BusinessMagazin

Tag: pozitie

  • Politicianul în care românii au cea mai mare încredere. Probleme mari pentru Iohannis dacă se decide să candideze împotriva lui

    Sondajul Sociopol arată că lista de persoane publice este condusă de către Raed Arafat, în care au încredere jumătate din români (50%) Pe următoarele două locuri, la strânsă concurenţă,ca de obicei în ultimele sondaje, sunt Gabriela Firea (25%) şi Klaus Iohannis (24%). Un sfert din români au încredere în aceşti doi oameni politici
    În Laura Codruţa Kovesi au încredere o cincime din români (19%) – nivel asemănător cu cel din sondajele anterioare.

    În Călin Popescu Tăriceanu au încredere aproape o cincime din români (17%), în timp ce Liviu Dragnea au încredere 15%, un nivel uşor mai ridicat faţă de sondajele anterioare.

    În Mugur Isărescu au încredere tot o şesime din români (14%), acesta prezentând o eroziune marcată faţă de sondajele anterioare Sociopol. Dacian Cioloş are încrederea a 13% dintre cei chestiionaţi.

    În Victor Ponta şi în Viorica Dăncilă au încredere 12% din români – niveluri asemănătoare cu cele din sondajele anterioare, în timp ce Ludovic Orban are parte de încrederea a 8% dintre românii chestionaţi, cu o uşoară creştere faţă de sondajele anterioare

    Lista este încheiată de Traian Băsescu, în care au încredere doar 7% din români – nivel asemănător cu cel identificat în sondajele anterioare.

    Cititi mai multe pe www.gandul.info

  • Cei mai puternici manageri de hedge fund din lume

    O revenire puternică a randamentelor a crescut anul trecut câştigurile managerilor de fonduri de investiţii de tip hedge fund, încât cei mai performanţi 25 de manageri au obţinut 15,4 miliarde de dolari, în comparaţie cu 11 miliarde de dolari în 2016, potrivit Financial Times.

    Cei 25 au dus acasă, în medie, 615 milioane de dolari de fiecare, potrivit unui clasament anual al banilor pe care îi câştigă managerii de fonduri de investiţii realizat de publicaţia Institutional Investor.

    Managerii din top cinci au câştigat în medie 3,5 milioane de dolari pe zi anul trecut – asta în condiţiile în care ar fi lucrat chiar 365 de zile. Dacă am calcula că ar fi lucrat 24 de ore pe zi, fiecare a câştigat peste 145.000 de dolari pe oră, sau 2.400 de dolari pe secundă.

    James Simons de la Renaissance Technologies a fost vedeta clasamentului anul trecut, pentru al treilea an consecutiv, după ce a câştigat 1,7 miliarde de dolari, în creştere faţă de 1,6 miliarde de dolari în 2016. Raportat la un calcul micro, acesta a câştigat 4,6 milioane de dolari pe zi.

    În spatele acestuia s-a clasat David Tepper de la Appaloosa Management, care a achiziţionat recent echipa de fotbal american Carolina Panthers. Acesta a câştigat 1,5 miliarde de dolari, după ce şi-a dublat veniturile faţă de anul precedent. Mai exact, Tepper a câştigat 4,1 milioane de dolari pe zi, sau 192.000 de dolari pe oră.

    Ken Griffin de la Citadel s-a clasat pe locul al treilea după ce a avut un an fabulos, cu 1,4 miliarde de dolari, în comparaţie cu 600 de milioane de dolari în 2016. Acesta a câştigat 3,8 milioane de dolari pe zi. În acelaşi timp, Ray Dalio de la Bridgewater Associates a căzut de pe poziţia a doua pe a patra cu 1,3 miliarde de dolari, adică 148.000 de dolari pe oră.

    Poziţia a cincea este ocupată de Israel Englander de la Millennium Management, care a câştigat 975 de milioane de dolari, urmat de Chris Hohn de la TCI Management, Dan Loeb de la Third Point, Charles Coleman de la Tiger Global, Davis Shaw reprezentând DE Shaw, John Overdeck şi David Siegel reprezentând Two Sigma. Sir Michael Hintze de la CQS a părăsit top 10, iar în locul său a intrat Charles Coleman.
    Pentru a ocupa o poziţie în „Lista bogaţilor” realizată de Institutional Investor, un manager trebuia să fi câştigat cel puţin 225 de milioane de dolari, în comparaţie cu 130 de milioane de dolari în 2016 şi 135 de milioane de dolari în 2015.

