BusinessMagazin

Tag: nume

  • Un actor şi un arhitect au readus la viaţă un brand românesc iubit de mulţi, după o pauză de peste trei decenii

    Pentru generaţiile mai vechi, Optimef este un brand de ceasuri din anii ’70 – ’80, unul dintre primele nume româneşti din domeniu. Pentru generaţiile tinere, acelaşi nume Optimef este asociat cu un ceas cool, tot românesc, plămădit de două minţi creative – un actor şi un arhitect – acum un an. Care este legătura dintre cele două?

    ”Optimef s-a lansat în anul 1979. Era un ceas electronic, «modern, precis, fiabil», după cum spunea o reclamă de la acea vreme“, îşi aminteşte Andrei Morariu, unul dintre cei doi tineri antreprenori care în urmă cu circa un an au readus la viaţă acest brand, însă în straie noi.

    Conceptul ceasului iniţial a fost o colaborare a întreprinderilor Mecanică Fină şi Optică Română din Bucureşti, de unde şi denumirea acestuia, Opti  – Optica Română şi Mef – Mecanică Fină.

    ”Au fost realizate şase variante de carcase: trei pentru ceasuri de damă şi trei pentru ceasuri bărbăteşti.“ Optimef a avut însă o istorie scurtă pentru că în cursul anului 1985 Mecanică Fină Bucureşti a lansat un model de ceas cu cuarţ cu motor ”pas cu pas“ sub denumirea Cromef. Modelele Cromef au reprezentat o etapă intermediară prin care s-a făcut trecerea de la varianta cu cuarţ digitală – Optimef – către modelele mecanice Orex, ce au fost produse începând cu noiembrie-decembrie 1985, povesteşte Andrei Morariu. Orex a fost de altfel cel mai cunoscut brand românesc de ceasuri.

    Şi totuşi, Andrei Morariu şi partenerul său de business Bogdan Costea au readus la viaţă Optimef.

    ”Totul a pornit în 2014 de la întrebarea: ce s-a întâmplat cu industria orologieră din România?. Din acel moment şi până când am ţinut primul Optimef în mână au trecut trei ani.“ |n tot acest timp, cei doi antreprenori au înregistrat marca, au umplut carneţele cu desene, au făcut multe simulări 3D, au căutat producători, au vizitat producători, au trimis şi au primit zeci de colete, totul culminând cu sosirea prototipului şi apoi producţia de serie.

    ”Am lansat Optimef în decembrie 2016 cu modelele Fărăzece Black şi Gold cu brăţara din silicon, urmate în august 2017 de modelele Copper şi Silver şi curele din piele. Relansarea Optimef este modul în care dorim să aducem un tribut industriei orologiere din România, capabilă cândva să producă ceasuri cu un design relevant chiar şi pentru zilele noastre.“

    Noile ceasuri Optimef au mecanism japonez şi sunt asamblate în Hong Kong. Tot în Hong Kong sunt produse şi ramele ochelarilor sub acelaşi brand, o nouă direcţie de dezvoltare a celor doi antreprenori. Ansamblarea acestora din urmă se face în România, iar lentilele sunt produse la Timişoara de Interoptik. ”Avem însă în plan, odată cu creşterea brandului şi a resurselor financiare, să mutăm cât mai mult din partea de producţie în România, atât timp cât raportul calitate/preţ rămâne unul foarte bun.“ Pe site-ul Optimef un ceas costă 650 de lei.
    Dar planurile celor doi antreprenori nu se opresc aici. Ei vor să dezvolte atât portofoliul de ceasuri, cât şi alte zone de business sub umbrela aceluiaşi brand.

    ”Curiozitatea ne defineşte şi ne motivează să ducem lucrurile până în acel punct în care excepţionalul este posibil. Dorinţa de a crea mereu lucruri noi, originale, ne poartă în direcţii neaşteptate, însă miza rămâne mereu aceeaşi: să extindem şi să perfecţionăm modul în care realizăm designul de obiect.“

    Fondatorii brandului Optimef sunt amândoi creiere creative: Andrei Morariu este actor, iar Bogdan Costea este arhitect. Andrei Morariu a absolvit Universitatea Naţională de Artă Teatrală şi Cinematografică Bucureşti, iar Bogdan Costea a terminat Facultatea de Arhitectură şi Construcţii Oradea. ”Ne-am cunoscut în Bucureşti, unde am iniţiat mai multe proiecte culturale (Festivalul de Film Victoria) şi de design (studioul de creaţie Overlay).“ Pasionaţi de orologerie şi design de obiect, cei doi au hotărât să relanseze Optimef din dorinţa de a aminti că în România s-au produs ”lucruri cool înainte să ştim ce înseamnă cool“. De aici şi sloganul brandului: Nişte cool românesc. Din nou.
    ”Bineînţeles, există o responsabilitate sporită atunci când decizi să te atingi de ceva vechi în comparaţie cu a lansa un brand nou, însă am acceptat cu entuziasm această provocare.“ Au tratat încă de la început relansarea Optimef ca pe o renaştere, nu ca pe o continuare a vechiului brand.

    Optimef s-a lansat iniţial cu modelul de ceasuri Fărăzece. ”Designul modelului este dictat de felul în care citim de fapt ora: «e fără cinci / e fără zece / e fără un sfert…» – e felul firesc în care ne raportăm la trecerea timpului“, spune Andrei Morariu. Acesta a fost detaliul care a permis abaterea de la afişajul clasic printr-o distribuire originală a indecşilor pe cadran. Ora 12 este marcată cu un 0, iar minutarul măsoară timpul descrescător spre următoarea oră după ce trece de jumătate (30).

    ”Fărăzece este un ceas unisex cu un design clasic tradus în limbaj contemporan prin linii simple şi detaliile şi materialele de ultimă generaţie folosite. Rezultatul este un produs premium, robust, lipsit de artificii inutile de design, dar care spune o poveste“, cred fondatorii.
    Cu o carcasă din oţel inoxidabil 316L, mecanism japonez quartz Miyota şi geam din cristal mineral întărit, Optimef Fărăzece este un ceas fără vârstă, conceput şi construit să treacă testul timpului, adaugă ei. |n prezent, acest model este disponibil în patru variante de culori de carcasă şi patru variante de curele din piele.

    Începutul lui 2018 a adus şi lansarea unui nou produs. ”|ncă de la început ne-am propus să explorăm diverse domenii ale designului de obiect.“ Aşa a apărut Unibrow, prima pereche de ochelari de soare Optimef. De inspiraţie retro, Unibrow este un produs realizat din acetat, ochelarii fiind echipaţi cu lentile oftalmice Interoptik, fabricate în România după tehnologia nemţească Rodentock.

    ”Folosindu-ne de puritatea formelor geometrice, cărora le adăugăm de fiecare dată detalii mai puţin obişnuite, ne dorim să creăm obiecte de un lux discret în care frumuseţea se îmbină armonios cu funcţionalitatea.“ Cei doi antreprenori lucrează în prezent la alte două modele de ceas şi la o colecţie capsulă de genţi din piele, iar în paralel se concentrează pe promovarea brandului în ţară şi în afara ei.
    Acum produsele Optimef sunt disponibile în magazinul online propriu al antreprenorilor, dar şi în concept-store-uri precum Molecule F sau cel din cadrul Beans & Dots care cuprinde o cafenea şi un magazin multibrand.

    Anual cei doi antreprenori vând cam 200 de ceasuri, cu fluctuaţii importante de la lună la lună. Planul este însă ca aceste cifre să crească odată cu dezvoltarea brandului pe pieţe externe, unde doresc să intre tot în magazine de tip concept store. Până în momentul când businessul va funcţiona la turaţie maximă, cei doi fondatori îşi păstrează însă joburile curente.

    Tinerii antreprenori dau o a doua şansă la viaţă unor branduri româneşti care au scris istorie în comunism. Pegas este poate cel mai cunoscut brand românesc ce a fost readus la viaţă în ultimii ani la iniţiativa unor antreprenori locali. După doar şase ani de activitate, brandul produce anual 25.000 de biciclete şi are afaceri ce se măsoară în milioane. De euro.

    Pe urmele Pegas însă vin acum alte branduri româneşti cu istorie; motocicletele Mobra, ceasurile Optimef şi schiurile Reghin sunt câteva dintre exemple.

  • Uber şi Taxify cer Guvernului să amâne OUG prin care vrea să le interzică: Până acum industria a contribuit cu zeci de milioane de euro la economia locală

    Uber şi Taxify, cele mai mari companii din industria serviciilor alternative de transport de pe piaţa locală, au transmis astăzi o poziţie comună faţă de Ordonanţa de Urgenţă pe care o pregăteşte Guvernul, prin care vrea să le interzică.

    Cele două companii le cer membrilor Guvernului să amâne o potenţială OUG „în numele celor peste 2 milioane de utilizatori”.

    „Până când vom avea şi în România un cadru de reglementare pentru noile servicii de transport alternativ, cadru similar altor ţări membre UE, solicităm membrilor Guvernului să amâne o potenţială Ordonanţa de Urgenţă, în numele celor peste 2 milioane de utilizatori şi a zecilor de mii de şoferi care folosesc platformele noastre pentru a-şi câştiga existenţa”, transmit reprezentanţii companiei.

    Uber şi Taxify susţin că împărtăşesc „părerea industriei de taxi” şi că este nevoie de o actualizare a cadrului legislativ.

    „ Apreciem deschiderea Guvernului la dialog şi îi asigurăm de cooperarea noastră deplină pentru modernizarea legislaţiei de transport, în linie cu recomandările Comisiei Europene, conform căreia aceste servicii noi trebuie reglementate şi nu interzise.

    Până când vom avea şi în România un cadru de reglementare pentru noile servicii de transport alternativ, cadru similar altor ţări membre UE, solicităm membrilor Guvernului să amâne o potenţială Ordonanţa de Urgenţă, în numele celor peste 2 milioane de utilizatori şi a zecilor de mii de şoferi care folosesc platformele noastre pentru a-şi câştiga existenţa.

