BusinessMagazin

Tag: HR

  • Alexander Hughes România a numit-o managing partner pe Dana Noujeim

    Dana Noujeim face parte din echipa Alexander Hughes din 2008 şi a fost anterior business development director. Parcursul său profesional integrează atat experienţe în multinaţionale, cât şi în startup-uri, antreprenoriat şi consultanţă de business. 

    Începând cu luna iunie, Dana Noujeim o înlocuieşte pe Dana Patrichi la conducerea organizaţiei locale Alexander Hughes.

    În România, Alexander Hughes derulează proiecte de executive search destinate pieţei locale sau având amploare regională. Compania acoperă un spectru de specializări între care middle şi top management, precum şi experţi de top în industrii-ţintă. Deşi 90% dintre clienţi sunt companii multinaţionale, Alexander Hughes a derulat în ultimii ani şi proiecte pentru companii antreprenoriale, în special în IT&C, industrii creative şi servicii financiare. Echipa de consultanţi din România ai Alexander Hughes este una dintre cele mai stabile din industria de HR.

    „Lumea şi practicile de business s-au schimbat profund în ultimii câţiva ani, iar companiile au nevoie, mai mult ca oricând, de leaderi şi de specialişti performanţi, de acei oameni-cheie care pot consolida sau revigora soarta unei companii, pot schimba faţa unei industrii  sau pot pune temeliile unor noi imperii”, a declarat Dana Noujeim.

  • În ce domeniu ar trebui să te pregăteşti să fii sigur că eşti angajat. Directorii de HR: “Foarte greu găsim oameni…”

    Directorii de resurse umane din sistemul bancar local pregătesc noua generaţie de bancheri într-un context în care acţionarii cer rapid rezultate, iar procesele de selecţie şi de pregătire a angajaţilor se fac mult mai atent.

    Profesioniştii din zona de HR din bănci şi-au învăţat lecţiile în criză, încearcă să implementeze programe adaptate noii generaţii, ştiu cum să-şi flexibilizeze şi costurile, dar au rezerve în ceea ce priveşte creşterile salariale ale bancherilor, au spus invitaţii dezbaterii HR Insider organizată ieri în cadrul celei de-a doua zile a ZF Bankers Summit 2015.

    În ce domeniu ar trebui să te pregăteşti să fii sigur că eşti angajat

  • Implicarea angajaţilor este una din principalele probleme cu care se confruntă companiile. Care sunt celelalte

    Gradul scăzut de motivare şi implicare al angajaţilor este principala problemă cu care se confruntă  87% din liderii de HR şi business, arată cel de-al treilea raport anual Deloitte, “Tendinţe în capitalul uman – Cum să conduci în noua lume a muncii”. Deşi gradul de preocupare faţă de acest fapt este în creştere semnificativă faţă de anul trecut, majoritatea organizaţiilor nu reuşesc să ia măsuri concrete prin care să-şi redefinească cultura organizaţională, punându-şi astfel în pericol planurile de creştere.

    Raportul include informaţii de la peste 3.300 de lideri de HR şi business din 106 ţări. Numărul liderilor de HR şi business care au menţionat că gradul de motivare şi implicare al angajaţilor este “foarte important” s-a dublat în ultimul an, ajungând la 50%. Şaizeci la sută din liderii de HR şi business chestionaţi au spus că nu au programe adecvate pentru a măsura şi îmbunătăţi acest indicator organizaţional, considerând că nu există, în cadrul companiilor, măsuri concrete de creştere a nivelului de motivare şi implicare al angajaţilor.

    Conform studiului Deloitte, doar 12% din liderii de HR şi business dezvoltă programe menite să definească şi să construiască o cultură organizaţională, în timp ce numai 7% se consideră eficienţi în cuantificarea şi stimularea gradului de motivare şi implicare al angajaţilor.

    Provocările cu care se confruntă organizaţiile la nivel mondial se vor regăsi şi pe agenda angajatorilor din România cât de curând, ca efect al alinierii firmelor româneşti care fac parte din grupuri multinaţionale la strategiile de dezvoltare stabilite la nivel central. Această abordare va fi preluată şi de antreprenorii locali care vor trebui să îşi adapteze strategiile de resurse umane în aceeaşi direcţie, pentru a fi competitivi.

    “În opinia noastră, piaţa angajatorilor din România are timp să se pregătească pentru a face faţă noii paradigme în care evoluează angajatorii din Vest, şi anume aceea în care ‘balanţa puterii’ tinde să încline în favoarea angajatului”, a spus Raluca Bontaş, Director Global Employer Services Deloitte România. “În noua lume a muncii în care probabil va intra şi România curând, angajatorii vor trebui să îşi regândească metodele de conducere, să flexibilizeze raporturile de muncă, să ajusteze modul în care este structurata remuneraţia, să vină cu idei noi de implicare a salariaţilor în viaţa firmei şi să îi cointereseze în dezvoltarea acesteia. Tocmai gradul sporit de autonomie a salariaţilor, usurinta mobilităţii acestora şi, uneori, nevoia lor de schimbare se impun ca elemente pe care angajatorii înşişi trebuie azi să le includă drept componente principale în construirea culturii lor organizaţionale”,  consideră Bontaş.

    Deficitul de leadership a continuat să fie o preocupare importantă a liderilor de HR şi de business, un procent covârşitor de 86% dintre aceştia incluzând-o pe lista de priorităţi.  Este notabil şi faptul că numărul respondenţilor care au considerat acest deficit ca fiind o problemă “foarte importantă” a crescut de la 38% anul trecut la 50% anul acesta.

    Plecând de la premisa că dificultatea de a găsi competenţe adecvate pentru modelul de business propriu fiecărei companii poate periclita creşterea companiei, 85% din liderii de HR şi business consideră că pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor reprezintă o problemă majoră, în creştere faţă de 70% anul trecut. Acest nivel crescut de conştientizare plasează preocuparea faţă de pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor pe locul al treilea pe agenda de priorităţi a organizaţiilor.

    “Companiile vor trebui să-şi gestioneze cu grijă toate modificarile necesare la locul de muncă şi aceasta nu va fi o misiune usoara din punct de vedere legal”, a spus Florentina Munteanu, Associate Partner Reff & Asociaţii, societatea de avocaţi reprezentând Deloitte Legal în România.“Cadrul legal al relaţiilor de muncă a ramas în urma schimbărilor ce au loc în fiecare zi şi avem o provocare continuă de a găsi modalităţi inovatoare de a interpreta legea pentru a putea implementa acele politici care ajută în gestionarea aspectelor critice ale muncii, pe care salariaţii le cer în momentul de faţă. Printre altele, mobilitatea internaţională şi programele de lucru flexibile, inclusiv munca de acasă, reprezintă subiecte care încă pun probleme conceptuale şi practice”.

    La rândul său, Doina Patrubani, Consulting Director Deloitte România, consideră că pe agenda de priorităţi a mediului de afaceri din România vor trebui să îşi facă loc cât mai curând următoarele subiecte strategice:

    •           Liderii companiilor şi coordonatorii de Resurse Umane trebuie să demareze un proces complex de regândire, redefinire şi revigorare a funcţiunilor de management al capitalului uman şi al talentelor din companii

    •           Dobândirea de noi competenţe de Resurse Umane este o prioritate vitală pentru companii, care trebuie abordată la nivelul managementului superior

    •           Contribuţia Resurselor Umane este esenţială în orice companie, acum mai mult ca oricând

    •           Rolul coordonatorului de Resurse Umane trebuie redefinit în noul context şi poziţionat strategic la un nivel înalt de autoritate şi putere de decizie.

    Abordarea integrată a provocărilor complexe de capital uman: Deloitte lansează People Advisory Services

    Concluziile studiului au fost prezentate cu ocazia lansării de către Deloitte România a People Advisory Services (PAS), iniţiativă de business care combină competenţe complementare în domeniul resurselor umane, capitalizând expertiză de consultanţă în capital uman şi consultanţă juridică şi fiscală. Iniţiativa s-a conturat din identificarea nevoii clienţilor de a avea acces la o platformă integrată de servicii care să raspundă provocărilor din ce în ce mai complexe cu care se confruntă mediul de afaceri. Gestionarea capitalului uman necesită echipe multidisciplinare, în care competenţele consultanţilor de capital uman, ale specialiştilor fiscali şi ale avocaţilor de dreptul muncii se împletesc, în mod firesc, iar echipa multidisciplinară Deloitte People Advisory Services pune la dispoziţia clienţilor tocmai acest tip de abordare completă.

  • Directoarea de resurse umane a Flanco răspunde de 1.100 de angajaţi din 56 de oraşe

    Ca director de resurse umane şi membru al boardului de directori, responsabilităţile Nicoletei Capătă includ, pe de o parte, coordonarea întregii activităţi de HR în cadrul Flanco Retail, o echipă de peste 1.100 de oameni, şi pe de altă parte contribuţia directă la deciziile strategice ale companiei.