    În realizarea clasamentului, publicaţia a luat în calcul şi câştigurile realizate prin investirea propriilor fonduri, împreună cu cota câştigată de ei şi cu salariu. Majoritatea câştigurilor au fost ridicate de randamentele mari pe propriile investiţii de capital.

    În timp ce mulţi din acest clasament şi-au putut creşte câştigurile pe baza randamentelor propriilor fonduri de investiţii, acesta nu a fost şi cazul lui Ray Dalio, deoarece Bridgewater a înregistrat în 2017 câştiguri mici, dovedind că strategia Pure Alpha aplicată de Dalio nu este de succes în cazul acestui hedge fund.

    Mare parte din câştigurile lui Dalio, situat pe locul patru în acest clasament, vin din salariul încasat de el pentru poziţia la Bridgewater, instituţie ce supervizează 108,4 miliarde de dolari, fiind cel mai mare fond de acest tip din lume.

    Hedge fund-urile au generat în 2017 cele mai bune venituri din ultimii patru ani, determinând întoarcerea investitorilor către această clasă de active, după ce strategiile din 2016 s-au dovedit de succes. La nivel de industrie, fondurile au avut randamente de 11,4% anul trecut, potrivit datelor de pe platforma Preqin. Anul acesta a debutat mai timid, cu randamentele ajungând abia la 1,1% până în luna aprilie.
    În primul trimestru al anului, fondurile au primit investiţii noi de 16,9 miliarde de dolari, fiind al cincilea trimestru consecutiv de creştere netă după o perioadă de scăderi masive.

  • Dacă vreţi ca afacerile să devină etice, atunci cine va mai face business?

    Millennialii au o agendă diferită de cea a afacerilor, considerând că priorităţile unei companii ar trebui să fie crearea de locuri de muncă, inovarea, îmbunătăţirea calităţii vieţii personale şi profesionale a angajaţilor şi să se concentreze mai puţin pe generarea de profituri, eficientizare şi producţia de bunuri şi servicii, spune Raluca Bontaş, partener global employer services la Deloitte Romania, comentând rezultatele studiului.

    „Rezultatele sondajului ar trebui să le dea de gândit liderilor de business, implicit din România, fiind un semnal de alarmă. Deteriorarea încrederii şi loialităţii angajaţilor are implicaţii asupra performanţei companiilor şi a economiei în general”, menţionează ea.

    Mai puţin de jumătate dintre millenniali consideră că firmele se comportă etic şi că liderii din business contribuie la un climat social mai bun, conform studiului. În 2017, aproape două treimi dintre millenniali aveau o altă părere.

    Încet-încet, ne îndreptăm spre un socialism al capitalismului.

    Ca să rezişti în afaceri, este puţin probabil ca etica să fie în capul listei de priorităţi. Ca să câştigi cotă de piaţă, trebuie să inventezi produse şi servicii superioare, trebuie să-ţi „omori” concurenţa şi, dacă nu poţi, să o cumperi, trebuie să faci astfel încât să ajungi la o poziţie de monopol pentru a putea majora preţurile. Pentru a-i determina pe liderii companiei să facă acest lucru, există instituţia bonusului, a salariilor mari, a pachetelor de acţiuni oferite ca recompensă.

    Cine nu-şi îndeplineşte ţintele de vânzări, de profit, de rentabilitate, de cotă de piaţă este dat afară şi vine altcineva în loc.

    Deşi liderii din business au un discurs etic: clienţii sunt prioritatea noastră absolută, fără angajaţii noştri nu am fi putut ajunge atât de sus, fără CSR nu putem dormi, realitatea este exact inversă. Acţionarii cer profituri din ce în ce mai mari, rentabilitatea capitalului trebuie să depăşească dobânzile la bancă pentru că nu ar mai avea altfel sens să investeşti într-o companie, directorii impun ţinte din ce în ce mai mari directorilor de sub ei, care, la rândul lor, se îndreaptă către middle manageri în îndeplinirea ţintelor şi tot aşa.