    Peste 2 milioane de oameni din România folosesc în mod activ Uber, Taxify sau alte aplicaţii similare. 1 din 10 români folosesc şi apreciază aceste servicii pentru că sunt accesibile, sigure, de calitate şi de încredere. Conform unui studiu IRES, 7 din 10 tineri văd aplicaţiile noastre ca pe o alternativă la maşina personală, în timp ce  9 din 10 îşi doresc ca autorităţile să încurajeze dezvoltarea acestui tip de servicii alternative şi să nu le limiteze.  

    Până acum, această nouă industrie a serviciilor alternative de transport a contribuit cu zeci de milioane de Euro la economia locală, în doar câţiva ani. În acelaşi timp, am contribuit la crearea şi menţinerea a zeci de mii de locuri de munca care aduc noi taxe la bugetele publice. Potenţialul este unul considerabil, iar angajamentul nostru comun este să investim în continuare în dezvoltarea acestei industrii în România. Ne dorim să lucrăm cu autorităţile pentru a ajuta la eficientizarea transportului urban, reducerea poluării şi rezolvarea crizei parcărilor din marile oraşe.

    Împărtăşim părerea industriei de taxi că este nevoie de o actualizare a cadrului legislativ, însă credem că aceste schimbări trebuie să favorizeze dezvoltarea industriei de mobilitate”, se arată în mesajul integral transmis de reprezentanţii celor două companii.

    La finalul săptămânii trecute Ministerul Dezvoltării a pus în dezbatere publică un proiect de ordonanţă de urgenţă care vizează modificarea legii taximetriei, în sensul în care toţi şoferii care transportă fără autorizaţie persoane sau marfă să fie amendaţi cu sume de la 1.000 la 5.000 lei.

    Proiectul de OUG publicat pe site-ul Ministerului Dezvoltării are în vedere instituirea unor măsuri în domeniul transportului rutier precum şi modificarea Legii nr. 38/2003 privind transportul în regim de taxi şi în regim de închiriere.

    Măsura MDRAP vine în contextul în care taximetriştii au protestat în mai multe rânduri împotriva aplicaţiilor Uber şi Taxify care, au susţinut ei, îi lasă fără clienţi. Aceştia au cerut guvernului să schimbe legea taximetriei.

    „În domeniul transportului în regim de taxi şi în regim de închiriere, prin proiectul de ordonanţă de urgenţă a guvernului se propune eliminarea expresiei „în mod repetat“, de la art. 55, pct. 3, lit. h) din Legea nr. 38/2003 astfel încât sancţiunea să fie aplicabilă persoanelor fizice sau juridice pentru efectuarea de transport public contra cost, de persoane cu un autoturism sau de mărfuri cu un autovehicul fără respectarea prevederilor art. 7 alin. (2) sau, după caz, ale art. 7 alin. (3)“, prevede proiectul de ordonanţă.

    În forma în vigoare a Legii 38/2003 privind transportul în regim de taxi şi în regim de închiriere este stipulat că amenzile pentru şoferii care transportă persoane cotra cost fără a avea autorizaţie riscă amenzi de la 1.000 de lei la 5.000 de lei aplicabile atât persoanelor fizice, cât şi celor juridice.

    „Cu privire la transportul în regim de taxi şi închiriere, la art. 55, pct. 3, lit h) din Legea nr. 38/2003 privind transportul în regim de taxi şi în regim de închiriere, cu modificările şi completările ulterioare, se prevede dispoziţia legală potrivit căreia constituie contravenţie următoarea faptă, dacă nu a fost săvârşită în astfel de condiţii încât, potrivit legii penale, să fie considerată infracţiune, şi se sancţionează cu amendă de la 1.000 lei la 5.000 lei aplicabilă persoanelor fizice sau juridice pentru efectuarea în mod repetat de transport public contra cost de persoane cu un autoturism sau de mărfuri cu un autovehicul, a următoarelor fapte, prevăzute la art. 7, alin. (2) şi (3):

    (2) Este interzis transportul public, contra cost, de persoane cu un autoturism, fără a deţine pentru acesta, după caz, autorizaţie taxi valabilă sau copie conformă valabilă, potrivit prevederilor alin. (1).

    (3) Este interzis transportul public, contra cost, de mărfuri sau de bunuri cu un autovehicul cu masa maximă autorizată de cel mult 3,5 tone, fără a deţine pentru acesta autorizaţie taxi valabilă, potrivit prevederilor alin. (1), ori altă autorizaţie valabilă“, arată forma în vigoare a legii taximetriei. MDRAP, în calitate de iniţiator, susţine că este necesară modificarea acestei prevederi deoarece „este dificil ca organele de control să probeze caracterul repetitiv al faptei, astfel încât să poată aplica sancţiunea“.

    De asemenea, iniţiatorul mai precizează nevoia modificării legislative în contextul creşterii activităţilor de transport de persoane în regim de taximetrie cu încălcarea prevederilor legale, cu caracter de fenomen permanent, amplorii maxime a imposibilităţii sancţionării faptelor de piraterie în transportul de persoane în regim de taximetrie, întrucât caracterul repetitiv al faptei contravenţionale este ambiguu şi imposibil de măsurat.