    “Cred că nici măcar nu contează dacă femeile ocupă unul sau două fotolii de manageri din trei. În poziţii de management ai nevoie de strategie, viziune şi caracter, toate perfect independente de gen. Din punctul meu de vedere, nu s-ar schimba nimic dacă proporţia ar fi inversă, atât timp cât ocuparea fotoliilor s-ar face strict pe criteriile enumerate mai sus. Pentru mine vor prima întotdeauna obiectivele poziţiei mele, şi nu dacă le ating de pe tocuri sau nu. Cred că etichetarea oamenilor în funcţie de orice – vârstă, sex, religie – este complet greşită, iar cei care o fac se lasă influenţaţi de prejudecăţi“, spune Nicoleta Capătă.

    Coordonează în mod direct activitatea a şase oameni din departament, dar, „prin natura funcţiei noastre, avem interacţiuni frecvente cu toată echipa de management, atât cea din sediul central, cât şi cea din magazine. Datorită acţiunilor specifice departamentului, pot spune că, indirect, lucrez cu toţi colegii mei“.

    Călătoriile în interes de afaceri sunt o parte importantă a activităţii sale, având în vedere că magazinele Flanco se află în toată ţara; în acest moment, în 56 de oraşe. Participă la toate şedinţele regionale cu managementul magazinelor, la evenimentele mari de training, la inaugurări, dar şi la vizite obişnuite în magazine. „Am ajuns cel puţin o dată în peste 90% din magazinele noastre.“

    Absolventă a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei (2003) şi a unui masterat în Psihologie Organizaţională şi Managerială, ambele în cadrul Universităţii din Bucureşti. Din 2004 şi-a început cariera în cadrul departamentului de HR al Flanco.

    Sub conducerea Nicoletei Capătă, angajaţii Flanco din magazine au învăţat să salute, să zâmbească, să nu stea cu spatele la clienţi şi să nu mestece gumă, dar şi să spună “îmi pare rău, am greşit”, dacă este cazul. Peste 500 din cei 800 de angajaţi au fost înlocuiţi în ultimii ani, iar vânzările companiei au urcat în 2012 cu 25% şi cu 15% în 2013, în timp ce factura medie este cu 30% mai mare decât la concurenţă, conform declaraţiilor fostul CEO, Violeta Luca.

  • Elena Itu

    Gestionează activităţile de recrutare şi selecţie de personal, de integrare a noilor angajaţi, de evaluare a performanţelor şi de motivare, gestionează şi mediază situaţiile conflictuale şi de criză. 

    „2008, anul în care începea să se pronunţe din ce în ce mai des cuvântul criză, a fost cel în care am ales să las în urmă siguranţa locului de muncă oferit de armată, pentru a-mi dezvolta cariera în mediul privat. Căutarea jobului a fost o oportunitate să traversez tot fluxul recrutării şi selecţiei şi să învăţ din experienţa plină de emoţii a candidatului în căutarea unui loc de muncă. Nu ştiam că voi ocupa postul de director resurse umane la FAN Courier, ştiam doar că sunt hotărâtă să fac o schimbare“, spune Itu.

    Anterior, Elena Itu a fost căpitan în rezervă în cadrul Ministerului Apărării Naţionale şi psiholog consilier expert de gradul I şi a participat la proiectul de evaluare psihologică postmisiune din Irak.

    În ultimii cinci ani, FAN Courier a înregistrat o fluctuaţie de personal de  sub 5%, ceea ce a determinat o creştere a profitabilităţii pe angajat. Itu a coordonat mărirea echipei prin organizarea procesului de recrutare şi selecţie pentru 300 de noi posturi. Proiectul său de suflet este sistemul de evaluare a performanţelor angajaţilor, aliniat la strategia şi viziunea acţionarilor companiei.

  • Mădălina Bălan a instruit peste 1.000 de manageri şi specialişti în HR într-un deceniu de activitate

    “Am început să lucrez în consultanţă de resurse umane şi am rămas în acest domeniu de mai bine de 10 ani“, spunea Mădălina Bălan, prezentă în ediţia din 2012 a catalogului „100 tineri manageri de top“.

    Este o specializare care i-a permis să se dezvolte uşor, având în vedere că profesia sa este cea de psiholog. A lucrat încă din timpul facultăţii, ca profesoară suplinitoare la un liceu din Bucureşti, şi visa ca la finalul studiilor să se angajeze ca psiholog judiciar. „Mi s-a propus ca la finalul studiilor să rămân în facultate ca asistent preparator, însă am refuzat şi întâmplarea a făcut să încep să lucrez în cadrul unei agenţii de recrutare – Snelling, devenită ulterior Aims Human Capital“, îşi aminteşte Mădălina.

    După şase ani în care a lucrat pentru Aims Human Capital, în calitate de consultant şi apoi business development manager, s-a mutat la BIA, o companie abia preluată de fondul de investiţii Gemisa, unde a fost director general adjunct. Nu a rămas decât un an, până în 2006, când a decis să-şi înfiinţeze propria afacere în domeniul pe care îl cunoştea şi în care lucrase până atunci.

    Compania s-a numit încă de la început HART Human Resources Consulting şi s-a specializat în activităţi de recrutare şi selecţie şi apoi de business development, concepere şi livrare de programe de training. „De-a lungul carierei mele am fost implicată mereu în business development, vânzări, dar şi în activităţi de consultanţă pentru sute de companii multinaţionale“, spune Bălan.

    A livrat sute de sesiuni de dezvoltare de competenţe în zona de resurse umane, instruind peste 1.000 de manageri şi specialişti în resurse umane, iar în ultimii cinci ani a participat direct la proiecte de evaluare şi dezvoltare cu peste 2.000 de persoane din zeci de companii. Din 2008 a aliniat HART HR Consulting la grupul de companii de consultanţă Hogan Assessment Systems International, cu prezenţă şi parteneri în 10 ţări din Europa Centrală şi de Est.

     

  • 500 de posturi scoase la concurs la CGS, în prima parte a anului, în Bucureşti, Braşov, Sibiu şi Târgu Jiu

    CGS furnizează companiilor soluţii de outsourcing în 18 limbi străine: servicii de customer care, suport tehnic, help desk, telesales, precum şi alte servicii externalizate pe multe verticale de business. În România, activitatea CGS este organizată în patru centre, respectiv în Bucureşti, Braşov, Sibiu şi Târgu Jiu.

    Dintre cele 500 de posturi scoase la concurs de CGS, cele mai multe vor fi în centrele de suport din Bucureşti şi Braşov, dar şi din Sibiu şi Târgu Jiu. Candidaţii din Bucureşti trebuie să aibă cunoştinţe avansate de limba engleză, franceză, germană, spaniolă, italiană, portugheză sau olandeză şi, în cazul anumitor proiecte, pe lângă acestea, şi experienţă în domeniul financiar sau tehnic pe zona de IT.

    În Braşov, limbile străine cele mai căutate sunt limba engleză, maghiară, franceză, germană, spaniolă şi italiană, în timp ce, în Sibiu şi Târgu Jiu, CGS caută cunoscători de limba engleză, germană sau franceză. În aceste două centre, însă, compania scoate la concurs şi posturi care nu implică obligatoriu cunoaşterea la nivel avanasat a unei limbi străine şi care permit angajaţilor să aleagă un program de lucru flexibil de 4 ore, 6 ore sau 8, în functie de opţiunile lor.

    „Testarea candidaţilor este complexă întrucât ne dorim ca angajaţii noştri să aibă un nivel foarte bun de cunoaştere a limbilor străine, care – în funcţie de fiecare job în parte – trebuie completat de alte cunoştinţe tehnice sau diferite aptitudini. Criteriile noastre de selecţie sunt într-adevăr foarte stricte, dar în România există forţa de muncă pregătită corespunzător: trebuie doar „să ne găsim” reciproc”, a precizat Vladimir Sterescu. După angajare, CGS organizează sesiuni de pregătire de o lună care vor ajuta noii angajaţi să înţeleagă şi să îşi desfăşoare activitatea ulterioară în cadrul companiei. În România, CGS are aproape 3.000 de angajaţi, peste 75% dintre aceştia având vârsta medie de 25 de ani. Aproximativ 95% dintre angajaţii CGS sunt absolvenţi sau studenţi ai unor instituţii de învăţământ superior, majoritatea vorbind două – trei – unii până la cinci limbi străine. Câştigul salarial depinde în primul rând de limba în care fiecare angajat îşi desfăşoară activitatea, precum şi de ansamblul competenţelor solicitate (tehnice, de negociere etc), aşa încât în primul an de activitate veniturile totale lunare (salariu, tichete de masă, bonusuri etc) variază în general de la venitul mediu brut pe economie până la peste 1.500 Euro brut.

  • Specialişti în HR estimează creşterea cu 30 la sută a numărului de angajaţi în 2015

    Statisticile eJobs indică faptul că piaţa locurilor de muncă şi-a schimbat tendinţele încă de la jumătatea anului 2013, cererea de recrutare din partea companiilor crescând constant şi accelerându-se vizibil pe parcursul anului trecut, când numărul joburilor disponibile online a crescut cu 43 la sută, atingând cel mai înalt nivel de după 2008, anul de vârf al pieţei.

    Specialiştii spun că interesul crescut al companiilor pentru procesul de recrutare reprezintă o premisă solidă de creştere economică şi, dacă la începutul lui 2012 companiile erau reticente în a lansa noi proiecte de recrutare, în perioada 2013-2014 a fost o creştere semnificativă a pieţei muncii.

    “În termeni macro-economici, vorbim despre o reducere a ratei şomajului de la 5,6 la sută în decembrie 2012, la 5,29 la sută în decembrie 2014, altfel spus despre o creştere a ratei de ocupare a forţei de muncă, în tot acest interval. În termeni calitativi, una dintre categoriile cele mai afectate de şomaj – tinerii sub 25 ani, studenţi sau proaspăt absolvenţi – a beneficiat de un număr mai mare de oportunităţi de angajare”, arată specialiştii.

    O statistică realizată de site-ul de recrutare citat a arătat că, la începutul anului 2015, aproximativ 40 la sută din totalul ofertelor de angajare erau adresate şi studenţilor sau absolvenţilor aflaţi la început de carieră.

    Estimările specialiştilor HR indică faptul că trendul pozitiv al pieţei va continua şi în acest an, fiind anticipată o creştere a numărului de angajaţi cu 30 la sută.

     

  • Numărul optim de joburi. Cât de des poţi să-ţi schimbi jobul fără a intra pe lista neagră a recruiterilor?

    Totuşi, care este perioada „de graţie“ a unui job, care sunt semnalele care ar trebui să le dea de înţeles angajaţilor că este timpul să-şi dea demisia şi cât de des îşi pot schimba aceştia locul de muncă fără a trezi suspiciuni din partea recruiterului?

    „Am reflectat destul de mult la acest subiect după ce am crescut timp de un deceniu în cadrul aceleiaşi companii. Fiecare persoană are o perioadă determinată în care poate să se dezvolte şi să contruiască în acelaşi mediu. Cred că aceasta nu ar trebui să fie mai mică de doi ani şi jumătate şi în niciun caz mai mare de cinci ani“, este de părere Irina Arsene, fondator al firmei de servicii de background screening Mindit. Chiar dacă angajatorul încearcă să îşi păstreze angajaţii motivaţi şi chiar dacă le dă şanse constante de promovare sau de rotire pe alte posturi, cultura companiei este aceeaşi. Astfel că, odată ce angajatul s-a obişnuit cu modul cum sunt abordate procesele şi procedurile, intervine comoditatea, cel mai mare duşman al dezvoltării.

    Numărul de joburi pe care, cel puţin în ochii recruiterilor, este bine să le schimbe un candidat de-a lungul carierei diferă în funcţie de industria în care lucrează sau pe care o ţinteşte. Spre exemplu, în IT oamenii de HR sunt obişnuiţi să aibă interviuri de recrutare cu specialişti care schimbă poziţia sau angajatorul chiar o dată la unul sau doi ani. Însă în IT cele mai multe companii lucrează pe proiecte, iar angajaţii sunt, de fapt, în mare parte, propriii şefi (fiind angajaţi pe contracte de tip PFA). Prin urmare, ei sunt firme care vânează contracte şi care pot să lucreze şi doar trei sau şase luni pe un proiect. Iar acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul consultanţilor, inginerilor sau al managerilor de proiect.

    „În sectoare de activitate foarte dinamice, cum este cel de IT, schimbările de rol se fac la unu-doi ani, aşa încât specialiştii nu ajung să fie neapărat demotivaţi, ci pot fi interesaţi de alte opotunităţi mai atractive, în principal de tipul proiectului în care urmează sa se implice, de tehnologiile de ultimă oră pe care le pot utiliza sau de metodologia pe care se lucrează sau de colaborarea cu experţi internaţionali“, explică Larisa Condriuc, business line manager al diviziei Manpower Professional din cadrul grupului cu activităţi în recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară ManpowerGroup.

