Proiect publicat în numărul Business Magazin – cele mai inovatoare companii din România.
Tag: rapid
-
Idei pentru investiţii: Litigiile corporatiste, cea mai nouă piaţă de plasamente
Miller, producător de echipamente din Marea Britanie, a inventat un dispozitiv de cuplare, denumit Bug, care nu doar că scurtează timpul de lucru, dar şi eficientizează modul de lucru. Acest dispozitiv le permite operatorilor maşinăriilor hidraulice să schimbe freza sau cupa fără să părăsească niciun moment cabina vehiculului. Astfel, înainte ca Miller să-şi breveteze dispozitivul minune, un operator al unei maşinării de excavare era nevoit să piardă până la 30 de minute când dorea să schimbe freza sau cupa. Dispozitivul brevetat în 1990 de către Miller se numea Magnificul Şapte şi reducea timpul necesar asamblării la doar 7 secunde. În acelaşi timp, o altă problemă era rezolvată: dispozitivul era funcţional şi perfect adaptabil oricărui tip de echipament. Dispozitivele de cuplare rapidă au revoluţionat industria şi au dus la o compatibilitate universală între produse.
În 1997 un reprezentant al Miller a fost abordat de către Caterpillar în cadrul unui târg de profil din Germania. Cele două companii au început discuţiile legate de un posibil parteneriat. De-a lungul anilor, Caterpillar, potrivit Miller, a cumpărat aproximativ 27.000 de unităţi pe care le-a revândut propriilor clienţi, generând astfel micii companii venituri de 100 de milioane de dolari. Fiecare produs trebuia să se potrivească perfect pe maşinăriile Caterpillar, aşa că inginerii celor două companii au făcut schimb de fişe tehnice. Comenzile Caterpillar reprezentau circa 28% din businessul Miller.
Conform versiunii lui Miller, în timpul crizei economice din 2008 Caterpillar a întrerupt brusc parteneriatul cu compania britanică, motivând că nu mai au nevoie de acest dispozitiv şi că au dezvoltat un produs asemănător. Caterpillar a negat că ar fi folosit tehnologia Miller pentru a crea acest produs şi a invocat faptul că în contract era stipulat că puteau întrerupe colaborarea oricând doreau. Keith Miller, fondatorul companiei, a fost devastat, realizând că va pierde cel mai mare client al său, lucru ce va avea un impact extrem de negativ asupra veniturilor companiei. Lipsa contractului cu Caterpillar i-a dus direct pe pierdere şi au concediat jumătate dintre angajaţi.
La un an distanţă, Miller a văzut pentru prima dată produsul celor de la Caterpillar. „Nu numai că era similar, ci era o copie, pur şi simplu“, a spus Keith Miller. A dat în judecată Caterpillar pentru încălcarea contractului, fraudă şi utilizarea de secrete tehnologice. Curând şi-a dat seama ce înseamnă să dai în judecată o astfel de companie.Era o luptă între David şi Goliat. Pentru acest proces, Miller s-a gândit la o metodă de plată alternativă. Nu-şi plăteşte avocaţii din propriul buzunar, ci o firmă privată din Illinois, Arena Consulting, plăteşte costurile legale ale procesului. Dacă Miller pierde procesul, Arena nu primeşte nimic, însă, dacă Miller câştigă, Arena primeşte o parte din venituri, ceea ce ar putea fi o sumă de ordinul zecilor de milioane de dolari.
Potrivit New York Times, cazul Miller vs. Caterplillar este doar un exemplu al unei noi pieţe care se formează din disputele de proprietate intelectuală în valoare de multe milioane de dolari. Noua formă de finanţare a proceselor este izvorâtă atât din posibilitatea de a căuta dreptatea în sala de judecată, cât şi o dovadă a mercantilismului ingenios de care omul dă dovadă. Faptul este demonstrat de înclinaţia americanilor de a face bani din orice, de capacitatea de a transforma orice în bunuri ce pot fi comercializate. Unii susţin că această practică le permite companiilor mai mici, cum ar fi Miller, să se lupte cu jucătorii mai mari. Alţii îşi fac griji că ar putea da naştere la un număr foarte mare de procese, procese ce aduc foarte mulţi bani în joc, bani care ar putea creşte semnificativ costurile deja ridicate ale sistemului juridic american.
Deşi numărul de litigii finanţate în această manieră este încă mic, industria creşte foarte rapid, condusă de legi permisive şi de promisiunea unui profit gras. În 2013 şi 2014, Burford Capital, o companie din Marea Britanie, şi-a mărit capitalul de investiţii în domeniul legal de la 150 de milioane de dolari la 500 de milioane de dolari. În aceeaşi perioadă, profiturile companiei au crescut cu 89%. În aceeaşi manieră, multe alte companii caută să se extindă pe această piaţă, iar portofoliul deţinut de IMF Bentham numără 39 de cazuri, pe care firma le evaluează la peste 2 miliarde de dolari.
Ca urmare, doi senatori americani au trimis scrisori către investitori majori pe care îi rugau să detalieze cazurile în care au investit şi alte detalii legate de afacerile acestora. Aceştia au numit această finanţare a litigiilor drept o industrie „în floare”, nereglementată, în care se operează fără licenţiere sau supraveghere.
