BusinessMagazin

Tag: prezenta

  • La pas prin tărâmul fermecat

    Unii însă, cum ar fi membri ai grupului suedez de artişti Anonymouse MMX, hotărăsc să se întoarcă într-un loc care le-a plăcut şi să lase în urmă ceva legat de specificul acestuia. În cazul acestora, sunt căsuţe de zâne şi mici castele amplasate din loc în loc pe Insula Man, din Marea Irlandei, în folclorul căreia zânele ocupă un loc important, scrie CNN.

    Pentru confecţionarea căsuţelor şi castelelor, artiştii s-au inspirat din cărţile pentru copii ale unor scriitoare ca Astrid Lindgren sau Beatrix Potter, precum şi din filmele de animaţie Disney. Până în prezent, publicul a descoperit doar câteva din creaţiile magice amplasate de Anonymouse MMX pe Insula Man, după cum au anunţat artiştii, care nu au dezvăluit unde anume se află restul.

  • A fondat afacerea când avea doar 18 ani. Astăzi îşi vinde produsele peste tot în lume, iar anul trecut a avut venituri de 16 milioane de euro

    Carte de vizită

     S-a înscris la Facultatea de Drept, însă nu a terminat-o, pentru că în studenţie, la doar 18 ani, a pus bazele companiei care avea să o transforme într-unul dintre cei mai apreciaţi antreprenori din industria locală de fashion

     A dus genţile şi pantofii produse la Huşi în două dintre capitalele internaţionale ale modei, Paris şi New York

     Compania produce în prezent 40.000 de perechi de pantofi şi 25.000 de genţi per colecţie, având două colecţii de bază şi două colecţii pronto-moda (cu un număr redus de produse) pe an, precum şi colecţii pentru evenimente speciale

    CITIT MAI MULTE DESPRE CRISTINA BATLAN 

  • Aici bălteşte arta

    În această din urmă categorie se înscrie artista americană Katherine Vetne, care a devenit cunoscută drept artista care distruge ca să creeze. Vetne cumpără articole de cristal de uz casnic pe care le topeşte până se transformă într-o mică băltoacă şi apoi realizează sculpturi reflectorizante formate dintr-una sau mai multe piese.

    Inspiraţia pentru lucrările sale, care constituie o explorare a relaţiei dintre oameni şi obiectele care le arată statutul social, după cum susţine artista, i-a venit văzând o untieră scumpă pe care şi-o dorise cineva cadou de nuntă şi care, în prezent, se regăseşte expusă în atelierul său.

  • Cărămidă cu cărămidă, până la 20 de milioane de euro

    “Creşterea sectorului rezidenţial ne obligă să fim prezenţi în întreaga ţară, în cât mai multe puncte de vânzare, pentru a putea să atingem câţi mai mulţi consumatori. În 2018 am continuat strategia pe care am implementat-o din 2008 până în prezent – am mizat pe dezvoltarea intensivă şi extensivă a distribuţiei şi a exporturilor, dezvoltarea gamei  de produse, menţinerea calităţii la standarde înalte şi oferirea de servicii performante şi complexe”, descrie Iulian Mangalagiu, CEO al Brikston, strategia de dezvoltare a companiei româneşti de produse de construcţii pe care o conduce.

    Pe plan local, produsele Brikston sunt comercializate atât prin intermediul a peste 250 de distribuitori şi lanţuri de tip DIY precum Dedeman, Leroy Merlin, Brico Depot şi Hornbach, cât şi în magazinul online al companiei.

    Compania exportă însă produse şi în alte două pieţe vecine – Republica Moldova şi Ucraina; reprezentanţii companiei şi-au propus ca pe viitor să crească valoarea exporturilor către cele două ţări la 2 milioane de euro.

    Anul trecut, Brikston a avut venituri de aproximativ 19 milioane de euro, în creştere cu 23% faţă de anul anterior şi un profit de circa 2,5 milioane de euro; aşteptările pentru 2018 vizează o cifră de afaceri de 20 de milioane de euro. „Previziunile noastre întrevăd un progres în domeniul amenajărilor interioare şi exterioare, un sector care prinde tot mai mult teren.”

    În ceea ce priveşte numărul de angajaţi ai Brikston, acesta a ajuns la aproximativ 200, cu o medie de vârstă de circa 44 de ani.

    Reprezentanţii companiei spun că în ultimii zece ani secţiile au funcţionat la capacitate maximă, iar producţia de cărămidă a fost dublată. 
    Brikston are o istorie de aproape 50 de ani pe piaţa locală: aceasta a început în anul 1969, odată cu înfiinţarea societăţii de stat Fabrica de Produse Ceramice, transformată patru ani mai târziu, în urma fuziunii cu Fabrica de Betoane Armate, în Întreprinderea de Materiale de Construcţii Iaşi. În 1994 începe privatizarea companiei – redenumită Ceramica SA – prin metoda MEBO (management employee buyouts), proces încheiat în 2001, când a devenit societate comercială cu capital integral privat.

    În 2006, în urma unei investiţii de 7,7 milioane de euro, compania a deschis prima linie modernă de producţie. În 2008 a fost lansată marca Brikston, „creată cu scopul diferenţierii pe piaţa materialelor de construcţii ca etalon al calităţii produselor”, spune Iulian Mangalagiu, CEO al Brikston. După un an a fost lansată o nouă linie de producţie, care a dublat volumul realizat.

    În 2010-2011, pe măsură ce compania a început să se extindă la nivel naţional, cota de piaţă s-a triplat, atingând nivelul de 19% – faţă de 6%, valoarea la care se plasa aceasta în 2008. În 2014, pachetul majoritar de acţiuni al companiei a fost preluat de fondul de investiţii ADM Capital, pas care a determinat crearea unor zone noi de dezvoltare a companiei, în 2015 fiind lansată linia de producţie de ţigle şi materiale pentru zidăria de faţadă. 

    În ceea ce priveşte cele mai recente investiţii, compania a direcţionat anul acesta 1 milion de euro spre îmbunătăţirea calităţii produselor, achiziţia de utilaje, completarea portofoliului de produse şi optimizarea costurilor de fabricaţie.

    De asemenea, directorul general al Brikston spune că o componentă esenţială pentru dezvoltarea companiei o reprezintă partea de cercetare şi dezvoltare. Potrivit lui, „pentru a te putea susţine pe această piaţă în care utilităţile cresc de la lună la lună, singurele investiţii viabile sunt cele în eficientizarea energetică, creşterea capacităţilor de producţie, găsirea de resurse alternative şi reducerea emisiilor de CO2”.

    Potrivit lui Iulian Mangalagiu, piaţa de cărămidă se situează în prezent la o valoare de 130 de milioane de euro, dar, în ciuda faptului că volumul acesteia este pe o tendinţă crescătoare şi producătorii se orientează spre deschiderea de noi sectoare, aceasta este încă mult sub nivelul atins în anii 2007 – 2008. În ultimii cinci ani, Mangalagiu spune că „din totalul vânzărilor Brikston, peste 80% sunt adresate segmentului rezidenţial, ceea ce evidenţiază faptul că, în prezent, oamenii sunt interesaţi de achiziţia unei locuinţe noi. Fie că sunt tineri care vor casa lor, fie o familie care caută o locuinţă mai mare, observăm că românii caută casele care le pot oferi un nivel de confort mai mare”.

    Care era nivelul de atunci?

