BusinessMagazin

Tag: evaluare

  • Drumul unui tânăr de la lucrător în supermarket, la înfiinţarea unui imperiu cu peste 2.000 de magazine în toată lumea

    Tadashi Yanai, fondatorului brandului Uniqlo, spune că a făcut multe greşeli de-a lungul timpului, dar totuşi, nu s-a lăsat descurajat de niciuna. În opinia sa, oamenii îşi iau eşecurile prea în serios, când, de fapt, ar trebui să îşi păstreze optimismul şi să o ia de la capăt până vor găsi succesul. Filosofia lui a dat roade: a ajuns cel mai bogat om din Japonia şi al 41-lea cel mai bogat om din lume, cu o avere de 28 de miliarde de dolari, în fruntea unei companii evaluate la peste 9 miliarde.

    Tadashi Yanai s-a născut pe 7 februarie 1949 în Ube, Yamaguchi, Japonia. El a urmat cursurile universităţii Waseda, pe care a absolvit-o în 1971, cu o diplomă în economie şi ştiinţe politice. În acelaşi an, Yanai s-a angajat în cadrul celui mai mare lanţ de hypermarketuri japonez, JUSCO (Japan United Stores Company). După un an, a demisionat şi s-a alăturat tatălui său, care conducea o croitorie stradală, însă ulterior a decis că e timpul să îşi pornească propriul business, deschizând, în 1984, în Hiroshima, primul magazin Uniqlo (Unique Clothing Warehouse).

    Iniţial, numele brandului urma să fie înregistrat ca o abreviere – UNICLO – a cuvintelor unique clothing (haine unicat). Cu toate acestea, în 1988, personalul desemnat să se ocupe de această sarcină în Hong Kong a citit greşit litera „c” drept „q”. Tadashi Yanai a schimbat astfel numele mărcii în „Uniqlo”. Până în aprilie 1994, existau peste 100 de magazine Uniqlo în Japonia, iar în 2001 compania şi-a început expansiunea internaţională.

    Antreprenorul a ocupat, timp de 18 ani, poziţia de director independent al conglomeratului japonez Softbank, şi are două lucrări publicate – „Un câştig, nouă pierderi” (1991) şi „Pierderea succesului într-o zi” (2009). În 2010 el a câştigat premiul „Retailerul internaţional al anului”, iar în 2012 a fost inclus în lista „50 Most Influential” realizată de revista Bloomberg Markets.

    Yanai este căsătorit şi are doi fii, Kazumi şi Koji. În prezent locuieşte în Tokio, într-o casă de 50 de milioane de dolari, având o avere de 28,3 miliarde de dolari.
    În 2018, numărul angajaţilor companiei Uniqlo ajunsese la peste 44.000, iar din punctul de vedere al numărului de magazine, portofoliul businessului număra, anul trecut, aproape 2.250 de unităţi în 21 de ţări. Potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, Uniqlo este evaluată în prezent la 9,2 miliarde de dolari.

  • Adrian Netea, director de investiţii Morphosis Capital: „Îmi doresc să fiu responsabil de mari investiţii private”

    Rol ocupat în companie: În cadrul Morphosis Capital, rolul meu este să identific oportunităţi de investiţii, companii cu potenţial semnificativ de creştere, de a evalua aceste businessuri şi de a crea un model financiar şi un plan de afacere pe baza strategiei stabilite împreună cu fondatorul şi managementul companiei. Strategia stabilită pentru fiecare companie nu este o descriere generală a direcţiei de dezvoltare, ci constă în acţiuni specifice pe care managementul companiei se comite să le facă în următorii 3-5 ani de la momentul investiţiei Morphosis Capital. Luând în considerare că nu suntem consultanţi temporari într-o tranzacţie, ci fondul de investiţii devine acţionar al afacerii după ce „se bate palma”, suntem responsabili împreună cu managenentul companiei de strategia şi planul de dezvoltare ale acesteia, ce trebuie planificate într-un mod foarte realist şi pragmatic, iar asta îţi oferă un sentiment de responsabilitate foarte ridicat.
    Cele mai importante roluri profesionale avute până la această funcţie: Anterior, în cei 3 ani petrecuţi la  Ernst & Young am participat la peste 20 de proiecte de evaluare de business şi planuri de afaceri pentru diverse fonduri de investiţii şi antreprenori. Din experienţa mea, avantajul cel mai mare în a fi consultant al unei multinaţionale, fiind implicat în multiple proiecte simultan din industrii complet diferite, este că dezvoltă o anumită disciplină de organizare internă şi o gândire analitică şi structurată. Începând cu 2016, am fost manager de investiţii la Brico Depot, iar în 2017 am fost implicat în achiziţia Praktiker, o tranzacţie de 16 milioane de euro, prin care grupul Kingfisher a cumpărat cele 26 de magazine Praktiker.
    Rolul propus pentru anul 2030: Îmi doresc să fiu responsabil de mari investiţii private, lucrând umăr la umăr cu cei mai importanţi antreprenori din România în elaborarea şi implementarea unei strategii de dezvoltare accelerată a companiilor lor. Totodată, am avut noroc de-a lungul carierei în a lucra cu persoane ce au fost adevărate exemple de leadership pentru mine. Una din provocările mele actuale şi în următorii ani este de a motiva echipa de analişti pe care o conduc astfel încât să fim cu toţii dedicaţi cu entuziasm obiectivelor companiei şi să am un rol important în dezvoltarea lor profesională.
    CEO/Antreprenor admirat: Sunt mulţi antreprenori şi manageri români pe care îi respect şi îmi este greu să numesc o persoană, pentru că am învăţat câte ceva de la fiecare. Dacă ar fi totuşi să aleg, aş spune că îl admir pe Iulian Stanciu de la eMAG pentru capacitatea de a transforma de-a lungul anilor un magazin online în cel mai mare marketplace online cu un branding foarte puternic şi o impresionantă eficienţă logistică, pe Lars Wiechen de la Deloitte pentru abilitatea de a construi şi motiva echipe sau pe Wargha Enayati, fondatorul Regina Maria, pentru integritatea şi responsabilitatea cu care au dezvoltat businessuri.