    Proiectul de OUG vine după ce reprezentanţii Confederaţiei Operatorilor şi Transportatorilor Autorizaţi din România (C.O.T.A.R.) au avut discuţii cu ministrul transporturilor Răzvan Cuc şi ministrul dezvoltării regionale Daniel Suciu. Aceştia au solicitat acest proiect de OUG care să modifice legea taximetriei, ameninţând că în caz contrar vor relua protestele.

    Alte motive invocate de Ministerul Dezvoltării sunt:

    ► activitatea de transport de persoane în regim de taximetrie cu încălcarea prevederilor legale determină consecinţe negative asupra strategiilor autorităţilor administraţiei publice locale în privinţa transportului public local, cu impact negativ asupra mediului înconjurător din cauza creşterii poluării;

    ► impactul negativ asupra mediului concurenţial normal al activităţii operatorilor care sunt autorizaţi să presteze serviciul de taximetrie, având în vedere numărul limitat al autorizaţiilor care se eliberează la nivelul unităţilor administrativ-teritoriale;

    ► inaplicabilitatea obligaţiilor prevăzute la art. 7 alin. (2) şi alin. (3) din Legea nr. 38/2003, întrucât agenţii de poliţie nu pot dovedi caracterul repetitiv al faptei;

    ► imposibilitatea sancţionării persoanelor fizice sau juridice care nu respectă art. 7 alin. (2) şi alin. (3) din Legea nr. 38/2003, ce a determinat perpetuarea efectuării transportului public contra cost de persoane cu un autoturism fără a deţine pentru acesta, după caz, autorizaţie taxi valabilă sau copie conformă valabilă, conducând la calitatea necorespunzătoare a serviciului de taximetrie şi a creşterii evaziunii fiscale;

    ► multiplele sesizări ale operatorilor  serviciului public de taximetrie care îndeplinesc condiţiile legale şi a căror activitate este influenţată negativ de faptele de piraterie prestate în transportul public în regim de taxi şi în regim de închiriere;

    ► necesitatea stringentă a scăderii evaziunii fiscale generată de practicile ilicite în transportul rutier de persoane în regim de taximetrie”.

     

     

  • Povestea femeii care a creat una dintre cele mai mari companii de cosmetice cu peste 5.000 de angajaţi şi venituri anuale de miliarde de dolari

    Mary Kay Ash s-a născut pe 12 mai 1918 sub numele de Mary Kathlyn Wagner în Hot Wells, Texas, în familia lui Edward Alexander şi a Lulei Vember Hastings Wagner. Kay a urmat cursurile şcolii Dow Elementary School şi apoi liceul Reagan din Houston, pe care l-a absolvit în 1934.
    La 17 ani, ea s-a căsătorit cu Ben Rogers şi au avut trei copii: Ben Jr., Marylin Reed şi Richard Rogers.

    În timpul celui de-al doilea război mondial, soţul său a servit pe front, iar Kay a vândut cărţi din uşă-n uşă. La întoarcerea lui Ben, în 1945, cei doi au divorţat. În urma acestui eveniment, Kay s-a angajat la Stanley Home Products, ca agent de vânzări. Cu toate că era unul dintre angajaţii de top ai companiei, i-a fost refuzată în repetate rânduri promovarea, în locul său fiind avansat un alt angajat pe care ea însăşi îl instruise. Frustrată de acest lucru, în 1963 antreprenoarea a demisionat, plănuind să scrie o carte destinată femeilor care vor să dezvolte un business.

    Cartea s-a transformat într-un plan de business pe care Kay a decis să îl urmeze pentru a-şi înfiinţa propria companie de produse cosmetice alături de noul său soţ, George Hellenbeck. Cu o lună înainte de deschidere, George a murit în urma unui atac de cord, aşa că evenimentul a fost amânat. Pe 13 septembrie 1963, cu o investiţie de 5.000 de dolari obţinuţi ca împrumut de la fiul său cel mare, antreprenoarea a pus bazele companiei Mary Kay Cosmetics, alături de fiul său cel mic, Richard Rogers. Primul magazin a fost deschis în Dallas.


    Pe lângă activitatea de business, Kay a fost autoarea unei serii de cărţi, printre care se numără „Mary Kay on People Management”, publicată în 1984, volum care a stat la baza succesului noii companii, dar şi „Mary Kay”, o autobiografie publicată în 1994, „Miracles Happen” şi „You Can Have It All”, tipărite în 1995. În timpul vieţii, dar şi după ce a murit, Mary Kay a primit numeroase recunoaşteri din lumea businessului. Printre acestea se numără titlul de „Cea mai remarcabilă femeie din business din secolul XX” primit în 1999 din partea Lifetime Television; de asemenea, revista Fortune a inclus Mary Kay Inc. în topul 100 cei mai buni angajatori şi în topul 10 angajatori pentru femei. Antreprenoarea a înfiinţat şi fundaţia caritabilă Mary Kay Ash, prin intermediul căreia a strâns bani pentru cazurile de violenţă domestică şi pentru femeile afectate de cancer. În 1968 compania a fost listată la bursă, însă 17 ani mai târziu, în 1985, consiliul de administraţie a decis să retragă acţiunile de la tranzacţionare, readucând organizaţia la statutul de companie privată. Antreprenoarea a ocupat poziţia de preşedinte al companiei Mary Kay până în 1987, când a fost numită preşedinte emerit; de atunci, a continuat să se implice în activitatea societăţii până în 1996, când a suferit un accident vascular cerebral. Rogers, fiul său, a fost ales în funcţia de CEO cinci ani mai târziu. Mary Kay a murit pe 22 noiembrie 2001, iar la moartea sa compania avea peste 800.000 de reprezentanţe în 37 de ţări şi venituri anuale de peste 200 de milioane de dolari. În 2017, la peste jumătate de secol de la înfiinţare, businessul a înregistrat venituri de 3,6 miliarde de dolari şi un număr de circa 5.000 de angajaţi.

  • Pe Wall Street dispare un nume vechi de peste 100 de ani

    Banca de investiţii şi divizia de pieţe de capital elimină numele vechi de 104 de ani pentru a deveni BofA Securities, iar activităţile de management al averilor vor fi numite “Merrill”, fără Lynch.
     
    Merrill Lynch Wealth Management, Merrill Edge şi Merrill Guided Investing îşi vor păstra numele.
     
    US Trust, banca privată a Bank of America care se ocupă de clienţii foarte bogaţi va deveni Bank of America Private, iar Merrill Lynch Private Banking & Investment Group va deveni Merrill Private Wealth Management.
     
    În trecut, rebrandingul s-a confruntat cu o anumită opoziţie. Vârsta medie a consilierilor financiari este în jur de 55 – 60 de ani, şi mulţi sunt loiali mărcii pentru care au lucrat ani de zile.
     
    Înainte de a fi cumpărat, în 2009, în timpul crizei financiare, Merrill Lynch era cunoscută drept o bancă de investiţii puternică, cu un grup sclipitor de consilieri financiari. Marca a supravieţuit timp de un deceniu, spre deosebire de alte companii financiare, precum Lehman Brothers şi Bear Stearns, ale căror nume au dispărut după ce au fost cumpărate.
     

  • Teodorovici şi-a atacat criticii din Parlament: I-a făcut „măscărici” pe unii deputaţi din opoziţie şi s-a legat de numele unui membru USR, Claudiu Năsui

    „Sunt mulţi măscărici, din păcate, plătiţi din bani publici. Unui alt coleg i-aş spune aşa, cu toate că sper ca numele verbului din DEX să nu-l facă să ceară drept la replică. A năsui spune aşa: a se obrăznici, a-şi lua nasul la purtare, a face pe grozavul, a se compara cu cineva mai mare şi mai puternic. V-aş pune câteva întrebări, pentru că, oricum, nu aveţi nicio logică şi nicio înţelegere. Cum se poate ca atât de multe companii multinaţionale care rulează miliarde în România să aibă profit de sute de sub 1 %? Poate aţi citit ce spune directiva europenă 1164/2016. Actul european urmăreşte ca multinaţionale care activează în UE să nu mai poate ocoli impozitarea profiturilor reale; Poate doriţi să spuneţi că taxa pe lăcomie este o operă a Consiliului”, a spus Eugen Teodorovici, ministerul Finanţelor, luni, în plenul Camerei Depuutaţilor.
     
    Deputatul USR Claudiu Năsui nu a cerut un drept la replică în urma declaraţiilor lui Eugen Teodorovici.
     
    OUG 114/2018 privind implementarea unor măsuri fiscale a adus numeroase nemulţumiri din partea mai multor instituţii, dar şi companii. Printre nemulţumiţi se numără băncile, dar şi administraţiile locale.
     

  • Povestea antreprenorului care a revoluţionat corturile şi echipamentele de alpinişti

    Tompkins s-a născut în Conneaut, Ohio, pe 20 martie 1943, în familia unui vânzător de antichităţi, care lucra şi ca decorator. Şi-a petrecut primii ani din viaţă în New York City, iar apoi familia sa s-a mutat în Millbrook, New York. În perioada studiilor de liceu, în Connecticut, a fost exmatriculat pentru mai multe infracţiuni minore. Nu a absolvit liceul şi s-a întors acasă, în Millbrook.

    Între 1960 şi 1962 s-a concentrat pe competiţii de schi şi alpinism în Colorado, Europa şi America de Sud, iar un an mai târziu, a pus bazele serviciului de ghidaj montan California Mountaineering Guide Service.

    În această perioadă a cunoscut-o pe Susie Russell, o angajată la cazinou care s-a întâmplat să-l ajute cu transportul când făcea autostopul spre lacul Tahoe. S-au căsătorit în 1964 în San Francisco. La scurt timp după, Tompkins a luat un credit în valoare de 5.000 de dolari de la bancă pentru a pune bazele The North Face.

    Iniţial, cei doi soţi vindeau, prin intermediul comenzilor poştale, echipamente de căţărat şi de camping – saci de dormit, rucsacuri, corturi de munte. Familia Tompkins a făcut designul primelor corturi care evitau stâlpul central prin intermediul barelor flexibile introduse prin manşoane exterioare. Acest design creştea şi rezistenţa cortului deoarece forma de dom permitea vântului să treacă pe deasupra lui. Corturile lor au fost ulterior copiate în toată lumea. În 1966, au deschis primul magazin The North Face.