    O regulă a schimbării jobului este greu de trasat. În schimb, dacă un recruiter vede schimbări prea rapide de job într-un timp scurt şi nu are siguranţa că angajatul va sta măcar doi ani la locul de muncă pentru care a fost selectat, astfel încât să îşi recupereze investiţia, CV-ul acestuia s-ar putea să fie plasat în teancul voluminos al celor care nu mai primesc o ofertă. „O persoană care îşi schimbă joburile foarte des atrage foarte multe suspiciuni din partea unui viitor angajator, care nu îşi doreşte să investească efort şi bani în cineva care nu va sta măcar doi ani, astfel încât să merite acest proces. Am observat de-a lungul timpului că, în cazurile de fluctuaţie mare într-un timp scurt, există un feedback mai puţin pozitiv cauzat, de regulă, de nepromovarea perioadei de probă“, mai precizează Irina Arsene.

    Sunt însă şi cazuri în care evidenţa mai multor joburi în CV este apreciată de angajatori pentru expunerea la medii diferite şi situaţii în care nici loialitatea exagerată nu este privită cu ochi bun de recruiter. Spre exemplu, un angajat care a stat într-o singură companie timp de şapte-nouă ani poate fi considerat un candidat dificil pentru că se adaptează mai greu la o altă cultură şi la alte procese.

    De ce ar trebui angajaţii să se gândească la o eventuală demisie? Larisa Condriuc spune că „un semnal de alarmă ar fi amânarea sau anularea proiectelor în care sunt implicaţi, astfel că nu îşi pot folosi expertiza şi nu pot concretiza rezultatele muncii lor. De asemenea, dacă observă că desfăşoară activităţi pur repetitive şi nu se mai dezvoltă pentru a ţine pasul cu evoluţia profesiei sau a tehnologiei, ar putea lua în considerare o schimbare de job“.

  • Cele mai inovatoare companii din România: Metro încurajează interacţiunea dintre colegi şi spiritul de echipă cu un program de HR

    Elementul de noutate:

    Încurajează în mod oficial colaborarea, contribuie la crearea unei atmosfere plăcute la locul de muncă, încurajează socializarea, spiritul de echipă şi prietenia între colegi. Programul este implementat de un an la METRO SYSTEMS România şi urmează să fie implementat la nivel internaţional. Scopul programului a fost dublu: eficientizarea muncii în echipă, în condiţiile în care în industria IT sunt necesare în egală măsură munca în echipă şi munca individuală, şi crearea unei culturi METRO SYSTEMS România în care recunoaşterea contribuţiei colegilor şi a eficienţei muncii în echipă să primeze.

    Efectele inovaţiei:

    La un an de la implementare, echipe consolidate în cadrul companiei împart succesul proiectelor pe care le gestionează. În primul an au fost trimise peste 1.000 de mesaje „Thank you“.

    Descriere:

    Programul beneficiază de un logo dedicat, care este promovat alături de alte elemente ale identităţii de brand pe materialele informative, în comunicarea internă către angajaţi şi este abordat ca parte a identităţii de brand, la capitolul valori METRO SYSTEMS România. Acest program susţine faptul că spiritul de echipă şi recunoaşterea contribuţiei colegilor sunt  valori promovate de companie.

    Programul „Thank you“ a fost dezvoltat în cadrul companiei METRO SYSTEMS România. Ideea acestui program a pornit de la departamentul de resurse umane şi a fost  dezvoltată şi implementată exclusiv cu resurse interne.

    Punerea în practică a acestui program a necesitat colaborarea mai multor departamente. Echipa care a implementat proiectul a fost formată din patru persoane din departamente diferite.  Ideea generată de departamentul de Resurse Umane a fost concretizată cu ajutorul colegilor dezvoltatori care au creat o aplicaţie „THANK YOU“ ce poate fi accesată şi folosită prin intermediul platformei de Intranet METRO GROUP.  Durata de implementare a programului a fost de câteva săptămâni. Programul „Thank you“ are un real succes intern, este coordonat de o persoană din departamentul de Resurse Umane şi beneficiază de promovare internă. Costurile se referă la achiziţionarea cadourilor şi la personalizarea acestora cu logo-ul programului. De asemenea, anual, se organizează „Thank you day“.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.