    Profilul lui Adrian Netea a apărut în anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP DIN ROMÂNIA.

  • ALIZ KOSZA, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House: „Resemnificarea perspectivei în pandemie”

    În ultimele şase luni, am remarcat un proces transformaţional nemaiîntâlnit până acum, benefic – atât la nivel  individual, cât şi colectiv –, cu impact pozitiv semnificativ în antreprenoriatele pe care le „mentorez”.
    Ce povestesc aici are o componentă psihologică importantă şi este o realitate din lumea aspră a businessurilor, este un fenomen, un proces care a început şi pe care doresc să-l împărtăşesc cu mediul de business.
    Celor care la prima citire vor nega (ignora?) această realitate le recomand să recitească acest material după o săptămână de privit cu atenţie în companiile lor; cu siguranţă le va schimba perspectiva.
    În situaţiile, contextele dificile, independente de noi, în faţa provocărilor, resemnificarea este modalitatea perfectă de generare de soluţii potrivite.

    Cum şi-au gestionat fricile antreprenorii cu care lucrez şi cum au reuşit să facă saltul la nivelul următor

    Cel mai important: înţelegerea realităţii şi a etapei prin care trec oamenii şi compania, atât emoţional, cât şi funcţional
    Majoritatea antreprenorilor au mai trecut prin momente similare (având afaceri de peste 20 de ani) şi au reuşit să se întoarcă la SENS, la viziunea cu care au pornit afacerile, asta după ce s-au diversificat şi s-au ramificat de-a lungul timpului, alterând propria identitate de firmă sau de brand. Iar acesta nu-i deloc puţin lucru.
    Situaţiile nu sunt niciodată identice, problema este la noi pentru că le dăm situaţiilor aceeaşi semnificaţie.
    Redefinind „simptomul” şi conştientizând noua normalitate, cu puţină ghidare, antreprenorii au început să-şi privească afacerile dintr-o perspectivă nou-nouţă.  Astfel a dispărut anxietatea şi au apărut multiple soluţii şi oportunităţi.
    Iată câteva exemple: doi dintre ei au revenit la strategiile iniţiale din 2016, respectiv 2017, remodelând „la sânge” pentru a ajunge din nou la sens, altul a decis să schimbe şi numele firmei, cu ocazia redefinirii identităţii vizuale, alţii au revenit la visul iniţial, au pus cifrele pe planul doi şi investesc în dezvoltare. Este formidabil ce se întâmplă în jurul meu. Două antreprenoare extraordinare au înfiinţat asociaţii pentru a folosi sinergiile din companiile lor în beneficiul societăţii, al comunităţii. Acum construim modelele oranizaţionale şi strategia de relansare.

    Recent, am lansat un concept comercial pentru o instituţie religioasă din Ardeal, o minune de proiect, care s-a născut exact prin acest proces de resemnificare a valorilor fundamentale ale comunităţii care s-a deschis către toată comunitatea locală şi a îmbrăţişat noul concept, identificându-se complet cu el.
    Toate acestea, prin resemnificarea perspectivei, implicit a afacerii.
    Resemnificarea ne ajută, deci, să ne rupem de trecut, conştientizând, acceptând şi înţelegând că aceleaşi strategii, comportamente, abordări sau emoţii aparţin altui context, iar situaţia actuală este una nouă (nu doar criză economică, ci şi pandemie), de aceea este esenţial să ne raportăm diferit la ea. Deci, este necesar să înţelegem şi să internalizăm faptul că situaţiile nu sunt niciodată identice şi că, aşa cum spuneam mai devreme,  problema e la noi, pentru că noi le dăm aceeaşi semnificaţie.
    Cei care se raportează la experienţele anterioare sau neagă realitatea au cele mai mari blocaje. Redefinirea nu înseamnă negarea situaţiei. Aici greşesc cei mai mulţi. În această categorie intră şi cei care neagă existenţa virusului: aşa cred că se pot „proteja” sau că îşi pot învinge frica. Aceştia  – chiar dacă nu acceptă – sunt cei mai anxioşi membri ai societăţii, pe principiul „dacă îl neg, nu există”.
    La fel şi în business. Nu este nicio diferenţă.

    Studierea interiorului din exterior: observarea propriului business din afară
    La ce ajută acest exerciţiu? Învinge disperarea, teama de eşec, rezolvă blocajele care apar în situaţii dificile. Care sunt reacţiile tipice pe care antreprenorii le-au învins?
    „Sunt prea obosit ca să mai fac asta, ca să mai trec o dată prin asta.” / „Am o vârstă… m-am săturat să mă lupt cu situaţiile” /„Îmi doresc să mă retrag, să mă pot opri…”/ „Regret că nu am vândut afacerea anul trecut.”
    Dacă eşti observatorul propriului business – făcând un pas în afară – se produce resemnificarea, iar soluţiile vin spre tine.
    Aşadar, privind propriul business din exterior, suntem mai detaşaţi şi ne scade anxietatea, putem să-i dăm afacerii noi sensuri, noi perspective, folosind ADN-ul, resursele, potenţialul, talentele din interior. Observând, dobândim o perspectivă echilibrată asupra provocărilor, ignorând astfel tensiunile pe care le-am avea dacă am sta în interior; astfel, soluţiile se arată. Chiar se arată!

    Redefinirea punctelor tari şi resemnificarea lor
    Identificarea elementelor care ne-au ajutat să ajungem până în prezent este esenţială. De exemplu: USP-ul nostru (Unique Selling Proposition) a fost mereu unicitatea soluţiilor, am făcut mereu pionierat, suntem mândri de calitatea şi proporţiile relaţiilor interumane cu angajaţii şi cu clienţii, „suntem singurii, suntem diferiţi, numai noi facem asta”.
    Am două exemple în proiectele mele: o antreprenoare care a făcut pionierat pe piaţa din România s-a întors la sensul afacerii ei, după 26 de ani de existenţă a acestei afaceri. S-a mobilizat rapid şi peste o lună se relansează cu un nou nume şi cu o nouă identitate vizuală, concept online inovator şi gamă de produse ecosustenabile, în premieră în industria în care activează. În paralel, implementează un nou model de management. Un alt antreprenor investeşte în design industrial, astfel că va fi singurul producător din industrie care nu va folosi ambalaje standard pentru produsele sale şi, în paralel, a creat un concept de retail replicabil la nivel naţional, bazat pe elemente inovatoare, pentru piaţa tradiţională. Asta înseamnă resemnificarea punctelor tale tari: chiar dacă din interior ţi se pare deja o rutină, un obicei, o „normalitate”, privind din exterior le dai lucrurilor o nouă semnificaţie, le dai amploarea care saltă afacerea printr-o nouă perspectivă.

    Gândirea pe termen scurt şi mediu
    În orice tip de criză sau în vremuri instabile – când viitorul este nesigur –, este necesară schimbarea rolului şi scopului planificării.
    Astfel, în aceste perioade este recomandată planificarea mai rapidă şi mai frecventă. Planificarea strategică nu funcţionează în pandemie, în niciun fel de criză, de fapt. Ajustările frecvente, flexibilitatea şi revizuirea la intervale mai scurte a cifrelor ajută dinamica afacerii şi reprezintă cea mai bună metodă pentru a merge înainte, către o nouă perspectivă.
    Este dovedit statistic faptul că în perioadele de criză, oricare ar fi natura lor, analiza, estimările, predictibilitatea veniturilor şi a cifrelor în general nu aduc rezultate. Planificarea e bine să se concentreze pe eficienţă, performanţă, creativitate, adaptabilitate, inovaţie.
    În al doilea rând, planificarea, pedalarea pe puncte şi virgule în tabele interminabile, controlul în exces nu aduc performanţă, îi stresează pe oameni şi induc teama de viitor.
    Nu poţi prevedea imprevizibilul. (Cannot predict the unpredictable).
    De exemplu: lansarea unei game noi, revoluţionare, de produse – fără obiective (target) –, doar prin insentivarea forţei de vânzare, ca să schimbe mixul de vânzări. Rezultatele sunt uluitoare: cu aceeaşi cifră de afaceri, profitabilitatea creşte simţitor.

    Trecerea de la precizie în bugetare la succes strategic în relaţia cu piaţa şi consumatorii
    Cea mai bună abordare este să mutăm concentrarea de pe precizia-predictibilitatea financiară pe reuşita strategică. De exemplu: ce resurse alocăm cheltuielilor operaţionale ale afacerii versus remodelarea afacerii prin inovaţie, ce fel de inovaţie să fie: un „wow” care revoluţionează piaţa şi industria sau o inovaţie pe portofoliu ori pe procesele existente? În tot acest parcurs, important este să nu sacrificăm resursele alocate dezvoltării strategice.
    Să nu sacrificăm strategia pentru a realiza câştiguri „pandemice” pe termen scurt. Mulţi au făcut-o şi s-au suprapus cu alţii, acum sunt sufocaţi pentru că au blocat toate lichidităţile în „oportunitatea pandemică”. Capcanele în care au căzut au fost: covid marketing / promoţii-oferte / scăderea drastică a preţurilor / rabat la calitate / „stau pe cash” şi aştept să treacă criza. 

  • OPINIE – Prof. Martina Huemann, Professional MBA Project Management în cadrul WU Executive Academy: „Ghid de managementul crizei: Ce ar trebui să ştie managerii de proiect”

    În perioadele grele precum cea actuală, caracterizată de limitări drastice determinate de producţia întreruptă, lucrările de scurtă durată şi restricţiile impuse de autorităţi, un management de criză eficient al proiectelor este foarte important. Acesta implică profesionişti cu o expertiză solidă, experienţă de leadership şi cu o mentalitate corectă.
    Indiferent de tipul, domeniul de aplicare şi complexitate, numeroase proiecte din practic toate industriile sunt afectate de criza prezentă. Acest lucru se întâmplă din cauză că multe organizaţii nu dispun de resursele necesare pentru a face faţă problemelor neprevăzute. Primul pas care ar trebui făcut este o evaluare cuprinzătoare a situaţiei. În opinia mea, există trei căi de acţiune posibile pentru a aborda provocările de care se lovesc proiectele în desfăşurare.

    1. Căutarea alternativelor
    Există alte opţiuni disponibile? Dacă da, de ce resurse suplimentare, atât în termeni de personal, cât şi de finanţări este nevoie pentru a le realiza? Rezultatul aşteptat justifică cheltuielile extra?

    2. Oprirea proiectului
    Uneori, are mai mult sens să îţi reduci pierderile şi să pui capăt unui proiect. Acesta este un pas pe care îl recomand atunci când modelul de afaceri din spatele proiectului nu mai este unul potrivit. Cu alte cuvinte: dacă un proiect nu mai poate obţine beneficiile estimate, managerii săi ar trebui să îl anuleze, deoarece continuarea acestuia ar fi mai scumpă decât oprirea sa. Aceasta este, cu siguranţă, o decizie greu de luat. De aceea experienţa de leadership în project manangement este crucială. 
    3. Amânarea proiectului
    A treia opţiune este cea mai populară în acest moment şi din motive bine întemeiate. Nu ar trebui să renunţăm la fiecare proiect; acest lucru ar îngreuna viaţa ulterior. Prin întreruperea proiectului, resursele şi echipa sa pot fi reactivate rapid într-o nouă fază, când economia este relativ redresată. Ceea ce este esenţial, însă, este să aveţi o despărţire „curată” şi să comunicaţi acest lucru în mod transparent tuturor celor implicaţi. De exemplu, părţile interesate trebuie să fie informate că proiectul va lua o pauză, dar că există un plan concret care să includă toate detaliile şi calendarul pentru continuarea ulterioară a acestuia. Acest lucru înseamnă, de asemenea, că managerii de proiect trebuie să înregistreze detaliat rezultatele deja obţinute pentru a putea relua lucrul cu echipa cât mai repede posibil după pauză.

