Poliţia Rutieră Prahova beneficiază, începând de vineri, de un autoturism Porsche 911 din anul 2001, cu o capacitate cilindrică de 3600 de centrimetri cubi, cu 420 de cai putere şi care poate atinge o viteză de peste 300 de kilometri la oră, ajungând la 100 de kilometri la oră în doar şapte secunde. Maşina, care a fost inscripţionată cu însemnele Poliţiei, a fost confiscată în urmă cu zece ani, după ce a fost descoperită în Vama Nădlac încărcată cu câteva zeci de kilograme de droguri. La momentul la care a fost descoperită cu droguri maşina era condusă de doi cetăţeni turci.
Blog
-
O nouă serie de tornade în SUA: Cel puţin 27 morţi şi un oraş distrus complet
Trei morţi au fost raportaţi în districtul Jefferson şi alţi patru în oraşul Holton, în Indiana (nord). “Din informaţiile pe care le-am primit prin telefon se pare că Marysville a fost ras de pe faţa pământului”, a declarat primarul acestui orăşel situat în Indiana la graniţa cu Tennessee. Aproximativ 51 de tornade au fost înregistrate în şapte state, dar mai ales în Alabama (sud), Tennessee (sud) şi Illinois (nord) vineri după-amiază. Imaginile difuzate în continuu de posturile de televiziune americane arată autobuze şcolare răsturnate, acoperişurile smulse ale clădirilor şi case din lemn din care a rămas numai podeaua.
-
Faţa perfidă a marketingului
“Susţinem zi de zi că luăm decizii conştient, dar nimeni nu se întreabă ce e conştiinţa şi cum funcţionează de fapt.” La Stuttgart am auzit prima oară de doctorul Hans-Georg Hausel, specialist în neuromarketing, care a rezumat într-un discurs de zece minute ideea că nu suntem chiar atât de stăpâni pe corpul nostru pe cât am pretinde. Mercedes-Benz anunţa numele noii furgonete de oraş, iar Hausel trecea în revistă cu acest prilej modul cum se ataşează oamenii de un brand.
“Conştiinţa este mai degrabă o campanie de PR a creierului tău pentru ca tu să crezi că încă mai ai ceva de spus”, spunea Hausel, făcând apel la vorbele lui Alan Snyder, unul dintre cei mai reputaţi cercetători în domeniul neurobiologiei vizuale. Studiile realizate de Hausel în ultimii ani indică faptul că circa trei sferturi din alegerile pe care le facem în legătură cu achiziţia unui nou produs se datorează, de fapt, subconştientului nostru, pe baza identităţii asociate acestuia. O parte dintre caracteristicile brandului vin, de fapt, în completarea propriei personalităţi, cele două intrând în simbioză încă dinainte ca latura raţională a creierului uman să-şi sesizeze slăbiciunea. “Emoţiile sunt adevăraţii factori de decizie ai minţii umane: ele ne determină scopurile, ne spun ce e important şi oferă valoare şi sens tuturor celor din jurul nostru”, explică Hans-Georg Hausel. Potrivit raportului realizat de Gruppe Nymphenburg – Brand & Retail Experts, produsele care nu stârnesc nicio emoţie nu au nicio valoare din punctul de vedere al minţii. Apoi, cu cât valoarea emoţională a produsului creşte, cu atât poate urca şi preţul. Cel mai simplu exemplu este al cafelei, unde preţul final rezultat din asocierea unui anumit tip de cafea, servit într-un anume local, se majorează de zeci sau chiar sute de ori.
Iar pentru cele mai multe dintre deciziile de cumpărare, alegerea se face inconştient. Înainte să ne dăm foarte bine seama ce şi de ce dorim ceva, centrul emoţional şi-a făcut deja evaluarea. Mai exact, dacă e să dăm vina pe cineva ar trebui să cunoaştem destul de bine anatomia sistemului nervos central, respectiv o parte a neocortexului, numită nucleus accumbens.
La mijlocul secolului trecut, cercetătorii James Olds şi Peter Milner au implantat electrozi în septul unui şobolan de laborator şi au ajuns la concluzia că animalul alegea să apese continuu o manetă care activa fluxul de electricitate către creier. Mai mult, şobolanul a ales chiar să sară peste consumul de mâncare sau lichide în schimbul stimulării obţinute prin electrozi. Olds şi Milner au înţeles că acolo se află centrul de plăcere al creierului, deşi nucleii din septul pe care se montaseră electrozii nu aveau legătură directă cu nucleus accumbens. Cele mai recente studii menite să identifice modul cum se comportă organul au mai arătat că nucleus accumbens e responsabil şi de stimularea fluxurilor de serotonină şi dopamină, asociate cu senzaţia de fericire, dar stă şi la baza funcţionării efectului placebo. În China, de exemplu, organul e vizat de un nou tip de chirurgie, numită stereotactică, menită să combată dependenţa de alcool.
“Brandurile puternice au un efect inconştient asupra minţii umane şi exercită o influenţă semnificativă asupra alegerilor, mizând tocmai pe nivelul de cunoştinţă asupra emoţiilor stârnite”, concluziona profesorul Hans-Georg Hausel. Cercetările asupra creierului au mai arătat că brandurile premium activează mai ales centrul de recompensă din encefal, pe care alte produse îl lasă indiferent. Nu e de mirare că tot mai multe campanii publicitare vizează asocierea produsului sau serviciului cu plăcerea supremă oferită tocmai de iluzia calităţii cât mai înalte a ceea ce se oferă. “The best or nothing”, în cazul Mercedes-Benz sau “There’s no better way to fly” al companiei aeriene Lufthansa sunt exemple de sloganuri care atacă subtil, dar în mod repetat nucleus accumbens, iar în timp asocierea se face involuntar cu produsul promovat. Eficienţa este pe deplin garantată pentru companiile care înţeleg că “Gândeşte limbic” e noua reţetă a succesului.
-
Ce faci când domeniul în care lucrezi nu mai seamănă cu ce-a fost odată
Pasiunea pentru călătorii a împins-o pe Roxana Bălcescu, director executiv şi co-acţionar al CMB TRAVEL (împreună cu soţul său, Cristian Bălcescu) în aventura de a construi un brand pentru o agenţie de turism la începutul anilor ’90. Creşterea pieţei de la începutul anilor 2000, dorinţa clasei mijlocii (atâta câtă există în România) de a vedea lumea şi salturile de la an la an ale pieţei de ticketing au dus la dezvoltarea agenţiei, care avea în 2005 afaceri de 5,5 milioane de euro. Încă de la început, CMB TRAVEL fusese o agenţie care ţintea clienţii up-market, vânzând vacanţe personalizate şi destinaţii exotice. Astfel, în agenţiile CMB au intrat de-a lungul timpului manageri sau antreprenori care, mulţumiţi fiind de servicii, au solicitat şi oferte pentru companiile în care lucrau. “Divizia de evenimente s-a dezvoltat astfel pe parcurs, din principiul meu de a nu refuza niciun client”, povesteşte Roxana Bălcescu.
Din ofertă în ofertă pentru diverse evenimente, Roxana Bălcescu şi-a dat seama că, deşi ultimii ani au fost dificili, a trecut relativ uşor peste această perioadă, când toţi colegii săi de pe piaţa de turism au dat din colţ în colţ. Familiei Bălcescu nu i-a fost deloc uşor în primul an al crizei, 2008, când şi-a revizuit în scădere cifra de afaceri de la 10 la 9 milioane de euro; anul a fost însă mai prost decât se aşteptau, astfel că l-au închis cu afaceri de 7 milioane de euro. 2009 şi 2010 au adus scăderi mai importante (până la 4,2, respectiv 3,8 milioane de euro), iar 2011 a fost un an de stagnare, perspectivele pentru 2012 fiind de menţinere la aproximativ acelaşi nivel sau de uşoară creştere, în funcţie de noile contracte care ar mai putea intra în firmă.
Ultimii ani au fost slabi pentru domeniu, iar turismul şi piaţa de evenimente au scăzut, singurul care şi-a demonstrat încă o dată stabilitatea fiind turismul corporate. Pot fi evenimentele corporate o zonă mai profitabilă decât turismul? Sau doar mai uşor de gestionat odată cu noile reguli ale pieţei, instalate în ultimii doi-trei ani?
CMB TRAVEL a început să organizeze sporadic evenimente cu mai mulţi ani în urmă. În general, cam toate agenţiile de turism îşi bazează activitatea atât pe leisure, cât şi pe turism de business, proporţia dintre cele două variind în funcţie de specificul agenţiei. Cele mai multe agenţii de turism recunosc însă că cea mai profitabilă activitate a lor este ticketingul (vânzarea de bilete de avion către companii), aceasta fiind cea mai des întâlnită activitate a ceea ce este numit generic turism corporate. Dar cerinţele clienţilor companii merg de multe ori mai departe de atât, aceştia începând să ceară team-buildinguri, organizarea de incentives (vacanţe organizate pentru partenerii de afaceri) şi, cel mai frecvent, evenimente corporate. “Ne-a fost destul de clar încă din perioada 2004 – 2005 că segmentul organizării de evenimente va urma un curs ascendent în anii următori”, spune Roxana Bălcescu, care organizase deja în 2006 câteva evenimente şi nu avea un plan clar dacă şi cum va evolua acest segment al afacerii.
O experienţă neplăcută cu angajaţii săi a făcut-o să se gândească mai bine: în timp ce un eveniment organizat de agenţia sa se desfăşura undeva în zona Sibiului, i s-a adus la cunoştinţă că angajaţii săi nu îşi făceau treaba cum ar trebui. “M-am urcat în maşină şi am plecat pur şi simplu la Sibiu, fără ca angajaţii mei să ştie şi mi-am găsit personalul care trebuia să asigure asistenţa şi derularea evenimentului la restaurant, servind prânzul şi stând relaxat, ca la cafenea. Situaţia aceasta era inacceptabilă şi trebuia să înceteze imediat”, povesteşte Roxana Bălcescu. Acela a fost momentul când a simţit că organizarea de evenimente trebuie să se dezvolte ca o divizie separată, în care lucrează acum 10 persoane. “Am schimbat stafful, am început conceperea de norme şi politici, de implementare a unor soluţii specifice care să vină în întâmpinarea companiilor şi, nu în ultimul rând, am luat decizia de a conduce personal această divizie de evenimente, numită – cum altfel? – CMB EVENTS”, povesteşte Roxana Bălcescu.
-
Lichidităţile păstrate de bănci în depozite la BCE au atins un nou record, de 777 miliarde de euro
Băncile au plasat overnight 776,9 miliarde de euro la BCE joi, cu aproximativ două treimi mai mult faţă de ziua anterioară, alegând siguranţa de a-şi ţine banii la BCE în locul investirii imediate în piaţă, potrivit Financial Times. Prin programul BCE de lichidităţi nelimitate pe perioadă de trei ani, 800 de bănci au împrumutat săptămâna aceasta 529,5 miliarde de euro la dobândă de 1%. Pentru păstrarea banilor în depozite overnight la BCE, băncile comerciale primesc doar o dobândă de 0,25%. Reprezentanţii băncilor centrale explică majorarea puternică a depozitelor ca o consecinţă automată a lichidităţilor introduse de BCE în sistemul financiar. În cazul în care situaţia se menţine fără o creştere a creditării către economia reală, va sublinia una din frustrările multor lideri europeni: că băncile acumuleză lichidităţile sau le folosesc pentru investiţii în instrumente financiare, precum obligaţiunile guvernamentale.
-
Un faliment necontrolat al Greciei ar costa economia internaţională peste 1.000 miliarde de euro
IIF, care a negociat în numele băncilor comerciale cu guvernul de la Atena pentru restructurarea datoriei statului elen, consideră că Banca Centrală Europeană ar fi puternic afectată, prin expunerea pe datoria Greciei, dar şi prin măsurile pe care ar trebui să le adopte pentru a evita contagiunea la alte state slabe din Europa, se arată în documentul IIF, obţinut de Athens News. Intrarea Greciei în incapacitate de plată ar ameninţa direct cu destabilizarea Portugaliei, Irlandei, Italiei şi Spaniei. Organizaţia estimează necesarul de recapitalizare la circa 160 de miliarde de euro. Economia europeană va fi afectată de un faliment al Greciei inclusiv prin încetinire şi declinul veniturilor din taxe.
-
Ce gust are luxul la altitudine
De la Arcul de Triumf, Champs-Elysées coboară lin către Sena. Dacă alegi partea dreaptă a bulevardului, primul loc pe care îl întâlneşti în cale este restaurantul lui Joël Robuchon. Asta dacă nu-ţi fură privirea sclipitorul magazin Cartier de pe trotuarul opus. Trebuie să te uiţi de două ori, ce-i drept, pentru că firma nu-ţi sare nicidecum în ochi. În plus, “atelierul”, pentru că aşa e denumirea în franceză, este la subsol, iar intrarea se face trecând printre rafturile unui magazin de suveniruri. Nici nu ar trebui să atragă atenţia, pentru că nu toţi plimbăreţii de pe cea mai scumpă arteră comercială din Europa intră în publicul său ţintă. Am auzit prima oară de Joël Robuchon vara trecută, când mi-a căzut în mână “Where”, una dintre revistele înşirate în lobby-ul hotelului Mandalay Bay din Las Vegas. “Where” îl numea pe francez “bucătarul secolului” şi saluta deschiderea unui nou restaurant în cadrul complexului hotelier MGM Grand, una dintre cele mai luxoase clădiri de pe Las Vegas Boulevard. Robuchon le reproşa americanilor că bucatele din meniuri sunt aceleaşi indiferent de anotimp şi că îşi propune în primul rând să diversifice oferta culinară.
La Paris, Robuchon era mai agitat decât mă aşteptam. “Aşa e mereu la astfel de evenimente”, avea să-mi explice Cedric Leurquin, responsabilul de comunicare corporate al Air France. Restaurantul său, cotat cu două stele Michelin, găzduia jurnalişti din peste zece ţări şi oficiali francezi pentru prezentarea noilor meniuri de la clasa business pe zborurile de lung-curier. Prin completarea meniurilor cu bucatele gătite de Joël Robuchon, bucătarul ale cărui restaurante totalizează 26 de stele Michelin, dar şi prin oferirea unor truse de igienă şi a altor servicii auxiliare, Air France vrea să-şi securizeze pasagerii pe zborurile lungi, cele mai profitabile pentru aviaţia europeană în actualul context economic. “Vom fi ambasadorii bucătăriei franţuzeşti în lume”, adăuga Christian Herzog, vicepreşedintele de marketing al grupului Air France KLM, maeştrii culinari fiind înnoiţi de acum încolo la fiecare şase luni.
Lupta pentru pasageri a devenit tot mai aprigă în ultimii ani, după ce companiile aeriene din Orientul Apropiat au intrat agresiv pe piaţa europeană pentru a cuceri cotă de piaţă pe zborurile de lung curier, în mare parte către destinaţiile din Asia şi Oceania. Turkish Airlines, Emirates, Qatar Airlines, dar şi Etihad Airways, Singapore Airlines şi Thai Airways au obţinut numeroase premii în ce priveşte confortul, mâncarea şi serviciile auxiliare oferite pasagerilor înaintea îmbarcării, dar şi în timpul şi după zbor.
Atotputernicii Air France KLM, British Airways şi Lufthansa se văd nevoiţi să inoveze tot mai mult la capitolul servicii, muşcaţi pe de-o parte de orientali şi asiatici şi, pe de altă parte, de preţurile extrem de competitive ale operatorilor low-cost. Nemţii îşi schimbă bucătarii la fiecare două luni pentru zborurile de lung curier, gemenii Thomas şi Mathias S¸hring fiind responsabili în ianuarie şi februarie de meniurile Star Chef la clasele premium. Născuţi la Berlin în 1977, cei doi au devenit celebri după ce au lucrat la Mezzaluna, unul dintre restaurantele de top ale Thailandei, dar şi la Roma, Wolfsburg şi Zwolle. Experienţa lor nu va distanţa meniurile Lufthansa de nuanţele mediteraneene, de regulă mai apreciate de pasagerii europeni.
British Airways oferă meniurile First unde pasagerii pot alege, în funcţie de apetit, dar şi de starea de spirit, “Catch of the Day”, meniul cu fructe de mare oferit de scoţienii de la Loch Fyne, dar şi ceaiurile englezeşti, a căror servire e inspirată de unul dintre cele mai luxoase hoteluri din Marea Britanie, The Dorchester.
Puţin tardiv, europenii încep să înţeleagă că zborul nu mai înseamnă de multă vreme călătoria din punctul A în punctul B, ci trebuie să devină o experienţă cât mai plăcută. Pierderile de miliarde de euro din aviaţia europeană au determinat reduceri de costuri şi la capitolul servicii, iar asiaticii au exploatat minusul la maximum în favoarea lor. “În planul de a ajunge din nou pe profit, am ales să menţinem acelaşi nivel al investiţiilor în calitatea serviciilor de la bord. Capacitatea de a inova şi de a urca la aşteptările pasagerilor va fi parte din succesul nostru”, spunea Alexandre de Juniac, noul CEO al Air France. Ambiţia este necesară, dar nu şi suficientă.
-
Zona euro va decide mărimea mecanismului de salvare până la sfârşitul lui martie
Preşedintele Consiliului European, Herman Van Rompuy, a declarat că miniştrii de Finanţe din zona euro se vor întâlni pentru a discuta mărimea fondului permanent de salvare, probabil la o reuniune informală la Copenhaga programată pentru 30-31 martie. Obiectivul va fi combinarea a 250 de miliarde de euro rămaşi din Facilitatea Europeană de Stabilitate Financiară (EFSF) cu Mecanismul Permanent de Stabilitate (ESM), de 500 de miliarde de euro, pentru a crea un “super fond” capabil să facă faţă unor posibile probleme în Spania şi Italia, deşi Germania continuă să se opună.
-
Omnicom şi The Group, povestea
Deocamdată, comunicarea celor două părţi pe marginea subiectului s-a limitat la o singură informaţie, anume că grupurile îşi vor consolida investiţiile în media prin intermediul agenţiei de media buying care aparţine The Group, acesta devenind acţionar în agenţiile OMD şi PHD. “Am ales să dezvoltăm mai departe operaţiunile noastre de investiţie media împreună cu Zoltan Szigeti, bazat pe reputaţia şi performanţele profesionale ale acestuia”, spune Collin Gottlieb, CEO Omnicom Media Group EMEA. Practic, The Group este, în momentul de faţă, cel mai mare grup de comunicare din România controlat de antreprenori locali, acţiunile fiind deţinute de Zoltan Szigeti, Mihaela Nicola şi Bogdan Nicola.
Mai multe detalii referitoare la acest acord, respectiv dacă a avut loc un schimb de acţiuni sau dacă a fost o tranzacţie în care cumpărătorul a fost The Group, care este valoarea participaţiei la OMD, în cât timp s-a concretizat parteneriatul şi care vor fi, mai exact, termenii colaborării rămân să fie dezvăluite pe parcurs. “Ne-a preocupat totdeauna să identificăm oportunităţi de a creşte şi vedem parteneriatul nostru ca pe o traducere elocventă a conceptului <expertiza internaţională împletită cu experienţa locală>”, spune Zoltan Szigeti, preşedintele The Group.
Aceasta este cea mai importantă mişcare din industria de publicitate a ultimilor ani. Din 2008 încoace, piaţa de publicitate şi, în special, piaţa de media buying au înregistrat scăderi constante, anul trecut depăşind cu puţin valoarea de 300 de milioane de euro. Cu toate acestea, cifra de afaceri a The Group a crescut anual încă din primul an de existenţă, cu excepţia anului 2009, pentru ca în 2010 Szigeti şi Nicola să aibă afaceri consolidate de 109 milioane de euro. Grupul pe care îl conduc reuneşte 18 agenţii, Media Investment, agenţia de media buying fiind motorul afacerii.
The Group a fost înfiinţat în anul 2005 de către cei doi antreprenori şi în tot acest timp a refuzat toate propunerile de preluare venite din partea multinaţionalelor. Într-un interviu acordat anterior pentru BUSINESS Magazin, Zoltan Szigeti spunea: “Afacerea a crescut atât de mult încât suntem într-un punct în care nu se mai poate face un <fair deal>. În plus, toate grupurile mari de comunicare sunt deja pe piaţă şi am doar 44 de ani. Ce-aş face după ce aş vinde?”. În total, afacerea condusă de Zoltan Szigeti şi Mihaela Nicola este prezentă pe 14 nişe ale industriei prin 18 agenţii. “De fiecare activitate se ocupă o agenţie separată, autonomă, în care mă implic doar la nivel strategic şi atunci când mi se cere ajutorul”, spune Szigeti. Excepţie face agenţia de media buying, unde omul de afaceri încă mai are o implicare directă – chiar dacă nu mai lucrează la media plan-uri, participă la pitch-uri mai mereu pentru că ştie că acesta este un aspect important în ochii clienţilor.
De cealaltă parte, OMD a trecut prin doi ani de extaz şi agonie, în 2010 şi 2011. Astfel, 2010 a fost unul dintre cei mai buni ani ai grupului, după ce a câştigat contul de media al Vodafone, unul dintre cei mai râvniţi clienţi din piaţă şi care fusese în portofoliul celor de la McCann Erickson timp de un deceniu. Anul trecut OMD a pierdut acest client şi, odată cu el, a plecat şi Cristian Mucichescu, directorul agenţiei şi administratorul contului. Nici The Group nu este străin de clienţii din telecom, avându-i în portofoliu pe Cosmote şi Romtelecom, doi investitori generoşi în publicitate.
În acelaşi context a mai fost anunţată şi numirea Lianei Mihai la conducerea OMD, principala agenţie a Omnicom Media Group, iar Carmen Tănăsie, cea care conduce operaţiunile locale ale Omnicom Media Group, ar putea prelua o funcţie la nivel regional în cadrul grupului. Omnicom Media Group a intrat în România în anul 2000 şi, până la acest parteneriat, era deţinută integral de grupul Omnicom din SUA. Grupul de comunicare include OMD şi PHD, două agenţii de media full service şi integrează trei platforme de lucru – digital, comunicare prin conţinut (FUSE) şi agent de negociere (OPera).
-
Zece întrebări pe care trebuie să le puneţi la interviul de angajare
Potrivit Business Insider, secretul unui interviu reuşit constă nu neapărat în ce spunem în faţa angajatorului, ci şi în ceea ce-i întrebăm. Adresarea întrebărilor potrivite spune multe despre candidat, despre capacitatea sa de analiză, dar şi despre curajul de a lua cuvântul şi de a spune ce gândeşte. Astfel de întrebări pot crea o legătură între candidat şi intervievator, iar faptul că aţi avut curajul de a le adresa se poate transforma într-un avantaj competitiv pentru dumneavoastră.
O astfel de întrebare, aşa cum apare în cartea “Power Questions: Build Relationships, Win New Business, and Influence Others”, a lui Andrew Sobel, ar fi “Ce oportunităţi credeţi că aveţi pentru a creşte eficienţa vânzărilor?”. Această întrebare este potrivită mai cu seamă candidaţilor care au aplicat pentru un post în departamentul de vânzări.
Urmează setul de întrebări din categoria “De ce?”, care să fie legate de evenimente recente din istoria companiei. În mod evident, pentru a pune astfel de întrebări, candidatul trebuie să fie pregătit şi să fie informat cu privire la activitatea companiei.
În acelaşi timp, sunt recomandate şi întrebările privind experienţa personală a intervievatorului în cadrul companiei, dar şi sfaturi sau recomandări referitoare la îmbunătăţirea unor procese din companie. Este important să întrebaţi şi despre oportunităţile de dezvoltare în cadrul companiei în următorii ani şi, în aceeaşi măsură, puteţi cere un profil al oamenilor care sunt apreciaţi în organizaţie. În cele din urmă, întrebaţi angajatorul de ce un candidat ar accepta un post în compania respectivă şi nu în cea a competitorilor şi cum ar departaja directorul de resurse umane doi candidaţi cu nivel similar de experienţă şi competenţe.