Compania Ford a anunţat joi că va chema în service 830.000 de vehicule mărcile Ford şi Lincoln pentru remedierea unei probleme la portiere.
Compania Ford a anunţat, joi, că va chema în service 830.000 de vehicule mărcile Ford şi Lincoln, pentru remedierea unei probleme la portiere, informează postul CNBC.
Vehiculele chemate în service sunt mărcile Ford C-MAX (2013-2015), Ford Escape (2013-2015), Ford Focus (2012-2015), Ford Mustang (2015), Lincoln MKC (2015) şi Ford Transit Connect (2014-2016).
Uzinele auto ale Dacia şi Ford au produs puţin peste 201.000 de autoturisme în primele şase luni ale anului, în scădere cu 5,2% faţă de perioada similară a anului trecut, potrivit datelor Asociaţiei Producătorilor şi Importatorilor de Automobile (APIA).
În această perioadă, la Craiova singura noutate a fost o ediţie specială a lui B-Max, în timp ce la Mioveni luna iunie a adus lansarea în România a modelelor Sandero şi Logan cu transmisie robotizată, fără pedală de ambreiaj.c
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
J.R.D. Tata s-a născut pe 29 iulie 1904 în Paris, fiind al doilea copil al lui Ratanji Dadabhoy Tata şi al soţiei sale de origine franceză, Suzanne „Sooni” Brière. Tatăl său a fost văr primar al lui Jamsetji Tata, un pionier al industriei indiene. J.R.D. Tata şi-a petrecut mare parte din copilărie în Franţa. A studiat în cadrul şcolii Janson De Sailly din Paris, iar ulterior a fost educat în Londra, Japonia, Franţa şi India. În octombrie 1932, după ce mama sa a murit, tatăl lui Tata a decis să îşi mute familia în India şi să îl trimită pe J.R.D. la studii în Anglia, în octombrie 1923.
Tânărul s-a înscris la o şcoală de gramatică, fixându-şi ca obiectiv să studieze ingineria la Cambridge. La scurt timp după ce cursul de gramatică s-a încheiat şi spera să fie acceptat la universitatea britanică, în Franţa s-a aprobat o lege prin care toţi bărbaţii de origine franceză sub 20 de ani erau obligaţi să îndeplinească serviciul militar. Ca cetăţean francez, J.R.D. trebuia să se înroleze în armată pentru cel puţin un an.
După ce s-a înrolat în Armata Franceză, a fost trimis într-un regiment numit Spahis. Colonelul regimentului a aflat în scurt timp că Tata poate nu doar să citească şi să scrie în franceză şi engleză, dar şi să dactilografieze, prin urmare l-a desemnat secretar al biroului său. După o perioadă de 12 luni de serviciu în Armata Franceză, a vrut să meargă la Cambridge pentru a-şi continua educaţia, dar tatăl său a decis să îl aducă înapoi în India, unde s-a alăturat companiei Tata & Sons ca ucenic neplătit în 1925. În 1929, J.R.D. Tata a renunţat la cetăţenia franceză, a devenit cetăţean indian şi a fost angajat în cadrul companiei. În 1930 s-a căsătorit cu Thelma Vicaji, fiica lui Jack „Prinţul” Vicaji, un avocat pe care l-a angajat ca să îl apere de acuzaţia de a-şi fi condus Bugatti-ul cu viteză prea mare pe principala promenadă din Mumbai (pe atunci denumit Bombai), Marine Drive.
Inspirat de pionierul Louis Blériot, Tata a luat lecţii de zbor, iar pe 10 februarie 1929 a obţinut primul brevet de pilot emis în India. A devenit ulterior cunoscut drept părintele aviaţiei civile indiene, ca urmare a faptului că a fondat prima linie comercială a Indiei, Tata Arilines, în 1932 (companie ce avea să devină în 1946 Air India, linia aeriană naţională a Indiei). În 1938, la vârsta de 34 de ani, J.R.D a fost ales preşedinte al Tata & Sons, succedându-l pe unul dintre verii săi, funcţie ce l-a făcut şeful celui mai mare grup industrial din India.
A condus astfel grupul de companii Tata, cu activitate în industria oţelului, ingineriei, energetică, industria chimică şi ospitalităţii vreme de mai multe decenii. Tata a devenit faimos pentru faptul că şi-a menţinut standardele etice în conducerea companiei şi pentru faptul că a refuzat să mituiască politicieni sau să se folosească de piaţa neagră. A început cu 14 companii sub conducerea sa, iar jumătate de secol mai târziu, pe 26 iulie 1988, când a părăsit compania, Tata & Sons era un conglomerat format din 95 de companii. Sub conducerea sa, activele grupului Tata au crescut de la 100 de milioane de dolari la 5 miliarde. În 1945, J.R.D. Tata a pus bazele Tata Motors, iar trei ani mai târziu Tata a lansat Air India International drept prima linie aeriană internaţională a Indiei. În 1953, guvernul indian l-a numit pe J.R.D. Tata drept preşedinte al Air India şi director de consiliu al Indian Airlines – o funcţie pe care a avut-o timp de 25 de ani.
J.R.D. a fost renumit şi pentru modul în care şi-a tratat angajaţii – în 1956 a iniţiat un program de asociere a angajaţilor cu managementul, astfel încât angajaţii să aibă o voce mai puternică în afacerile companiei. Era convins de necesitatea binelui angajaţilor săi şi, în consecinţă, a expus principiile beneficiilor unei zile de muncă de opt ore şi a impus scheme de compensaţie în caz de accident şi de ajutor social care au fost ulterior acceptate ca cerinţe statutare în India. Tata a fost de asemenea un susţinător al declaraţiei puterilor emergente ale primului-ministru Indira Gandhi, în 1975, şi a fost şi membru fondator al corpului guvernator al Consiliului Naţional de Cercetări de Economie Aplicată din New Delhi – primul institut de politică economică independentă din India, fondat în 1956. În 1968, a fondat serviciile de consultanţă Tata, iar în 1987 a pus bazele Titan Industries.
Tata a fost de asemenea administratorul fondului Sir Dorabji Tata de la lansarea acestuia, în 1932, pentru o perioadă de 50 de ani. Sub ghidarea lui, fondul a susţinut construirea primului spital destinat pacienţilor diagnosticaţi cu cancer din Asia, în Mumbai, în 1941, şi a fondat de asemenea Institutul Tata de Ştiinţe Sociale (TISS, 1936), Institutul Tata pentru Cercetări Fundamentale şi Centrul Naţional pentru Arte Performative.
J.R.D. Tata a murit în Geneva, Elveţia, pe 29 noiembrie 1993 din cauza unei infecţii la rinichi. La moartea lui, parlamentul indian a fost suspendat în memoria sa – onoare acordată de obicei doar membrilor parlamentului.
Americanii vor să producă la Craiova din toamna anului 2017 o nouă generaţie a SUV-ului de clasă mică Ecosport, care va concura direct cu viitorul Duster, aşteptat tot în a doua parte a anului viitor pe piaţa europeană.
„În cei 8 ani nu am putut să folosim întreaga capacitate de producţie de la Craiova aşa cum am avut iniţial în vedere. Construiţi aici unul dintre cele mai complexe vehicule şi de asemenea avansatul motor de 1,0 EcoBoost pe benzină. Ford urmează sa investească până la 200 de milioane de euro pentru a construi aici, la Craiova, SUV-ul de mici dimensiuni EcoSport, din toamna anului 2017. De la acea dată, Craiova va deveni singura sursă de producţie pentru modelul EcoSport ce se va vinde în Europa“, a spus ieri la Craiova Jim Farley, cel de-al treilea CEO şi preşedinte al Ford Europa de când constructorul american a preluat oficial în martie 2008 uzina de la Craiova.
Brandul Ford devine în Europa mai emoţional şi mai vibrant, explică Gaetano Thorel, vicepreşedintele Ford Europa pentru marketing, omul care de patru ani conduce imaginea brandului pe bătrânul continent. Dar pentru a face asta, trebuie să ai produsul. „Poţi spune că eşti un brand emoţional, dar, dacă nu ai modelele necesare, nu te ajută cu nimic. În ultimele 12 luni am lansat produse emoţionale, pornind cu Mustang, noua gamă de SUV-uri cu Edge, Focus RS, care este un alt produs emoţional, Fiesta ST220. Arătăm că Ford poate fi un brand emoţional, iar acum suntem prezenţi în segmentul sport cu modelele RS şi ST şi lux cu Vignale şi SUV cu Kuga, Ecosport şi Edge. Avem în final un brand la care ne uităm şi să spunem că acesta este Fordul pe care ni-l dorim“, explică vicepreşedintele Ford Europa.
El spune că această strategie nu va influenţa clienţii care cumpără versiunile de volum ale mărcii, însă chiar şi imaginea acestora va fi îmbunătăţită. „Cei care cumpără Fiesta şi Focus în continuare vor cumpăra aceste modele, dar vor fi mai mândri de maşinile lor. Este o călătorie pe care am început-o şi pe care o continuăm, Ford vrea să «exploateze» această latură emoţională“, explică Gaetano Thorel. Modelele nou-lansate precum Focus ST diesel au reuşit să aducă volume suplimentare, astfel încât Focus ST a ajuns de la 5 la 10% din total vânzări model, în timp ce Kuga înregistrează 70% vânzări din versiunea de top, motiv pentru care clienţii par pregătiţi să plătească în plus pentru un Ford. Din acest motiv, americanii au în plan să vină cu versiunea de lux a Kuga, Vignale, la finalul anului, în timp ce S-Max Vignale şi Edge vor veni în iunie, respectiv octombrie în Europa.
Noul SUV mare al Ford, Edge, concurează direct cu modele precum VW Touareg sau chiar Audi Q7, iar misiunea lui este de a atrage şi de a menţine clienţii, care până acum ar fi migrat către alt brand.
„Migrarea“ către premium a Ford vine în condiţiile în care americanii au înregistrat anul trecut un profit înainte de taxe record, de 10,8 miliarde dolari, în creştere cu 48% faţă de anul anterior, în contextul în care compania a revenit pe profit în Europa, a înregistrat un câştig record în Asia-Pacific şi rezultate bune în America de Nord. Veniturile au avansat cu 3,8%, la 149 miliarde de dolari, iar profitul net a urcat de aproape şase ori, la 7,4 miliarde de dolari, potrivit raportului financiar al grupului, al doilea mare producător auto american.
Grupul american deţine în România uzina de la Craiova, unde produce modelul B-Max şi motorul EcoBoost de 1,0 litri. Ford are în plan mutarea integrală a producţiei de motoare de 1,0 l EcoBoost din Germania la Craiova de anul viitor, în timp ce tot din 2017 se vor produce în Bănie pe lângă actualul B-Max atât viitoarea generaţie a SUV-ului de clasă mică EcoSport, produs momentan pentru Euro-pa la Chennai în India, cât şi viitorul Ka, comercializat pentru moment în Brazilia, potrivit unor surse apropiate uzinei.
Pentru a menţine interesul pieţei pentru B-Max, Ford a venit la începutul acestui an cu ediţia specială Colour Edition, care dispune de motorul de 1,0 litri şi 140 CP.
„Ediţiile speciale sunt o modalitate de a menţine produsul proaspăt. De fiecare dată când este nevoie împrospătare, vom apela la astfel de soluţii. Când vom veni cu facelift, nu putem comunica momentan“, a spus Gaetano Thorel.
De cele mai multe ori managementul îşi defineşte termenul din prisma activităţilor de marketing, adică întâlniri în „primă linie” cu o companie competitoare, activităţi de go-to market, comunicare în mass-media şi mai puţin din perspectiva activităţilor interne precum reducere de costuri şi optimizare de procese sau creştere a productivităţii cu impact în costuri şi venituri. A concura înseamnă atât a te „duela” pe piaţă pentru prospectarea clienţilor, a vinde, precum şi a îmbunătăţi continuu şi intrinsec compania şi portofoliul de produse.
Un raport din Elveţia, cea mai competitivă economie a lumii potrivit World Economic Forum, cu titlul „Business Competitiveness Switzerland” explică importanţa celei de-a doua dimensiuni a competiţiei: „Competitivitatea în afaceri este capacitatea unei firme de a crea valoare prin creştere şi profitabilitate sustenabile pe termen lung. Sunt două dimensiuni ale competitivităţii în afaceri – generală şi intrinsecă. Dimensiunea generală (contextul în care o companie operează) influenţează natura practicilor pe care o companie alege să le adopte. Dimensiunea intrinsecă se referă la comportamentele şi practicile care permit unei firme să îşi susţină performanţa pe termen lung“ (IMD World Competitiveness Center, Lausanne, 2014).
Companiile au acuzat diferiţi factori externi pentru necompetitivitate, dintre care amintim doar câţiva, aşa cum apar în raportul de ţară al Fondului Monetar Internaţional din 2015: infrastructura, mediul macroeconomic nefavorabil şi o slabă specializare a serviciilor de pregătire profesională. Premisa acestui articol consideră că deşi factorii externi sunt foarte importanţi, sunt şi factori intrinseci care influenţează competitivitatea unei companii.
Raportul elveţian, menţionat mai sus evidenţiază o serie de factori care au susţinut competitivitatea celor mai de succes firme elveţiene: managementul talentului, managementul performant al proceselor, transparenţa în luarea deciziilor, cooperarea internă, inovaţia, dezvoltarea continuă a avantajelor competitive şi deschiderea pentru investiţii în digitalizare.
Din experienţa consultanţilor de la Ensight Management Consulting, factorii intrinseci sunt imperativi în creşterea competitivităţii unei companii pe termen lung şi această transformare trebuie să aibă loc mai degrabă mai curând decât mai târziu.
Din păcate, de cele mai multe ori, companiile nu au parte de pieţe cu creşteri exponenţiale care să mascheze problemele de management intern. De aceea, sunt importante: managementul şi redesignul proceselor de afaceri pentru reducerea costurilor, creşterea productivităţii şi creşterea calităţii. De asemenea este important să optimizăm vânzările prin: definirea strategiei de vânzări, segmentarea clienţilor, optimizarea portofoliului de produse şi clienţi şi eficientizarea forţei de vânzări.
Rolurile şi responsabilităţile clar definite pentru toate nivelele sunt o trăsătură distinctivă a majorităţii companiilor de succes, concluzionează studiul elveţian. „Firmele de top au mai mult succes decât companiile cu performanţă medie în asigurarea interacţiunii şi cooperării între consiliul director şi echipa de management. Adiţional, Campionii Creşterii se concentrează preponderent pe excelenţa proceselor ca parte centrală a afacerii precum şi pe transparenţa fluxului decizional.”
Şi în final, în egală măsură, companiile din România trebuie să investească în inovaţie şi digitalizare dacă doresc să respecte recomandările de bună practică ale elveţienilor.
Francezii de la Eurogroup Consulting, care sunt parte din aceeaşi reţea de consultanţă ca şi Ensight Management Consulting, vorbesc în cel mai recent studiu al lor („Managerii faţă în faţă cu Revoluţia Digitală, 2015“) despre o revoluţie digitală care va transforma radical relaţiile de management în companie.
Conform acestui studiu, „revoluţia digitală va transforma radical practicile de management. Comunităţile de lucru de pe reţelele sociale interne vor facilita o sporire considerabilă a transparenţei; ierarhiile vor fi reduse pe măsură ce munca devine colaborativă; acum munca nu se referă la informaţia pe care o păstrăm pentru noi, ci la cea pe care o împărtăşim cu ceilalţi. Scenariul viitorului model managerial este deja scris“.
Scenariul este deja scris, titrează colegii noştri francezi şi nu pot fi contrazişi. Digitalizarea, cooperarea internă susţinută de noile tehnologii şi inovaţia tehnologică influenţează în mod direct proporţional un management performant al proceselor de business, managementul talentelor şi transparenţa deciziilor, adică toate acele elemente care susţin competitivitatea firmelor elveţiene. Revoluţia digitală nu este viitorul, ci prezentul.
Să spună Bill Gates că este cea mai bună carte de business citită vreodată, iată o etichetă care seamănă cu palmele şi tălpile acelea imortalizate în beton pe un bulevard din Hollywood, menite să nemurească actori celebri. Dacă la părerea lui Bill Gates se adaugă şi cea a lui Warren Buffett, este ca şi când ai fi imortalizat în stâncă, pe un versant de munte, ca Decebal la noi sau cei patru preşedinţi americani la muntele Rushmore.
Aşa ceva a reuşit nu un jurnalist din era tehnologică, ci unul din vechea gardă; John Brooks a fost editorialist specializat în afaceri pentru The New Yorker, Time, Harper’s Magazine şi The New York Times Book Review şi s-a prăpădit în 1993. Prima ediţie a „Twelve Clasic Tales form the World of Wall Street“ a apărut în 1959 şi pe urmă în fiecare an până în 1969; a fost tradusă recent în româneşte şi a apărut în colecţia CEO Must Read a editurii Litera. Cartea este de fapt o colecţie de articole apărute în New Yorker şi, credeţi sau nu, acestea îşi păstrează prospeţimea şi actualitatea chiar şi în zilele noastre.
Asta pentru că în afaceri greşelile sunt cumva aceleaşi, indiferent de momentul în care au fost comise, indiferent de faptul că protagoniştii vorbeau la un telefon cu disc, fabricat din ebonită, sau la iPhone de ultimă generaţie.
Să luăm una dintre poveştile din carte, cea a automobilului Ford Edsel. Acesta, lansat în 1957, se voia a fi cea mai modernă şi frumoasă şi puternică maşină, beneficiind de cea mai importantă investiţie şi cea mai costisitoare campanie de lansare a momentului, în valoare totală de 250 de milioane de dolari. A fost un fiasco, maşina nu s-a vândut, iar compania a pierdut 350 de milioane de dolari. Cum a fost posibil? Cei de la Ford au acţionat orbeşte, urmând rezultatele unor anume sondaje de opinie şi cercetări de piaţă, ignorând gustul în permanentă schimbare al publicului. Maşina a căzut victimă decalajului dintre momentul conceperii şi cel al lansării propriu-zise, la care s-au adăugat o sumă de inconsistenţe şi neajunsuri manageriale şi umane.
Cu totul avem un caz clasic de produs care a mers înaintea gustului public, dar a mers în direcţia greşită. Toată istoria este populată cu şefi ai companiei, proiectanţi şi specialişti în marketing, care dau o dimensiune umană, relevantă, scriiturii. Alte capitole din carte privesc prăbuşirea bursei din 1962, o istorie care arată cât de iraţional şi cât de emoţional se comportă oamenii, evoluţia schimbătoare a companiei Xerox, sau modul cum un grup determinat de speculatori poate îngenunchea lira sterlină (dacă vă sună cunoscut, ţineţi cont că asta se întâmpla în 1964).
Teoreticienii ştiinţelor economice vorbesc despre ciclicitate; au dreptate, iar acesta este principalul argument pentru valabilitatea aventurilor din lumea afacerilor, aşa cum le prezintă John Brooks, faptul că oamenii sunt fundamental aceiaşi şi nu se schimbă, indiferent de numărul de gadgeturi care îi înconjoară.
Într-adevăr, must read.
Peste 2,5 miliarde de euro s-au cheltuit anul trecut pe maşini vechi din import, adică de zece ori mai mult decât pe achiziţia de maşini româneşti, produse de Dacia sau Ford.
Piaţa auto locală a urcat anul trecut la peste 3,7 miliarde de euro potrivit calculelor ZF, sumă din care 2,5 mld. euro reprezintă achiziţia de maşini vechi importate din Europa de Vest.
Spre comparaţie, în 2007, anul în care s-a atins maximul pieţei auto locale, românii au cumpărat maşini în valoare de aproape 6 miliarde de euro.
Diferenţa constă în faptul că la acea vreme piaţa importurilor de maşini vechi era evaluată la circa 1,2 miliarde de euro, adică la aceeaşi valoare la care este acum evaluată piaţa de maşini noi. Pentru automobilele noi s-a luat în calcul un preţ mediu cu TVA de 15.000 de euro, iar pentru cele vechi de 10.000 de euro.
Înmatriculările de autoturisme noi au înregistrat anul trecut o creştere de 16% faţă de anul anterior, la aproape 81.200 de unităţi, potrivit datelor Direcţiei Regim Permise de Conducere şi Înregistrare a Vehiculelor (DRPCIV).
Rob Ardley, executivul în vârstă de 59 de ani, gestionează din biroul său din Craiova cei 2.600 de salariaţi ai uzinei Ford România, unde constructorul american produce monovolumul de clasă mică B-Max alături de motorul EcoBoost de 1,0 litri pe benzină, considerat a fi unul dintre cele mai performante din segmentul său. După aproape opt ani de când Ford a preluat Craiova, misiunea englezului este să pregătească angajaţii inclusiv pentru următoarele etape de dezvoltare ale fabricii: din 2017 este foarte probabil ca la uzină să se producă două noi modele, iar pe lângă B-Max să vină şi SUV-ul de clasă mică EcoSport, produs în prezent pentru Europa în Chennai, India.
În luna martie a acestui an Ford România a renunţat la planurile de a disponibiliza 680 de salariaţi şi a renunţat la doar 490 de angajaţi, dar a redus programul de lucru şi salariile cu 8%, potrivit reprezentanţilor companiei. În prezent, la Craiova compania ame-ricană are 2.700 de salariaţi, faţă de 3.200 în toamna anului trecut, având în vedere că au derulat astfel de programe de plecări voluntare şi în 2012 şi 2013, în fiecare an renunţând la circa 400 de salariaţi. Reducerea salariilor şi a numărului angajaţilor vine în contextul în care segmentul monovolumelor mici pe care activează B-Max pierde tot mai mult teren în favoarea SUV-urilor mici precum Ford EcoSport.
„Politica Ford la nivel mondial este de a adapta volumele de producţie la cererea din piaţă, ceea ce automat presupune şi o rebalansare a forţei de muncă. Anul acesta a fost şi rămâne unul stabil pentru Ford în România. Nu ne aşteptăm la noi programe de disponibilizare, iar singurii angajaţi care au mai plecat au fost cei care au ieşit la pensie sau s-au retras din motive de sănătate. Foarte puţini au plecat pentru posturi în cadrul altor companii”, spune Rob Ardley. Având în vedere evoluţia tot mai rapidă a industriei, cât şi apariţia a tot mai multe tehnologii, Rob Ardley consideră că e foarte important ca toţi angajaţii să fie la zi cu trendurile din industrie: „Ford are o varietate de programe de training, de la programele tehnice la cele de dezvoltare a carierei. Investim constant în personal deoarece aceştia sunt cel mai important asset al companiei, motiv pentru care îi încurajăm să se dezvolte. Vom continua să le oferim posibilităţi de dezvoltare, iar atunci când uzina va creşte, oportunităţile vor urma”.
În total, uzina are în prezent aproximativ 2.600 de angajaţi, faţă de aproximativ 4.000 cât avea în momentul preluării. La acea vreme, pe fondul targetului de producţie de 300.000 de maşini anual, americanii aveau în plan să majoreze numărul angajaţilor până la 7.000 sau chiar 9.000, cifre la care nu s-a mai ajuns. În plus, Ford a ales inclusiv să „exporte” angajaţi din România şi către alte uzine ale companiei. „De-a lungul ultimilor ani au existat ocazii pentru ca angajaţii din Craiova să lucreze inclusiv în alte uzine precum cele din Valencia sau Köln, dar şi în cele din Statele Unite, Rusia sau China. De asemenea, şi la Craiova am avut ca angajaţi salariaţi ai Ford din aproape toate ţările europene, dar şi de la nivel mondial. Aceste programe pot fi de la programe de training de ordinul săptămânilor, la programe care se derulează pe mai mulţi ani”, explică directorul de HR al Ford România.
Miza programelor de training este inclusiv aceea de a motiva angajaţii, iar acest lucru contribuie la performanţele companiei. În opinia executivului, „păstrarea salariaţilor şi motivarea acestora nu este realizată pentru bani, ci depăşeşte partea financiară, pe măsură ce compania monitorizează aceşti indicatori printr-un sondaj denumit Pulse Survey – «Sondajul Puls». Cu acesta permitem angajaţilor să împartă cele mai «ascunse» detalii în relaţia cu compania şi încercăm să implementăm aceste idei în mediul de lucru. Din acest motiv, mediul de lucru de la Craiova s-a îmbunătăţit şi va continua să se îmbunătăţească”.
Cifra de afaceri a Ford România, cel de-al doilea producător auto de pe piaţa locală, a scăzut cu 17% în 2014 faţă de anul precedent, la 912 milioane de euro, potrivit datelor publicate de Ministerul Finanţelor. Businessul americanilor include atât producţia de maşini B-Max, motoarele EcoBoost, cât şi activitatea de import şi vânzări de autovehicule şi piese de schimb. Scăderea cifrei de afaceri vine în contextul în care producţia de la Craiova a scăzut cu 23% în 2014 la aproape 53.000 de unităţi. De asemenea, în acest context, şi profitul companiei a scăzut cu aproape 70%, la 6 milioane de euro. Singurul indicator al Ford în România care a crescut în 2014 a fost cel legat de vânzările de autovehicule. Acestea s-au majorat cu 37% anul trecut faţă de 2013, la aproape 7.000 de unităţi.