    În orice moment, cei care au responsabilitatea cifrelor trebuie să găsească soluţii pentru a le atinge, chiar cu preţul „călcării pe cadavre”.
    Millennialii vor mai multă etică în afaceri, dar, când vor ajunge în poziţia de execuţie, când vor da de gustul bonusurilor, îşi vor schimba discursul şi vor face la fel ca predecesorii lor.

    Pentru a avea un impact pozitiv în societate, pentru a schimba lucruri, mai întâi trebuie să generezi resurse, pentru ca apoi să poţi să le cheltuieşti.

    Cei care au fondat marile universităţi americane, unde vor să ajungă millennialii, întâi au produs bani, au călcat pe cadavre în business, iar apoi i-au pus la dispoziţia societăţii.

    Este bine să faci Harvardul sau Yale, pentru că ai acces apoi la salarii mai mari, sari etapele de promovare profesională, dar câţi ştiu că banii din care se susţin universităţile sunt produşi în România, de exemplu, prin achiziţia de păduri, prin cumpărarea de acţiuni la companii care trăiesc din monopol şi din tarife mari, prin achiziţia unor titluri de valoare ale unor ţări care, la un moment dat, ajung la pământ şi sunt nevoite să plătească dobânzi mari, prin achiziţia, poate, de credite neperformante şi apoi recuperarea lor prin strângerea cu uşa a debitorilor?

    Foarte mulţi millenniali îşi caută un sens social, vor să experimenteze cât mai multe lucruri, vor să facă bine societăţii, dar cineva trebuie să plătească factura.

    Toată lumea, începând de la millenniali până la companii, se plânge de nivelul educaţiei din România, marea majoritate a profesorilor sunt slabi şi nu ţin pasul cu ceea ce se întâmplă în piaţă, sistemul de educaţie este depăşit, iar rezultatul este catastrofal pentru piaţa muncii.
    Florin Talpeş, cel care a creat Bitdefender, cea mai cunoscută companie românească din industria IT, spune că soluţia pentru a schimba sistemul de educaţie din România este ca orice lider de business să adopte o şcoală şi să-şi pună o întrebare: „Cum cresc media şcolii mele de la 6 la 9?”.

    Dar înainte de a ajunge la această soluţie, trebuie să ai un business, trebuie să ajungi să ai resursele financiare, umane sau logistice pentru a adopta o şcoală şi a-i schimba cursul, de care să beneficieze millennialii sau generaţiile care vin: Z etc.

    Şi atunci cine va mai face business, cine va mai plăti facturile, cine va plăti educaţia, dacă vreţi ca afacerile să devină etice?

  • Prim-ministrul Scoţiei se pregăteşte pentru alegeri anticipate în Marea Britanie

    Partidul Naţional Scoţian (SNP) pro-independenţă condus de Nicola Sturgeon consideră că trebuie să fie pregătit pentru orice eventualitate, în contextul în care May, care conduce un partid şi o ţară profund divizate, se străduie să obţină o înţelegere cu Uniunea Europeană înainte ca ţara să părăsească Blocul comunitar în 2019.

    În încercarea de a-şi pregăti partidul pentru posibilele alegeri anticipate, Sturgeon l-a numit pe ministrul Economiei, Keith Brown, într-o poziţie de campanie electorală pentru partidul SNP, a declarat pentru BBC ministrul Educaţiei, John Swinney.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro. 

  • Houtouwan, satul-fantomă din China care a devenit atracţie turistică – VIDEO

    Cândva, Houtouwan adăpostea peste 2000 de familii. Totuşi, datorită poziţiei insulei şi a distanţei mari faţă de alte localităţi, aprovizionarea cu alimente era dificilă, iar educaţia copiilor avea de suferit.
    La începutul anilor ’90, locuitorii au început să plece, şi până în 1994, satul a fost aproape complet abandonat. De-a lungul anilor, vegetaţia luxuriantă a acoperit clădirile.
    Datorită aspectului micii aşezări, insula a devenit o populară atracţie turistică. Fotografiile aeriene au fost realizate de fotojurnalistul Johannes Eisele.