    Pe de altă parte, observă el, creşterea pieţei locale de profil a contribuit la o apropiere faţă de nivelul pieţelor din vest: „Dacă în urmă cu câţiva ani România avea nevoie de aproximativ 600.000 de locuinţe pentru a atinge nivelul Europei, diferenţa a fost considerabil redusă prin creşterea din ultimul timp a pieţei de construcţii.” Un alt capitol la care România se află în urma altor pieţe este tipologia produselor comercializate: „În timp ce ţara noastră este concentrată pe cărămizile de construcţii, vestul Europei pune accent şi pe cărămizile sau placajele care dau un aspect elegant oricărei construcţii. Noul trend legat de casele pasive sau cu emisii zero face ca piaţa din vest să aibă un avans faţă de România în ceea ce priveşte folosirea unor produse eficiente din punct de vedere termic”.

    Mangalagiu spune că principala tendinţă pe piaţa pe care activează constă în dezvoltarea de noi blocuri de locuit, impulsionată de nevoia de „creare a unor locuinţe accesibile din punctul de vedere al valorii acestora şi poziţionării lor în cadrul oraşelor, unde nu mai sunt chiar atât de multe locuri pentru construcţia de locuinţe individuale”.

    Directorul general al Brikston sesizează şi orientarea înspre folosirea materialelor pentru decorarea locuinţelor: „Fie că vorbim doar despre un soclu sau de câteva accente pe faţade, fie că vorbim de faţada întreagă, casele şi blocurile care se construiesc în ultima perioadă sunt mult mai adaptate din punct de vedere estetic cu noile trenduri în materie de materiale de construcţii”.

    De asemenea, aminteşte el,  apropierea de anul 2020, când noile proiecte rezidenţiale va trebui să respecte legislaţia europeană privind casele cu consum energetic aproape de zero, face ca industria materialelor de construcţii să se adapteze noilor cerinţe prin lansarea de produse noi, mult mai eficiente din punctul de vedere al izolării termice. „Implicit, dezvoltarea unor noi reglementări ajută industria să se apropie foarte mult de zona de vest a Europei, acolo unde consumul energetic este principala procupare în materie de construcţii”, spune el.
    Directorul executiv al Brikston observă că, pe lângă interesul pentru cărămizi care să ajute la economisirea energiei, se poate observa că oamenii caută şi locuinţe care să le încânte simţul estetic. Acest lucru determină consumatorii să fie din ce în ce mai interesaţi de produsele ceramice pentru decorarea caselor, gardurilor şi grădinilor, respectiv de cărămida de faţadă, de placajele din klinker şi de elementele pentru gard.

    Aşteptările executivului de la Brikston pentru perioada următoare vizează în primul rând menţinerea ritmului de creştere atât pentru cererea de locuinţe de tip rezidenţial, cât şi pentru segmentul materialelor de construcţii. El spune că principalul factor care a susţinut revenirea pieţei rezidenţiale a fost reapariţia în 2015 – 2016 a dezvoltatorilor imobiliari şi a proiectelor rezidenţiale de dimensiuni mai mari.

    „Nevoia pieţei de profil stă la baza dezvoltării acestei industrii, motiv pentru care pot interveni schimbări, însă, conform ultimilor ani, ne aşteptăm la o cerere constantă”, spune el. Factorii pe care îşi bazează aşteptările sunt: continuarea proiectului Prima Casă, creşterea investiţiilor cu capital străin, începerea unui nou val de credite bancare, creşterea pieţei muncii şi costurile reduse ale materialelor. Singurul impediment care ar putea apărea, potrivit lui Mangalagiu, se leagă de schimbările politice, care ar putea amâna investiţiile în infrastructură, ceea ce ar priva companiile de construcţii de beneficiul unui aport suplimentar de cash.

    Cum vede executivul de la Brikston casele din România pe viitor?

    „Cred că în viitorul apropiat se va pune accentul pe materialele de construcţii cât mai ecologice, care au grijă de mediu atât în momentul fabricaţiei, cât şi în momentul în care devin deşeuri. Arhitectural, cred că locuinţele viitorului vor fi mult mai arătoase decât cele de acum câţiva ani, cu accent major pe produsele care pot adăuga un plus de culoare şi textură unei faţade şi chiar interiorului.” El consideră că pe piaţă se observă o migrare către casele cu un consum energetic cât mai mic şi că legislaţia urmăreşte să încurajeze construcţia acestui tip de case, ceea ce îl face să creadă că pe viitor ne putem aştepta la investiţii masive în această direcţie.

  • La doar 23 de ani a fondat o companie care a devenit principalul competitor al Uber

    John Zimmer s-a născut pe 14 martie 1984 în San Francisco, SUA. El a crescut în Greenwich, Connecticut, şi a urmat cursurile Şcolii de Administrarea Hotelurilor din cadrul Universităţii Cornell, pe care le-a terminat în 2006. După absolvire, Zimmer a lucrat ca analist în domeniul finanţelor imobiliare la compania Lehman Brothers din New York.

    În 2007, în timp ce încă lucra la Lehman Brothers, lui Zimmer i-a atras atenţia un anunţ publicat pe Facebook de Logan Green, cu detalii despre noua sa companie de ridesharing, Zimride. Interesat el însuşi de acest subiect încă din perioada studenţiei, Zimmer a luat legătura cu Green prin intermediul unui prieten comun, pentru a îi propune o colaborare. O săptămână mai târziu, Green a zburat la New York pentru a se întâlni cu Zimmer. Cei doi au lansat prima versiune a programului Zimride pe 22 mai 2007, în campusul Universităţii Cornell, şi, în doar şase luni, serviciul a atras 20% din corpul studenţesc. Câteva luni mai târziu, Zimride a fost extins şi în campusul Universităţii din California. Cu trei luni înainte ca Lehman Brothers să declare falimentul, Zimmer şi-a părăsit slujba de la companie pentru a lucra la Zimride cu normă întreagă, mutându-se în Silicon Valley cu Logan Green.

    Pe 9 iunie 2012, cei doi au lansat Lyft, ca serviciu adiţional al Zimride; în mai 2013, Zimmer şi Green au schimbat oficial numele companiei în Lyft. În primii trei ani de funcţionare a companiei Lyft, antreprenorii au lucrat din apartamentul pe care îl împărţeau. Similară cu Zimride, aplicaţia a fost concepută pentru a conecta şoferii cu locuri libere cu pasagerii care aveau nevoie de transport, dar, spre deosebire de Zimride – destinată călătoriilor în interiorul campusurilor – Lyft a fost concepută pentru a facilita călătorii scurte în interiorul oraşelor.

    Până în aprilie 2012, Lyft a atras finanţări de 7,5 milioane de dolari şi a funcţionat în peste 125 de universităţi. În iulie 2013, Lyft a vândut Zimride companiei Enterprise Holdings, societatea-mamă a Enterprise Rent-A-Car, decizie care a permis companiei să se concentreze exclusiv asupra creşterii Lyft. În august 2014, Lyft a introdus linia Lyft Line, un produs de transport pe distanţe lungi; pentru a stimula călătoriile, Lyft Line oferă costuri reduse pentru pasageri, această caracteristică fiind obiectivul iniţial al celor doi pentru Zimride.

    În 2009, Zimmer şi Logan Green au fost aleşi finalişti în lista celor mai buni tineri antreprenori americani din Business Week. În 2014, Zimmer a fost ales în lista „30 Under 30: Technology“ a Forbes, iar în 2017 Zimmer a primit premiul Cornell Hospitality Innovator din partea Universităţii Cornell. 

    În decembrie 2017, Lyft s-a extins în Canada, iar în prezent serviciul este disponibil pentru 95% din populaţia din Statele Unite şi din Toronto. Compania operează în circa 300 de oraşe din SUA şi are venituri anuale de peste 1 miliard de dolari. 

  • Cele mai bune 10 afaceri pe care ORCINE le poate deschide şi care fac milioane de euro – VIDEO

    Numărul lor este în continuă urcare, la fel şi businessul cumulat al acestor concepte, evoluţia pozitivă venind pe fondul creşterii economice din ultimii ani şi al apetitului crescut pentru consum al românilor. În România, piaţa de francize a început să se dezvolte abia la începutul anilor ’90, când şi economia făcea primii paşi în capitalism. La nivel internaţional, acest model de business a prins viteză după cel de-al Doilea Război Mondial, dar primele încercări datează încă din Evul Mediu. forma finală a francizelor de astăzi a fost cizelată în ultimele decenii.

    În România, piaţa de francize este încă la început, însă în ultimii trei ani se află pe un trend puternic ascendent, valoarea acesteia crescând cu 70% în perioada 2015-2018. Mai exact, anul acesta, cifra de afaceri cumulată a tuturor businessurilor care se dezvoltă local în franciză ar putea sări de 3,3 miliarde de euro, arată cea mai recentă analiză a francize.ro, un business de consultanţă în domeniu. Estimările iau în calcul cifrele de afaceri bugetate pe 2018 de companiile care se dezvoltă în franciză, dar şi rezultatele lor din 2017 şi evoluţia acestora comparativ cu anul anterior.

    „Piaţa francizelor îşi continuă creşterea şi anul acesta şi se îndreaptă spre o valoare de 3,3 miliarde de euro în 2018, bifând un plus de 11% comparativ cu anul trecut. După o perioadă de euforie în piaţă, constatăm totuşi o încetinire a avansului. Nu este un lucru rău, multe businessuri având nevoie de o aşezare după creşterea galopantă din ultimii ani”, spune Paul Voicu, managing partner al francize.ro.

    Printre motivele invocate de el ca stând la baza încetinirii se numără plafonarea ascensiunii consumului, presiunea extraordinar de mare pe piaţa forţei de muncă, accesul tot mai dificil la locaţii bune pentru HoReCa şi retail sau găsirea unui echilibru între preţul plătit şi randamentul locaţiei. Un alt motiv este deprecierea leului în raport cu euro în 2018 comparativ cu anul anterior.

    Chiar şi aşa, piaţa continuă să crească şi nume noi continuă să vină în România pentru a se dezvolta în franciză. Unele vin pentru prima dată, cum este cazul Victoria’s Secret, altele revin pentru a doua sau a treia încercare, convinse de evoluţia macroeconomică bună. Gregory’s s-a întors în 2018 în România după ce criza şi-a pus amprenta anterior asupra businessului local şi internaţional. Hugo Boss se află la cea de-a treia încercare.

    „Probabil că, în 2019, vor mai fi şi alte branduri care reintră în piaţă, din dorinţa de a fructifica potenţialul şi tendinţa de creştere”, adaugă Paul Voicu. Pe lângă conceptele active în piaţă, există alte 50 de businessuri noi în căutare de parteneri – fie masterfrancize internaţionale, fie afaceri autohtone care şi-au lansat sistemul de franciză, mai spune el.
    Dintre aceste concepte, unele vor reprezenta motoare de creştere pentru următorii ani, având planuri foarte agresive de dezvoltare, crede executivul. Astăzi, piaţa este dominată (64% din totalul conceptelor) de nume internaţionale, cele mai multe venite din SUA, Italia şi Franţa.
    McDonald’s, Starbucks şi KFC sunt branduri care nu mai au nevoie de nicio prezentare. Puţini sunt cei care să nu fi auzit ele, ba chiar să nu fi gustat un cheesebuger la Mac, o porţie de aripioare picante de la KFC sau să-şi fi început dimineaţa cu o cafea la Starbucks. Nu la fel de mulţi sunt însă cei care ştiu că fiecare dintre cei trei giganţi americani este prezent pe piaţa din România în sistem de franciză (cu regim închis, toate unităţile fiind operate de un masterfrancizat).
    Şi cele trei nu sunt singurele nume. Dar, până la urmă, despre asta este vorba într-un sistem de franciză: un restaurant sau o cafenea operată de francizor nu trebuie să fie cu nimic diferită de una deschisă de un francizat.
    Unele dintre cele mai puternice companii din lume, cu afaceri de miliarde de dolari fiecare, au pariat pe acest model de business pentru că şi-au dat seama că este o reţetă pentru scalarea afacerii şi pentru dezvoltare. Pe urmele unor astfel de giganţi păşesc şi nume locale care testează sistemul de franciză. Christian Tour (turism), Uncle John (restaurante) sau Meli Melo (retail de accesorii) sunt doar câteva nume care s-au ancorat bine pe piaţa pe care activează şi acum sunt dispuse să dea mai departe know-how-ul şi către alţii. Aceste branduri abia îşi lansează franciza, dar sunt altele afaceri româneşti care nu doar că au testat conceptul, dar l-au şi folosit ca motor de creştere şi dezvoltare. În România şi chiar şi în afara ţării. Poate cel mai concludent exemplu este Salad Box.
    „Francizarea este pasul firesc pe care îl facem ţinând cont de nivelul la care am ajuns ca business, precum şi pentru dezvoltarea viitoare a companiei. Christian Tour este un brand puternic, este o companie care a acumulat know-how şi este în măsură să împărtăşească din propria experienţă celor care vor să vină sub umbrela companiei noastre”, spune fondatorul Cristian Pandel.
    El este unul dintre cei mai puternici antreprenori din industria turismului, fiind cel care a pus bazele agenţiei Christian Tour în urmă cu mai bine de două decenii. Astăzi, Christian Tour este cel mai mare touroperator de chartere de pe piaţa locală. Sub brandul Christian Tour există 40 de agenţii de turism proprii în marile oraşe ale ţării, iar acum Pandel anunţă că lansează sistemul de franciză pentru continuarea expansiunii pe piaţa din România şi nu numai.
    Planurile vin în contextul în care 2018 este pentru Christian Tour cel mai bun an din istoria sa de peste 21 de ani. Grupul estimează că până la finalul anului va atinge o cifră de afaceri de 85 de milioane de euro, în creştere cu 25% faţă de 2017. „Este o şansă pentru businessurile mici, care vor să evolueze. Credem în forţa şi vitalitatea pe care o au micii antreprenori de a dezvolta afaceri de succes.”
    Cristian Pandel va lansa sistemul de franciză al Christian Tour în cadrul celei de-a doua ediţii a Forumului Investitorilor în Franciză, ce va avea loc pe 1 noiembrie la Bucureşti şi va fi organizat de Ziarul Financiar împreună cu francize.ro. Anul trecut, evenimentul a atras peste 300 de oameni de afaceri, manageri şi consultanţi care au venit să îi asculte pe speakerii români şi străini. Evenimentul din acest an va avea peste de 20 de speakeri, antreprenori şi executivi locali, dar şi consultanţi străini.
    Ziarul Financiar împreună cu francize.ro pregătesc şi cea de-a treia ediţie a Catalogului francizelor din România, aferentă anului 2018. Acest produs va fi lansat pe pe 1 noiembrie la Bucureşti, cu ocazia celei de-a doua ediţii a Forumului Investitorilor în Franciză. Catalogul grupează peste 170 de concepte diferite, din domenii variate, de la retail la HoReCa şi servicii.