Deşi Ford dă asigurări că are planuri pentru Craiova, Ford Europa a mutat aproape integral producţia de motoare de 1,5 litri EcoBoost de la uzina din România către cea din Bridgend, Ţara Galilor, după ce guvernul galez a aprobat un ajutor de 15 milioane de lire sterline (aproximativ 21 milioane de euro) pentru ca Ford să păstreze cele aproape 2.000 de locuri de muncă de la uzina britanică. Astfel, infrastructura vest-europeană şi ajutoarele de stat pot „contracara“ avantajul pieţei locale de a avea costuri reduse cu forţa de muncă. În prezent, la Craiova se mai produc doar 700 de motoare pe zi faţă de 1.000 anul trecut. Astfel, România pierde numai din motoare exporturi anuale de aproape 150 milioane de euro.
Miza pentru uzina de la Craiova o reprezintă atragerea în producţie a unui al doilea model. Singurul model vehiculat oficial până acum a fost EcoSport, despre care şeful sindicatului uzinei Ford de la Craiova spunea că ar putea veni în a doua jumătate a anului 2017, adică la zece ani de la semnarea contractului de privatizare.
Uzina de motoare a Ford de la Craiova a demarat exporturile de motoare EcoBoost de 1,0 litri, în versiunile de putere de 125 CP şi 140 CP către uzina constructorului american din Chennai, India, unde este produs Ecosport. Potrivit liderului sindical al uzinei din România, maşina ar urma să fie produsă în România din anul 2017, atunci când modelul va fi lansat în versiunea facelift. Americanii vor să ajungă cu EcoSport în top trei cele mai bine vândute SUV-uri de clasă mică, unde va concura cu Renault Captur, Opel Mokka şi Dacia Duster.
Un loc pe podium ar determina automat vânzări anuale de peste 150.000 de unităţi, care ar reprezenta o adevărată gură de oxigen pentru uzina din Craiova după 2017.
Segmentul SUV-urilor mici sau al crossoverelor de clasă mică este de departe cel mai dinamic din Europa şi atinge creşteri chiar şi de peste 50%, pe o piaţă ce urcă abia cu câteva procente.
Milenialii sunt oamenii din generaţia care a crescut în cultura mileniului III şi care reprezintă publicul-ţintă pentru noul tip de automobil care îmbină utilitatea cu designul. Vorbim despre SUV-ul de clasă mică, adaptabil atât la traficul urban, cât şi pe teren mai accidentat. Succesul acestui trend vine dinspre oamenii crescuţi în filosofia noului mileniu, care doresc să fie tot timpul la curent cu noutăţile, iar cele mai interesante noutăţi ale pieţei sunt reprezentate de varietatea mare a SUV-urilor mici. Mergând pe acest trend, Ford şi-a extins portofoliul de modele cu Ecosport, un model de teren de clasă mică poziţionat între Fiesta şi Focus, care va concura direct cu Renault Captur şi cu Opel Mokka. În plus, Ecosport va veni echipat cu motoare 1,0 Ecoboost produse în România, la Craiova. Ford Ecosport este prezent momentan pe şapte dintre cele mai mari pieţe europene, Franţa, Spania, Germania, Italia, Marea Britanie, Olanda şi Belgia, dar şi Mazda CX3, Fiat 500X, Jeep Renegade sau Suzuki Vitara. Lider al segmentului este momentan Renault Captur, lansat în 2013 în Europa care continuă să crească, urmat de Opel Mokka, Peugeot 2008 şi Dacia Duster.
„În România ne uităm către generaţia iPhone, cea cu vârste între 17 şi 34 de ani, care se comportă total diferit faţă de generaţiile anterioare. Milenialii sunt activi, inovativi, doresc un automobil practic, o maşină care oferă sentimentul de libertate, şi se simt mai confortabil într-un SUV“, spune Valerio Brenciaglia, italianul care a preluat de la 1 aprilie funcţia de director general al Ford România şi totodată funcţia de membru în consiliul de administraţie al uzinei Ford de la Craiova.
În Europa, acest segment a urcat cu 50% în prima jumătate a anului, iar în cel de-al doilea trimestru chiar şi cu până la 66% faţă de perioada similară a anului trecut, în mare parte datorită avalanşei de noi modele lansate. „Numărul de clienţi ai acestui segment al pieţei va creşte mult. În prezent 25% dintre mileniali cumpără un SUV. În următoarele 24-36 de luni ne vom îndrepta atenţia către acest segment“, a spus directorul general.