  • Companiile din România, faţă în faţă cu tehnologiile disruptive

  • La numai 36 de ani, coordonează cea mai extinsă zonă de producţie din portofoliul OMV Petrom din România şi are peste 1.000 de angajaţi în subordine

    Anul trecut, zona de producţie de care este responsabil Philipp Tippel a contribuit cu 18.600 barili pe zi la producţia totală a OMV Petrom, fiind împărţită aproape egal între ţiţei şi gaze. Anul trecut, spune Philipp Tippel, „am pus în funcţiune o nouă staţie de tratare a gazelor, la cele mai ridicate standarde de siguranţă, la Burcioaia (în judeţul Vrancea)”.

    Tot anul trecut, OMV Petrom a mai inaugurat o staţie de tratare a gazelor, la Mădulari (judeţul Vâlcea). Bugetul alocat pentru aceste inaugurări a fost de 130 de milioane de euro, în condiţiile în care investiţiile totale ale grupului austriac au fost anul trecut de circa 2,7 miliarde de lei, în creştere cu 15% faţă de 2016.

    „Pentru 2018, ne-am planificat un nivel al investiţiilor de 3,7 mld lei, în principal pentru intensificarea activităţii de foraj, proiectul Neptun, revizia generală planificată a rafinăriei Petrobrazi şi pentru proiectul policombustibili”, arată un comunicat de presă al companiei.

    Cât priveşte activitatea zonei de producţie Moldova Sud, Divizia Upstream, Philipp Tippel spune că anul trecut „am atins un nou record privind îmbunătăţirea duratei de viaţă a echipamentelor, ceea ce a contribuit reducerea perioadelor de indisponibilitate şi la reducerea costurilor”.

    Philipp Tippel a urmat cursurile Universităţíi (de mine) din Leoben (Austria), fiind licenţiat în ingineria petrolului, şi are un Master of Science (M.Sc.) în acelaşi domeniu. El povesteşte că este cu adevărat fascinat de industria de petrol şi gaze, de faptul că explorează hidrocarburi care se găsesc atât de adânc în scoarţa pământului, imposibil de văzut şi de atins, dar care totuşi influenţează economia mondială la o scală fără precedent.

    „Cred că pasiunea pentru domeniul meu de activitate, alături de înclinaţia spre aspecte practice şi faptul că îmi place să lucrez în echipă au fost factorii care m-au ajutat în carieră.” Şi-a început cariera la o firmă internaţională de servicii şi timp de cinci ani a acumulat experienţă practică în diferite colţuri ale lumii.

    La 36 de ani, Philipp Tippel coordonează cea mai extinsă zonă de producţie din portofoliul OMV Petrom din România, cu o suprafaţă de circa 24.000 km pătraţi şi 1.060 de sonde active. Alături de echipa de conducere, este responsabil de coordonarea a peste 1.000 de angajaţi din zona noastră de producţie. 

    Ulterior, în 2012, „m-am alăturat OMV Petrom, ca inginer de producţie pentru zona Moldova Sud. Am considerat că este o mare oportunitate să lucrez într-una din cele mai vechi şi mai extinse zone petroliere din Europa, aflată pe teritoriul unei singure ţări şi operată de aceeaşi companie”. În 2013 a fost promovat pentru prima dată într-o poziţie cu atribuţii manageriale, de manager de departament, iar şase luni mai târziu a devenit şef de departament, coordonând o echipă de 70 de experţi tehnici din şapte departamente.


    Această promovare însă este identificată de Philipp Tippel şi ca fiind cel mai dificil moment din cariera sa de până acum. „În momentul în care am devenit şef de departament, am moştenit 18 poziţii neocupate dintr-un total de 70; practic lipsea 25% din forţa de muncă necesară, ceea ce ducea la întârzieri în proiecte şi dificultăţi în atingerea obiectivelor.

    ”A încercat, spune el, să privească această situaţie ca pe o oportunitate de a transforma de la zero echipa, aşa cum îşi dorea. „În strânsă colaborare cu colegii de la resurse umane şi folosind reţeaua de conexiuni din industrie, în şase luni am completat schema de personal cu oamenii potriviţi. Rezultatul a fost o echipă motivată, care a înflorit, şi asta s-a văzut şi în rezultatele excelente pe care le-am raportat un an mai târziu.” Pe parcursul celor trei ani în care a deţinut acea poziţie, „am reuşit să îmbunătăţim semnificativ indicatorii de performanţă ai proiectelor noastre, în ciuda scăderii preţului ţiţeiului începând din 2014”.

    Următorul pas important în cariera austriacului a avut loc la începutul lui 2017, când a devenit director al întregii zone de producţie Moldova Sud. Acum, este responsabil pentru derularea operaţiunilor în condiţii de siguranţă şi eficienţă, inclusiv coordonarea tuturor stakeholderilor, optimizarea valorii pe termen lung a zonei de producţie şi dezvoltarea, în cadrul echipei, a culturii privind siguranţa şi atitudinea faţă de risc, maximizarea valorii folosind tehnologii deja existente şi implementând noi tehnologii în contextul operării unor zăcăminte mature, implementarea iniţiativelor de excelenţă operaţională, creşterea ratei de recuperare a rezervelor prin exploatarea oportunităţilor din proximitatea zăcămintelor existente, prin metode îmbunătăţite de recuperare a ţiţeiului şi adoptarea tehnologiei digitale în rutina de zi cu zi.

    Drept cea mai importantă reuşită din cariera sa, Philipp Tippel numeşte coagularea unei echipe care lucrează împreună, folosind tehnici moderne. „Cred că realizarea cea mai mare este faptul că am implementat o platformă digitală care-i ajută pe ingineri şi pe manageri să ia mai repede deciziile potrivite.

    ”Enumeră şi rezultatele acestui proiect: „Prin integrarea şi automatizarea proceselor de lucru şi graţie platformelor software, am reuşit să dublăm producţia de pe urma reparaţiilor la sonde. Înainte să vin, se folosea încă hârtia, acum totul este digital şi pot lucra interactiv la o problemă pentru a găsi soluţia. Am fost pionieri în utilizarea unor astfel de algoritmi de optimizare în industrie şi suntem căutaţi de alte companii pentru a le împărtăşi experienţa”.

    Cât priveşte planurile pe termen lung, Philipp Tippel spune: „Mă străduiesc să continuui să avansez în ierarhia corporatistă. Dar în inima mea rămân un inginer pasionat, de aceea mi-ar plăcea şi să rămân în domeniul tehnic, urmărind o poziţie de vicepreşedinte sau senior vice-president”.

  • Austriacul care a digitalizat producţia din sondele Petrom

    Anul trecut, zona de producţie de care este responsabil Philipp Tippel a contribuit cu 18.600 barili pe zi la producţia totală a OMV Petrom, fiind împărţită aproape egal între ţiţei şi gaze. Anul trecut, spune Philipp Tippel, „am pus în funcţiune o nouă staţie de tratare a gazelor, la cele mai ridicate standarde de siguranţă, la Burcioaia (în judeţul Vrancea)”.

    Tot anul trecut, OMV Petrom a mai inaugurat o staţie de tratare a gazelor, la Mădulari (judeţul Vâlcea). Bugetul alocat pentru aceste inaugurări a fost de 130 de milioane de euro, în condiţiile în care investiţiile totale ale grupului austriac au fost anul trecut de circa 2,7 miliarde de lei, în creştere cu 15% faţă de 2016. „Pentru 2018, ne-am planificat un nivel al investiţiilor de 3,7 mld lei, în principal pentru intensificarea activităţii de foraj, proiectul Neptun, revizia generală planificată a rafinăriei Petrobrazi şi pentru proiectul policombustibili”, arată un comunicat de presă al companiei.

    Cât priveşte activitatea zonei de producţie Moldova Sud, Divizia Upstream, Philipp Tippel spune că anul trecut „am atins un nou record privind îmbunătăţirea duratei de viaţă a echipamentelor, ceea ce a contribuit reducerea perioadelor de indisponibilitate şi la reducerea costurilor”.
    Philipp Tippel a urmat cursurile Universităţíi (de mine) din Leoben (Austria), fiind licenţiat în ingineria petrolului, şi are un Master of Science (M.Sc.) în acelaşi domeniu.

    El povesteşte că este cu adevărat fascinat de industria de petrol şi gaze, de faptul că explorează hidrocarburi care se găsesc atât de adânc în scoarţa pământului, imposibil de văzut şi de atins, dar care totuşi influenţează economia mondială la o scală fără precedent. „Cred că pasiunea pentru domeniul meu de activitate, alături de înclinaţia spre aspecte practice şi faptul că îmi place să lucrez în echipă au fost factorii care m-au ajutat în carieră.” Şi-a început cariera la o firmă internaţională de servicii şi timp de cinci ani a acumulat experienţă practică în diferite colţuri ale lumii. Ulterior, în 2012, „m-am alăturat OMV Petrom, ca inginer de producţie pentru zona Moldova Sud.