    Doi ani mai târziu, Douglas Tompkins şi-a vândut afacerea companiei Kenneth „Hap” Klopp pentru 50.000 de dolari şi a reinvestit profitul pentru a crea împreună cu soţia sa brandul de haine Esprit. Voia de asemenea să se concentreze pe producţia de filme de aventură: în 1968, a plecat într-o aventură de şase luni din California spre Patagonia, împreună cu alţi camarazi de expediţii. Au creat o nouă rută pe muntele Fitz Roy şi au făcut un film de aventură, Mountain of Storms (Muntele furtunilor), în care au descris experienţa lor. Filmul din 2010 180 Degrees South: Conquerors of the Useless (180 de grade sud: cuceritorii inutilului) descrie o zi modernă de recreere şi subliniază totodată şi munca de conservare pe care o ducea Tompkins.

    A devenit mai târziu practicant de caiac pe râuri învolburate şi este recunoscut pentru că a avut primele coborâri pe unele râuri din California, Africa şi America de Sud. În plus, era un talentat pilot de avioane uşoare.

    În 1968, Tompkins, soţia lui, Susie, şi o prietenă a sa, Jane Tise, au început să vândă rochii, al căror design îl făceau pe masa din bucătărie. În 1971, afacerea deja înfloritoare a fost denumită Plain Jane, brand care avea să se transforme mai târziu în Esprit.

    Până în 1978, vânzările depăşeau 100 de milioane de dolari anual, iar compania avea parteneriate în Germania şi Hong Kong. Douglas Tompkins s-a autonumit „director de imagine”, dezvoltând propria abordare de marketing: el se ocupa de imaginea companiei, de la designul magazinelor până la layoutul cataloagelor, iar soţia sa era director de design.

    Compania a crescut şi şi-a extins operaţiunile în 60 de ţări. În 1989, publisherul japonez din domeniul artei Robundo a publicat „Esprit, principiul cuprinzător de design”.

    Îngrijorările lui Tompkins referitoare la impactul asupra mediului al industriei fashion l-au determinat însă să părăsească lumea businessului spre finalul anilor 1980. În 1989, şi-a vândut partea din companie lui Susie, de care s-a separat, iar majoritatea banilor câştigaţi i-a investit în conservarea pământului. În 1989 şi 1994 şi-a vândut deţinerile din afacerea Esprit şi din alte părţi ale lumii.

    După ce şi-a vândut partea din companie, şi-a concentrat eforturile înspre sudul Chileului, unde a petrecut mult timp făcând alpinism, caiac şi schi, concentrându-se pe activităţi de conservare a pământului şi alte acţiuni ecologiste. A pus bazele Foundation for Deep Ecology în 1990, care susţine activismul de mediu, şi The Conservation Land Trust în 1992, cu scopul de protejare a tărâmurilor sălbatice, mai ales din Chile şi din Argentina.

    În 1993, s-a recăsătorit, cu Kristine L. McDivitt, fost CEO al lanţului de retail Patagonia. Cei doi au lucrat împreună la proiecte de conservare. După ce au cumpărat suprafeţe mari de terenuri sălbatice, le-au transformat în parcuri naţionale (cum ar fi Pumalin Park, de 320.000 ha, în Chile, Ibera Project, de 553.000 ha, în Argentina).

    A dezvoltat de asemenea modele de ferme organice, axate pe menţinerea unui sol sănătos şi integrităţii ecologice simultan cu hrana pentru familii şi susţinerea economiei locale. În Argentina, a administrat şi ferme de bovine, axate pe dezvoltarea unor practici sustenabile. A primit, împreună cu soţia sa, numeroase recunoaşteri pentru activităţile lor de salvare a mediului.

    Pe 8 decembrie 2015, făcea caiac pe General Carrera Lake, în sudul Chileului, alături de cinci persoane, când valurile puternice le-au răsturnat caiacul. Tompkins a petrecut mai mult timp în apa rece, de 4 grade Celsius, şi a murit la câteva ore după ce a fost transportat cu elicopterul la spital din cauza hipotermiei.

  • O ţară şi-ar putea schimba numele. Măsura, propusă de preşedinte pentru a scăpa de trecutul colonial

    „Într-o zi îl vom schimba”, a declarat Duterte, potrivit publicaţiei Philippine Star. Şeful statului a sugerat că ţara ar trebui să se numească Maharlika, numele unei foste clase de războinici din societatea Tagalog, care a prosperat înainte dinainte de colonizarea spaniolă.

    Ideea redenumiri statului în „Maharlika” nu îi aparţine lui Duterte, ci a apărut în regimul dictatorului militar Ferdinand Marcos, care a condus Filipine între anii 1965 – 1986. Cel care a propus noua denumire, în 1978, a fost senatorul Eddie Ilarde, potrivit site-ului Interaksyon.
     
    Marcos a folosit numele Maharlika pentru o sală din palatul prezidenţial şi reţeaua de televiziune naţională.
     

  • Un cercetător pe nume Dan Diojdescu

    „Prima oară am plecat din România cu scopuri nonturistice în 1989”, îşi aminteşte el. A mers în Franţa, unde a urmat un master în managementul iniţiativelor culturale. După absolvire s-a mutat la Paris, unde a lucrat în marketing – „în ceea ce acolo se cheamă industriile creative” – respectiv modă, design, disitribuţie muzică, filme, cărţi.

    În Olanda a ajuns pentru că a urmat un (alt) program de master, în business management (MBA) la Erasmus University, Rotterdam, pe care l-a absolvit în 2009. „Cariera mea e ca un şuvoi de apă – curge adaptându-se terenului. Uneori se mai izbeşte de obstacole, semn că trebuie luată altă direcţie sau abordare.” Uneori are debit mai mare – semn de vremuri bune şi coloboratori isteţi. Alteori „bălteşte şi asta e semn sigur de schimbare, explică Dan Diojdescu.

    Când vine vorba de cariera sa, spune că nu are un job, ci mai multe; şi asta de ani de zile. Astfel, pe lângă supervizarea proiectelor de diplomă în Haga şi cercetarea proprie, este, alături de fratele său, Dragoş Diojdescu, partener al frimei Jupiter Artis. Din datele de la Registrul Comerţului, compania are afaceri de 240.000 de lei, doi salariaţi, iar ca domeniu de activitate figurează în sectorul publicităţii.

    Antreprenorul spune însă că firma are peste 100 de colaboratori din domenii diferite. „Nu am oameni în subordine – sunt ordonaţi ei oricum! Glumesc.” În mediul antreprenorial de azi conceptul de subordonat este înlocuit cu cel de colaborator sau partener, adaugă el.

    Cum arată o zi obişnuită din viaţa lui  Dan Diojdescu?

    „Trebuie să mă obişnuiesc cu ideea asta! Nu cred că mai am conceptul acesta industrial de zi obişnuită – trezit, cafea, job, cină, TV etc. L-am avut şi a evoluat în zile cu atacuri de panică, zile în care alergam să recuperez timpul pierdut şi alergarea asta nu mă făcea decât să pierd timpul – cam ca Iepurele Alb din Alice în Ţara Minunilor.”

    Sunt zile în care la 4.00 dimineaţa e deja la aeroport să prindă zborul de 6.00; în alte zile se vede cu prietenii, înoată, merge la un muzee sau expoziţii şi poate doar seara deschide calculatorul să finalizeze un concept sau un contract.

    Vine des şi în România, o dată la câteva luni, cel mai frecvent pentru businessul pe care îl are cu fratele său.

    „La momentul acesta, când vin în România din motive profesionale vin ca antreprenor, ca partener al Jupiter Artis, pentru întâlniri cu clienţii dar şi pentru documentare, pentru a lua pulsul pieţei. Faptul că locuiesc în mai multe ţări îmi dă un avantaj foarte mare, mă ajută să fiu mult mai obiectiv, strategic şi focusat.”

    Mai e România acasă?

    După anii de peregrinări, pentru Dan Diojdescu acasă rezonează cu mai multe locuri. Când se întoarce în Europa are sentimentul că e acasă, indiferent care e primul aeroport pe care aterizează.

    „Acasă, Bucureşti? Vin destul de des, la fiecare câteva luni. Am observat o îmbunătăţire a aspectului multor cartiere; în mod evident s-au făcut multe eforturi de reabilitare a spaţiului public şi creare de noi spaţii publice – unele cu mai mult succes decât altele.” De asemenea, a observat o dorinţă a oamenilor de informare asupra noilor trenduri – în special în domeniul IT, telecomunicaţii/internet, online marketing –, dar şi dorinţa de a fi parte a acestor schimbări.

    Mai mult, mare parte a studenţilor săi bulgari sau din ţările baltice îşi doresc să îşi construiască cariere în vestul Europei; pe când studenţii români vor să se întoarcă în România. „Văd asta ca un vot de încredere pentru prezentul şi viitorul ţării.”

    Lui însuşi, cel mai dor îi e de locurile din copilărie; mai ales că şi-a petrecut vacanţele la poalele munţilor, în natură, într-o lume unde oamenii se vizitau fără să aibă vreun motiv anume şi conexiunea cu mediul se făcea natural, fără exerciţii de meditaţie, traininguri sau clase de yoga. „Şi acolo lucrurile s-au schimbat, dar ceva din magia autenticităţii a rămas.” La polul opus, cel mai puţin dor îi e de ambuteiajul de pe DN1 într-o duminică seara, când lumea se întoarce de la munte.

    Următoarea vizită în România?

    De Paşte sau chiar mai curând. „Am crezut că mi se întâmplă doar mie, dar vorbind cu prieteni din alte ţări am văzut că şi ei au întâlnit aceeaşi reacţie. Pentru cei din ţară, de multe ori, lumea se împarte în cei «rămaşi» şi cei «plecaţi».”

    Pentru cei plecaţi, lumea se împarte între «cei de aici» şi «cei de acolo», iar cei de acolo sunt cei din ţară, dar şi prieteni, rude, colegi din alte ţări.