Această procedură este întâlnită şi în cadrul companiilor mari, cele care, deşi au propriii avocaţi şi finanţe destule, vând „bucăţi” din procese pentru a nu avea probleme cu fluxul de numerar şi, totodată, pentru a scăpa de o parte din risc. Juridica Investments, un fond din Miami, ce are în gestiune 650 milioane de dolari, s-a specializat în a lucra cu companii din topul Fortune 500, acestea reprezentând cam 80-85% din investiţiile sale, potrivit lui Richard Fields, directorul executiv al companiei. Acesta spune că finanţarea din afara companiei implicate în proces vine în interesul reclamanţilor.
Revenind la disputa dintre Miller şi Caterpillar, avocaţii companiei americane au încetinit desfăşurarea procesului prin intentarea de noi procese prin care reclamau că Miller a oferit produse „substandard“ şi că nu a reuşit să aprovizioneze în mod regulat Caterpillar. În această situaţie, avocaţii lui Miller au cheltuit repede milioanele de dolari disponibile, iar pentru a putea continua procesul dincolo de prima fază ar fi avut nevoie de alte milioane de dolari. Keith Miller şi cei doi fraţi ai săi şi-au ipotecat casele pentru a putea face rost de bani, însă tot nu au reuşit să strângă fonduri suficiente pentru a continua procesul. O persoană din Londra i-a pus în contact cu Reed Oslan, un avocat din Chicago care este specializat în finanţarea litigiilor.
Termenii afacerii dintre Miller şi finanţatorii procesului nu au fost făcuţi publici, dar investitorii cumpără de obcei între 20 şi 60% din suma pe care compania ar trebui să o primească, dacă decizia curţi îi este favorabilă. Însă procentul poate creşte şi mai mult. Luna aceasta, când procesul dintre Miller şi Caterpillar va ajunge în faţa unui juriu, avocaţii companiei britanice vor cere 100 de milioane de dolari daune. „Fără această metodă de finanţare nu am fi reuşit să ajungem atât de departe în acest proces“, a spus Keith Miller.
Miller susţine că de-a lungul anilor Caterpillar a negat zvonurile în legătură cu faptul că îşi construia propria versiune a Bug-ului, în acelaşi timp asigurându-i pe cei de la Miller că relaţia dintre companii e foarte bună. Disputa dintre Caterpillar şi Miller nu se rezumă doar la bani, în opinia lui Miller: „Vreau să se facă dreptate”.Finaţarea litigiilor nu este o invenţie nouă, ci îşi are rădăcinile în antichitate. Membrii cluburilor politice ateniene se sprijineau reciproc în procesele lor contra rivalilor, potrivit lui Max Radin, istoric. Apollodorus, fiul unui bancher, a cumpărat acţiuni într-un proces şi a angajat oratori profesionişti să scrie discursuri pentru proces. De asemenea, în secolul XIII, în Anglia medievală era ceva obişnuit ca cei implicaţi într-o dispută să angajeze „campioni“, luptători care să-i reprezinte.
Fondurile de hedging, băncile sau companiile de asigurări au finanţat ocazional procese, dar nicio firmă nu se specializase în aşa ceva până în 2007 când a fost înfiinţată Juridica Investments. Naşterea acestei companii, precum şi creşterea industriei se datorează, în parte, şi recesiunii, pentru că avocaţii marilor companii erau dornici să scape de risc, dar şi datorită faptului că cererea a crescut în rândul investitorilor ce căutau o sursă de profit care să nu depindă de oscilaţiile bursei.
Problema este că nu tot timpul interesul investitorilor şi al celor implicaţi în proces este acelaşi. În funcţie de structura înţelegerii, de multe ori reclamanţii pot câştiga foarte puţini bani, mult mai puţini decât avocaţii şi investitorii.
În 2007 Altitude Capital a investit 8 milioane de dolari într-o dispută pe drepturi de autor dintre DeepNines şi McAfee. DeepNines a avut câştig de cauză şi a primit 25 de milioane de dolari de la McAfee, dar asta înainte să se facă împărţirea. Suma a fost distribuită în felul următor: 2,1 milioane de dolari s-au dus pe cheltuieli diverse, avocaţii au primit 11 milioane, iar Altitude a luat 10 milioane de dolari. DeepNines a rămas doar cu 800.000 de dolari, 3% din suma totală. Lucrurile nu s-au oprit aici pentru că Altitude a considerat că a primit prea puţini bani, aşa că i-au dat în judecată pe cei de la DeepNines. În cele din urmă s-a renunţat la proces.
O astfel de întâmplare este neobişnuită, dar când vine vorba de împărţirea banilor, compania mică se poate vedea înfruntând un alt Goliat, cel care înainte îi era prieten.
Când finanţatorii litigiilor vorbesc despre lărgirea accesului la justiţie al individului mic, defavorizat, cu acces la mai puţine resurse, aceştia se referă la ajutorarea milionarilor în lupta cu miliardarii. În unele privinţe, creşterea acestui business este un simptom a ceea ce a devenit sistemul de justiţie american: un sistem lent, costisitor şi complicat pentru medierea litiigiilor între corporaţii. Judecătorii din sistem ar putea fi văzuţi ca nişte arbitri, dar mai degrabă se îndreaptă spre contabilitate.
Se apropie ziua când procesele devin asemănătoare Bug-ului, complicate, scumpe şi transformate în comodităţi transferabile? Da, pentru că tot mai mulţi avocaţi sunt plătiţi de oameni al căror interes în dispută este speculativ, nu personal.
-
Ce o să inveţe copiii in şcoli in viitor, este bine sau rău ?
Gândirea antreprenorială presupune o minimă pregătire financiară, capacitate de analiză a resurselor, a riscurilor, luarea de decizii, lucrul în echipă, abilităţi de prezentare şi de vânzare, lucruri care nu se învaţă la şcoală“, spune Laura Sgârcitu, CSR manager în cadrul Junior Achievement Romania.
În cadrul programului de orientare profesională tinerii învaţă, de pildă, ce este un portofoliu pentru angajare sau cum pot identifica abilităţile şi competenţele pe care le au. „În plus, au ocazia să stea în umbra unor profesionişti din companii şi să petreacă timp în diverse departamente ale acestora, luând contact nemijlocit cu viaţa dintr-o companie, ceea ce îi ajută apoi să ia decizii despre ce vor să facă în viitor.“ Laura Sgârcitu adaugă că un studiu realizat de asociaţie la nivel european arată că absolvenţii programelor Junior Achievement au de două ori mai multe şanse să dezvolte o afacere, comparativ cu cei care nu au beneficiat de această instruire, iar beneficiarii programelor au cu 25% mai multe şanse de angajare pe poziţii stabile.
Peste un sfert de milion de copii din şcoli, adică zece procente din populaţia şcolară activă, au participat pe parcursul anului şcolar trecut la programele derulate de Junior Achievement România, ONG fondat în 1993, care derulează programe de dezvoltare a abilităţilor de viaţă, a unui stil de viaţă sănătos, de educaţie financiară, antreprenorială şi de orientare profesională a tinerilor. Programele se desfăşoară gratuit în 500 de localităţi din întreaga ţară, prin circa 70 de proiecte, programe şi competiţii, iar elevii de toate vârstele au ocazia de a învăţa, în mod practic.
JAR este finanţată în propoţiie de 95% de mediul de afaceri românesc, iar anul trecut asociaţia a investit peste 2 milioane de euro în programe şi proiecte; sumele investite de companii au crescut cu 25-30% în ultimii doi ani. În acelaşi interval, a crescut cu aproape o treime (30%) şi numărul elevilor implicaţi în programele asociaţiei, la fel şi numărul de manuale şi aplicaţii folosite în activitatea organizaţiei.Iar anul acesta a crescut, cu 80%, valoarea fondurilor europene atrase de organizaţie. Companiile sunt interesate de viitori angajaţi cu atitudine antreprenorială şi cu educaţie financiară primară, tineri care să gestioneze resursele companiei ca pe propria afacere, responsabil, etic, în cunoştinţă de cauză, declară Laura Sgârcitu.
Ea spune că elevii şi studenţii implicaţi în programele organizaţiei dobândesc gratuit în mediul formal al şcolii cunoştinţe şi competenţe complementare celor academice, iar consultanţii voluntari din mediul de afaceri le prezintă studii de caz, exemple din viaţa reală. „Metodele aplicate la clasă, de tip «learning by doing» transformă cunoştinţele dobândite în competenţe prin experienţe de viaţă. La acesta se adaugă competiţii naţionale şi internaţionale, precum şi bursele sau finanţările unor start-up-uri“, adaugă Laura Sgârcitu. În România există, conform statisticilor, circa 20.000 de unităţi de învăţământ, reunind toate grupele de vârstă, iar programele JAR se desfăşoară aproape integral (98%) în instituţii de stat, în parteneriat cu Ministerul Educaţiei; 40% dintre programe se desfăşoară în mediul rural şi oraşe mici, unde şansele de adaptare la mediul economic sunt mai reduse prin comparaţie cu marile oraşe.
În ce priveşte categoriile de vârstă, procentele sunt similare între numărul de participanţi la programe dedicate ciclului primar, gimnaziului şi liceului. „În Romania, cele mai solicitate parteneriate sunt pentru tinerii cu vârste cuprinse între 17 şi 24 de ani, datorită interesului ridicat de angajabilitate. În SUA şi ţările vestice, interesul majoritar este pentru programele preuniversitare“, completează Sgârcitu.
Junior Achievement Worldwide a fost fondată în 1919 în SUA şi este cea mai mare organizaţie internaţională de educaţie economică şi antreprenorială, fiind prezentă în 123 de ţări. Anual, programele de tip „learning by doing“ sunt urmate de peste 10 milioane de elevi şi studenţi din întreaga lume, cu sprijinul a peste 400.000 de consultanţi voluntari din mediul de afaceri.În condiţiile în care metodele actuale din şcolile de stat se axează pe învăţarea după tipare şi şabloane, educaţia practică, cu exemple şi cazuri reale, stârneşte nu numai interesul copiilor prezenţi la astfel de lecţii, ci şi al celor care se oferă aproape 10.000 de ore de voluntariat în aceste programe în cursul acestui an şcolar. Aşa se pot descoperi şi forma talente, iar unii tineri îşi pot descoperi un drum potrivit în viaţa profesională.
-
Viaţa plină de frustrări a unui proprietar de franciză McDonald’s
Al Jarvis avea 16 ani când a început să lucreze în cadrul unui restaurant McDonald‘s din Saginaw, un oraş din Michigan, în 1965. Primul său client a comandat un meniu All-American: un burger, cartofi prăjiţi şi un shake pentru 52 de cenţi. În curând, Jarvis ajunsese să lucreze 50 de oră săptămânal şi să recupereze orele pierdute de somn la şcoală. A renunţat chiar şi la colegiu pentru a se ocupa de managementul restaurantelor, iar până în 1977 devenise consultant pentru proprietari de franciza McDonald’s pe care îi ajuta să deschidă restaurante în statul Michigan – descriu jurnaliştii de la publicaţia Business Week povestea unuia dintre cei mai vechi angajaţi al lanţului american de fast-food.
Ulterior, Jarvis a cumpărat un restaurant McDonald‘s, iar pe parcursul anilor a angajat sute de persoane, a văzut zeci de articole de meniu intrând şi iesind din acesta şi a petrecut 4-5 ore pe zi, cinci sau şase zile pe săptămână, administrând restaurantul. Jarvis a lucrat 50 de ani la McDonald’s şi, la şase luni după aceasta perioadă, a decis sa vanda cele doua restaurante pe care ajunsese sa le detina. “Când vedeam cozile ce ajunsesera sa se creeze la drive-thru, simteam o durere in stomac. Oamenii erau diferiţi, compania era diferită. Devenise foarte frustrant”, explica el, referindu-se la modul diferit in care functiona compania, un exemplu in acest sens fiind faptul ca devenise imposibil pentru angajati sa livreze rapid produsele cerute de clienti in timp util.
Există 5.000 de francize McDonald’s în toată lumea, iar acestea genereaza o treime din veniturile companiei, potrivit Business Week. ”McDonald’s a fost extrem de bun cu mine. Cred în brand.” Dar, la fel ca alţi proprietari de franciza, Jarvis se întreabă dacă directorii din sediile centrale ale companiei vor putea să inoveze pentru a-şi respecta promisiunea de a livra in continuare mâncare gustoasă rapid, promisiune făcută la inceputurile comapaniei. Experienţa lui Jarvis sugerează că răspunsul este nu şi, spre deosebire de alţi proprietari de franciza care nu doresc să comunice presei obsevaţiile lor, Jarvis a acceptat să povestească Business Week părerea sa.
”Nu cred că ştiu ce vor să facă”, a spus el referindu-se la executivii de top ai McDonald’s. Ei spun ca ar trebui să ne întoarcem la modul iniţial de a face afaceri, apoi fac burgeri customizaţi şi vorbesc despre micul dejun care va putea fi comandat toată ziua.(…) Îmi pare rău pentru manageri şi pentru echipă. Nu aceea este nişa noastră. Noi facem burgeri şi cartofi prăjiţi.”
Pentru prima dată în cel puţin trei decenii, McDonald’s va închide mai multe restaurante în Statele Unite ale Americii decât va inaugura. Vanzarile celor 59 de locatii inchise au inregistrat scaderi în ultimele 10 trimestre si, potrivit Business Week, acţiunile companiei au subperformat in indexul Standar&Poor în ultimii trei ani calendaristici. McDonald’s vrea să concureze cu Starbucks, Chick-fil-A şi Jamba Juice, încercând să pună prefixul Mc oricărui trend observant pe piaţa. ”Fac prea multe”, spune Bob Goldin, vicepreşedinte executiv şi cercetător în cadrul Technomic. ”Nu par să mai fie cei mai buni la nimc.”
În această vară, McDonald’s a crescut salariile angajaţilor din restaurantele deţinute de companie cu cel puţin un dolar peste minimul local. Acest lucru pune de asemenea presiune asupra proprietarilor de franciza. De asemenea, la începutul lunii septembrie, McDonald’s a anunţat că va începe să ofere micul dejun pe parcursul întregii zile în Statele Unite ale Americii, iar acest lucru va aduce schimbări în restaurante care necesită investiţii cuprinse între aproximativ 500 şi 5000 de dolari pentru echipament – presiune care va cădea din nou, mai ales pe proprietari de franciza.
Restaurantele cumparate de Jarvis functioneaza langa alte restaurant, parte din lanturi internationale: Burger King, Pizza Hut, KFC, Subway, etc. Jarvis a crezut că poate aduce restaurantul la break even în şase luni, iar acest lucru a durat 18.
Câteva din tensiunile proprietarilor de francize McDonald’s vin de la sediile centrale ale companiei. McDonald’s deţine doar 18% din restaurantele deschise în toată lumea, dar controlează terenurile şi clădirile în care se află majoritatea dintre acestea. McDonald’s are o taxă de franciză care variază între 8,5% şi 15% din veniturile unui restaurant, depinzând de locaţie şi de alţi factori. Astfel, operatorii au griji legate de ce rămâne după plata chiriei, redeventelor, fondului de salariu şi a altor cheltuieli. În general, se descurcă bine, scrie Business Week. Jarvis nu a discutat despre veniturile sale cu jurnaliştii de la publicatia americana, dar nu este neobişnuit pentru proprietari să ajungă la venituri cu sume de şase cifre, potrivit lui Arturs Kalnis, profesor de management axat pe studiul francizelor. Un proprietar care în mod obişnuit lucrează în cadrul McDonald s poate să ajungă la un salaraiu de manager de 108.000 de dolari, pe lângă alte beneficii.
Presiunile asupra proprietarilor de franciza devin mai mari in contextual in care executivii McDonald’s insistă asupra unui nou produs precum cafeaua McCafe şi cer între 15.000 şi 20.000 de dolari pentru un aparat de făcut espresso. Proprietarul de franciza şi nu compania plăteşte pentru acesta.
Ambele părţi sunt multumite când anumite investiţii determină recuperarea rapidă a costurilor, iar Jarvis oferă exemplul unui spaţiu de joacă deschis în restaurantul său care i-a crescut numărul de clienţi.
În 2013, McDonald’s a lansat McWrap-ul. Directorii considerau că acest produs este ideal pentru noua generaţie. Politica McDonald’s spune ca 90 de secunde este sunt suficiente pentru servirea fiecărui client, aspect pe care Jarvis l-a găsit imposibil de implementat după introducerea McWrap-ului, a cărui realizare dura cel puţin 20 de secunde.
Un alt impas de care s-a lovit Jarvis a fost ca, la cererea conducerii McDonald’s, a încercat să ţină deschis restaurantul timp de 24 de ore în 2009. Pentru a menţine break even-ul,avea nevoie de vânzări de 100 de dolari pe oră, dar în intervalul orar 2 a.m. – 4 a.m. obţinea doar 15-20 de dolari. Nu si-a atins tinta de vanzari, astfel ca a renunţat după două luni de funcţionare in acest regim. I-a plăcut totuşi ideea conducerii companiei de a adăuga un al doilea drive thru. Acesta a fost obiectul unei investitii de 100.000 de dolari. Chiar şi aşa, cozile continuau în continuare să apară în timp ce angajaţii lui încercau să livreze comenzile din ce in ce mai complexe. Până la începutul anului 2014, după mai mulţi ani de vânzări lente, Jarvis a decis să vândă ambele sale restaurante.
”Adevărul este că am avut rezultate slabe în ultimul timp”, a declarat CEO-ul McDonald’s, Steve Easterbrook, in cadrul unui interviu citat de Business Week. McDonald’s este în continuare cel mai mare lanţ de restaurante din piaţa fast-food din Statele Unite ale Americii, ce are o valoare totală de 222 de miliarde de dolari. Compania a făcut faţă unor momente dificile, un exemplu al strategiei acesteia fiind în anul 2003, când au lansat strategia ”Plan to Win.” Compania a renunţat atunci la axarea pe deschiderea de noi locaţii în favoarea aducerii de mai mulţi clienţi în cele existente, cu produse mai atractive: spre exemplu, a schimbat modul de realizare a burgerilor, ce au devenit mai suculenţi în urma unui procedeu diferit de pregătire, a adăugat produse solicitate de clienţi, precum băuturile neacidulate ori salatele.
S-a concentrat pe un serviciu mai prietenos şi mai rapid şi a introdus prima campanie de publicitate globală, ”I m lovin it”, a declarat CEO-ul McDonalds. Easterbrook a declarat că vrea ca McDonald’s să răspundă mai rapid trendurilor în domeniul food şi în acelaşi timp să îmbunătăţească serviciul – prin simplificarea companiei – prin reducerea numărului de produse din meniu şi alocarea de mai mult control proprietarilor de franciza.
Easterbrook şi-a propus de asemenea să vândă 3.500 din cele 6.700 de restaurante deţinute de companie proprietari de francizalor în următorii trei ani. Compania ar ajunge astfel să deţină 10% din numărul total de restaurante. Spre comparaţie, Burger King deţine doar 1% din lanţul de restaurante.
-
ULTIMATUMUL dat de Germania companiei Volkswagen
Scandalul Volkswagen a ajuns la un nou nivel, iar compania are de înfruntat o situaţie neaşteptat de dificilă chiar la ea în ţară.
-
Povestea primului om care a navigat solitar in jurul lumii in cel mai scurt timp
Tot la anticariate sau la buchinişti veţi putea găsi şi volumul lui sir Francis Chichester ”Cu Gipsy Moth în jurul lumii„, apărută în româneşte în 1970. Sir Francis Chichester (1901 – 1972) a fost aviator şi marinar, înnobilat de regina Elisabeta a II-a pentru că a devenit primul navigator solitar în jurul lumii care a mers pe vechiul drum comercial al velierelor (între Europa şi Orientul Indepărtat, pe la Capul Horn, Capul Bunei Speranţe şi la sud de Australia) dar şi cel mai rapid navigator, în doar nouă luni şi o zi.
Chichester a inventat o manieră nouă de navigaţie aviatică, iar în timpul celui de-al doilea război mondial a activat drept instructor de zbor. După război, 15.000 de hărţi obţinute de la ministerul de război îi oferă ocazia să înfiinţeze o companie specializată, o afacere de succes.
În 1958 este diagnosticat cu cancer la plămâni (unii spun că a fost un diagnostic greşit), prilej cu care devine vegetarian şi navigator. In 1960 participă la o primă competiţie transatlantică, cu Gipsy Moth III. Şase ani mai târziu, părăseşte portul Plymouth cu Gipsy Moth IV şi după 226 de zile se întoarce tot aici. Călătoria îl transformă într-un erou, aşa că regina a folosit la ceremonia de înnobilare sabia utilizată de Elisabeta I pentru a-l face pe sir Francis Drake cavaler.
Mai târziu, sir Francis apare pe timbre şi într-un cântec al formaţiei Dire Straits, iar Gipsy Moth IV, restaurat, poate fi văzut în portul Plymouth.
-
A preluat o societate veche de 100 de ani şi i-a crescut profitul de peste 6 ori
2014 este şi anul în care compania nemţeană a trecut printr-o întreagă serie de schimbări iar profitul a crescut de peste şase ori, ajungând la 4,4 milioane de lei; cifra de afaceri a companiei s-a menţinut la nivelul de aproximativ 24 milioane lei.
Laura Şerban are peste 14 ani de experienţă în mediul de afaceri, după cum povesteşte chiar ea. Anterior acestui mandat a deţinut poziţia de managing director al GNC – Live well, vreme de peste un an iar înainte de aceasta a condus una dintre firmele grupului RTC, respectiv Proffice Experience.
Şi-a făcut debutul în management în 2002, ca director de marketing şi achiziţii, iar ulterior a preluat funcţia de director general al Depozitului de Distribuţie de Carte şi Jucării, firmă dezvoltată ca start-up şi care a devenit în cinci ani lider pe segmentul său.
Cel mai dificil moment din cariera sa de până acum, care coincide şi cu perioada în care a avut şi cele mai mari satisfacţii profesionale, îşi aminteşte Laura Şerban, a fost proiectul Mobishop, o firmă cu o cifră de afaceri de peste 50 de milioane de euro pe an şi pierderi financiare masive, cu o structură de personal de aproape 300 oameni. „Eram presaţi de timp, am implementat soluţii eficiente astfel încât să devină profitabilă rapid şi să nu îşi piardă poziţia în piaţă. În mai puţin de un an, după ce compania a devenit profitabilă, a fost preluată de Pay Point, într-o tranzacţie de aproximativ 20 de milioane de euro.“
Despre mandatul prezent, când coordonează activitatea a 200 de oameni implicaţi în producţia de utilaje agricole, Laura Şerban spune că i s-a părut „un proiect complex, într-un domeniu cu potenţial“. Decizia de a accepta a fost luată rapid, iar discuţiile au început cu circa trei luni înainte de numirea sa. La acel moment, spune ea, cunoştea deja specificul industriei, pentru că „familiarizarea cu domeniul a început încă de când am luat decizia să mă alătur acestui proiect“.
Domeniul producţiei de utilaje agricole se dezvoltă rapid, pentru că, argumentează Laura Şerban: „În România există foarte multe ferme care au nevoie de dotări şi de reîmprospătarea parcului de utilaje. Mai mult decât atât, alocarea de fonduri europene în acest segment de piaţă constituie un factor favorabil şi, în acest sens, o măsură de facilitare pentru fermieri“.
-
LC Waikiki ţinteşte 40 de magazine pe piaţa locală
Românilor le place moda, odată ce se hotărăsc să cheltuiască”, spune Yenal Gökyıldırım, director al LC Waikiki Retail Management, cea mai mare comanie din retailul de fashion de pe piaţa turcească, unde operează aproape 400 de magazine.
Opt din zece vizitatori care trec pragul magazinelor pe plan local aleg să şi cumpere, rata de conversie fiind bună, afirmă Gökyıldırım, care spune că de obicei, în acest domeniu, raportul este mai mic, de 6/10. În plus, banii pe care sunt dispuşi românii să-i cheltuiască în magazine, adică echivalentul a 22 de dolari (circa 88 de lei), plasează LC Waikiki România în rândul ţărilor cu cel mai mare apetit de consum din cele 25 de pieţe în care retailerul are acum operaţiuni. De notat însă că această comparaţie nu se face cu ţări cu putere de cumpărare ridicată, cum sunt cele din Europa Centrală şi de Vest, retailerul turc fiind prezent în Albania, Azerbaidjan, Bulgaria, Maroc, Georgia, Irac, İran, Kazahstan, Kîrgîzstan, Kosovo, Macedonia, Egipt, Polonia, Ucraina.
În urmă cu şase ani, LC Waikiki a hotărât să se extindă peste hotarele ţării natale şi România a fost ţara în care au făcut primul pas. „În 2009 am deschis primul magazin internaţional, iar România a fost aleasă pentru acest pas, în alegere contând dimensiunea pieţei şi apropierea ei de Turcia”, spune Yenal Gökyıldırım. Au ales apoi politica paşilor mărunţi în expansiune, astfel încât la finalul anului 2012 ajunseseră la opt magazine, număr care s-a menţinut până anul trecut. Alte pieţe s-au arătat mai interesante, devreme ce compania a ajuns să aibă acum
137 de magazine în 24 de ţări. „În fiecare săptămână deschidem cel puţin un magazin”, spune reprezentantul companiei; de fapt, pentru anul în curs planurile vizează deschiderea a peste 70 de noi spaţii de vânzare.Pe ansamblu, suprafaţa de vânzare gestionată de Gökyıldırım este de 680.000 mp, adică echivalentul a 115 terenuri de fotbal. Cifra de afacei a companiei în 2014 a fost de 2,53 miliarde de dolari, iar pentru anul în curs previziunile companiei vizează o cifră de 2,7 miliarde de dolari, pe plan internaţional şi în mediul online. În Turcia, retailerul are o cotă de piaţă de 18%, în condiţiile în care următorii nouă competitori au o cotă cumulată de 14%.
Anul trecut însă, România a revenit pe lista de investiţii, când planurile de expansiune realizate de directorul general al companiei, Ramona Stănciulescu, care deţine această funcţie de trei ani şi jumătate, au primit undă verde de la Istanbul. Concret, este vorba despre dezvoltarea unei reţele de 40 de spaţii de vânzare, în Capitală şi oraşele cu peste 100.000 de locuitori; până la finalul anului LC Waikiki ar urma să ajungă la 18 magazine, prin deschiderea a încă patru. Şi cifra de afaceri, care ar urma să ajungă conform previziunilor anul acesta la 32 de milioane de euro, va marca, un plus de peste 60% faţă de 2014, când s-a plasat la 20,5 milioane de euro.
„Am analizat preferinţele de consum, specificul pieţei”, argumentează reprezentanţii companiei aşteptarea de mai bine de doi ani înainte de a continua deschiderile de magazine. Iar diferenţele faţă de alte pieţe sunt clare, conform oficialilor companiei LC Waikiki. „Avem o colecţie globală şi alegem din ea produsele potrivite pentru fiecare piaţă”, afirmă Yenal Gökyıldırım. Consumatorii români se aseamănă mai mult cu mediteraneenii în ce priveşte preferinţele, deosebindu-se de vecinii din regiune. Diferă preferinţele în ceea ce priveşte culorile, combinaţiile, croiala. „Românii sunt mai interesaţi de felul în care arată, preferând ţinute mai elegante decât alte naţii, cum ar fi ruşii, de pildă. Seamănă, din punctul acesta de vedere, mai degrabă cu italienii,” mai spune Gökyıldırım.
„Călătoriile sunt jobul meu, trăiesc în avion”, spune râzând Yenal Gökyıldırım, referindu-se la faptul că în calitate de director al LC Waikiki Retail Management trebuie să se ocupe de reţelele din toate ţările. Cel puţin două zile pe săptămână este plecat în afara birourilor, iar în România ajunge cel puţin o dată pe trimestru. Prima oară, îşi aminteşte el, a venit în România în urmă cu 20 de ani, pe vremea când lucra pentru Philips, la Istanbul, Dubai şi Viena. „Văd schimbări frumoase”, spune el referindu-se la România: „curăţenia, iar în domeniul retailului văd proiecte foarte frumoase. Infrastructura s-a îmbunătăţit considerabil. Sigur, sunt unele lucruri pozitive care s-au păstrat, nu sunt noi, iar între acestea cel mai important este calitatea resursei umane”.
Yenal Gökyıldırım, în vârstă de 47 de ani, şi-a construit cariera în retail şi companii cu activităţi în domeniul consumului. De la finalul anului trecut el a fost desemnat managing director for retail operations, preluând şi funcţia de domestic retail managing director. Mandatul său nu este uşor, ţinta companiei fiind ca până în 2023 să ajungă în rândul celor mai importanţi trei retaileri de haine din Europa, cu vânzări anuale plasate la circa 10 miliarde de dolari, dintre care 6 miliarde de dolari în străinătate.
Iar dacă până acum LC Waikiki a cucerit pieţe cu putere de cumpărare mai reduse, marea miză sunt ţările aflate dincolo de Timişoara. „România este pentru noi o piaţă importantă, fiind poarta de intrare în vestul Europei”, conchide Yenal Gökyıldırım.
-
Antreprenorii români descoperă miza participării la târguri: „În businessul modern, contactul internaţional este obligatoriu”
“În 2013 au fost prezente 67 de firme româneşti la Anuga, iar pentru ediţia din acest an s-au înscris, până acum, 75. Probabil că vom ajunge la 80 de firme“, spune Roberta Straub, reprezentant în România şi Republica Moldova al Koelnmesse, unul dintre cele mai importante spaţii de târguri din întreaga lume. „Încet, dar sigur, ieşim din categoria B a ţărilor cu «apetit» în ce priveşte participarea la târguri şi intrăm în categoria A, din care fac parte Italia, Franţa, Olanda, Spania, Polonia“, spune Roberta Straub. Tot ea completează că, în măsura în care participările la expoziţii reprezintă oglinda exporturilor unei ţări, „vedem astfel că şi exporturile româneşti sunt tot mai importante şi în creştere“. Pentru ediţia din 2016 a târgului de mobilă de la Köln sunt contractaţi deja peste 1.000 mp din partea României, iar la târgul alimentar Anuga din acest an suprafaţa închiriată se apropie de 1.000 mp. Şi acestea sunt doar două dintre cele peste 40 de târguri din portofoliul Koelnmesse. Centrul expoziţional de la Köln este însă doar unul din polii către care se îndreaptă firmele româneşti.