    Am considerat că este o mare oportunitate să lucrez într-una din cele mai vechi şi mai extinse zone petroliere din Europa, aflată pe teritoriul unei singure ţări şi operată de aceeaşi companie”. În 2013 a fost promovat pentru prima dată într-o poziţie cu atribuţii manageriale, de manager de departament, iar şase luni mai târziu a devenit şef de departament, coordonând o echipă de 70 de experţi tehnici din şapte departamente.

    Această promovare însă este identificată de Philipp Tippel şi ca fiind cel mai dificil moment din cariera sa de până acum. „În momentul în care am devenit şef de departament, am moştenit 18 poziţii neocupate dintr-un total de 70; practic lipsea 25% din forţa de muncă necesară, ceea ce ducea la întârzieri în proiecte şi dificultăţi în atingerea obiectivelor.” A încercat, spune el, să privească această situaţie ca pe o oportunitate de a transforma de la zero echipa, aşa cum îşi dorea. „În strânsă colaborare cu colegii de la resurse umane şi folosind reţeaua de conexiuni din industrie, în şase luni am completat schema de personal cu oamenii potriviţi. Rezultatul a fost o echipă motivată, care a înflorit, şi asta s-a văzut şi în rezultatele excelente pe care le-am raportat un an mai târziu.” Pe parcursul celor trei ani în care a deţinut acea poziţie, „am reuşit să îmbunătăţim semnificativ indicatorii de performanţă ai proiectelor noastre, în ciuda scăderii preţului ţiţeiului începând din 2014”.

    Următorul pas important în cariera austriacului a avut loc la începutul lui 2017, când a devenit director al întregii zone de producţie Moldova Sud. Acum, este responsabil pentru derularea operaţiunilor în condiţii de siguranţă şi eficienţă, inclusiv coordonarea tuturor stakeholderilor, optimizarea valorii pe termen lung a zonei de producţie şi dezvoltarea, în cadrul echipei, a culturii privind siguranţa şi atitudinea faţă de risc, maximizarea valorii folosind tehnologii deja existente şi implementând noi tehnologii în contextul operării unor zăcăminte mature, implementarea iniţiativelor de excelenţă operaţională, creşterea ratei de recuperare a rezervelor prin exploatarea oportunităţilor din proximitatea zăcămintelor existente, prin metode îmbunătăţite de recuperare a ţiţeiului şi adoptarea tehnologiei digitale în rutina de zi cu zi.

    Drept cea mai importantă reuşită din cariera sa, Philipp Tippel numeşte coagularea unei echipe care lucrează împreună, folosind tehnici moderne. „Cred că realizarea cea mai mare este faptul că am implementat o platformă digitală care-i ajută pe ingineri şi pe manageri să ia mai repede deciziile potrivite.” Enumeră şi rezultatele acestui proiect: „Prin integrarea şi automatizarea proceselor de lucru şi graţie platformelor software, am reuşit să dublăm producţia de pe urma reparaţiilor la sonde. Înainte să vin, se folosea încă hârtia, acum totul este digital şi pot lucra interactiv la o problemă pentru a găsi soluţia. Am fost pionieri în utilizarea unor astfel de algoritmi de optimizare în industrie şi suntem căutaţi de alte companii pentru a le împărtăşi experienţa”.
    Cât priveşte planurile pe termen lung, Philipp Tippel spune: „Mă străduiesc să continuui să avansez în ierarhia corporatistă. Dar în inima mea rămân un inginer pasionat, de aceea mi-ar plăcea şi să rămân în domeniul tehnic, urmărind o poziţie de vicepreşedinte sau senior vice-president”.

  • Cât de importantă este vocea pentru cariera ta şi cum iţi poate creşte salariul in funcţie de cât de tare vorbeşti

    Totuşi, mai este un factor care vă poate influenţa poziţia şi veniturile. Conform unei analize realizate de BBC pe un eşantion de aproximativ 800 de bărbaţi americani care deţin funcţii de CEO, vocea poate reprezenta un factor care poate afecta decisiv cariera unora. 