    Dar, în final, întrebarea este:
    de ce franciză?
    Sergiu Neguţ, business angel şi membru în boardul Fundaţiei Romanian Business Leaders, spune că afacerile înseamnă din capul locului colaborare. Poate de aceea ţările în care oamenii lucrează mai bine în echipe, unii cu alţii, au succes mai mare în afaceri. Structurile colaborative în general reduc riscul investiţiei şi nivelul resurselor de investit, pornind de la premisa că fiecare face ce se pricepe mai bine în value chain.
    „Francizele au darul că rezolvă crizele de idei şi reduc (fără a elimina) riscul de eşec. Cu alte cuvinte, dacă nu am nicio idee spectaculoasă, dar vreau să lucrez pentru mine, o franciză poate fi o soluţie foarte bună de a lansa un business operaţional, pe un model validat, fără bâjbâieli inutile.” Desigur, şi oportunităţile de câştiguri uriaşe sunt limitate, pentru că francizele au un teritoriu limitat, de multe ori doar la un punct de lucru, adaugă Neguţ. El este şi consultant în afaceri (business growth consultant) şi codecan al şcolii de afaceri Maastricht School of Management în România.
    Piaţa francizelor atrage însă nu doar datorită modelului deja testat şi a riscurilor mai mici, ci şi datorită numărului mare de concepte disponibile. Astăzi sunt 385 concepte active în piaţă, cu 6% mai multe decât acum un an, arată studiul francize.ro. Acestora li se adaugă alte 50 de afaceri care tatonează piaţa românească a francizelor. Pe scurt, o piaţă din ce în ce mai diversificată şi cu concepte mai nişate.

    Ziarul Financiar împreună cu francize.ro organizează pe 1 noiembrie la Bucureşti cea de-a doua ediţie a Forumului Investitorilor în Franciză. Anul trecut, evenimentul a atras peste 300 de oameni de afaceri, manageri şi consultanţi.

  • Povestea româncei care şi-a deschis la 18 ani propria afacere, iar acum are magazine la Londra, New York şi Milano – VIDEO

    Carte de vizită
    ¶ S-a înscris la Facultatea de Drept, însă nu a terminat-o, pentru că în studenţie, la doar 18 ani, a pus bazele companiei care avea să o transforme într-unul dintre cei mai apreciaţi antreprenori din industria locală de fashion
    ¶ A dus genţile şi pantofii produse la Huşi în două dintre capitalele internaţionale ale modei, Paris şi New York
    ¶ Compania produce în prezent 40.000 de perechi de pantofi şi 25.000 de genţi per colecţie, având două colecţii de bază şi două colecţii pronto-moda (cu un număr redus de produse) pe an, precum şi colecţii pentru evenimente speciale

  • Cifrele nu spun întotdeauna totul

    “Aşteptările pe care le-a avut compania în 2014 au fost destul de mici şi au fost depăşite cu mult. Iniţial, centrul acesta a fost construit pentru 500 de persoane, iar în momentul de faţă numărul s-a dublat; din acest punct de vedere, parcursul pe care l-a avut centrul în aceşti cinci ani a fost mult peste aşteptări”, spune Marian Popa, directorul centrului global de cercetare al Deutsche Bank în România.

    Popa este unul dintre cei mai puternici manageri români din industria IT&C, el ocupând în perioada 2004-2012 funcţia de CEO al diviziei grupului britanic Endava în Europa Centrală şi de Est, poziţie din care a coordonat expansiunea Endava în România. El a venit la conducerea centrului Deutsche Bank încă din 2014, de la începerea activităţii pe plan local.

    La momentul deschiderii DB Global Technology în Bucureşti, o parte dintre costurile cu personalul au fost susţinute de statul român printr-o schemă de ajutor de stat la care au mai aplicat şi alte nume mari din industria de înaltă tehnologie, printre care Dell, IBM, Microsoft sau Orange. Compania a primit în 2013 aprobarea pentru un ajutor de stat de 15,69 mili­oane de euro aferent unui proiect de investiţii care presupune înfiinţarea a 500 de locuri de muncă. Costurile totale cu personalul aferente acestui proiect de investiţii se ridică la 39,24 milioane de euro, conform datelor de la Ministerul Finanţelor.

    Cifrele nu spun întotdeauna totul, subliniază Marian Popa, referindu-se la faptul că au fost, şi sunt şi în momentul de faţă, o serie întreagă de companii în România unde vorbim de un număr redus de oameni, dar cu o calitate extrem de ridicată a produselor dezvoltate. „Ceea ce vreau să spun este că cifra nu este neapărat cea care e edificatoare şi nu ar trebui pus accent numai pe câţi sunt, ci şi pe ceea ce fac. Ar trebui pus accent pe creşterea contribuţiei pe care aceste centre le au în România.”

    Problemele de pe piaţa muncii nu au legătură doar cu sectorul IT, remarcă Marian Popa, amintind că în momentul de faţă deficitul de muncă la nivel naţional este de aproximativ un milion de persoane. „Problema găsirii oamenilor este problema noastră, nu problema pieţei; e ca şi cum te-ai duce într-o pădure şi ai fi dezamăgit că nu găseşti struguri şi mere. Jobul nostru este să găsim oameni – credem foarte mult într-o activitate participativă, unde nu stai pur şi simplu şi aştepţi să ţi se dea o sarcină, trebuie să creezi şi tu lucruri.”

    Din acest motiv, spune el, au luat decizia să pună şi bazele unei şcoli unde, în funcţie de necesitatea pe care compania o are, pot şcolariza între 40 şi 100 de oameni pe an. „Avem colaborări strânse atât cu Politehnica, cât şi cu ASE-ul”, completează el. 
    În această direcţie, compania a lansat şi primul program de informatică financiară, un master care se face la Politehnica Bucureşti. „În general, contribuim la această găsire suplimentară de forţe – necesită puţin efort, dar nu aş spune că e un efort extraordinar. Repet, toate întreprinderile ar trebui să se ocupe şi de crearea forţei de muncă, nu doar de consumarea ei.

    Programatorul 2.0
    „Programatorul a încetat de mult să mai fie un simplu coder; programatorul este astăzi un foarte bun specialist pe domeniul în care programează”, spune Popa. Din punctul lui de vedere e foarte greu, dacă nu imposibil, să programezi dacă nu înţelegi cum funcţionează industria respectivă.

    „Ca exemplu simplu, dacă trebuie scris un cod care ne permite să apăsăm trei butoane şi să luăm bani din bancomat, trebuie să înţelegi care este fluxul respectiv. În momentul în care faci o activitate complexă de trading sau de Forex, trebuie să înţelegi cum funcţionează bursa, pentru că altfel nu ai cum să structurezi informaţiile. Din această cauză, cea mai mare parte a investiţiilor noastre – din punctul de vedere al trainingului – merg către zone din afara tehnologiei.”

    Piaţa financiară din România, din punctul de vedere al produselor oferite, este încă la început, opinează şeful DB Global Technology. „Piaţa locală nu are «sofisticarea» pieţelor londoneză, germană sau americană, pentru care noi lucrăm. Vorbim de produsele financiare oferite de bănci, care sunt destul de simple. În afara de asta, în România nu există încă bănci de investiţii, iar partea grea a programării financiare este în zona de investiţii.

    Oamenii de aici au provocarea de a lucra dintr-o piaţă mai puţin dezvoltată financiar pentru cele mai dezvoltate pieţe ale lumii. Iar atunci când discuţi cu cineva de acolo, persoana în cauză se aşteaptă să ştii banca aşa cum ştie şi el Wall Streetul.”
    Majoritatea celor care pleacă de la DB Global Technology Center pleacă pe poziţii superioare: „Dacă de exemplu aici are un job de analist, e foarte posibil să i se ofere un post de coordonare sau un rol de şef de departament”.

    Marian Popa crede că sectorul IT va reprezenta 12% din PIB până în 2025, iar anul acesta industria va genera peste 5 miliarde de euro şi va angaja 100.000 de oameni.
    „Problema sectorului e că de fiecare dată când vrei să dezvolţi o anumită capacitate trebuie să ai şi o piaţă locală, ceea ce noi, din păcate, nu avem. Piaţa locală în ceea ce priveşte absorbţia unor astfel de servicii, în special piaţa de stat, este foarte limitată, nu se întâmplă nimic ca sisteme informatice care să se instaleze. Practic, toată activitatea aceasta de IT care se desfăşoară la noi în ţară este remote (la distanţă – n.red.).”
    El aminteşte însă şi de o serie de „ingrediente” care ar putea înlesni drumul României spre poziţia de hub regional: „În primul rând, există o capacitate peste medie de a gândi cu elemente matematice. În al doilea rând, avem o capacitate foarte mare de a căuta şi de a scormoni, e un mod cultural pe care îl avem. În al treilea rând, avem o uşurinţă şi o capacitate relativ mare de a învăţa limbi străine – iar una dintre caracteristicile care ne ajută foarte mult e că reuşim să vorbim limbi străine relativ fără accent.”

    După spusele sale, în mod ideal, România ar putea produce, ca ţară, 600.000 de programatori. „Varianta ideală nu se întâmplă însă niciodată, aşa că am ales ca obiectiv numărul de 400.000 de programatori, de patru ori mai mult decât există în momentul de faţă. IT-iştii, tocmai datorită faptului că sunt extrem de căutaţi, nu au aceste angoase existenţiale pe care le au alţii, iar asta generează o relaxare foarte mare a cheltuielilor – vorbim de oameni cheltuitori, oameni care îşi cumpără case, maşini, motociclete, pentru că nu îşi fac griji legate de job. Asta generează un consum foarte mare, fiind motivul pentru care IT-ul e considerat industria cu cel mai mare factor de multiplicare pe orizontală.”

    Popa previzionează că dacă numărul de angajaţi din IT creşte de la 100.000 la 400.000, nu trebuie luată în considerare doar cifra propriu-zisă, pentru că şi celelalte industrii din care aceştia consumă vor creşte foarte mult.
    „Este greu de crezut că IT-ul va deveni un sector de care nu e nevoie, tocmai datorită faptului că omenirea o să aibă în continuare nevoie de mai mult IT, şi nu de mai puţin”, explică Popa. Se va transforma însă această industrie? „Categoric. Se vorbeşte foarte mult de apariţia roboţilor, dar în opinia mea roboţii nu reprezintă un pericol, ci un ajutor, pentru că numai cu ajutorul lor vom putea micşora, într-o oarecare măsură, distanţa dintre necesitatea existentă acum şi posibilitatea de a face acele lucruri.”

    În ceea ce priveşte perioada următoare, calculele companiei sunt destul de clare: „Vrem să ne consacrăm ca un hub regional pentru bancă şi să creştem calitatea şi contribuţia la programele pe care le dezvoltăm pentru ei, lucru care a început deja cu vreo doi ani în urmă şi se află pe o pantă ascendentă“.
    Din punctul de vedere al recrutărilor, şeful DB Global Technology Center se aşteaptă să adauge, în 2019, aproximativ 200 de persoane echipei existente.
     

  • Reţetă de creştere

    În România, piaţa de francize este încă la început, însă în ultimii trei ani se află pe un trend puternic ascendent, valoarea acesteia crescând cu 70% în perioada 2015-2018. Mai exact, anul acesta, cifra de afaceri cumulată a tuturor businessurilor care se dezvoltă local în franciză ar putea sări de 3,3 miliarde de euro, arată cea mai recentă analiză a francize.ro, un business de consultanţă în domeniu. Estimările iau în calcul cifrele de afaceri bugetate pe 2018 de companiile care se dezvoltă în franciză, dar şi rezultatele lor din 2017 şi evoluţia acestora comparativ cu anul anterior.
    „Piaţa francizelor îşi continuă creşterea şi anul acesta şi se îndreaptă spre o valoare de 3,3 miliarde de euro în 2018, bifând un plus de 11% comparativ cu anul trecut. După o perioadă de euforie în piaţă, constatăm totuşi o încetinire a avansului. Nu este un lucru rău, multe businessuri având nevoie de o aşezare după creşterea galopantă din ultimii ani”, spune Paul Voicu, managing partner al francize.ro.
    Printre motivele invocate de el ca stând la baza încetinirii se numără plafonarea ascensiunii consumului, presiunea extraordinar de mare pe piaţa forţei de muncă, accesul tot mai dificil la locaţii bune pentru HoReCa şi retail sau găsirea unui echilibru între preţul plătit şi randamentul locaţiei. Un alt motiv este deprecierea leului în raport cu euro în 2018 comparativ cu anul anterior.
    Chiar şi aşa, piaţa continuă să crească şi nume noi continuă să vină în România pentru a se dezvolta în franciză. Unele vin pentru prima dată, cum este cazul Victoria’s Secret, altele revin pentru a doua sau a treia încercare, convinse de evoluţia macroeconomică bună. Gregory’s s-a întors în 2018 în România după ce criza şi-a pus amprenta anterior asupra businessului local şi internaţional. Hugo Boss se află la cea de-a treia încercare.
    „Probabil că, în 2019, vor mai fi şi alte branduri care reintră în piaţă, din dorinţa de a fructifica potenţialul şi tendinţa de creştere”, adaugă Paul Voicu. Pe lângă conceptele active în piaţă, există alte 50 de businessuri noi în căutare de parteneri – fie masterfrancize internaţionale, fie afaceri autohtone care şi-au lansat sistemul de franciză, mai spune el.
    Dintre aceste concepte, unele vor reprezenta motoare de creştere pentru următorii ani, având planuri foarte agresive de dezvoltare, crede executivul. Astăzi, piaţa este dominată (64% din totalul conceptelor) de nume internaţionale, cele mai multe venite din SUA, Italia şi Franţa.
    McDonald’s, Starbucks şi KFC sunt branduri care nu mai au nevoie de nicio prezentare. Puţini sunt cei care să nu fi auzit ele, ba chiar să nu fi gustat un cheesebuger la Mac, o porţie de aripioare picante de la KFC sau să-şi fi început dimineaţa cu o cafea la Starbucks. Nu la fel de mulţi sunt însă cei care ştiu că fiecare dintre cei trei giganţi americani este prezent pe piaţa din România în sistem de franciză (cu regim închis, toate unităţile fiind operate de un masterfrancizat).
    Şi cele trei nu sunt singurele nume. Dar, până la urmă, despre asta este vorba într-un sistem de franciză: un restaurant sau o cafenea operată de francizor nu trebuie să fie cu nimic diferită de una deschisă de un francizat.
    Unele dintre cele mai puternice companii din lume, cu afaceri de miliarde de dolari fiecare, au pariat pe acest model de business pentru că şi-au dat seama că este o reţetă pentru scalarea afacerii şi pentru dezvoltare. Pe urmele unor astfel de giganţi păşesc şi nume locale care testează sistemul de franciză. Christian Tour (turism), Uncle John (restaurante) sau Meli Melo (retail de accesorii) sunt doar câteva nume care s-au ancorat bine pe piaţa pe care activează şi acum sunt dispuse să dea mai departe know-how-ul şi către alţii. Aceste branduri abia îşi lansează franciza, dar sunt altele afaceri româneşti care nu doar că au testat conceptul, dar l-au şi folosit ca motor de creştere şi dezvoltare. În România şi chiar şi în afara ţării. Poate cel mai concludent exemplu este Salad Box.
    „Francizarea este pasul firesc pe care îl facem ţinând cont de nivelul la care am ajuns ca business, precum şi pentru dezvoltarea viitoare a companiei. Christian Tour este un brand puternic, este o companie care a acumulat know-how şi este în măsură să împărtăşească din propria experienţă celor care vor să vină sub umbrela companiei noastre”, spune fondatorul Cristian Pandel.
    El este unul dintre cei mai puternici antreprenori din industria turismului, fiind cel care a pus bazele agenţiei Christian Tour în urmă cu mai bine de două decenii. Astăzi, Christian Tour este cel mai mare touroperator de chartere de pe piaţa locală. Sub brandul Christian Tour există 40 de agenţii de turism proprii în marile oraşe ale ţării, iar acum Pandel anunţă că lansează sistemul de franciză pentru continuarea expansiunii pe piaţa din România şi nu numai.
    Planurile vin în contextul în care 2018 este pentru Christian Tour cel mai bun an din istoria sa de peste 21 de ani. Grupul estimează că până la finalul anului va atinge o cifră de afaceri de 85 de milioane de euro, în creştere cu 25% faţă de 2017. „Este o şansă pentru businessurile mici, care vor să evolueze. Credem în forţa şi vitalitatea pe care o au micii antreprenori de a dezvolta afaceri de succes.”
    Cristian Pandel va lansa sistemul de franciză al Christian Tour în cadrul celei de-a doua ediţii a Forumului Investitorilor în Franciză, ce va avea loc pe 1 noiembrie la Bucureşti şi va fi organizat de Ziarul Financiar împreună cu francize.ro. Anul trecut, evenimentul a atras peste 300 de oameni de afaceri, manageri şi consultanţi care au venit să îi asculte pe speakerii români şi străini. Evenimentul din acest an va avea peste de 20 de speakeri, antreprenori şi executivi locali, dar şi consultanţi străini.
    Ziarul Financiar împreună cu francize.ro pregătesc şi cea de-a treia ediţie a Catalogului francizelor din România, aferentă anului 2018. Acest produs va fi lansat pe pe 1 noiembrie la Bucureşti, cu ocazia celei de-a doua ediţii a Forumului Investitorilor în Franciză. Catalogul grupează peste 170 de concepte diferite, din domenii variate, de la retail la HoReCa şi servicii.

    Dar, în final, întrebarea este:
    de ce franciză?
    Sergiu Neguţ, business angel şi membru în boardul Fundaţiei Romanian Business Leaders, spune că afacerile înseamnă din capul locului colaborare. Poate de aceea ţările în care oamenii lucrează mai bine în echipe, unii cu alţii, au succes mai mare în afaceri. Structurile colaborative în general reduc riscul investiţiei şi nivelul resurselor de investit, pornind de la premisa că fiecare face ce se pricepe mai bine în value chain.
    „Francizele au darul că rezolvă crizele de idei şi reduc (fără a elimina) riscul de eşec. Cu alte cuvinte, dacă nu am nicio idee spectaculoasă, dar vreau să lucrez pentru mine, o franciză poate fi o soluţie foarte bună de a lansa un business operaţional, pe un model validat, fără bâjbâieli inutile.” Desigur, şi oportunităţile de câştiguri uriaşe sunt limitate, pentru că francizele au un teritoriu limitat, de multe ori doar la un punct de lucru, adaugă Neguţ. El este şi consultant în afaceri (business growth consultant) şi codecan al şcolii de afaceri Maastricht School of Management în România.
    Piaţa francizelor atrage însă nu doar datorită modelului deja testat şi a riscurilor mai mici, ci şi datorită numărului mare de concepte disponibile. Astăzi sunt 385 concepte active în piaţă, cu 6% mai multe decât acum un an, arată studiul francize.ro. Acestora li se adaugă alte 50 de afaceri care tatonează piaţa românească a francizelor. Pe scurt, o piaţă din ce în ce mai diversificată şi cu concepte mai nişate.

    Ziarul Financiar împreună cu francize.ro organizează pe 1 noiembrie la Bucureşti cea de-a doua ediţie a Forumului Investitorilor în Franciză. Anul trecut, evenimentul a atras peste 300 de oameni de afaceri, manageri şi consultanţi.

  • „Schimbarea înseamnă oportunitate”

    “Rolul de CEO & country chairman al MOL România este fără îndoială complex, aducând cu sine o serie de atribuţii care implică un înalt nivel de responsabilitate, faţă de business, faţă de oamenii alături de care lucrez şi, nu în ultimul rând, faţă de clienţi şi investitori”, descrie Camelia Ene responsabilităţile rolului pe care l-a preluat în noiembrie 2016.
    Programul de lucru al executivului Cameliei Ene începe foarte devreme, citind presa şi trecând în revistă agenda zilei, fiindcă, după cum ea însăşi spune, este o persoană „foarte organizată, care pune accent pe stabilirea foarte clară a priorităţilor”. Spune că uneori, în drum spre birou, se opreşte pentru a-şi cumpăra cafeaua dintr-un MOL Fresh Corner – de altfel, mare parte din timpul ei se leagă de vizitarea locaţiilor companiei pe care o conduce: birourile MOL România, aflate nu doar în Bucureşti, cât şi în Cluj şi Arad, cele două depozite şi staţiile răspândite la nivel naţional. „Vizitez în mod regulat cât mai multe locaţii astfel încât să rămân conectată la realităţile echipei, partenerilor şi clienţilor noştri”, spune executivul.
    Compania pe care o conduce, filiala locală a grupului petrolier ungar MOL, a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de peste 5,4 miliarde de lei (circa 1,2 miliarde de euro), în creştere cu 15% faţă de valoarea din 2016, potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor. Totodată, potrivit aceleiaşi surse, profitul net înregistrat de companie a ajuns la 183 de milioane de lei, cu 19% mai mare faţă de cel din 2016.
    Compania a intrat pe piaţa din România în 1995 şi, de-a lungul timpului, a crescut pe piaţa locală într-un ritm susţinut, cu deschideri anuale de staţii, atât la modul organic cât şi inorganic – când, în 2015, România a făcut parte dintr-o tranzacţie la nivel regional prin care Grupul MOL a achiziţionat reţeaua de distribuţie de carburanţi ENI, respectiv cele 42 de staţii Agip pe care grupul le avea în România; procesul de integrare s-a încheiat în decembrie 2016, potrivit informaţiilor ZF. Astfel, numărul benzinăriilor MOL a ajuns anul trecut la 213 şi a urcat până la 218 în prezent.