    „Probabil că asta vine din faptul că e mai uşor de călătorit de la Amsterdam la Brăila decât de la Oradea la Bucureşti, şi ca timp, şi ca preţ, dar şi pentru că inerţie.” La circa 30 de ani de când a plecat pentru prima dată din ţară în scop nonturistic – timp în care a călătorit în toată lumea şi a studiat în Italia, la Torino, în mai multe oraşe din Olanda, dar şi în Belgia – ce ar schimba Dan Diojdescu la România?

    „Primul lucru care îmi vine în minte este imaginea că în România «orice este posibil» cu conotaţie negativă. România, ca orice altă ţară, are problemele ei, mai mari decât unele ţări, mai mici decât altele.” De asemenea, are şi o mulţime de aspecte pozitive, spune el. Executivul crede că o atitudine constructivă de genul «Avem şi din cele bune, şi din cele mai puţin bune, dar lucrurile merg spre bine» poate crea o viziune colectivă care să permită valorizarea aspectelor pozitive şi o soluţionare a celor negative. „Un alt aspect care mă face să cred că poate îmbunătăţi situaţia din România este o informare obiectivă, echilibrată, la un nivel social cât mai profund, descentralizat – local şi regional. Am observant că rareori discuţiile sunt purtate la nivelul individual, comunitar sau local.”

    Acesul la informaţie diversă, relevantă şi exactă poate facilita această schimbare care porneşte de la nivel individual şi, în timp, produce o schimbare autentică şi de durată la nivel local, regional şi naţional. 

    Al treilea aspect, care de altfel este legat de celelalte două, este crearea unei atitudini nediscriminatorii, de cooperare. Polarizarea socială este o componentă prezentă în orice societate – fie că este pe motive etnice, religioase, economice, fie de altă natură.

    „Filip II al Macedoniei spunea: «Dezbină şi stăpâneşte» (divide et impera); românii au găsit o expresie şi mai plastică a acestei situaţii: «Unde doi se ceartă al treilea câştigă». Există oare posibilitatea în care toţi trei câştigă?” În Olanda, spune el, există o atitudine nonconflictuală, de cooperare, de găsire a unei soluţii. Această mentalitate se pare că este unul din factorii esenţiali care fac o ţară ca Olanda, cu infinit mai puţine resurse materiale şi imateriale decât România, să devină o putere economică mondială.

    Antreprenorul face şi alte comparaţii între România şi alte ţări şi spune că traficul din Bucureşti este „infernal şi mai stresant” decât cel din Amsterdam, dar relaxant faţă de cel din Paris. „Nu ştiu dacă asta este din cauza caracterului latin mai coleric sau din cauza unei strategii urbanistice mai coerente (în cazul Amsterdamului – n.red.), dar aş paria pe cea din urmă.

  • Isărescu răspunde atacurilor lui Vâlcov: Domnul consilier Vâlcov nu poate vorbi în numele BNR. Nici nu ştiu în numele cui vorbeşte

    ”Domnul consilier Vâlcov nu poate vorbi în numele BNR. Nici nu ştiu în numele cui vorbeşte. Eu am semnat în cursul acestei dimineţi proiectul declaraţiei pentru drumul de parcurs de România spre zona euro. Acolo nu este niciun damf de Vâlcov”, a spus Isărescu. 
     
    ”Premierul susţine ale idei faţă de consilierul Vâlcov. Garantez după cum vorbeşte, nu a citit niciun raport al BNR. Unii poate au citit vreun titlul, el nu a citit nimic. Totuşi, tot comentează politica monetară”, a adăugat guvernatorul BNR. 
     

  • Capitalistul săptămânii: William Colgate. Puţini ştiu că pasta de dinţi nu a fost primul produs de succes al Colgate. Din ce a devenit faimoasă compania – VIDEO

    William Colgate s-a născut pe 25 ianuarie 1783, în Hollingbourne, Kent, Anglia, în familia lui Robert şi Sarah Colgate. Când avea şase ani, familia s-a mutat într-o fermă din apropierea oraşului Shoreham. Ulterior, Robert Colgate, mânat de idealurile republicane pe care le avea ca simpatizant al războiului de independenţă american şi al Revoluţiei Franceze, a decis, în martie 1798, să lase în urmă ferma din Shoreham Kent şi să emigreze în SUA. Familia s-a stabilit în Baltimore, Maryland. La scurt timp, au întemeiat o nouă fermă, în Harford County, Maryland. Robert Colgate a format un parteneriat cu Ralph Maher şi, ajutaţi de tânărul William, au început să producă săpunuri şi lumânări. |nsă în doar doi ani afacerea a fost închisă.

    În 1804, familia sa s-a stabilit în Delaware County, New York, iar William a reuşit să se angajeze ca ucenic într-o fabrică de săpun, experienţă care l-a ajutat ulterior să îşi pornească propria afacere. Astfel, în 1806, Colgate a pus bazele firmei William Colgate & Company, deschizând primul magazin, pe Dutch Street, în Manhattan. |n cadrul magazinului, a vândut iniţial săpun, lumânări şi amidon. În 1820, el a pornit şi o fabrică de amidon în oraşul Jersey şi, curând, a devenit unul dintre cei mai bogaţi oameni din statul New York.

    Vezi aici materialul integral