    Astfel, persoanele cu o voce mai profundă sunt considerate mai competente, cu mai multă încredere în ele însele, inspirând totodată încredere şi celorlalţi. Liderii aflaţi în poziţii de CEO care au tendinţa să folosească o intensitate de 125 de hertzi când vorbesc, câştigă cu 187.000 de dolari mai mult decât cei care au o tonalitate mai înaltă. James Skinner, CEO-ul McDonalds, care are una dintre cele mai joase voci, are venituri anuale de circa 15 milioane de dolari şi îşi păstrează funcţia în cadrul lanţului de restaurant de 40 de ani.

    Vocea este strâns legată şi de veniturile companiilor. În cazul celor conduse de CEO cu voci mai profunde, veniturile sunt cu până la 440 de milioane mai mari, faţă de cele conduse de lideri cu voci mai subţiri.

    Şi în cazul politicienilor, votanţii preferă candidaţii cu voci mai grave, aşa că aceştia au un potenţial de câştig mult mai ridicat. Totuşi, această regulă nu se aplică în orice situaţie – Abraham Lincoln avea o voce înaltă dar, cu toate acestea, nimeni nu poate contesta puterea cuvintelor sale.

    De ce e vocea atât de importantă? Unii oameni de ştiinţă consideră că există o conexiune legată de nivelul de testosteron, dar şi de evoluţie – şi în lumea animalelor, lupta pentru supravieţuire este câştigată, adesea, de animalele cu voci mai grave.

     

  • Strigarea catalogului: ce aţi făcut în ultimii 12 ani?

    Înainte să vedem cine sunt cei sub 40 de ani pe care i-am selectat şi pe care am pariat la ediţia din anul acesta, este bine să dăm timpul înapoi şi să răsfoim prima apariţie a acestui produs editorial.

    Uitându-mă pe cei 100 tineri din 2006, cred că Business Magazin a avut mână bună. Călin Drăgan de la Coca-Cola, care atunci avea 39 de ani şi era în România, acum conduce operaţiunile gigantului american din Asia, având pe mână 10 miliarde de dolari. Cred că nu mai este niciun manager român care să aibă în subordine o asemenea cifră de afaceri.

    Călin Fusu, care atunci avea 31 de ani, conduce în continuare Neogen, compania care deţine al doilea site de recrutare din România – Bestjobs. În cei 12 ani a mai lansat în şase ţări vivre.ro, un business de peste 40 de milioane de euro pe an, având ca ţintă să ajungă la afaceri de 100 de milioane de euro.

    Bogdan Georgescu, care în 2006 avea 31 de ani, nu mai este la Colliers, dar în schimb a făcut unul din cele mai interesante start-up-uri – Bookster – prin care închiriază angajaţilor din companii (firma plăteşte) cărţi. De la el am aflat ce citiţi voi – cărţi de introspecţie personală, cărţi de leadership şi cărţi în urma cărora vă puneţi întrebări. De aici am tras concluzia că foarte mulţi dintre cei care ocupă poziţii de conducere, de top sau middle management, vor să devină lideri mai buni, dar în acelaşi timp încearcă să găsească răspunsuri la întrebări legate de cariera lor, dacă sunt în domeniul potrivit şi la timpul potrivit.

    Simona Constantinescu avea atunci 32 de ani şi lucra pentru George Copos la Ana Hotels. Săptămâna trecută a revenit din nou în poziţia de CEO la Ana Hotels, după zece ani. Ironic, de multe ori ne întoarcem de unde am plecat.

    Dorel Piti era bancher la Bancpost, iar acum lucrează în Elveţia pentru cea mai mare bancă elveţiană – UBS.

    Dragoş Cincă – unul dintre creatorii Flamingo – era pe val în 2006, dar viaţa nu a fost pe un val de creştere. Flamingo a dat faliment între timp, iar Dragoş Cincă este acum investitor imobiliar.

    La fel s-a întâmplat şi cu soţii Funghină de la K-Tech Ultra Pro, business care s-a prăbuşit în criză. 