    De la FMCG la oil & gas
    Camelia Ene este licenţiată în economie la Universitatea Româno-Americană din Bucureşti (1995-2000). Imediat după absolvire, şi-a început cariera în domeniul FMCG, în funcţia de key accounts supervisor la Krafts Food România (devenită ulterior Mondelez International), iar după aproximativ patru ani a preluat postul de  channel & category manager international key accounts la Nestlé Romania. 
    Apoi, în 2007, s-a alăturat MOL România, unde spune că a ajuns la un nivel de maturitate din punct de vedere profesional. A parcurs în cadrul companiei mai multe etape profesionale, ocupând poziţiile de shop manager, retail sales director, retail sales and marketing director head of retail şi, începând din toamna anului 2016, country chairman & CEO.
    „Din aceste roluri deţinute anterior în MOL România, am avut oportunitatea de a gestiona un segment de business care a presupus elaborarea, organizarea şi gestionarea activităţilor de retail şi a activităţilor companiei orientate către client, în concordanţă cu strategia şi valorile Grupului MOL”, îşi descrie executivul evoluţia profesională în cadrul grupului cu origini ungare. Ea adaugă că trecerea de la domeniul FMCG către oil & gas a fost una naturală, în contextul în care a început pe segmentul de retail, pe care avea deja experienţă.
    „Domeniul oil & gas este unul complex şi presupune agilitate, responsabilitate şi autenticitate. Referitor la modul în care am perceput schimbarea, vă pot spune că am întâlnit la MOL România o echipă de profesionişti pasionaţi şi devotaţi muncii lor”, descrie ea pasul făcut în carieră în urmă cu 11 ani.
    În ceea ce priveşte priorităţile sale din prezent, acestea se leagă mai ales de Strategia 2030, lansată de companie în 2016. Strategia are rolul de a seta parcursul grupului în următorii 15 ani, ţinând cont de schimbările ce au loc în industrie şi societate. „Implementarea cu succes a acestei strategii pe piaţa din România este una dintre priorităţile mele din rolul de CEO; or succesul Strategiei 2030, precum şi atingerea obiectivelor specifice de business sunt strâns legate de cultura organizaţională a companiei, motiv pentru care îmi îndrept atenţia în egală măsură şi către derularea programului nostru Culture 2030, un program de redefinire a culturii organizaţionale în contextul viziunii noastre de viitor, aşa cum reiese din Strategia 2030.”

    Paşi spre
    benzinăria viitorului
    Strategia 2030 a Grupului MOL este construită în jurul a trei piloni, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei: marketing, chimie – petrochimie, servicii orientate spre consumatori. Aceasta presupune, printre altele, furnizarea de carburanţi care să depăşească sfera produselor din petrol: electricitate, GNC, GPL, posibil – hidrogen şi orice combinaţie dintre acestea. Totodată, în viziunea MOL, benzinăriile viitorului vor conţine noi servicii de mobilitate care să abordeze noile metode de călătorie ale clienţilor; compania va oferi servicii de ride & car sharing, mobilitate electrică, acomodarea tehnologiilor de condus autonom. Big data analytics, folosite pentru a susţine dezvoltările noilor servicii, nu vor lipsi din ecuaţia viitorului mobilităţii.
    „Strategia MOL pentru 2030 anticipează o schimbare semnificativă în ceea ce priveşte cererea de combustibili fosili. Staţia de servicii a viitorului va arăta, cel mai probabil, diferit faţă de cele de azi. Probabil, schimbarea se va face diferit de la o regiune la alta şi este posibil ca în regiunea noastră, Europa Centrală şi de Est, să existe un alt ritm decât în alte zone”, descrie Camelia Ene viitorul pieţei pe care activează. Potrivit ei, maşinile electrice vor juca un rol foarte important, iar MOL îşi propune să fie pregătită pentru orice modificare a cererii inclusiv pe acest segment, astfel încât să livreze în acord cu solicitările clienţilor.
    „Din această perspectivă, discuţia merge puţin mai departe de încărcătoarele electrice. Generaţia Millennials este diferită. Numeroase studii arată că pentru aceşti tineri, a cumpăra o maşină nu va mai reprezenta un indiciu al succesului, cum este pentru cei din generaţia actuală, de pildă. Acum, cei din generaţia tânără se întreabă de ce ar cumpăra o maşină când pot beneficia de o maşină accesând pur şi simplu un serviciu. Aceasta va fi o schimbare importantă şi mă aştept ca tinerii să favorizeze tot mai mult ideea de car-sharing”, descrie Camelia Ene o altă tendinţă care va modela industria în care activează.
    Piaţa produselor petroliere a ajuns anul trecut la o valoare de circa 9,6 miliarde de euro, potrivit datelor de la Institutul Naţional de Statistică, iar mobilitatea electrică este un domeniu abordat acum de majoritatea marilor jucători de profil, mişcare dublată de o diversificare vizibilă la nivelul ofertei de produse şi servicii din staţii, potrivit ZF. Câteva exemple în acest sens sunt lansarea, în 2014, a conceptului Fresh Corner, componenta de retail a staţiilor MOL, cu accent pe gastronomie. Totodată, compania a introdus o nouă gamă, EVO, care asigură un efect de curăţare a motorului. „Toţi carburanţii din gama EVO sunt noi, cu proprietăţi îmbunătăţite, asigură o curăţare mai eficientă a motorului, concomitent cu o protecţie de durată şi reduc cu până la 58% depunerile existente”, descrie Camelia Ene acest combustibil. MOL România deruleaza de asemenea un program multibonus, fiind prima companie petrolieră care a implementat un astfel de program, potrivit executivului.
    În ceea ce priveşte planurile companiei pentru diversificarea formelor de alimentare a autovehiculelor, MOL este parte a consorţiului NEXT-E, care vizează construirea unei reţele de încărcare pentru autovehicule electrice în şase ţări din Europa Centrală şi de Est. Proiectul prevede instalarea a 222 de staţii standard de încărcare rapidă (50 kW) şi 30 de staţii de încărcare ultrarapidă (150-350 kW), creând astfel o infrastructură esenţială pentru încărcarea vehiculelor electrice în Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Croaţia şi România. MOL România a deschis în Bucureşti prima staţie de încărcare pentru maşini electrice la începutul acestui an. Potrivit celor mai recente informaţii disponibile, proiectul a obţinut o finanţare europeană de 18,84 milioane de euro.
    În paralel, compania a continuat extinderea reţelei, ajungând la 218 staţii de servicii. De asemenea, MOL România a inaugurat terminalul GPL în Tileagd, judeţul Bihor – acesta fiind rezultatul unei investiţii de 2,3 mili­oane de euro. Terminalul este o instalaţie cheie de furnizare GPL către întreaga regiune, fiind conceput să susţină securitatea aprovizionării cu propan a clienţilor din vestul României. De asemenea, terminalul deserveşte cu GPL reţeaua MOL de staţii de alimentare situate în regiunile de vest, nord-vest şi centrală ale ţării, precum şi partenerii de distribuţie angro din aceeaşi regiune.
    Iar dacă acum produsele noncombustibili au deja o pondere din ce în ce mai mare în profitul unei staţii de benzină, MOL şi-a propus ca până în 2021 să genereze un EBITDA de 450-500 de milioane de dolari la nivel de grup pe segmentul de servicii pentru clienţi, categorie care include partea de non-fuel, potrivit informaţiilor referitoare la această strategie publicate anterior. Dezvoltarea acestui segment vine în contextul în care grupul ungar pariază pe trecerea dinspre retailul tradiţional de combustibil către un mix de soluţii construit şi pe zona non-fuel care să răspundă schimbărilor venite din partea consumatorilor.
    În această direcţie, compania şi-a propus să dezvolte, în acest interval de timp, peste 750 de staţii Fresh Corner (în care sunt vândute alimente proaspete, produse local dacă este posibil), iar 30% din marja totală de profit să fie adusă de vânzările de produse care nu ţin de carburanţi. Compania şi-a propus totodată ca peste 80% din creşterea profitului în acest interval de timp, la nivelul Europei Centrale şi de Est, să fie aduse de produsele noncarburanţi. Compania vrea să lanseze şi un concept de drive through, cu posibilităţi de precomandă. În prezent, MOL a implementat conceptul Fresh Corner în 123 de staţii din România.
    Diversificarea activităţii companiei merge însă mai departe de atât, iar strategia acesteia vizează şi mutarea accentului de la producţia de carburanţi spre folosirea hidrocarburilor în dezvoltarea produselor petrochimice. Anul trecut, MOL a anunţat semnarea acordurilor de licenţă cu Evonik IP şi Thyssenkrupp care vor permite companiei să producă propilenoxid (oxid de propilenă), o componentă cheie pentru producerea poliolilor. MOL îşi propune astfel să devină un producător important de polioli, un produs intermediar cu valoare ridicată utilizat în industria automobilelor, a ambalajelor şi a mobilei, potrivit informaţiilor acordate anterior de reprezentanţii companiei.
    Acesta va fi singurul producător integrat de polioli din Europa Centrală şi de Est, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei. Lucrările pentru fundaţie şi activităţile de construcţie de bază ar trebui să demareze în trimestrul IV al acestui an, potrivit aceleiaşi surse. În total, cheltuielile de capital ale proiectului Poliol se ridică la 1,2 miliarde de euro, valoare ce include şi costurile suportate până acum.
    Acesta reprezintă o etapă în implementarea strategiei pe termen lung MOL 2030, care prevede alocarea a aproximativ 1,9 miliarde de dolari pentru investiţii în proiecte transformaţionale în domeniul produselor chimice şi petrochimice, pentru perioada 2017-2021. Complexul industrial, care va fi construit în Ungaria, va fi cel mai mare proiect investiţional al grupului MOL pentru perioada 2017-2021, pe baza investiţiilor existente.
    Strategia în ceea ce priveşte piaţa locală presupune o consolidare a operaţiunilor companiei în continuare.  „Credem în piaţa din România, credem că există potenţial pe această piaţă şi ne propunem să continuăm procesul de consolidare a prezenţei noastre aici. În acelaşi timp, suntem permanent în căutare de noi modalităţi prin care să profităm de această creştere, în beneficiul clienţilor noştri”, descrie Camelia Ene dezvoltarea companiei în continuare.

    Un domeniu al situaţiilor
    şi deciziilor complexe
    Creşterea semnificativă înregistrată de companie (anul trecut, aceasta a marcat o creştere a veniturilor de la 4,6 miliarde de lei la 5,4 miliarde de lei) este, potrivit Cameliei Ene, rezultatul „unei strategii de afaceri câştigătoare” şi una dintre cele mai mari reuşite profesionale ale sale.
    Iar când vine vorba despre cele mai dificile decizii pe care a fost nevoită să le ia pe parcursul carierei,  executivul spune că nu poate să menţioneze una singură, domeniul petrolier fiind unul al situaţiilor şi al deciziilor complexe. „Este un domeniu în care sunt esenţiale analizarea tuturor situaţiilor întâlnite din perspectiva oportunităţilor oferite şi luarea celor mai bune decizii la momentul potrivit. Nu pot menţiona un singur exemplu anume, dar vă pot spune că, din punctul meu de vedere, tocmai complexitatea situaţiilor cu care mă confrunt este cea care dă măsura satisfacţiei profesionale”, spune Ene.
    Camelia Ene şi-a consolidat pregătirea teoretică prin urmarea cursurilor IEDC – Bled School of Management – şi Thunderbird School of Global Management, ambele fiind programe de leadership dezvoltate special pentru MOL Group; spune însă că pregătirea sa este una continuă. „Într-o eră în care singura constantă este schimbarea, mi se pare esenţial să fiu la curent cu tot ceea ce se întâmplă în jurul meu. Citesc foarte mult, din toate domeniile – oil & gas, macroeconomic, tehnologie, cultură şi societate, având surse de informare atât naţionale, cât şi internaţionale.” Dezvoltarea culturală este de asemenea importantă, fiind de asemenea pentru ea un mijloc de deconectare: „Ascult muzică, călătoresc, citesc cărţi – beletristică şi literatură de specialitate, merg la teatru, film sau expoziţii de artă de câte ori am ocazia”.
    Din rândul persoanelor pe care le admiră îl oferă ca exemplu pe Eduard Novak, singurul campion paralimpic la ciclism pentru România. „Mă bucur că am avut ocazia de a-l cunoaşte personal pe Eduard şi mă bucur că el este imaginea campaniei de brand Fresh Corner în România. Este un om care inspiră deopotrivă admiraţie şi respect pentru că ceea ce pentru majoritatea ar fi însemnat sfârşitul carierei de sportiv pentru el a reprezentat începutul unui proces de reinventare şi transformare”, spune ea. 
    Dacă ar fi să dea un sfat tinerilor manageri, Camelia Ene spune că acesta s-ar lega de munca în echipă: „În orice business, la orice nivel, de la entry level la poziţii de top management, este important să arate că sunt un bun jucător de echipă. Cele mai frumoase rezultate şi satisfacţii vin atunci când se lucrează în echipă şi când fiecare îşi aduce contribuţia, folosindu-şi potenţialul la maximum. De asemenea, i-aş îndemna să nu-şi piardă niciodată curiozitatea de a descoperi şi învăţa lucruri noi”.
    Iar dacă ar fi să îşi dea chiar ei un sfat, la începutul carierei, şi-ar spune încă de pe atunci că „schimbarea înseamnă oportunitate”.  

    O istorie de 23 de ani

    MOL România este o subsidiară a MOL Group, cu o prezenţă de 23 de ani ani pe piaţa autohtonă. Compania are un portofoliu extins de produse şi servicii în domeniul comerţului de carburanţi, lubrifianţi, produse petrochimice şi bitum. În prezent, compania deţine un număr de 218 staţii de servicii,
    2 depozite de carburanţi, la Giurgiu şi Tileagd, şi un terminal GPL la Tileagd. MOL România are sediul social la Cluj-Napoca, sediul de business la Bucureşti, un sediu administrativ la Arad şi un număr de aproximativ 250 de angajaţi.
    Grupul MOL este o companie internaţională integrată şi independentă, cu sediul central în Budapesta, Ungaria. Grupul MOL controlează 4 rafinării şi 2 unităţi petrochimice la nivelul managementului integrat al lanţului de aprovizionare, în Ungaria, Slovacia şi Croaţia. Compania are, de asemenea, o reţea de aproximativ 2.000 de benzinării în Europa Centrală şi de Sud-Est, în 9 ţări. 

    Carte de vizită Camelia Ene

    Camelia Ene a preluat, în noiembrie 2016, funcţia de country chairman
    & CEO MOL România, după acumularea unei experienţe de aproape 10 ani în cadrul companiei. Camelia s-a alăturat echipei MOL România în martie 2007, în funcţia de shop manager. În octombrie 2010 a preluat şi atribuţii de coordonare a departamentului de marketing, iar în mai 2013 a devenit head of retail. Din această funcţie, Camelia a fost responsabilă de coordonarea activităţii reţelei de peste 200 de benzinării a MOL România. Între 2000 şi 2007 a ocupat mai multe funcţii în FMCG, acumulând o experienţă importantă în vânzări şi relaţii comerciale. Este licenţiată în economie în cadrul Universităţii Româno-Americane din Bucureşti şi a studiat la Thunderbird School of Global Management (Glendale, SUA).