Până la finalul anului portofoliul americanilor va fi completat de Edge, un SUV de clasă mare ce va concura direct cu Volkswagen Touareg, iar în următoarele 36 de luni Ford va lansa patru noi modele de SUV-uri şi crossovere. „Segmentul crossoverelor mici creşte foarte mult în Europa. Anul viitor acest segment va ajunge la peste 600.000 de maşini, este o piaţă foarte mare. În România acest segment a crescut cu 30%, iar anul viitor va creşte şi mai mult, cu peste 20%. Iar segmentul crossoverelor şi SUV-urilor mici va fi al treilea ca mărime după compacte şi clasa mică şi va trece de C-D, segmentul lui Mondeo. Acum SUV-urile mici şi compacte non-premium au deja peste segmentul compact. De aceea am lansat Ecosport şi vom continua cu SUV-urile şi crossoverele“, a subliniat Valerio Brenciaglia. Miza? Americanii ţintesc un loc din top trei atât în România, cât şi în Europa.
În România segmentul SUV-urilor mici este format din Duster, care are aproape jumătate din piaţă în volum, iar pe locul doi este Captur, acesta fiind urmat de Mokka, în segmentul în care va intra în curând şi Ecosport. „Duster joacă în acest segment, dar are un rol diferit faţă de restul. Este o maşină bună pentru cei care doresc un automobil robust şi spaţios pentru orice fel de activitate. Este o alternativă la segmentul C şi vând multe maşini de flote. Segmentul acesta este umflat artificial de Duster în acest moment“, este de părere executivul italian. În opinia sa, Captur şi Mokka vor concura cu Ecosport din punctul de vedere al poziţionării în segment. „Captur este un model competitiv, dar este mai mult crossover, este un upgrade la Clio, dar nu este un SUV. Mokka este SUV mic. Ecosport va fi mai aproape de Mokka, dar va fi competitor şi pentru Duster şi Captur“, a subliniat Valerio Brenciaglia.
Spre deosebire de Opel Mokka, ce poate fi echipat inclusiv cu un sistem de tracţiune integrală, Ecosport nu va fi disponibil momentan într-o versiune 4×4, ci ulterior. „Dacă ne uităm acum la acest segment, fără a lua în calcul Duster, doar 25% sunt 4×4. Clienţii ce cumpără altceva în afară de Duster nu se îndreaptă neapărat către tracţiunea integrală. Şi la nivel european SUV-urile care la început erau mai aproape de conceptul de off-road acum reprezintă un stil, un status“, a spus Brenciaglia. Motivul? Clienţii cumpără SUV-uri pentru versatilitate, pentru statusul pe care îl oferă şi pentru design.
În ceea ce priveşte preferinţele, şi în cazul lui Ecosport, cum se întâmplă şi în cel al lui Dacia Duster, cele mai bine vândute versiuni vor fi cele de top, care oferă acces la tehnologiile de ultimă oră. „Ca versiuni, vom vinde în special Titanium. Cu aproximativ 1.200 de euro poţi avea intrare keyless, Sync, toate tehnologiile Ford. Astfel, cu 15.000 de euro se va putea achiziţiona o maşină complet echipată.“
Clienţii pentru Ecosport vor veni, în opinia directorului Ford, dinspre Captur şi Mokka, dar şi dinspre Dacia Duster, în timp ce repoziţionarea lui Tucson în segment de către Hyundai lasă loc reorientării clienţilor. „Noi vrem să atragem cu acest preţ clienţi de la Captur şi Mokka, poate chiar şi de la Duster pentru cei ce doresc un brand diferit faţă de Dacia. Mai este acum şi spaţiul lăsat gol de Hyundai ix35 şi de poziţionarea diferită a lui Tucson, segment care nu mai este acoperit şi pe care intrăm acum cu Ecosport.“
Adevărata miză a lui Ecosport pentru România este posibilitatea producerii unei generaţii următoare la Craiova, alături de monovolumul B-Max. „Nu putem răspunde oficial dacă Ecosport va fi sau nu produs în România. Maşina pe care o vindem acum este produsă în India. Noi exportăm din România motoarele Ecoboost pentru acestea în India, după care importăm maşinile“, a spus directorul general.
Chiar şi aşa, în primăvara acestui an, şeful sindicatului uzinei Ford anunţa că americanii iau în calcul producţia modelului Ecosport la Craiova din 2017, iar decizia oficială ar urma să fie prezentată în următoarele luni. O astfel de mutare ar însemna creşterea producţiei de la circa 50.000 de maşini anual la cel puţin 150.000 de unităţi, în condiţiile în care un SUV mic în top trei vinde anual cel puţin 100.000 de unităţi.