    Cred că mai bine de o treime dintre cei care au fost în prima generaţie de tineri manageri şi-au păstrat profesia şi angajatorul, bineînţeles urcând în carieră (Codruţ Pascu de la Roland Berger, Ştefan Iordache de la Leo Burnett, Adrian Boţan de la McCann, Teddy Dumitrescu de la Publicis, Cornel Marian de la Oresa, Răsvan Radu de la UniCredit, Cristian Sporiş de la Raiffeisen, Lucian Anghel de la BCR sau Marian Năstase de la Alro), iar cei care aveau afaceri proprii au reuşit să le ţină în continuare (Dan Ostahie de la Altex, Zoltan Szigeti de la The Group, Octavian Pantiş de la TMI/Qualians, Florentin Ţuca de la Ţuca Zbârcea & Asociaţii).

    Răsfoind ediţia din 2010 a tinerilor manageri de top, am regăsit-o pe Amalia Buliga, CEO-ul Diverta de atunci şi acum. De asemenea, l-am regăsit pe Ilan Laufer, care atunci era în retail, dar între timp, în 2016, a ajuns ministru în guvernul PSD.

    Tot în 2010, Camelia Ene era director de vânzări la grupul petrolier MOL România, pentru ca acum să fie CEO.

    În 2011 Bogdan Speteanu conducea la 33 de ani BCR Leasing, poziţie pe care o deţine şi în prezent. Fady Chreih conducea Regina Maria, poziţie pe care o ocupă şi astăzi, dar având în spate un business de cinci ori mai mare. Bogdan Oşlobeanu era la 33 de ani director în Rompetrol, iar acum este CEO-ul dezvoltatorului imobiliar Impact.

    Antonio Eram deţine în continuare Netopia, la fel ca şi Alex Lăpuşan cu Zitec.

    Băncile RBS şi Millennium nu mai există.

    Ce i-a ţinut pe aceştia în funcţie şi cum de au reuşit cei care au avut afaceri să le păstreze după 12 ani, deşi între timp au fost loviţi de o criză? Ambiţia, determinarea, energia, dorinţa de a face lucruri mari, dorinţa de a se bate cu alţii în modul cel mai pozitiv şi credinţa că nu sunt mai prejos de alţii.

    Aceste calităţi sunt valabile şi pentru celelalte generaţii, deşi tinerii manageri sunt mai puţin antreprenori, preferând poziţii de top în corporaţii, unde salariile sunt plătite la timp, unde businessurile de multe ori sunt aşezate, iar 90% din venituri vin din rutină.

    De partea cealaltă, în companiile antreprenoriale româneşti avem mai puţine nume de executivi, pentru că imaginea companiei se identifică cu cea a proprietarului.

    Multinaţionalele sunt mult mai deschise în a-şi prezenta liderii către media, pentru ca în viitor aceste poziţii să fie căutate şi râvnite şi de către alţii.

    Ce au managerii străini, expaţii şi nu au managerii români? Într-o discuţie la ZF Live cu Iuliana Cernat, câştigătoarea din 2018 a bursei MBA oferite de Vienna University în parteneriat cu ZF, ea spune – după ani de experienţă petrecuţi în Raiffeisen sau UniCredit –, că românilor le lipsesc organizarea şi urmărirea obiectivelor stabilite. În rest au de toate, fiind mult mai buni în găsirea de soluţii.
    Când vom avea organizare şi ţinte, vom cuceri lumea, aşa cum a făcut-o Călin Drăgan de la Coca-Cola.

    Pentru a încheia cronica, m-am gândit că este bine să ne aducem aminte cum era 2006, când am lansat prima ediţie a catalogului Business Magazin 100 Tineri manageri de top: PIB-ul era de 97 de miliarde de euro, acum este dublu; euro era cotat la 3,5 lei, acum este 4,65 lei; francul elveţian era cotat la 2,2 lei – mulţi plâng după acest curs; EURIBOR era la 3%, acum este -0,8%; dobânda BNR era de 8,75%, acum este de 2,5% şi facem scandal; inflaţia a fost de 4,87%, aproximativ cât este şi astăzi; dobânda la creditele în lei era de 13,6%, acum ROBOR este de 2,85%; salariul minim era de 330 de lei, iar salariul mediu de 866 de lei, acum salariul minim este de aproape 1.200 de lei, iar cel mediu de 2.700 de lei.

    Proiectul Business Magazin 100 Tineri manageri de top continuă pentru că vrem să lăsăm o moştenire şi generaţiilor viitoare: culegeri care să arate cine au fost cei care au condus şi care au avut afaceri în România de tineri.