Amr este cel mai important membru al Cabinetului care părăseşte Guvernul, după demisia, luni, a patru miniştri, între care cel al Turismului, la o zi după manifestaţiile împotriva preşedintelui islamist Mohamed Morsi.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
“Când e vorba despre lucruri care ţin de preşedinte şi de prim-ministru, nu am niciun fel de reţinere sau de orgoliu care să mă oprească să pun mâna pe telefon şi să-l sun pe preşedinte. De altfel, cred că şi zilele următoare o să vorbim, o să-l rog de promulgarea unor legi adoptate de Parlament şi de care depinde…dau un singur exemplu: am mai rămas cu vreo 20 de proprietari încăpăţânaţi care nu vor să ne cedeze dreptul de a instala conducta de gaze între România şi Moldova. Am modificat legea, a fost adoptată de Parlament şi trebuie să o promulge preşedintele, să putem să-i expropriem. Sunt lucruri de zi cu zi şi în care depinde activitatea guvernamentală de un act al preşedintelui, cum e promulgarea legii “, a spus Ponta la RTV.
El a precizat că a discutat cu preşedintele, la telefon, şi în ultimele zile, legat de reuniunea Consiliului European.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
Constantin şi-a declarat regretul să anumite lucruri nu mai funcţionează în cadrul ACD şi a comparat această situaţie cu o căsnicie care s-a destrămat.
“Ştiţi cum e, ca într-o căsnicie. În momentul în care se întâmplă o despărţire, soţul dă vina pe soţie, soţia pe soţ. Este mai puţin important, important este că o căsnicie s-a destrămat. Din acest punct de vedere, cred că avem cu toţii puterea şi tăria, foarte calm, să mergem mai departe”, a arătat liderul conservator.
“Eu am făcut foarte clar o declaraţie pe care o susţin şi acum, o constatare, un regret că ACD, şi nu USL, nu funcţionează şi am văzut că şi domnul Antonescu este de acord cu acest lucru, a îmbrăţişat această idee că nu funcţionează ACD. Atât şi nimic mai mult”, a arătat liderul PC.
Constantin a spus că îi pare rău că nu funcţionează un proiect politic pe care el îl considera extrem de important şi care se dorea o coagulare a forţelor de dreapta.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)
Pentru deţinători sunt mai degrabă importante efectele materiale, pentru aparţinători sunt importante efectele de stare. Deţinătorii contribuie mai degrabă cu logică, aparţinătorii contribuie mai degrabă cu sentiment sau cu emoţie. Deţinătorii sunt mai puţini, dar mai puternici în contribuţie, aparţinătorii sunt mai mulţi, dar mai de impact în generarea şi în trăirea efectelor. Aşadar, avem ingrediente diverse, chiar divergente, şi la intrare şi la ieşire care interesează şi adresează complet diferit şi indirect tema culturii.
Despre ce este vorba însă? Cum se creează şi cum se conduce cultura unei organizaţii? Care este cea mai la îndemână perpectivă din care se poate trata acest fenomen? Cine şi când are nevoie să acorde atenţie culturii de organizaţie?
Un cuvânt care leagă cele două perspective, ale deţinătorilor şi aparţinătorilor şi ale cauzelor şi efectelor, este alinierea. Alinierea nu este însă despre negocierea perspectivelor, ci despre identificarea şi asumarea scopurilor tuturor perspectivelor. De aici încolo tema culturii de organizaţie devine temă de creativitate.
Este o ecuaţie logică, dar rezolvarea ei este un proces creativ. Fiind vorba despre un proces, cel mult pot fi identificate etape, însă durata de trecere de la o etapă la alta este variabilă şi depinde de maturitatea, de vigoarea şi de miza organizaţiei.
Ajunge să devină important subiectul culturii de organizaţie în două situaţii: atunci când treaba merge prost sau atunci când treaba merge foarte bine într-o şi pentru o organizaţie. Aparent este trivială afirmaţia anterioară, dar în fapt, este un adevăr de mare profunzime. În situaţia în care o organizaţie are o oarecare ritmicitate în funcţionare, tema culturii de organizaţie este importantă doar dacă este vreo modă care forţează către această preocupare.
Dacă lucrurile nu merg bine pentru o organizaţie, tema culturii nu este printre priorităţi, dar apare pe listele cu planuri de acţiune şi este delegată resurselor umane, dacă treaba merge bine, organizaţia ştie că tema culturii este tema strategică şi este treaba fiecărui om din organizaţie. Mai mult, cei care conduc organizaţia ştiu că este în responsabilitatea lor să genereze un model de cultură de organizaţie care să poată fi operaţionalizat şi susţinut pentru fiecare nivel din organizaţie.
Cum se iau deciziile într-o organizaţie este un indicator rapid pentru tipul de cultură de organizaţie care se creează. Se iau repede, sunt hipercentralizate, se iau la nivelul la care oamenii sunt confruntaţi cu situaţiile care cer decizie, care sunt consecinţele unui fel sau altul de a lua decizii, cum este definită decizia, cum este susţinută sau recompensată sau ce se întâmplă în situaţia în care se iau decizii proaste, ce se întâmplă în situaţia în care deciziile excepţionale apar la niveluri joase din organizaţie, ce se întâmplă atunci când oamenii nu iau deloc decizii, de ce oamenii nu iau decizii, ce fel de decizii este nevoie să ia sau să nu ia angajaţii?
Răspunsul la toate aceste întrebări este diferit de la o organizaţie la alta şi depinde de tipul organizaţiei, de gradul de flexibilitate pe care şi-l doreşte, de nivelul de proactivitate care îi susţine strategia. De regulă, dacă lucrurile nu merg pe cât de bine se aşteaptă organizaţia, „vina„ este în afara organizaţiei, dar atunci când lucrurile merg bine, organizaţiile ştiu că aceasta se datorează felului cum sunt făcute lucrurile din interiorul organizaţiei.
Cultura de organizaţie este o stare, iar preocuparea pentru întreţinerea celei mai potrivite stări este un demers creativ permanent, un antrenament consecvent şi igienic. Creativitatea despre acest subiect nu este o iluminare, este un exerciţiu practic care asigură adaptabilitatea unei organizaţii la orice fel de context.
În cazul Airbus, atenţia se va concentra pe noul avion A350 XWB, care a efectuat vineri primul său zbor test.
Boeing va miza pe anunţarea aşteptată a celei de-a treia versiuni, mai mari, a aeronavei 787 Dreamliner.
Aşa cum se întâmplă de obicei, ambele companii vor încerca să demonstreze că reuşesc să câştige comenzi în detrimentul celeilalte.
Salonul din acest an are loc într-o perioadă în care atât Airbus cât şi Boeing se află în cea mai bună formă financiară. Ambele au profituri şi comenzi în creştere, datorită cererii mondiale pentru avioane cu consum redus de carburant.
Comenzile primite de Boeing şi Airbus se întind în majoritatea cazurilor pe mai mulţi ani, iar în unele cazuri până la sfârşitul deceniului.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
Bancherul argumentează că am avut o industrie comunistă construită pentru a exista şi nu pentru a răspunde necesităţilor pieţei interne sau externe. La aceasta s-au adăugat în acea perioadă o ineficientă alocare a resurselor plus intervenţia partidului în decizia economică, alături de sistemul preţurilor unice şi controlate de stat sau lipsa de competiţie de pe piaţa muncii. Nimic mai adevărat, şi la fel de multă dreptate are şi amicul meu când vorbeşte de cererea redusă şi competiţie.
Dar cred că este relativ incorect să privim lucrurile doar din perspectiva strict economică. La mai bine de două decenii de la economia planificată şi preţurile controlate ale lui Ceauşescu, avem o economie care îşi găseşte destul de greu ritmul şi puterea, chiar dacă exporturile au crescut, controlată tot de stat, pe faţă sau pe căi ascunse, preţuri manevrate şi planificări impuse de interese de partid.
Pe de altă parte, fostele întreprinderi socialiste nu au fost privite prea favorabil de niciun oficial român – unii îşi mai aduc aminte de formularea „o grămadă de fiare vechi„ a primului premier al României postrevoluţionare Petre Roman cu referire la industrie. Multe din cele 6.500 de societăţi comerciale pe care le administra Fondul Proprietăţii de Stat la începutul anilor ‘90 or fi fost, într-adevăr, grămezi de fiare vechi, construite aiurea de comunişti cu şapcă şi cu nimic sub şapcă.
Dar în jurul nostru au existat aceleaşi grămezi de fiare vechi ale partenerilor din fostul bloc comunist, din care aceştia au avut puterea de a ridica giganţi precum CEZ, PKN sau MOL. Ce i-a lipsit fostului RENEL pentru a deveni o importantă companie energetică regională, de ce nicio companie locală nu a găsit pieţe, finanţe şi înţelepciune managerială pentru a deveni un nume şi o putere economică? Cred că răspunsul transcende simpla stare de fier vechi, conducere centralizată şi preţ supravegheat şi ţine şi de mentalităţi, capabilităţi, dedicaţie.
Un soi de ADHD naţional ne ţintuieşte în zona veşnicului început: de 20 de ani tot începem să construim mari companii, să restructurăm domenii de activitate, să facem parcuri industriale sau de distracţie, să construim staţiuni sau să le reparăm pe cele vechi, să modernizăm fabrici sau să construim autostrăzi.
Începuturi fastuoase, promisiuni frumoase, pe urmă ne plictisim, ne pierdem şirul şi voinţa şi avem o problemă cu finalizarea. În 20 de ani grămezile acelea de fiare vechi, topite şi reaşezate în alte forme – asta e o figură de stil – ar fi putut sta la baza unei economii prospere. Să se abţină cei ce vor invoca multinaţionalele şi privatizările reuşite, acestea sunt păsări mult prea rare, care nu susţin stolul.
Ilustrez cu un model de gândire altfel, de care avem atâta nevoie: imaginea pe care o priviţi a fost realizată de Tatsuo Horiuchi, un domn din Japonia, în vârstă de 73 de ani, în Excel. Da, da, acel Excel, al prezentărilor, tabelelor şi graficelor. Habar n-am cum a făcut şi câtă răbdare i-a trebuit, dar e de încercat în timpul şedinţelor sau întâlnirilor lungi, plicticoase şi fără finalitate.
Totodată, Gândul LIVE urmăreşte consolidarea Comunităţii Gândul prin implicarea permanentă a userilor săi. Aceştia se pot conecta prin intermediul contului lor de Facebook sau prin Skype, având astfel posibilitatea de a trimite feedback instantaneu şi de a se implica direct în transmisia şi dezbaterea video.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
Atenţia se concentrează asupra oraşului Magdebourg, în Saxonia-Anhalt (est), inundat de Elba, alimentată săptămâna trecută de precipitaţii importante în Cehia.
Nivelul fluviului, la Magdebourg, a atins 7,45 metri duminică dimineaţa, cu doi metri peste nivelul obişnuit şi mai mare decât la ultimele inundaţii importante, în 2002, au anunţat autorităţile locale.
Aproape 3.000 de locuitori au fost evacuaţi din cartierul Rothensee, unde sute de militari acţionau la consolidarea unui dig de protecţie a unei instalaţii electrice cruciale, cu scopul de a împiedica noi întreruperi ale curentului în oraş.
Alte cartiere au fost evacuate în apropiere de Barby, la confluenţa Elbei cu râul Saale. La câţiva kilometri depărtare, o parte a celor aproximativ 8.000 de locuitori din Aken şi-au părăsit domiciliul la bordul unor vehiculemilitare sau ambulanţe.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
Vicepremierul a reiterat faptul că în prezent se află în discuţii două variante în ceea ce priveşte numărul viitoarelor regiuni, fie opt, fie nouă astfel de entităţi administrative.
“Criteriile pe care le-am avut în vedere sunt în principal criterii funcţionale. Am spus de la început, nu intenţionez să propun (…) un proiect de regionalizare care să aibă la bază criterii etnice, pentru că ţinta principală pentru care vrem să înfiinţăm aceste regiuni o reprezintă dezvoltarea echilibrată a României. Dacă punem o hartă a dezvoltării actuale se vede foarte clar care sunt diferenţele de dezvoltare între judeţe…asta înseamnă că dacă noi vom continua cu sistemul administrativ actual, riscăm să transformăm România într-o ţară de prinţi şi cerşetori”.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro