BusinessMagazin

Tag: spatiu

  • Cei doi bancheri care vor să redeseneze Bucureştiul

    “Noi suntem în general două persoane fără prea multă vizibilitate, destul de familişti, nu ieşim în evidenţă”, descrie Andrei Diaconescu profilul său şi al partenerului său de afaceri, Victor Căpitanu. Ei spun că în cei aproape 20 de ani în care au lucrat împreună nu s-au certat niciodată, iar încrederea este principalul reper dintr-un parteneriat de succes. „Parteneriatele nu doar între noi, dar şi cu mulţi alţii – avem în jurul nostru poate 50 de alţi acţionari/investitori”, îl completează pe Diaconescu Victor Căpitanu, în interviul acordat Business MAGAZIN.
    De altfel, ei se completează reciproc nu doar în modul în care comunică, ci şi în cel în care şi-au crescut afacerile, indiferent că vorbim despre primul lor pariu antreprenorial, casa de investiţii Capital Partners (BT Capital Partners în prezent, înfiinţată de cei doi alături de Doru Lionăchescu şi Vlad Buşilă), sau dezvoltatorul imobiliar One United Properties, evaluat la 250 de milioane de euro.
    Dezvoltatorul a finalizat şi a vândut până acum 376 de apartamente, generând vânzări de 107 milioane de euro. Printre cele mai recente proiecte anunţate se numără o investiţie amplă, de 100 de milioane de euro, lângă fosta platformă Automatica din Bucureşti, pe care dezvoltatorul o va realiza în parteneriat cu Auchan. „Valoarea de piaţă a investiţiei o să fie de aproximativ 200 de milioane de euro, cam dublu”, apreciază Victor Căpitanu.
    Anul acesta, compania şi-a anunţat intrarea şi pe segmentul office: deţin clădirea de birouri North Gate în proprietate (23.000 mp GLA), în continuare vor deservi segmentul de birouri cu proiectul One Tower, a cărui finalizare este previzionată în vara lui 2020 (25.000 mp GLA), One Verdi Park (un proiect mixt în apropierea parcului Verdi, componenta de birouri având 18.000 mp GLA, cu livrare la începutul anului 2021), iar anul viitor vor începe şi construcţia One Cotroceni Park, un proiect mixt de rezidenţial şi comercial (40.000 mp GLA – componenta de birouri, cu livrare la începutul anului 2021).
    „Ne place ceea ce facem şi niciunuia nu îi place ce face celălalt”, răspunde Andrei Diaconescu la întrebarea referitoare la modul în care activitatea de conducere a dezvoltatorului imobiliar a ajuns să fie bine delimitată între el şi partenerul său de afaceri. Chiar dacă cei doi nu şi-au atribuit un nume de funcţie şi îşi spun simplu „fondatori”, responsabilităţile lor sunt clar stabilite: Diaconescu se axează pe partea de producţie, iar tot ce înseamnă financiar şi vânzare revine în responsabilităţile lui Victor Căpitanu. „Practic noi făceam acelaşi lucru, criza ne-a obligat să ne specializăm, ne-am respecializat, putea să fie şi invers – dar cumva a venit natural această împărţire a rolurilor”, explică Diaconescu.  
    De altfel, niciunul din parcursul celor doi antreprenori nu a fost prestabilit, orientarea înspre imobiliare a fost rezultatul unui şir de întâmplări, început, ca în cazul multor capitalişti români, în cadrul unei corporaţii.

    Vânzătorul
    Originar din Bacău, Victor Căpitanu a dat la facultate la Bucureşti, unde a studiat Finanţe-Bănci în perioada 1998-2002. Povesteşte că nu l-a îndrumat nimeni în această direcţie, iar alegerea a fost influenţată de faptul că în liceu era olimpic la matematică şi beneficia astfel de intrarea la facultate fără admitere la anumite discipline.
    „Mi-am spus că dacă mă fac profesor de matematică, nu ar fi fost atât de profitabil – în schimb, dacă dau la Finanţe, suna că fac bani”, glumeşte el în legătură cu alegerea domeniului de studiu. După absolvirea facultăţii, şi-a completat pregătirea teoretică şi cu programul american de management de investiţii Chartered Financial Analysts (CFA), despre care spune că la acea vreme puţini îl urmau. „În 2005, când am terminat, eram vreo şapte persoane care aveau o astfel de certificare, acum sunt sute – este un program de management de bani, practic – acesta este obiectivul.”
    Dacă partenerul său, Andrei Diaconescu, a studiat şi în Grecia, mărturiseşte că el a „cam stat tot timpul aici”. Tentaţiile de a lua drumul străinătăţii nu au lipsit însă, nici în perioada studiilor şi nici după ce şi-a început cariera. „Am primit tot felul de propuneri, dar mi s-a părut că este mai mare potenţialul în România – am refuzat mai mulţi bani pe termen scurt, venituri de patru-cinci ori mai mari – ca să stau aici şi să fac business pe termen lung”, descrie el hotărârea de a-şi construi cariera în Bucureşti.
    A refuzat mereu ofertele de plecare – însă „nu fără să le analizez”, precizează el. Cariera şi-a început-o când era student, în 2002: s-a angajat la Banca Bucureşti (ulterior transformată în Alpha Bank), iar acolo l-a cunoscut de altfel şi pe Andrei Diaconescu, care avea să fie partenerul său de afaceri în anii ce au urmat. După Alpha Bank, a mai lucrat timp de un an şi jumătate la Bancpost, apoi, împreună cu colegul devenit amic Andrei Diaconescu, au decis să părăsească drumul dinspre ce ar fi putut să fie o carieră ascendentă în banking pentru a lua-o pe calea antreprenoriatului.

    „Zidarul”
    Andrei Diaconescu a avut întotdeauna o atracţie înspre domeniul imobiliarelor şi îşi aminteşte chiar că, în copilărie, porecla lui era „Zidarul”, datorită construcţiilor de toate felurile pe care le făcea în joacă, şi pe pământ, şi sub pământ. În plus, a crescut pe şantier, unde se construia Centrul Civic al Capitalei – „într-un bloc care nu s-a dărâmat. Învăţam cât învăţam pentru şcoală şi în rest toată ziua eram pe şantier – ne jucam, spărgeam geamuri, nu construiam ceva, dar eram printre excavatoare, în gropi, structuri”, rememorează el. 
    Peste ani, a absolvit Dreptul Internaţional (în 1997) în Grecia deoarece tatăl său era diplomat şi lucra acolo în perioada studiilor sale. A făcut liceul în Atena şi facultatea în Salonic, iar după opt ani s-a întors acasă – „acasă fiind la Bucureşti”. A obţinut şi o diplomă de studii europene şi internaţionale la Babeş-Bolyai în Cluj şi şi-a completat pregătirea teoretică cu un MBA – „cu gândul de a deveni diplomat”.  A ajuns să lucreze însă la bancă – „pe 132 şi ceva de dolari, ca secretară”. Mărturiseşte, râzând, că a ajuns în acest rol „printr-o pilă”: „Mi-a făcut cineva o introducere şi am avut un interviu cu preşedintele băncii, care era atunci un olandez, m-am dus cu tupeu la el, iar când m-a întrebat: «Tu ce vrei să faci în viaţă?», i-am răspuns că vreau să fac ce îmi place şi să câştig foarte mulţi bani din asta. «Bine, nu te angajăm».” A realizat astfel că trebuie să îşi recalibreze discursul: „Am început să spun că fac orice – prin urmare, m-am angajat secretară, eu având studii şi fiind relativ deştept”, povesteşte el, tot în spirit de glumă.
    Iar fiindcă printre atribuţiile rolului de secretară se număra şi sortatul corespondenţei, a început să citească: „Veneau foarte multe lucruri, mai ales cereri de credit, şi, fiindcă mă plictiseam, le citeam pe toate, astfel că i-am sugerat vicepreşedintelui să îi citesc eu ce scrie în ele”. Acesta i-a propus să înveţe mai întâi termenii specifici, el i-a învăţat şi a devenit astfel analist de credite.
    A învăţat repede, iar apoi promovarea a fost rapidă – iniţial a lucrat ca director de corporate banking, apoi director la Bancpost, iar ulterior a plecat din bancă, împreună cu amicul său, Căpitanu.

    Întâlnirea
    Despre prima întâlnire cu Victor Căpitanu îşi aminteşte că „el a venit tot aşa – să fie «ajutor de ceva», în practica de vară”. S-au împrietenit, au promovat împreună, iar apoi au decis să îşi înfiinţeze propria firmă.
    Au plecat din bănci în 2005, odată cu înfiinţarea Rapid Finance. „A fost o decizie complicată, am avut mai multe brainstorminguri în care ne-am întrebat dacă va merge sau nu – nu eram siguri – puteam să ajungem foarte sus probabil în bancă, a fost o decizie grea, dar, odată ce ai făcut-o, te mobilizezi şi devine totul foarte simplu.”
    „Voiam să facem finanţări mai rapid decât restul”, îl competează Victor Căpitanu cu obiectivul pe care şi l-au fixat în 2005 pentru firma Rapid Finance. Observaseră că la bancă veneau foarte mulţi clienţi buni, care puteau fi finanţaţi şi pe care nimeni nu îi finanţa. Nu erau băgaţi în seamă, băncile erau foarte greoaie, se mişcau foarte încet, clienţii nu aveau departamente interne de finanţări, astfel s-au gândit că pot acţiona ei înşişi ca un mic departament de finanţare a diverselor companii care nu îşi permit un astfel de departament şi să negocieze şi cu mai multe bănci în paralel în scopul obţinerii unor deal-uri mai bune.
    Victor Căpitanu povesteşte că au încercat iniţial să facă acest lucru din interiorul băncii, însă acestea erau, potrivit lui, în general opuse schimbării.
    Doru Lionăchescu, şeful lor din bancă din acea perioadă, a mai avut nevoie de un răgaz de câteva luni, însă ulterior le-a devenit partener. „Iniţial a spus că se mai gândeşte, peste aproximativ şase luni s-a gândit că dacă nu ar fi făcut acest pas, ar fi regretat toată viaţa”, povesteşte Victor Căpitanu.
    Denumirea de Rapid Finance nu a ţinut astfel prea mult; odată cu asocierea cu Doru Lionăchescu, compania a devenit Capital Partners, iar Rapid Finance s-a transformat într-un departament al noii companii de investiţii.
    „La început am avut foarte multe întâlniri, am pornit în forţă, nu am pornit să vedem cum e – de dimineaţă până seara lucram, nu avea cum să nu meargă”, îşi aminteşte Andrei Diaconescu. Îşi bugetaseră surse de venituri, identificaseră potenţiali clienţi, însă nu de acolo au venit banii la început. De altfel, şi-au făcut un plan, prin care să viziteze o listă de clienţi, ca să vadă ce businessuri pot face cu fiecare – „Exact ce am scris nu s-a concretizat – până la urmă au venit şi cei pe care îi consideram siguri, dar ei au venit abia după ce s-au convins că merge businessul”.
    Faptul că decizia a fost corectă le-a fost confirmat încă din primele şase luni de activitate: „Am făcut în acelaşi an un milion de euro profit, deşi începusem undeva în aprilie-mai. Aceasta ne-a ajutat, ne-a dat şi încredere, şi capital şi, într-adevăr, compania Capital Partners a fost una profitabilă”, spune Diaconescu.
    Victor Căpitanu povesteşte că în anii ce au urmat, până în 2008, creşterea a fost accelerată, iar profiturile bune, însă, după falimentul Lehman Brothers, a urmat o descreştere rapidă.
    „Au fost multe tranzacţii, relativ mici, care nu au intrat pe radarul băncilor mari de investiţii şi care practic, pe vremea aceea, nimeni nu voia să le facă”, descrie Căpitanu potenţialul nişei pe care au intrat. 
    Din rândul celor mai interesante tranzacţii din perioada de la Capital Partners menţionează vânzarea Banca Transilvania Asigurări către Groupama, o tranzacţie de 90 milioane de euro.
    Un alt exemplu, mai recent, vânzarea World Class către Resource Partners, un fond de private equity polonez. „Când vor face exit, probabil va fi o afacere incredibilă”, crede Căpitanu.
    În cele din urmă, primul lor demers antreprenorial important s-a încheiat cu un exit; în prezent compania există sub numele de BT Capital Partners, ca parte a unei divizii a Băncii Transilvania (Doru Lionăchescu este membru al boardului băncii).
    Bilanţul la exit, după 11 ani de activitate, număra peste 120 de tranzacţii, cu o valoare cumulată a acestora de aproape 2 miliarde de dolari şi o valoare medie pe tranzacţie de
    10-15 milioane de euro.
    În tot acest timp, echipa Capital Partners nu a ajuns la mai mult de 25 de oameni, iar în majoritatea timpului a funcţionat cu în jur de 10 persoane. Printre proiectele Capital Partners, acum ale BT Capital Partners, se numără anuarul „Cele mai valoroase companii din România”, realizat în parteneriat cu Ziarul Financiar şi care va ajunge anul acesta la a 13-a ediţie. 

    De la căutarea unei locuinţe la construirea unui bloc
    În ceea ce priveşte orientarea înspre domeniul imobiliarelor, Victor Căpitanu îşi aminteşte că în perioada de practică la bancă nimeni nu ştia prea multe despre acesta: „Era anul 2000, veneau investitori la bancă, nimeni nu dădea finanţări imobiliare, nici nu apăruseră creditele ipotecare”. Chiar dacă era cel mai mic ca vârstă din echipa băncii, lucra în departamentul cel mai important, la finanţări mari – nimeni nu voia să facă finanţări imobiliare, astfel că, treptat, a început să facă el asta. 
    „Am învăţat încet, din bancă, de la clienţii băncii, precum şi de la cei care nu au obţinut finanţări, care veneau şi explicau cum stau lucrurile în piaţă, stăteam ore în şir ca să discut cu ei”, descrie Căpitanu modul practic în care a învăţat noţiunile pieţei imobiliare.
    Cunoştinţele lor s-au concretizat în momentul în care a trebuit să îşi caute locuinţă. „Căutam două apartamente şi preţurile începuseră deja să crească.” Diaconescu a găsit o structură neterminată de 12 apartamente, în zona Dobrogeanu-Gherea, aflată în apropiere de lacul Băneasa, unde se afla Grivco. Au negociat, au cumpărat-o şi au vândut restul apartamentelor.„Practic aşa am început, cu structura respectivă”, îşi aminteşte Victor Căpitanu.
    Mărturiseşte că era destul de sceptic la început, iar partenerul său de afaceri era mai încrezător în proiect la vremea aceea: „Andrei a fost mai încrezător; practic acolo am fost un fel de jumătate dezvoltator, jumătate finanţator”.
    În 2007, au mai construit „un mic bloc”, fiindcă „au ieşit cifrele corect”, apoi încă un altul, în 2008: „Au ieşit cifrele bine fiindcă noi, atunci când am scos autorizaţia, am semnat şi toate vânzările, ca să nu fie risc, la autorizaţie am semnat toate apartamentele, le-am precontractat şi am mai livrat la comandă”.
    Căpitanu descrie proiectele, cu aproximativ 60 de apartamente adunate, drept mici, în contextul în care la vremea aceea, în plin boom imobiliar, dezvoltările erau de ordinele sutelor şi miilor de apartamente. „Nici când am cumpărat terenul în 2009 nu aveam planul acesta de a ne transforma în mari dezvoltatori imobiliar, dar după ce am construit One Floreasca Lake, proiectul a avut succes, iar clienţii ne-au determinat să construim mai departe şi să facem compania.”
    „Practic, cine s-a extins prea agresiv în perioada 2007-2008 a cam dispărut după. Lehman Brothers şi criza care a urmat în România au curăţat cam 80% dintre dezvoltatori, i-a scos de pe piaţă – atunci s-a creat practic un vid, s-a creat o oportunitate prin care să dezvolţi cu concurenţă relativ mică”, descrie Căpitanu oportunitatea sesizată în momentul în care s-au lansat pe piaţă.
    Exista atunci posibilitatea să cumpere locaţii „unice, care nu ar fi fost disponibile, pur şi simplu pentru că nu mai existau dezvoltatori şi nu mai exista nimeni interesat de proiecte imobiliare”. În 2009, au cumpărat terenul pe care au dezvoltat (începând cu trei ani mai târziu) One Floreasca Lake, la un discount de peste 80% faţă de nivelul din 2008.
    Grupul turcesc care a construit Cosmopolis şi care contractase terenul pentru 7,8 milioane de euro a renunţat la acesta doar un an mai târziu, fiindcă nu l-au mai putut finanţa. Astfel, l-au cumpărat de la vânzător cu în jur de 1,5 milioane de euro – bani rezultaţi din dividendele Capital Partners; turcii dăduseră un avans de 300.000 de euro şi au primit înapoi doar 200.000 de euro, astfel că pierduseră diferenţa.
    Odată achiziţia făcută, a durat doi ani până să se hotărască dacă vor construi – toată lumea avea o percepţie negativă asupra pieţei. „Era sfârşitul lui 2009, un an de la Lehman Brothers, şi când am zis tuturor prietenilor ce afacere am făcut şi că vrem să dezvoltăm apartamente, toţi au zis că li se pare o idee proastă”, îşi aminteşte Căpitanu.Totuşi, în septembrie 2011 au demarat construcţia, pentru ca în iunie 2013 să se mute acolo primul locatar.
    Din punctul de vedere al omului de afaceri,  cheia succesului în imobiliare – confirmată de altfel ulterior – era tocmai aceasta: „Locaţia trebuie să fie extraordinară, iar preţul de intrare destul de jos ca să supravieţuieşti indiferent de ciclul economic, iar dacă tu ştii să îţi faci calculele bine şi intri la cost mic la locaţii foarte bune, atunci nu va mai conta ciclul economic, există suficientă marjă ca să te poţi ajusta.”
    Pe de altă parte, la ciclul de creştere anterior s-a întâmplat cu totul altfel, de unde şi efectele dezastruoase ale pieţei: „Dacă nu te uiţi aşa de mult la preţ şi mai şi finanţezi cu banca achiziţiile terenurilor, aceasta e reţeta pentru dezastru şi aşa s-a întâmplat în ciclul trecut: băncile finanţau achiziţiile de terenuri şi achiziţia de teren de obicei nu are sursă de plată – când banca cere banii înapoi, trebuie să dai terenul”.
    Iar dacă la început nu aveau un nume, la finalizarea acestui proiect s-au gândit să îşi denumească atât proiectul, cât şi compania. „Am început întâi cu treaba şi apoi cu numele – am denumit proiectul One Floreasca Lake, în ideea în care nu voiam să ne limităm doar la o adresă, iar de la numele proiectului a pornit şi denumirea companiei”, povesteşte Căpitanu, în timp ce îmi arată un album din care s-au inspirat. Acesta prezintă detaliat un proiect amplu londonez, din care s-au inspirat, care întruchipează clădirea One Hyde Park din Londra, ce avea de fapt o cu totul altă adresă decât cea sugerată de nume.
    Cei doi oameni de afaceri spun că au crezut mereu în brandingul proiectelor, aceasta fiind şi o modalitate importantă de diferenţiere faţă de competiţie.
    „Am zis să ne diferenţiem faţă de restul, să facem un branding care să aibă identitate proprie şi să facem branding companiei, ca toată lumea să ştie că produsul este dezvoltat de noi.”
    Victor Căpitanu spune că aceasta era o practică puţin întâlnită la vremea la care au început ei, principiul popularizat de dezvoltatori fiind „altă locaţie, altă dezvoltare”, prin urmare, o altă identitate.
    „Realitatea i-a contrazis, fiindcă este valoare foarte mare în brand, ca în orice business. Când lansăm vânzările unui proiect nou, avem întotdeauna liste de aşteptare de sute de oameni care vor să cumpere, unii cumpără, alţii nu – dar tot timpul avem cerere”, descrie Victor Căpitanu modul în care sunt văzute proiectele construite sub această identitate.
    În ceea ce priveşte segmentul clienţilor cărora li se adresează, acesta este „mai degrabă al celor cu venituri mari şi foarte mari”, dar spun că treptat încearcă să îi atragă pe cei cu venituri medii spre mari.
    „Noi am preferat să facem întâi cele mai calitative produse din piaţă – respectiv One Charles de Gaulle, cel mai exclusivist produs din piaţă, iar plecând de la acesta, să mergem şi cu produse puţin mai accesibile.” Potrivit lui Victor Căpitanu, o astfel de strategie este mai uşor de urmat decât una inversă: „Dacă faci apartamente ieftine, e greu să faci apoi apartamente scumpe – dacă faci apartamente scumpe, e mai uşor să faci trecerea înspre apartamente mai ieftine”.
    Iar dacă brandul One descrie proiectele exclusiviste (aşa îşi descriu cei doi proiectele), pentru segmentul mediu vor să facă un brand care se va numi One District.
    Spun că de vreun an şi jumătate caută locaţii pentru acesta, însă până acum nu au fost mulţumiţi. „Nu cumpărăm decât dacă suntem mulţumiţi şi de locaţie, şi de preţ – preferăm să mai aşteptăm 2-3 ani ca să lansăm un al treilea brand de rezidenţiale”. Nu au luat încă decizii concrete legate de acesta, însă spune că, pentru a fi competitivi la cost, trebuie să se limiteze la 12 etaje.
    În ceea ce priveşte dezvoltarea în afara Capitalei, aceasta nu intră în priorităţile lor la momentul actual.  „Am decis ca în loc să mergem cu proiectele în afara oraşului – în alte oraşe – mai bine să mergem spre centrul oraşului sau în alte cartiere din oraş. Din punctul nostru de vedere, businessul de real estate este un business local când vine vorba de rezidenţial; când vine vorba de birouri, poate fi internaţionalizat”, spune Andrei Diaconescu.
    Iar loc de creştere există încă în Capitală: „Noi nu avem cum să creştem atât de mult încât să nu mai fie loc în Bucureşti – dacă tot e loc, pe care îl ştiu, şi îl cunosc şi înţeleg clienţii, de ce să mă duc la Cluj sau la Iaşi, nu are sens, când pot să dezvolt aici – când vine vorba despre rezidenţiale, este un business local”.

    Proiectul vecin cu Preşedinţia
    Un proiect care abia prinde contur (deocamdată doar în viziunea antreprenorilor – fiindcă contractul achiziţiei terenului abia fusese semnat la momentul interviului) este One Cotroceni Park, care vine să susţină strategia migrării înspre clienţii cu venituri medii.
    Fondatorii One United Properties au decis achiziţia de la Immofinanz a platformei Ventilatorul, aflată în apropiere de staţia de metrou Academia Militară, care se va inagura anul viitor – „chiar lângă preşedinţie”.
    Victor Căpitanu spune că, spre deosebire de One Floreasca City, unde preţurile pornesc de la peste 3.000 de euro metrul pătrat, aici preţurile pentru dezvoltările rezidenţiale vor fi la aproximativ 1.500 de euro.
    „Va fi un produs şi mai competitiv, prin care câştigăm la preţ datorită unui preţ competitiv al terenului de acolo şi probabil vom mai tăia câteva opţiuni nenecesare”, descrie Victor Căpitanu acest proiect.
    Terenul propriu-zis, de 5,3 hectare, a costat 21,5 milioane de euro – însă a fost cumpărat la pachet de la austriecii de la Immofinanz împreună cu o clădire de birouri din zona Victoriei din Capitală (Bucharest Business Center, cu o suprafaţă închiriabilă de 11.672 de metri pătraţi).
    Victor Căpitanu spune că prin proiectul One Cotroceni Park păstrează astfel linia stabilită în trecut, prin care reabilitează o zonă de oraş centrală, dar abandonată de mai mulţi ani şi care va câştiga, în curând, o linie de metrou.
    „Ne-am uitat mai atent şi am descoperit că este o zonă în centrul oraşului – cu metrou, cu mall, cu parcuri, cu spital, cu grădină botanică, cartierul Cotroceni, care a fost cel mai scump cartier după Primăverii şi, cu toate acestea, e abandonat.”
    Prima fază a proiectului va începe anul viitor şi va consta în construcţia de birouri, urmând ca în 2020 să înceapă şi prima fază de apartamente. Proiectul se va dezvolta în 3-4 faze, în funcţie de cât de puternice sunt economia şi cererea, însă Victor Căpitanu previzionează un interval de timp cuprins între şase şi opt ani.
    „Când cumperi un proiect pe care să îl faci în opt ani, te gândeşti că piaţa o să mai şi urce, va mai scădea, trebuie să iei în calcul ciclul economic”, spune el. Nu au încă o valoare exactă pentru bugetul de investiţii, dar au observat că există „interes foarte mare pentru clădirea de birouri” şi au deja câţiva chiriaşi mari interesaţi de prezenţa în această zonă.
    „Cu un şomaj foarte mic, cu salarii în creştere şi cu lupta pentru oameni, companiile se uită tot mai mult la ce vor oamenii, nu la ce vor şefii. Istoric, toţi şefii au decis să mute birourile aproape de zonele Pipera şi Aurel Vlaicu pentru că era mai aproape de casele lor – uitându-ne în viitor, multe companii vor decide cum vor oamenii”, descrie el o tendinţă care crede că va contura proiectele viitorului.
    Chiar dacă oraşul creşte în direcţia nord-est, în care construiesc şi ei rezidenţialul, consideră că centrul rămâne principala atracţie.

    Mai este loc pentru alte dezvoltări?
    Pe termen lung, strategia One United Properties vizează acoperirea unei palete mai largi de clienţi pe rezidenţial: „Încercăm să acoperim partea rezidenţială – vrem să acoperim toate segmentele, de la venituri medii, medii spre mari, şi, în acelaşi timp, profiturile din rezidenţial vrem să le reinvestim în clădiri de birouri, în chirii”. Un alt pilon de dezvoltare este astfel creşterea portofoliului de chirii pentru spaţiile de birouri, o metodă de apărare a profitului.
    În prezent, în afară de faptul că investesc în clădirile de birouri, au câteva clădiri de birouri în construcţie, proprietate sau curs de autorizare, ţinta lor fiind ca peste trei ani să deţină minimum 100.000 de metri pătraţi închiriaţi de birouri. Iar în contextul în care „clădirile de birouri mănâncă mult mai mult capital decât apartamentele, unde există mai mult cash flow”, ridică şi capital constant.
    Anul acesta, de pildă, au vândut 8% din capital pentru 10 milioane de euro, tranzacţie ce plasează evaluarea companiei la 123 milioane de euro.
    Recent, au aprobat încă o creştere de capital cu 20 de milioane de euro – au subscris deja 10 milioane de euro, urmând să cedeze 7,4% din companie pentru cele  20 milioane de euro, tranzacţie ce plasează valoarea companiei la 250 milioane de euro. Anul viitor şi-au propus să introducă în acţionariat şi investitori instituţionali, cu pachete minoritare; au discuţii concrete în acest sens, dar nu sunt încă publice. Ei iau în calcul totodată o emisiune de obligaţiuni verzi (obligaţiune emisă de o companie pentru a fi utilizată in proiecte climatice şi de mediu).
    „Cu surse noi de finanţare avem posibilitatea să ţinem clădirile noi în portofoliu. Altfel, ca să creşti, cu dezvoltarea de birouri, eşti obligat să vinzi, e greu să ridici şi să ţii birouri dacă nu ridici capital. Dacă vrei să creşti compania în continuare, ori creşti cu ce ai dezvoltat, ori vinzi, ori ridici capital şi practic te diluezi tu puţin din companie”, descrie Victor Căpitanu strategia abordată. 

    CrizĂ?
    „La noi criza poate veni doar dacă e importată – dacă, de exemplu, ar veni o criză în Statele Unite şi în vestul Europei, cred că se poate importa foarte uşor la noi, eventual cu decizii greşite în momentul respectiv.”
    Pe de altă parte, Victor Căpitanu este optimist în ceea ce priveşte dezvoltările interne ale României. „O criză internă în România este puţin probabil să vină – indiferent de factorul politic, care arată destul de bine dacă faci comparaţie cu Turcia, Ungaria, Polonia, Grecia şi toate ţările din jur – pare grav când te uiţi la TV, dar businessul merge bine, oamenii câştigă bine, îndatorarea e mică, preţurile nu au ajuns la maximul istoric de acum 10 ani şi cu toate acestea oamenii câştigă de două ori mai mulţi bani ca atunci – cât de cât lucrurile au sens, nu ca în majoritatea ţărilor dezvoltate, unde oamenii nici nu visează să îşi cumpere o proprietate.”

    Cel mai bun oraş de locuit
    De altfel, omul de afaceri descrie Capitala drept cel mai bun loc de trăit din lume. „Mi se pare că Bucureştiul este cel mai bun loc pentru locuit din lume; am fost în multe locuri şi mi se pare că nu se compară cu nimic. E şi frumos, şi verde, poate se câştigă mai puţin decât în alte ţări dezvoltate, dar şi traiul vieţii este mai accesibil”, spune el.
    Oferă ca reper în acest sens preţurile locuinţelor, care permit încă românilor să îşi cumpere proprietăţi: „Acest lucru nu se va întâmpla la nesfârşit, pe măsură ce se acumulează capital, nu toată lumea îşi va permite să aibă apartament, proprietate”, descrie Victor Căpitanu apetenţa pentru achiziţii imobiliare a românilor.
    Acesta mai crede că Bucureştiul poate fi considerat o ţară diferită faţă de restul României: „Bucureştiul nu este România, când se vorbeşte despre cifre, se vorbeşte despre România, dar Bucureştiul este ca o ţară separată, are PIB de 50 de miliarde de euro, e mai mare decât Croaţia, Bulgaria, decât multe ţări din jur, nu mai zic ţările mici, oricum, e o ţară avansată, unde se câştigă bine, unde e frumos să locuieşti”.
    Nu îi place traficul creat în drumul zilnic dintre nord şi sud al angajaţilor dinspre case spre muncă, situaţie la care s-a ajuns, potrivit lui, fiindcă şefii de companii din Pipera voiau să lucreze aproape de casă: „Tu eşti şeful companiei, eventual nu e nici compania ta, dar ai o companie multinaţională – tu eşti şeful, ai copii la şcoală în Pipera, automat vrei să stai între Herăstrău şi Pipera atunci, ca să nu stai tu o oră la birou – preferi ca toţi angajaţii să facă o oră până la birou”.
    Acum însă, crede că o altă tendinţă va contura noii poli de dezvoltare a oraşului: „Competiţia pentru oameni este mult mai mare, companiile trebuie să fie mult mai inteligente, trebuie să aibă facilităţi cât mai bune pentru angajaţi, iar biroul este cel mai important”.
    O altă soluţie pe care o identifică el este concentrarea oraşului în fiecare dintre cele şase sectoare, în mod echilibrat: „Ar trebui să fie ca şase oraşe, iar în oraşul tău să găseşti tot ce ai nevoie – nu să mergi din Drumul Taberei în Dimitrie Pompei”.
    Victor Căpitanu a fost tot timpul de părere că există mai mult potenţial în România – iar acum crede că acesta este mai mare ca niciodată. „Acum există sistem de justiţie, există legi, există o economie – de 10 ori mai mare, cred, decât în anii ‘90, companiile fac profit istoric, cred că economia României este în cel mai bun loc în care a fost vreodată, oamenii câştigă cel mai bine, şomajul e mic, inflaţia e mică, îndatorarea e mică.”
    Omul de afaceri este de părere şi că, prin comparaţie cu câteva în decenii în urmă, şi oportunitatea este mai mare.
    „Şi sunt atâtea de făcut în România – trebuie să te duci doar în America şi în Europa de Vest şi poţi să copiezi idei de acolo pentru început. Cine poate să facă schimbarea sunt antreprenorii, cine îşi face curaj să-şi facă businessul propriu. Cu cât investim mai mult în a crea mai mulţi antreprenori, cu atât vom avea mai mult de câştigat. Pe de altă parte, consider că este nevoie de răbdare şi viziune pentru reuşită.”
    Andrei Diaconescu întăreşte această idee: „Sunt lucruri de făcut în România, este păcat ca oamenii valoroşi să nu îşi facă curaj şi să încerce măcar – ai o singură viaţă, păcat să nu încerci, iar satisfacţia reuşitei din antreprenoriat e enormă, bate şi banii, şi tot. Sunt şi companii mişto pentru care să lucrezi şi să faci antreprenoriat şi în companii.” Diaconescu e de părere că cineva care este valoros va ieşi cumva la suprafaţă – va fi găsit de cineva, promovat: „Cineva care e valoros nu va rămâne la nivelul de jos într-o piaţă în care comunicarea e atât de mare, în care totul e atât de transparent, în care poţi să afli orice, oricând. Ce i-aş încuraja eu pe oameni este să facă cât mai mult din ceea ce cred ei – şi chiar să creadă; dacă cred, lucrurile vor veni, cineva îi va descoperi, va vedea că ce fac fac bine şi în cele din urmă vor avea succes.” 

    CV de antreprenor, la dublu

    2000
    Victor Căpitanu şi Andrei Diaconescu au început să investească în primele proiecte imobiliare
    2006
    Antreprenorii au finanţat dezvoltarea unei structuri rezidenţiale cu
    12 apartamente
    2007
    Construcţia unui al doilea proiect imobiliar de mici dimensiuni, urmat de un altul, în 2008 (cu în jur de 20 de apartamente fiecare)
    2009
    Cei doi antreprenori cumpără la preţul de discount de
    1,5 milioane de euro terenul pe care vor dezvolta One Floreasca Lake
    2011
    Încep construirea One Floreasca Lake
    2013
    Finalizează construcţia One Floreasca Lake

     

    CV de antreprenor, la dublu

    2014
    Achiziţia terenului pe care se va dezvolta One Herăstrău Park
    2015
    Achiziţia platformei Automatica pentru 25 de milioane de euro de la Global Finance
    2016
    Achiziţia celui mai bun colţ de pe Barbu Văcărescu, 8.200 mp, unde se va dezvolta One Verdi Park
    2017
    Fondatorii One United Properties decid să investească în dezvoltarea şi achiziţionarea de clădiri de birouri, în parteneriat cu Ionuţ Dumitrescu, care a pus în 1997 bazele agenţiei imobiliare Eurisko Real Estate Consulting, vândută în 2008 către CB Richard Ellis, liderul global în materie de servicii de real estate
    2018
    One United Properties achiziţionează pentru 21,5 milioane de euro fosta platformă Ventilatorul din cartierul Cotroceni din Capitală, unde vor dezvolta un proiect mixt

    Formula de creştere pe timp de criză

    One United Properties şi-a crescut afacerile în perioada crizei — prin dezvoltarea pe segmentele rezidenţiale upper şi mid-upper — adresându-se clienţilor cu venituri medii şi mari. Compania a dezvoltat şi finalizat câteva proiecte rezidenţiale
    pe care reprezentanţii One United Properties le înscriu în categoria high-end
    (376 de unităţi), are în construcţie 387 de unităţi şi, pe termen scurt, îşi propune să livreze 500 de unităţi în regiunea central-nordică a Capitalei. Fondatorii One deţin însă şi 70% din dezvoltatorul imobiliar Neo — una dintre dezvoltări aflându-se în zona Timpuri Noi, în apropiere de proiectul dezvoltat de suedezii de la IKEA.
    Anul trecut, reprezentanţii companiei şi-au anunţat intrarea şi pe segmentul de birouri; în prezent, portofoliul de birouri al companiei este format din clădirile de birouri North Gate  — 23.000 metri pătraţi GLA şi 504 locuri de parcare  — închiriate în întregime de Renault, şi One Tower, parte a proiectului mixt One Floreasca City, aflat în prezent în construcţie.

    One Herăstrău Park
    28.000 de metri pătraţi;
    complexul rezidenţial include două turnuri care au câte 106 de apartamente. 

    One Charles de Gaulle
    8.000 de metri pătraţi;
    finalizat în al treilea trimestru din 2018;
    proiectul include 33 de apartamente high-end în două clădiri în cartierul Primăverii.

    One Herăstrău Plaza
    32.000 de metri pătraţi;
    156 de apartamente.

    Neo
    brandul Neo este dedicat proiectelor rezidenţiale tip boutique, de dimensiune mică, situate în locaţii foarte bune, dedicate clienţilor cu venituri mari şi foarte mari;
    divizia Neo este condusă de Octavian Avramoiu şi Cătălin Scripcaru, care anterior a fost country manager al Strabag pentru România şi managing director al Raiffeisen Evolution, acţionari cu 30% în noul proiect, alături de One United Properties, care deţine 70% din această divizie;
    proiectul Neo Timpuri Noi va avea circa 90 de apartamente;

    One Floreasca Lake
    15.000 de metri pătraţi;
    68 de apartamente;
    primele două clădiri, care includ 42 de unităţi, au fost finalizate în iunie 2013, iar a treia clădire, de 26 de unităţi, a fost finalizată în august 2015.
    anul acesta, dezvoltatorul imobiliar One United Properties a început lucrările la Neo Mamaia, un complex de 47 de apartamente în zona Mamaia Nord.

    One Floreasca City
    un proiectul imobiliar multifuncţional se află la intersecţia arterelor Mircea Eliade şi calea Floreasca din zona centrală a Bucureştiului;
    fosta hală Ford va fi integrată în proiect şi se va transforma într-un spaţiu contemporan de retail operat de Auchan România;
    proiectul va include clădirea de birouri de clasă A One Tower şi trei blocuri cu apartamente exclusiviste;
    terenul pe care se află proiectul include 2,8 hectare;
    dezvoltatorul a cedat municipalităţii o suprafaţă de teren de 1.000 mp şi va aloca un buget de 1 milion de euro pentru investiţii în infrastructură care presupun lărgirea căii Floreasca de la 4 la 6 benzi;
    toate componentele – office, retail şi rezidenţial – vor fi livrate simultan, în 2020.

  • Cum au reuşit trei tineri din România să transforme cele mai arzătoare nevoi ale oamenilor într-o afacere profitabilă

    „Cererea de comunicare instantanee în oraşele moderne este un fenomen continuu. În ciuda acestui fapt, există doar câteva alternative la nivelul oraşului şi al spaţiului public pentru a încărca telefonul sau dispozitivul atunci când rămâne fără baterie”, descriu reprezentanţii Green Spots nevoia pe care au sesizat-o atunci când s-au gândit la dezvoltarea unei soluţii de încărcare a telefoanelor în oraşe.

    Dispozitivul dezvoltat de ei are la bază transformarea energiei solare în energie electrică şi generarea puterii necesare pentru încărcarea dispozitivelor de tip tabletă sau telefon mobil, fără racordul la reţeaua de energie electrică stradală, ci doar prin intermediul energiei regenerabile. Astfel, prin instalarea Green Spots în spaţiul public, pietonii au posibilitatea de a-şi reîncărca dispozitivul, au iluminare pe timpul noptii, Wi-Fi, iar investitorul care cumpără soluţia are sisteme cu camere de supraveghere integrate şi spaţiu de publicitate.

    „Acesta reprezintă viitorul tehnologiei durabile pentru următoarele oraşe verzi. Staţia de încărcare oferă energie sigură şi curată pentru dispozitivele mobile, în aer liber”, spun reprezentanţii start-up-ului Green Spots Technology. Acesta a fost înfiinţat anul trecut şi finanţat în 2018 prin programul Start-Up Nation. Energia electrică a staţiilor de încărcare este generată de panouri fotovoltaice, care pot alimenta până la 12 dispozitive simultan. Bateria cu litiu-ion încorporată stochează energie pentru un total de 300 de încărcări, iar staţiile pot fi folosite atât pe timp de zi, cât şi noaptea.

    În plus, arhitecţii Green Spots descriu aceste dispozitive ca reprezentând şi un nou tip de mobilier stradal, care poate contribui substanţial la dezvoltarea zonei în care este amplasat. Prin funcţionalităţile lor, Green Spots au capacitatea de a transforma spaţiul respectiv prin creşterea traficului pietonal şi implicit prin crearea mediului propice pentru deschiderea unor spaţii comerciale de retail sau alimentaţie publică.

    Există trei modele standard de încărcătoare Green Spots, de dimensiuni şi capacităţi diferite: o versiune standard care integrează trei panouri fotovoltaice (90W) şi o baterie litiu-ion de 12 V x 60 A; această staţie permite încărcarea a şase dispozitive mobile simultan şi oferă şi o soluţie de afişaj stradal pentru branduri. Un al doilea model este prevăzut cu nouă panouri fotovoltaice flexibile (135 W) integrează o baterie litiu-ion de 12 V x 60 A; staţia include şase prize USB de maximum 10 W (1-2 A, 5 V) şi este echipată cu blaturi de depozitare, iar al treilea are 12 prize USB, precum şi bănci şi un blat generos. Acesta din urmă este echipat cu şase panouri fotovoltaice, cu o putere totală de 180 W, şi a fost creat pentru parcuri şi piaţete urbane. Opţional, acestuia i se pot adăuga şi panouri publicitare.

    „De la dotarea standard cu prize USB şi LED-uri pentru iluminat nocturn, acestea pot fi echipate suplimentar cu Wi-Fi, sisteme de supraveghere video, panouri cu touchscreen, hărţi interactive, prize pentru încărcarea laptopurilor, trotinetelor sau bicicletelor electrice şi alte elemente de design”, completează reprezentanţii companiei.

    Dezvoltatorii proiectului Green Spots sunt doi arhitecţi, Aurel Basuc şi Adrian Ţuţuianu, precum şi business developerul Cristian Danciu, parteneri şi cofondatori în cadrul biroului de arhitectură şi amenajări interioare Triptic Studio. Asocierea lor se leagă de înfiinţarea, în urmă cu şase ani, a Asociaţiei Române a Tinerilor Arhitecţi de către Aurel Basuc şi Adrian Ţuţuianu. Asociaţia a deţinut, până de curând, o revistă naţională de arhitectură, Atelierul de Proiectare, ce avea ca scop promovarea proiectelor şi a activităţilor studenţilor atât în ţară, cât şi peste hotare.

    „A fost momentul în care, pe lângă relaţia de prietenie dintre noi trei, s-a născut şi latura antreprenorială”, povestesc reprezentaţii afacerii. În prezent, biroul de arhitectură Triptic Studio are un portofoliu de proiecte în domeniile industrial, logistic, rezidenţial şi al amenajărilor interioare de tip office, retail, HoReCa, design de mobilier, structuri şi instalaţii pentru evenimente şi târguri.

    Cristian Danciu are un background internaţional de business development în domenii precum consultanţă financiară, resurse naturale, energie regenerabilă, construcţii navale, arhitectură. Atât arhitecţii, cât şi business developerul din echipa Triptic Studio au fost implicaţi în proiecte internaţionale. Elementul comun al celor trei tineri a fost revenirea în ţară şi implicarea activă în mediul românesc.

    Ei spun că dezvoltarea ideii Green Spots a venit ca o consecinţă a activităţii studioului de arhitectură. „Specificul activităţii unui studio de arhitectură implică analiza continuă a designului, funcţionalităţilor şi nevoilor spaţiilor publice şi private”, spun ei.

    De asemenea, din experienţa de antreprenori, au identificat o caracteristică de bază în mediul urban, şi anume aceea de a fi permanent conectat la mijloacele mobile de comunicare.

    „Deşi această nevoie este tot mai mare, soluţiile de încărcare a dispozitivelor sunt aproape inexistente la nivelul spaţiului public în România. Astfel, Green Spots rezolvă o problemă cotidiană a oricăruia dintre noi, aliniindu-se la caracteristicile de smart city”, spun arhitecţii.
    Concret, de la identificarea nevoii până la implementarea primului charger au trecut un an şi jumătate, interval de timp în care au adunat informaţii, au definit şi au construit conceptul Green Spots.

    Primul Green Spots a fost construit pentru festivalul de muzică Untold din Cluj-Napoca – iar acest pas a fost cel mai dificil din dezvoltarea proiectului, potrivit reprezentanţilor acestuia. „Investiserăm deja foarte mult în partea de start şi trebuia să să demostrăm în cadrul unui festival de renume internaţional că soluţia noastră este viabilă”, spune Cristian Danciu. Încărcătorul a funcţionat, iar în plus faţă de obţinerea acestei confirmări, Primăria Cluj-Napoca a dorit implementarea soluţiilor dezvoltate de tineri pe termen lung în oraş.

    Valoarea investiţiei iniţiale s-a ridicat la aproximativ 100.000 de euro şi a fost acoperită parţial din fondurile Start-Up Nation. Reprezentanţii proiectului apreciază că vor acoperi în maximum doi ani această investiţie.

    Preţul „copacului” Green Spots începe de la 5.000 de euro. Până acum, au implementat trei astfel de soluţii în Cluj, iar a patra va fi implementată în Bucureşti în incinta unui complex de birouri. „Suntem în discuţii cu toţi dezvoltatorii de clădiri de birouri, aceştia numărându-se şi ei printre beneficiarii vizaţi”, spun reprezentanţii proiectului.

    Dezvoltatorii Green Spots au identificat clienţii acestei soluţii deopotrivă ca parte a mediului public şi a celui privat: clienţii publici sunt primăriile şi alte autorităţi locale subordonate, universităţi, campusuri studenţeşti, iar clienţii privaţi pot fi reprezentanţii unor centre de birouri, complexe rezidenţiale, spaţii comerciale, festivaluri, HoReCa sau complexe sportive.

    Până acum, au ajuns la vânzări de 50.000 de euro şi aşteaptă comenzi de încă 25.000 de euro până la finalul anului.

    În ceea ce priveşte producţia, copacii Green Spots sunt realizaţi la Green Yard, firma de construcţii metalice din Brăila deţinută de antreprenorul Grigore Danciu. „Astfel, deţinem controlul întregului proces de creaţie până la producţie şi implementare. Sursa principală a resurselor prime este România, iar durata de realizare diferă în funcţie de modelul şi de funcţionalităţile comandate”, explică arhitecţii. 

    Planul de dezvoltare a proiectului în continuare implică în primul rând implementarea la nivel naţional şi apoi regional a produsului Green Spots. „Vrem să demonstrăm încă o dată că antreprenorul român este puternic, creativ şi poate dezvolta soluţii viabile la nivel internaţional. Cu alte cuvinte, vrem ca Green Spots să devină un brand românesc în regiune”, spune Danciu. Tinerii şi-au propus să dezvolte soluţia în direcţia conceptului de smart city – „care devine o nevoie pentru mediul urban din România şi Europa”.

  • Locuinţă de lux pentru maşini

    Ultima tendinţă în materie însă, scrie Washington Post, o reprezintă garajul luxos, care se prezintă sub diferite forme, în funcţie de locul în care se află locuinţa.
    O mare parte dintre cei care au colecţii de maşini vor să le aibă aproape, astfel încât să poată schimba maşina aşa cum schimbă ţinuta în fiecare zi. Chiar şi cei care locuiesc în oraşe unde nu au spaţiu suficient găsesc soluţii pentru amenajarea garajului mult visat, uneori recurgând la combinaţii de garaj cu casă şi nu invers, aşa cum a procedat o colecţionară din Oakland Park, Florida, care, pentru a-şi avea alături colecţia de maşini Honda produse pentru piaţa japoneză, a cumpărat şi transformat un vechi depozit, alocând maşinilor 60% din el şi spaţiului locativ 40%. Un alt colecţionar, cu o locuinţă pe plajă în apropiere de San Diego, California, şi-a amenajat garajul gândit iniţial pentru două maşini în spaţiu de „cazare” pentru mai multe, instalând lifturi speciale, din cauza preţului mare al terenului din zonă, care nu-i permitea extinderea. De nevoia de soluţii creative pentru înghesuit colecţia de maşini au profitat şi producătorii de ascensoare auto, care pot costa de la 3.000 la mai bine de 1 milion de dolari. Pentru cei care consideră că nu le pot asigura acasă tot confortul maşinilor mult iubite, au apărut chiar şi complexuri de garaje de lux, cum ar fi M1 Concourse din Pontiac, Michigan, unde o „locuinţă” pentru automobile costă de la 125.000 la 1,5 milioane de dolari, iar colecţionarii au la dispoziţie şi spaţii de petrecere a timpului liber ca să socializeze.

  • Confort păsăresc

    Printre acestea se numără, scrie Financial Times, aşa-numitul apartament al păsărilor, realizat de compania japoneză Nendo, care este, de fapt, o căsuţă în copac, prevăzută într-o parte cu locuinţe pentru păsări şi în cealaltă cu un spaţiu în care poate sta un om care să admire păsările prin nişte găurele din peretele despărţitor. Aceste adăposturi includ şi mobilă pentru hrănit păsările Green & Blue, formată din nişte bile colorate ceramice prevăzute cu spirale metalice pe care să stea vrăbiuţe, piţigoi sau alte păsări mici ori un turn pentru lilieci, care seamănă la formă cu un astfel de animal şi este prevăzut în partea superioară cu spaţii de acces pentru aceştia, ce le permit să intre şi să doarmă agăţaţi de tavan.

  • Casă şi prieteni la pachet

    Cei care optează pentru co-living nu o fac numai pentru a plăti o chirie mai mică împărţind o locuinţă cu alţi oameni, ci şi din dorinţa de a intra într-o comunitate în care să-şi petreacă o parte a timpului liber, scrie Wall Street Journal. Există deja o serie de firme care oferă asemenea servicii, cum ar fi Ollie, Common, Starcity, PodShare, WeLive şi altele, iar oferta lor este atractivă mai ales pentru tinerii care abia îşi formează grupul de prieteni după absolvirea facultăţii.

    Unele dintre aceste companii au în administrare proprietăţi imobiliare special amenajate pentru co-living, cu dormitoare separate şi spaţii comune, în timp ce altele oferă un serviciu în stilul Airbnb, intermediind închiriatul de locuinţe de la diverşi proprietari către persoane care doresc să locuiască la comun.

    Pe lângă punerea la dispoziţie a spaţiului de locuit, firmele din domeniu se ocupă de utilarea spaţiilor comune, instalarea de internet wireless şi oferirea de servicii de curăţenie – astfel, chiriaşii nu trebuie să îşi bată capul nici măcar cu cumpăratul de şampon sau săpun. În plus, acestea organizează evenimente în cadrul cărora cei care locuiesc în clădirile transformate în spaţii de co-living să se poată cunoaşte şi împrieteni.

  • Microsoft şi E-Civis au inaugurat RoboHub, spaţiu dedicat cursurilor de robotică si programare

    Asociaţia E-Civis, cu sprijinul Microsoft, a lansat RoboHub, un spaţiu dedicat cursurilor de robotică si programare care îşi propune să deschidă drumul spre tehnologie şi spre o gândire analitică copiilor din familiile dezavantajate din Bucureşti şi zonele adiacente.
    În cadrul RoboHub (str. Mihai Eminescu 19-21) vor avea loc în fiecare week-end, începând din data de 29 septembrie, diferite cursuri, de la programare cu cei mai mici roboţi programabili, Minecraft Education şi MakeCode, până la cele cu Arduino şi Raspberry Pi.

    Fiecare tip de curs va avea maxim 20 de participanţi şi o durată de 1 lună, permiţând astfel unui număr cât mai mare de copii să ia contact direct cu unele dintre cele mai îndrăgite discipline, robotica şi programarea, şi oferindu-le totodată şansa de a testa platforme de programare şi hardware diferite. Din 29 septembrie vor începe cursurile de Introducere în programarea roboţilor şi Programarea cu MakeCode şi Micro:Bit, iar la sfârşitul lunii octombrie vor mai fi introduse încă 4 tipuri diferite.  

    “Am ales roboţii ca mijloc de învăţare din mai multe motive, identificate inclusiv în lucrări academice: atelierele cu roboţi sunt activităţi practice, care presupun o gândire critică şi creativă. Dincolo de acest lucru, îi ajută pe copii să reflecte şi asupra naturii umane prin analizarea modului complex în care un robot trebuie programat pentru a efectua acţiuni, cum ar fi păşitul sau comunicarea prin cuvinte.

    De asemenea, investiţia Microsoft a deschis calea unei colaborări sustenabile în domeniul educaţiei digitale pentru copiii din Bucureşti şi judeţele învecinate prin atragerea unor parteneri importanţi precum Institutul de Cercetare – Dezvoltare pentru Fizica Pământului sau Facultatea de Matematică şi Informatică din cadrul Universităţii Bucureşti.”, a declarat Ana-Maria Stancu, iniţiator şi Preşedinte E-Civis.

    RoboHub este parte a programului “Alt Viitor” derulat de Microsoft pentru a susţine dezvoltarea de competenţe digitale, prin activităţi de programare, pentru peste 11.000 de elevi. În plus, prin evenimentele de popularizare şi resursele online şi offline dezvoltate în cadrul fiecăruia dintre cele patru proiecte, va creşte nivelul de conştientizare în ceea ce priveşte noile tehnologii în rândul a peste 160.000 de copii, asigurându-se totodată formări de specialitate pentru mai bine de 4.000 de profesori din întreaga ţară, concentrându-se în special pe zone defavorizate.

    E-Civis este o asociaţie activă în România din 2009, membră la nivel local şi european a Digital Skills and Jobs Coalition, dar şi a Reţelei Europene de Robotică, având o experienţă semnificativă în promovarea valorilor democratice prin intermediul tehnologiei. Prin proiectul Everyone Digital, dezvoltat în cadrul programului Alt Viitor, E-Civis îşi propune să asigure accesul egal la tehnologie pentru toţi copiii şi tinerii, concentrându-se pe zone sărace din sudul ţării şi din Moldova, dar adresându-se şi copiilor din Bucureşti ale căror familii nu îşi permit un curs de robotică sau programare.

  • Opinie – Eugene Kaspersky, CEO Kaspersky: “LabSecuritatea cibernetică – riscuri mai mari, protecţie mai mică?”

    La fel ca în poveşti, avem două drumuri înainte
    Unul este „balcanizarea”: fragmentarea şi izolarea unei industrii. Balcanizarea este răspunsul natural la frică şi neîncredere; când ne e frică, mergem acasă şi încuiem uşile, dar pentru securitatea cibernetică balcanizarea înseamnă o scădere a proiectelor internaţionale şi a cooperării. Acest lucru ar putea să lase fiecare ţară în situaţia de a se lupta pe cont propriu cu ameninţări cibernetice globale. Pentru utilizatorii individuali ar putea însemna costuri mai mari, pe măsură ce companiile încearcă să îşi recupereze banii pierduţi din cauza infracţiunilor cibernetice, precum şi o protecţie redusă, deoarece competiţia – şi motorul inovaţiei – sunt restricţionate.
    În cealaltă direcţie se află colaborarea şi schimbul de informaţii; cooperarea dintre poliţie şi companiile de securitate cibernetică, precum şi investigaţiile comune; o comunitate unită împotriva ameninţărilor cibernetice, care nu cunosc frontiere. Acest peisaj deschis adăposteşte o industrie de securitate competitivă, care duce la tehnologii mai bune şi la o protecţie mai eficientă pentru toată lumea.
    Nu suntem singurii care cer revenirea la colaborare. La conferinţa RSA, IBM a spus: „Pentru rezolvarea provocărilor din securitatea cibernetică este nevoie de acţiuni curajoase, care nu pot fi făcute de o singură companie”, în timp ce RSA a afirmat: „Avem nevoie de colaborare – între echipele interne, dar şi cu oameni din exterior”, iar declaraţia de misiune pentru noul acord Cybersecurity Tech spune: „Vom lucra împreună şi vom stabili parteneriate formale şi informale pentru a îmbunătăţi cooperarea tehnică, dezvăluirea coordonată a vulnerabilităţilor şi schimbul de informaţii despre ameninţări”.
    Suntem de aceeaşi părere. Credem că ameninţările care evoluează continuu fac din fragmentarea securităţii cibernetice o idee care nu doar că nu e deloc bună, ci poate fi fatală.
    Peisajul în permanentă schimbare
    al ameninţărilor cibernetice
    Ameninţările online cresc în complexitate şi gravitate. Noi urmărim, în prezent, peste 100 de grupuri mari, majoritatea dintre ele fiind grupuri de spionaj cu arsenale vaste de instrumente şi tehnici create pentru a aduna informaţii. Colegii noştri din alte companii de securitate cibernetică fac acelaşi lucru. Cercetăm şi combatem zeci de atacuri direcţionate provenite de la vorbitori de diverse limbi: engleză, rusă, coreeană, chineză, spaniolă, italiană, arabă şi altele.
    Aceste ameninţări nu vizează doar organizaţii guvernamentale şi infrastructură, ci şi furnizorii şi clienţii lor, alte organizaţii şi chiar persoane fizice. Unele dintre victime sunt vizate direct, altele sunt în categoria „victime colaterale.”
    Fireşte, statele vor să-şi protejeze cetăţenii, companiile, infrastructura din ce în ce mai conectată şi industriile de aceste ameninţări. Şi cel mai simplu mod este să închizi uşa. Cel mai simplu, dar şi cel mai ineficient.
    Impactul închiderii uşilor
    Tendinţa „uşilor închise” este foarte reală: industria noastră ar putea să fie divizată în unităţi separate de bariere geopolitice şi de reglementare. Numărul legilor naţionale este în creştere, creând bariere suplimentare pentru companii ca a noastră, ceea ce face tot mai dificilă sau chiar imposibilă protecţia cetăţenilor şi a companiilor. În ultimii ani, au fost introduse cerinţe stricte: în Uniunea Europeană, Marea Britanie, SUA, Rusia, Germania, Singapore şi China, printre altele. Reglementările stricte pot duce la protecţionism, făcând mai dificilă operarea companiilor în alte ţări.
    În plus, duce şi la…
    Armarea spaţiului cibernetic
    Peste 30 de ţări au anunţat că au divizii cibernetice militare, iar cifrele reale sunt probabil mai mari. Spaţiul cibernetic este militarizat cu o viteză uimitoare.
    În afară de dezavantajele obişnuite ale militarizării, cum ar fi taxe mai mari şi incertitudine sporită, mai este ceva: mai devreme sau mai târziu, armele cibernetice ajung pe mâini greşite. Este greu să furi şi să lansezi o rachetă, dar în cazul armelor cibernetice se aplică exact contrariul. Uitaţi-vă la EternalBlue. Se presupune că a fost creat de un stat pentru a profita de o vulnerabilitate de soft care nu era publicată. EternalBlue a fost dezvăluit în mediul online în aprilie 2017. Instrumentul a fost aproape imediat folosit de alţi atacatori. A fost integrat în cunoscutul ransomware WannaCry o lună mai târziu şi a devenit cel mai folosit exploit din 2017. Şi nu este singurul exemplu de acest gen.
    Ce urmează? Companiile de securitate cibernetică
    trebuie şi vor să colaboreze
    Evident, aşa cum nu sunt graniţe online, nu este deloc surprinzător nici că ameninţările cibernetice nu au graniţe. Fragmentarea afectează capacitatea comună de a riposta la aceste ameninţări.
    Nu putem da ceasul înapoi, dar sunt destul de optimist. Da, lumea online are părţi întunecate, dar noi şi alţii ca noi avem puterea de a aprinde luminile: să devenim mai transparenţi şi să le dăm oamenilor dovada că pot avea încrederea în industria noastră.
    Este o călătorie pe care credem că orice companie
    de securitate cibernetică va trebui să o facă. Noi am început deja şi vom continua să milităm pentru cooperare şi uşi deschise. Putem salva lumea cibernetică prin schimbări graduale.

  • Primul zbor privat în spaţiu. Space X a semnat cu un pasager “misterios” pentru o excursie în jurul lunii

    Într-un mesaj pe Twitter, Space Exploration Technologies Corp. a declarat că misiunea are rolul de a folosi cea mai mare rachetă, denumită BFR, care este încă în curs de dezvoltare şi care, potrivit oficialilor din industrie, poate avea loc la cel puţin un an sau doi de la un zbor iniţial de testare.

    “Află cine zboară şi de ce luni, 17 septembrie”, a anunţat SpaceX într-un tweet joi, care păstrează încă misterul asupra primului turist din lume care va zbura în spaţiu.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Reţeaua Clinicile Ritmico se extinde în Moldova

    Investiţia în spaţiu şi dotări s-a ridicat la 150.000 de euro. De altfel, pentru întreaga reţea de clinici, proiectul de investiţie este de 4,5 milioane de euro. Potrivit lui Iulian Pleşcan, managerul Clinicilor Ritmico, “peste 60% dintre pacienţii care vin la Spitalul Monza şi la Centrele de Excelenţă ARES sunt din provincie.”

    Clinicile Ritmico reprezintă prima reţea de clinici butic axate exclusiv pe diagnosticul şi investigarea afecţiunilor cardiovasculare. Este vorba de clinici de dimensiuni reduse, cu două sau trei cabinete şi aparatură care permite cele mai uzuale investigaţii pentru depistarea afecţiunilor cardiace. În cadrul clinicilor din reţeaua Ritmico vor consulta medici de la Spitalul Monza şi Centrele de Excelenţă Ares, precum şi medici locali. 

     

  • De Basm.Cum arată cel mai mare parc de agrement din România. ”Zaga Zaga” Resort, 82 de hectare

    Cel mai mare parc de agrement din România, „Zaga Zaga”, a fost deschis pe malul Siretului, în zona Doaga, pe o suprafaţă de 82 de hectare.

      „Departe de oraşele zgomotoase, într-un colţ feeric, unde omul este în comuniune cu natura, resortul ZagaZaga a ajutat la formarea unei delte de o frumuseţe nepământeană.

    Într-un spaţiu în care timpul parcă a rămas oprit contemplându-i tăcerea, la nu mai mult de 20 km de Focşani, Siretul îşi ramifică braţele care se risipesc ca nişte vene peste o întindere nesfârşită, dând naştere unui loc care deapănă frumuseţea pământului românesc”.

    VEZI AICI GALERIA FOTO

    Pe Facebook, Cristina Doina Cris  a scris: „Nu degeaba i se spune ”Delta Siretului”. Este un resort complex, cu tot ce trebuie, singurul din ţară cu acces pe apă către spaţiile de cazare şi spre restaurant.

    Într-un spaţiu în care timpul parcă a rămas oprit contemplându-i tăcerea, la nu mai mult de 20 km de Focşani, Siretul îşi ramifică braţele care se risipesc ca nişte vene peste o întindere nesfârşită, dând naştere unui loc care deapănă frumuseţea pământului românesc”.

    Pe Facebook, Cristina Doina Cris  a scris: „Nu degeaba i se spune ”Delta Siretului”. Este un resort complex, cu tot ce trebuie, singurul din ţară cu acces pe apă către spaţiile de cazare şi spre restaurant.

    Turiştii care ajung aici pot ajunge oriunde doresc cu barca, după ce se înscriu la recepţie.

    Complexul turistic dispune de 52 de bungalow-uri, dintre care 11 plutitoare, cu dotări de 4 stele. Turiştii pot face plimbări cu barca sau pe jos, pot face pescuit sportiv, pot admira crescătoriile de sturioni, crapi şi păstrăvi, pot mânca la cherhana preparate specifice din peştele din bălţile proprii.

    Nu lipseşte, bineînţeles, caviarul. Pentru copii (dar nu numai), resortul pune la dispoziţie trasee prin copaci şi celebra tiroliană.