Şi asta pentru că „în businessul modern, contactul internaţional este obligatoriu. În domeniul vinurilor, participarea la târguri internaţionale este una din puţinele ocazii în care avem acces direct la produse din toate zonele viticole“, spune Mihaela Tyrel de Poix, proprietara SERVE. Ea enumeră în rândul beneficiilor concrete de pe urma participării la târguri şi forumuri internaţionale obţinerea de contacte comerciale sau dobândirea de informaţii despre pieţele de export şi despre gusturile consumatorilor. „Participarea la astfel de târguri reprezintă un efort financiar considerabil, iar bugetele variază foarte mult, între 3.000 de euro pentru un târg pe plan local şi până la 7.000 de euro pentru un târg în străinătate“, arată Mihaela Tyrel de Poix. De regulă, bugetul de participare la un târg este influenţat în primul rând de suprafaţa închiriată şi de costurile de transport.
La Köln, pentru un stand de minimum 12 mp costurile ajung la aproximativ 4.000 de euro pentru chirie şi construcţia lui şi pot ajunge până la 30.000 de euro pentru o suprafaţă de aproximativ 100 mp, spune Roberta Straub. Cu cât standul este mai personalizat, cu atât cresc şi costurile. „O participare la târg se pregăteşte cu mult timp înainte, prin rezervarea spaţiului şi prin informarea clienţilor existenţi sau potenţiali.“ Bugetul participării poate fi păstrat la un nivel relativ scăzut dacă înscrierea se face din timp, organizatorii oferind de multe ori discounturi la chiria de stand în cazul înscrierilor timpu-rii. În plus, costurile cu transportul şi cazarea cresc extrem de mult dacă rezervările nu se fac cu cel puţin 6-8 luni înainte de începerea târgului. „Am întâlnit din păcate cazuri în care costurile de cazare le-au depăşit pe cele de închiriere şi con-strucţie a standului. O planificare proastă atrage cu sine costuri mari şi, de multe ori, neatingerea scopurilor participării. Putem spune acum că 80% din clienţii noştri din România se înscriu din timp şi îşi planifică manifestările cu un an îna-inte“, afirmă Roberta Straub.
Participarea la astfel de manifestări este absolut necesară pentru companiile care pun accent pe activităţile de export, spun chiar reprezentanţii acestora. 40% din cifra de afaceri a SERVE se datorează exporturilor, iar antreprenoarea are ca ţintă să listeze vinurile în mai multe restaurante clasificate cu stele Michelin, cu precădere în Franţa; vinurile SERVE se află deja în oferta a două restaurante cu stele Michelin din Belgia. Cu toate acestea, din punctul de vedere al rentabilităţii, exporturile nu sunt în mod neapărat de preferat, dar Mihaela Tyrel de Poix consideră că vânzările pe piaţa locală şi externă se completează, în acelaşi mod în care vinurile unei companii trebuie să se regăsească deopotrivă în retail şi în horeca, chiar dacă fiecare canal are, adeseori, game dedicate.
Şi în opinia Rucsandrei Hurezeanu, antreprenoarea care a dezvoltat afacerea Ivatherm, participarea la târguri interna-ţionale este extrem utilă producătorilor români: le dă ocazia să întâlnească parteneri şi distribuitori din alte ţări, să compare produsele lor cu cele ale competitorilor, să afle care sunt tendinţele, inovaţiile în domeniul lor de activitate, să găsească furnizori sau distribuitori noi pentru produsele lor. „Expunerea produselor tale «faţă în faţă» cu ale celorlalţi este şi un exerciţiu de sinceritate, foarte necesar“, spune antreprenoarea.
Ea spune că a participat în ultimul an la târguri internaţionale de cosmetice în zonele de interes pentru Ivatherm, adică îndeosebi Asia şi Orientul Mijlociu, pieţe emergente cu potenţial de creştere şi cu mai puţine bariere la intrare. „Am găsit de fiecare dată mulţi parteneri de discuţie. Sigur, nu toate discuţiile se concretizează în contracte. Nu vrem să vindem cu orice preţ, pe orice piaţă, în orice tip de magazin. Astfel, internaţionaliza-rea înseamnă timp şi resurse“, arată fondatoarea Ivatherm. De la finalul anului trecut, Rucsandra Hurezeanu se preocupă de participarea companiilor de cosmetice româneşti la târguri internaţionale cu sprijinul Ministerului Economiei, în calitate de preşedinte al Patronatului Industriei Cosmetice din România. Prima participare a asociaţiei va fi în luna mai la DubaiBeauty-World, cu opt companii româneşti care vor expune în pavilionul românesc.
-
Comisia de Recurs a menţinut penalitatea de 33.750 de lei primită de FC Rapid
“Comisia respinge recursul ca nefondat”, se menţionează în soluţia Comisiei de Recurs, publicată, vineri, pe site-ul oficial al Ligii Profesioniste de Fotbal.
La 4 martie, gruparea FC Rapid fusese sancţionată de Comisia de Disciplină a Federaţiei Române de Fotbal cu 33.750 de lei penalitate sportivă, în urma incidentelor provocate de proprii suporteri prin introducerea şi aruncarea de materiale pirotehnice în incinta arenei la meciul cu FC Viitorul.
Nemulţumită de sancţiune, conducerea clubului giuleştean atacase decizia Comisiei de Disciplină la Comisia de Recurs a FRF.