    Cum se pot adapta managerii de proiect
    Care este cea mai bună metodă pentru managerii de proiect să facă faţă situaţiei actuale? Cu toate că unele proiecte sunt acum întrerupte, multe companii investesc în modele de afaceri alternative. Un exemplu este cel al segmentului nostru: educaţia continuă. Practic peste noapte a trebuit să părăsim sălile noastre de curs şi să ne adapăm toate ofertele de învăţare online, cât mai repede posibil. O astfel de schimbare implică un efort imens şi este nevoie de un proiect pentru a-l duce la capăt.
    Pentru ca un proiect să aibă succes, este nevoie de o mentalitate „get it done”, care poate fi găsită la numeroşi manageri experimentaţi. Este vorba despre voinţa de a obţine rezultate cu adevărat performante într-un timp scurt. Aceast lucru necesită motivaţie intrinsecă, viteză, priorităţi şi obiective clare, structuri transparente şi deadlineuri perfect coordonate pentru a sprijini echipa în organizare, deoarece într-o astfel de situaţie trebuie ca toţi cei implicaţi să fie uniţi cu adevărat.
    Şi cu toate acestea, există o limită la cât de repede se pot realiza lucrurile. Gândiţi-vă la industria construcţiilor, de exemplu: unele lucrări pur şi simplu nu pot fi accelerate dincolo de un anumit punct. Totuşi, este benefic întotdeauna ca un proiect să fie structurat în etape distinctive, fără a pierde din vedere imaginea de ansamblu. Un stil de lucru agil şi o comunicare perfectă cu clientul vor ajuta la obţinerea rapidă a rezultatelor intermediare. Astfel, progresul devine vizibil, iar efect psihologic pe care acesta îl are nu trebuie subestimat. Este nevoie de curaj pentru a încerca o abordare nouă şi uneori neconvenţională, iar acest lucru presupune o mentalitate potrivită.

    Competenţele de care au nevoie managerii de proiect
    Mulţi manageri îşi pun întrebarea dacă actuala criză şi urmările sale vor necesita abilităţi şi expertize diferite în gestionarea proiectelor. Nu aş spune că este vorba despre abilităţi fundamental diferite. Criza a pus în lumină competenţele care sunt deosebit de importante: leadershipul adevărat, comunicarea solidă şi capacitatea de a lăsa echipa să se autoorganizeze, în timp ce tu ghidezi cursul acţiunii. Abilităţile de autoorganizare permit deciziile rapide şi o colaborare ţintită, ceea ce, la rândul său, va produce rapid rezultatele dorite. Managementul de proiect în perioade de criză se referă şi la rezilienţă: managerii trebuie să poată face faţă oricărei situaţii neprevăzute. O abordare de tip trial-and-error este utilă – de exemplu prototiparea rapidă sau la învăţarea de tip double loop – pentru a testa opţiunile disponibile, a le elimina rapid pe cele care produc rezultate slabe şi a le alege pe cele care livrează. 

    Continuarea proiectelor care stimulează relansarea economică
    După criză va trebui să ne concentrăm pe redresarea economiei, este clar. Va fi momentul să continuăm cu noile idei şi modele de afaceri care au fost dezvoltate. Proiectele nu sunt utile doar pentru a ghida o transformare pe termen scurt, ci pot fi implementate şi pentru a construi ceva pe o perioadă mai lungă de timp. Dacă doriţi ca o companie să se transforme cu adevărat în loc să se adapteze doar puţin, aveţi nevoie de un proces structurat de schimbare. Un exemplu este cel al întoarcerii la birou după perioada de lucrat de acasă. Condiţiile create pentru revenirea la modul de lucru normal vor avea un impact durabil, dincolo de sfârşitul crizei.

    Cererea de manageri de proiect, în continuă creştere
    În perioadele dificile, există o cerere crescută pentru managerii de proiect. Experţii care pot aduce structura într-o situaţie haotică şi care cunosc metodele de a introduce şi susţine schimbarea sunt o resursă umană foarte căutată. Managementul profesional al proiectelor poate servi ca o linie de salvare pentru orice criză; poate fi o busolă pentru organizaţie şi angajaţii săi în momentele dificile. Astfel, schimbarea sau o nouă strategie pot fi împărţite în obiective concrete, pe care personalul ulterior le poate îndeplini. Proiectele concepute inteligent ne vor ajuta să creăm un viitor pozitiv, pentru toată lumea.
    WU Executive Academy organizează pe plan local programul Executive MBA Bucharest, la care se înscriu anual circa 30 de manageri şi antreprenori.

  • Încă un candidat în cursa pentru statutul de al doilea unicorn de România. Povestea incredibilă a românului care a înfiinţat un start-up evaluat la peste 300 mil. dolari

    Succesul avut de UiPath, primul start-up de tehnologie născut pe plan local care a reuşit să atingă o evaluare de un miliard de dolari, a deschis orizonturile pentru echipele tehnice de români, astăzi în cursa pentru al doilea titlu de unicorn de România fiind câteva start-up-uri ce dezvoltă soluţii cu cele mai noi tehnologii – RPA (robotic process automation), cloud computing, inteligenţă artificială şi blockchain. Unul dintre candidaţii cu cel mai mare potenţial de a urca pe podium este Modex, un start-up specializat în tehnologii blockchain care a ajuns în prezent la o evaluare de peste 300 milioane dolari.

    „Până în prezent am ridicat 15 milioane dolari, iar acum urmează să ridicăm o nouă rundă de investiţii condusă de cel mai mare investment bank de tehnologie din SUA – Rothschild. Runda este foarte mare, de 50 milioane dolari, şi va fi folosită exclusiv pentru creştere în SUA şi în Asia. Sperăm să o finalizăm în următoarele săptămâni, suntem pe final acum. Este o rundă de investiţii care ne ajută foarte mult să scalăm şi să triplăm echipa în următorul an”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Mihai Ivaşcu, cofondator şi CEO al Modex. El a adăugat că runda anterioară de finanţare a fost realizată în ianuarie 2019, iar anul acesta start-up-ul a evoluat mult pe partea de produs şi parteneri, intrând astfel acum într-o altă etapă de dezvoltare. 
    „Orice rundă de finanţare genul acesta presupune un nivel de due diligence şi un nivel de analiză extrem de detaliat. Noi am început discuţiile acum şase luni, iar acum suntem pe final, dar a fost un proces foarte complicat pentru noi pentru că nu mai este vorba strict despre produs, ci acesta devine doar unul dintre cele nouă puncte de discuţie într-o rundă de acest gen. Contează foarte mult echipă, planul de dezvoltare, planul de business, rapiditatea cu care pui la muncă capitalul pe care l-ai ridicat şi cum se manifestă această alocare de capital în creşterea veniturilor şi în creşterea evaluării companiei. E un exerciţiu de maturitate pentru orice companie să ridice o rundă instituţională.” Mihai Ivaşcu a fondat start-up-ul în 2017 alături de alţi doi români – Alin Iftemi şi Dragoş Răuţu, proiectul Modex făcând parte din grupul de tehnologie M3 Holdings înfiinţat la Londra. „Modex a pornit ca şi o companie de consultanţă în domeniul blockchain. Noi fiind o companie de software, practic am extins activitatea şi în zona de blockchain. Apoi, Modex a devenit o companie de produs. Astăzi suntem o companie care oferă un middleware – o combinaţie între o bază de date tradiţională şi o tehnologie blockchain. Este un produs simplu plătit per licenţă”, a menţionat Mihai Ivaşcu.
    Produsul dezvoltat de Modex a fost lansat în noiembrie anul trecut, iar până acum a start-up-ul a reuşit să atragă peste 100 de clienţi la nivel global. „Produsul nostru se adresează dezvoltatorilor software şi companiilor care vor să îşi protejeze datele. De câţiva ani am intrat pe zona de cybersecurity. Suntem văzuţi ca companie care oferă soluţii de cybersecurity, iar blockchainul este doar una dintre tehnologiile pe care noi le folosim pentru a obţine rezultatul pe care îl caută multe companii acum: imutabilitatea datelor. Ce înseamnă imutabilitatea datelor? Înseamnă că odată datele stocate sau trecute print-o astfel de infrastructură ca a noastră nu mai pot fi şterse sau modificate fără urmă”, a explicat el.
    Modex are în prezent clienţi din zona farmaceutică, bancară şi guvernamentală, atât din SUA cât şi din Europa, următoarea piaţă-ţintă fiind Asia.
    „Acum începem implementări în Orientul Mijlociu cu o companie mare de telecom din acea zonă. Şi vrem să ne extindem şi în zona Singapore pentru că acolo se lucrează cu foarte multe date. Pe noi ne interesează industrii care stochează şi lucrează cu volume mari de date”, a punctat CEO-ul Modex. Strategia start-up-ului pentru atragerea de clienţi vizează parteneriatele cu giganţi din industria tech la nivel global. „Încercăm să intrăm pe piaţă prin parteneri precum Microsoft, Oracle şi UiPath. Noi ne-am axat pe de-o parte pe dezvoltarea tehnologiei, iar pe de altă parte pe intrarea în zona de clienţi foarte mari prin intermediul partenerilor.”
    Produsul creat de Modex – un sistem de baze de date axat pe tehnologia blockchain – ajută în primul rând la controlul şi protecţia datelor, atât la nivel public, cât şi privat – în cadrul organizaţiilor. „Până acum încrederea în sistemele convenţionale de baze de date se baza pe încrederea într-un administrator al bazei de date. Astăzi nu mai ai încredere într-un om, ci într-o tehnologie care îţi poate asigura o dovadă matematică, pentru că asta face blockchainul, a faptului că datele nu au fost alterate şi că sunt acolo”, a precizat Mihai Ivaşcu. Tehnologia creată de Modex este o tehnologie cu care se pot construi diferite produse în domenii diverse.
    „În zona de sănătate spre exemplu, datele pacienţilor sunt stocate într-o astfel de infrastructură, astfel că pacientul recapătă proprietatea datelor şi controlul asupra lor. Practic, atunci când mergi la un cabinet şi ţi-ai făcut analizele, datele acelea sunt ale tale. Poţi vedea cine interacţionează cu analizele tale şi poţi da acordul ca o altă entitate medicală sau o companie farmaceutică să aibă acces la datele tale medicale”, a subliniat el, menţionând că acest proiect este un proiect-pilot pe care start-up-ul l-a lansat cu un partener din SUA. „Avem de asemenea şi câteva implementări în Europa pe această zonă.”

    De asemenea, a completat antreprenorul, în zona bancară tehnologia creată de Modex  este utilizată pentru a seta un sistem de notificări pe anumite câmpuri. „Spre exemplu, managerul unei agenţii bancare vrea să se asigure că nimeni din echipa lui nu modifică datele de credit, iar dacă se modifică vrea să fie notificat, vrea să vadă cine şi când a făcut modificarea ş.a.m.d. Aşa se poate audita mai bine procesul intern. Practic, tehnologia noastră ajută foarte mult şi în zona de audit pentru că reduce extrem de mult costul şi timpul de auditare al proceselor interne.”
    Per total, ţinta Modex este de a ajunge să realizeze peste 250 de implementări până la finalul acestui an.
    Cât costă însă utilizarea tehnologiei dezvoltate de Modex? „Pentru o companie mică, sumele sunt până în 5.000 dolari/an, iar pentru o companie mare ajung la circa 40-42.000 dolari/an. Pentru companii farma sau bănci sunt deal-uri personalizate pe care le facem, iar costul poate creşte foarte mult. Valorea medie a unui client pentru noi pe an este de 50.000 dolari.”
    Anul trecut, Modex a înregistrat o cifră de afaceri de până în 5 milioane dolari, însă ţinta pentru 2020 este de a ajunge la 9 milioane dolari.
    „Suntem aproape acolo, încercăm să depăşim acest nivel. Iar previziunile pentru 2021 în planul nostru oficial business sunt de a ajunge la 17 milioane dolari”, a punctat CEO-ul Modex.
    În prezent, Modex are 82 de angajaţi full-time, iar împreună cu colaboratori şi cu partenerii implicaţi part-time, echipa numără 100 de persoane în total. Cea mai mare parte din echipă este în Bucureşti, iar sediul central este la Londra.
    „Anul trecut ne-am deschis un birou în Silicon Valley, iar recent, luna trecută, am deschis şi un mic birou la Washington pe care o să îl extindem având în vedere intrarea noastră pe zona guvernamentală şi pe în zona de cybersecurity cu noii noştri parteneri.”

    Modex
    Ce face? Dezvoltă tehnologii blockchain
    Finanţări atrase până acum: 15 milioane dolari
    Necesar de finanţare: 50 milioane dolari
    Evaluare proiect: 300 milioane dolari
    Venituri 2019: aprox. 5 milioane dolari
    Ţintă de venituri 2020: 9 milioane dolari
    Invitat: Mihai Ivaşcu, cofondator şi CEO Modex

    FinLight
    Ce face? Dezvoltă o platformă fintech ce ajută antreprenorii locali printr-o soluţie simplă de raportare financiară accesibilă complet digital
    Invitat: Alexandru Popescu şi Bogdan Bala, fondatori FinLight 

    Retargeting.biz
    Ce face? Dezvoltă o platformă software pentru automatizarea proceselor de marketing digital pentru magazinele online
    Investiţii totale realizate până acum în proiect: circa 3-4 milioane euro
    Venituri 2019: 6,7 milioane lei
    Ţintă de venituri 2020: 15 milioane lei
    Invitat: Rareş Bănescu, fondator şi CEO Retargeting.biz

    On Time Agenda
    Ce face? Dezvoltă o platformă pentru gestiunea programărilor pentru furnizorii de servicii
    Necesar de finanţare: 100.000 euro
    Invitat: Rareş Neamţiu, fondator On Time Agenda 

    Teleport
    Ce face? Aplicaţie de carsharing care le permite utilizatorilor să ceară ca un valet să le aducă maşina
    Invitat: Grigore Danciu, fondator Teleport

  • UiPath, start-up-ul de RPA fondat de Daniel Dines şi Marius Tîrcă într-un apartament din Bucureşti, se îndreaptă spre o evaluare de 10 miliarde dolari

    UIPATH – start-up-ul de Robotic Process Automation (RPA) fondat de Daniel Dines şi Marius Tîrcă într-un aparta ment din Bucureşti, negociază o nouă rundă de finanţare are i-ar putea aduce o evaluare de peste 10 mld. dolari, potrivit surselor citate de Bloomberg.

    Start-up-ul care automatizează procesele repetitive din com panii este evaluat în prezent la 7 mld. dolari după runda de finanţare de 568 mil. dolari derulată în aprilie 2019, la care au participat investitori precum Coatue Management, Dragoneer Investment Group sau Wellington Management.

    Presa internaţională nu a reuşit să afle cât vrea să ridice din piaţă UiPath prin această nouă rundă de finanţare, însă sursele citate susţin că planurile actuale se mai pot schimba.

    UiPath, devenit în 2018 primul şi singurul unicorn tech care a pornit businessul din România, a înregistrat în 2019 venituri recurente de 360 mil. dolari la nivel global, de peste trei ori mai mari faţă de iulie 2018.

  • Presa internaţională: UiPath, startup-ul de RPA fondat de români într-un apartament din Bucureşti, ar putea ajunge la o evaluare de peste 10 miliarde dolari

    UiPath, startup-ul de Robotic Process Automation (RPA) fondat de Daniel Dines şi Marius Tîrcă într-un apartament din Bucureşti, negociază o nouă rundă de finanţare are i-ar putea aduce o evaluare de peste 10 miliarde dolari, potrivit surselor citate de Bloomberg.

    Ultima rundă de finanţare s-a ridicat la 568 milioane dolari şi i-a oferit startup-ului o valoare de 7 miliarde dolari. Derulată în aprilie 2019, la aceasta au participat investitori precum Coatue Management, Dragoneer Investment Group sau Wellington Management.

    Presa internaţională nu a reuşit să afle cât vrea să ridice din piaţă UiPath prin această nouă rundă de finanţare, însă sursele citate susţin că planurile se mai pot schimba.

    UiPath şi-a făcut un nume la nivel mondial prin tehnologia de RPA, cu ajutorul căreia automatizează prin software procesele repetitive din companii.

    În timpul crizei, mai multe companii caută soluţii de reducere a costurilor, deci şi de automatizare, ceea ce oferă UiPath şansa pentru următoarea treaptă a dezvoltării. Software-ul lor a fost utilizat în ultimele luni şi în spitale pentru a ajuta în lupta cu coronavirusul.

    Daniel Dines, CEO-ul UiPath, a declarat în luna martie că mai mulţi clienţi din retail, sănătate şi finanţe folosesc serviciile lor pentru a gestiona „schimbările masive la nivel de cerere” cauzate de pandemie.

    Dines a anunţat în februarie că are în vedere o listare la bursă. În 2018, UiPath a devenit primul startup fondat în România care obţine statutul de „unicorn” – adică ajunge la o evaluare de 1 miliard dolari. De atunci, compania şi-a mutat sediul central la New York.

  • Acceleraţie când competitorii pun frână

    Bolt a spus că finanţarea îi va permite să câştige cotă de piaţă într-un sector afectat de COVID-19, deoarece restricţiile au ţinut clienţii acasă, iar rivalii Uber, Lyft şi Ola au redus mii de locuri de muncă.
    După debutul pandemiei, estonienii de la Bolt au anunţat că nu vor concedia oameni, în ciuda impactului crizei medicale asupra businessului, o altă abordare diferită în criză în raport cu competitorii.
    Compania Bolt a fost afectată puternic de măsurile de carantină impuse în Europa, precum şi rivalii de la Uber, întrucât vânzările estonienilor au scăzut cu 75% în luna martie, în comparaţie cu nivelul mediu din februarie.
    Spre exemplu, activitatea din Slovacia s-a prăbuşit total, după ce guvernul ţării a impus restricţii pentru serviciile de taxi în luna martie – acestea fiind ridicate astăzi.
    Bolt a fost înfiinţată în 2013 şi are peste 30 de milioane de utilizatori în 35 de ţări.

  • Ce trebuie să facă companiile mici şi mijlocii pentru a supravieţui crizei. Aliz Kosza, business mentor şi strateg: companiile trebuie să evalueze, să ia măsuri minime de supravieţuire şi să se reinventeze

    Companiile mici şi mijlocii trebuie să evalueze situaţia în care se află, să ia măsuri bazate pe managementul crizei şi să se reinventeze pentru a putea trece de criza cauzată de pandemia de COVID-19, spune Aliz Kosza, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House.

    Ea a condus timp de 25 de ani companii de top precum MOL România, Orkla Foods România şi Fabryo Corporation. Din 2012, s-a retras din poziţia de CEO şi este business mentor şi strateg.

    ”Reţete magice nu există, mai ales că diversitatea companiilor – ca profil de activitate – este foarte mare. Companiile mici şi mijlocii sunt cele mai expuse, însă au şi cea mai mare şansă de redresare, dacă: a) evaluează, acceptă şi conştientizează situaţia în care se află; b) iau măsuri minime de supravieţuire, bazate pe managementul crizei; c) în etapa de stabilizare se reconfigurează, se reinventează printr-un model de business adaptat pe noile nevoi, comportamente de consum şi piaţă. E posibil ca unii să fie nevoiţi să înceapă o nouă afacere în alt domeniu”, a declarat Aliz Kosza pentru ZF.

    Ea crede că organizaţiile care se vor adapta cel mai bine noului context din piaţă vor supravieţui acestei crize.

    ”Este un moment transformaţional puternic în istoria omenirii. Este momentul perfect ca antreprenorii să înţeleagă teoria selecţiei naturale a lui Darwin: „survival of the fittest”, adică nu neapărat cei puternici vor ieşi cu bine din criză, ci aceia care sunt cei mai adaptaţi noului context. Este foarte posibil ca unele industrii sau domenii de activitate pur şi simplu să dispară. Aşadar, în unele situaţii nu va fi suficientă o resetare, ci o reorientare cu infrastructură şi resursele, competenţele existente. Şi încă ceva: criza este criză! Unii se prăbuşesc şi o iau de la zero, alţii se ridică”, adaugă Aliz Kosza.

    Greşelile pe care Aliz Kosza crede că le fac antreprenorii în această perioadă sunt următoarele:

    –   Cea mai frecventă eroare este că majoritatea companiilor mici şi mijlocii nu sunt pregătite pentru o posibilă criză, nu sunt atente la resurse, la construirea de scenarii; cheltuiesc aproape tot ce produc. Cele mai multe nu s-au gândit la ziua de mâine printr-un fond sau măcar un plan de rezervă;

    –   Lipsa planificării multianuale: bugetare şi cash flow (mai multe scenarii acum i-ar fi ajutat să ia decizii rapide şi corecte pentru perioada de tranziţie către revenire);

    –   Atitudine reactivă şi decizii radicale, pripite, în prima fază a crizei, când focusul ar trebui să fie pe stingerea incendiului şi atât;

    –   Comunicarea defectuoasă sau chiar lipsa comunicării cu oamenii;

    –   Abandonarea strategiilor sau schimbarea acestora în perioada de criză şi de stabilizare (6-12 luni);

    –   Nevoia de a controla lucruri care nu pot fi controlate şi nici influenţate;

    –   Ignorarea noilor comportamente de consum (post-criză);

    ”Nimic nu va mai fi ca înainte, deci este nevoie de deschidere pentru noi abordări, cu implicarea celor care beneficiază de serviciile sau produsele companiei”, concluzionează Kosza.

     

  • Start-up-ul local care a dezvoltat o platformă online pentru servicii medicale şi vrea să devină un „Google medical”

    „Povestea Feeel a început în urmă cu cinci ani, când mă chinuiam să înţeleg cum funcţionează partea de feedback pacient şi am creat platforma calitatespitale.ro, care ulterior a devenit Feeel.health. Am creat platforma calitatespitale.ro cu 600 de lei – bani pe care i-am dat unui student pentru a-mi programa platforma. Acesta este şi astăzi în echipa Feeel”, a relatat Horea Timiş, cofondatorul Feeel.health, la emisiunea ZF IT Generation. Platforma calitatespitale.ro s-a dezvoltat treptat, iar investiţia a crescut la 5.000 de euro.
    „Apoi am primit o finanţare de 30.000 de euro, iar după ce am mai creat noi businessuri cu date, am ajuns la finanţări de 90.000 de euro. Iar anul trecut am obţinut o investiţie de 200.000 de euro de la ROCA X. La început, proiectul a fost evaluat la un milion, iar după ultima finanţare valoarea a crescut la 3 milioane de euro şi urmează să crească în continuare”, a completat el.
    Ce face însă platforma Feeel.health? Platforma reuneşte o serie de date din domeniul medical, de la baze de date cu spitale, clinici medicale şi farmacii, la baze de date cu medici de la nivelul întregii Europe. Astfel, spre exemplu, atunci când un român se află în străinătate, poate căuta direct în limba română un spital sau o farmacie, şi viceversa – atunci când un străin se află în România poate găsi uşor o farmacie sau o clinică medicală fără a fi necesar să ştie limba română. 
    „Practic suntem un Google medical gratuit care va avea o creştere procentuală de la an la an a gradului de folosire fiindcă la ora actuală cetăţeanul din Franţa nu ştie că are şansa aceasta. Anul acesta şi anul viitor vom face cunoscut produsul beneficiarilor la nivel european”, a explicat Horea Timiş.
    În prezent, baza de date Feeel.health reuneşte circa 11.000 de spitale din Europa, iar numărul va creşte treptat. În background lucrăm acum şi la zona Americii. Avem circa 400.000 de medici şi aproximativ 100.000 de clinici, stomatologi, şi încă vreo 50.000 de farmacii în platformă acum. Este o bază de date care la anul va ajunge la 90% din capacitatea UE”, a punctat el. „Construim baza de date ţară cu ţară. Sunt bazele de date publice – tot ce există în baza de date, medici, clinici, farmacii, sunt entităţi comerciale. Proprietarii acestor societăţi comerciale – furnizori de servicii de sănătate – pot să-şi creeze un cont, să şi-l modifice sau să şi-l şteargă. Deci proprietarul contului este deplin proprietar al datelor.”
    Modelul actual de business al Feeel.health se bazează pe oferirea informaţiilor în mod gratuit până la un punct, start-up-ul urmând apoi să furnizeze anumite servicii şi date contra cost. „Am pornit pe modelul de business că totul este gratuit – tot ceea ce se foloseşte este gratuit până la un anumit nivel, dar 99% oferim expunere largă furnizorilor de servicii de sănătate pe care i-am enumerat (spitale, medici, stomatologi, farmacii cât şi pacienţi)”, a precizat el.
    Pe lângă funcţia de motor de căutare în domeniul medical, platforma Feeel.health va permite de asemenea colaborarea doctorilor la distanţă pe diferite cazuri. De asemenea, pacienţii îşi vor putea crea dosarul medical direct în cloud pentru a-şi putea accesa analizele şi investigaţiile medicale de oriunde şi oricând. „Fiecare cetăţean european are un cont de pacient în care oferim pentru prima dată un portofel electronic pentru dosarul medical. Toţi utilizatorii au analize, ecografii care sunt fie pe e-mail, fie acasă într-un birou şi niciodată nu le ai când ai o problemă şi nu ai un medic. Noi am creat acest dosar electronic personal. Acolo salvezi totul – radiografii, reţete, urmează să lucrăm şi de anul viitor va fi partea de partajare către medici cu acordul pacienţilor în mai multe moduri, respectând normele GDPR”, a menţionat cofondatorul Feeel.health. Astfel, utilizatorii vor putea face poze inclusiv reţetelor, iar din trei clicuri le vor putea încărca în platformă. 
    „Spaţiul este nelimitat, oferim acest lucru gratuit tuturor oamenilor. Sistemul nostru nu pică aşa cum pică sistemul naţional de IT din sănătate, care din săptămână în săptămână se blochează. Noi folosim tehnologie Amazon, folosim sisteme de criptare AWS şi toate tehnologiile la nivelul acesta de platformă cu resurse destul de mari.”
    Deocamdată, platforma Feeel.health este disponibilă doar ca aplicaţie web, însă la finalul anului start-up-ul va lansa şi aplicaţia mobilă dedicată. „Aplicaţia mobilă va veni cu un nou element foarte important, este partea de biodate, care se trimit direct în contul tău de pacient. Contul de pacient are un scop: acesta este prevenţia. Pe lângă acest dosar electronic mai poţi să îţi calculezi şi indicele ponderal, poţi să faci o analiză a stilului de viaţă, poţi să faci o analiză a riscului cardiovascular. Avem un modul de prevenţie care te îndeamnă să mergi o dată pe an la medicul de familie, să îţi programezi acest lucru. O dată pe an trebuie să mergi la stomatolog, o dată pe an trebuie să mergi la analize de laborator, fiindcă dacă faci lucrul acesta, tu faci prevenţie”, a explicat cofondatorul Feeel.health. 

    Proiect: Planable
    Ce face? Soluţie de colaborare pentru echipele de social media
    Venituri 2019: aproximativ 500.000 de euro
    Invitat: Xenia Muntean, CEO şi cofondator al Planable

    Proiect: Vivico.ro
    Ce face? Platformă online de design interior
    Investiţia iniţială: 10.000 de euro
    Necesar de finanţare: 35.000 de euro
    Invitat: Raluca Cătinaş, architect şi cofondator al Vivico.ro

    Proiect: SoftLead
    Ce face? Aplicaţie mobilă ce ajută utilizatorii să economisească bani atunci când fac cumpărături online
    Investiţie iniţială: 20.000 de euro
    Necesar de finanţare: 300.000-500.000 de euro
    Venituri totale 2019: 165.000 de euro
    Invitat: Alexandra Roată, managing partner în cadrul SoftLead

    Proiect: Brainy.ro
    Ce face? Platformă online pentru educarea copiilor în moduri alternative
    Invitaţi: Ana Petrescu, cofondator Brainy, şi Teodora Nemţanu, membru în echipa Brainy

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF împreună cu Banca Transilvania şi casa de avocatură Stratulat & Albulescu, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. În cadrul emisiunii sunt invitaţi şi antreprenori sau investitori care îşi povestesc experienţa în business şi dau sfaturi start-up-urilor.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19,00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation