BusinessMagazin

Tag: confrunta

  • Letonia a introdus o lege fără precedent în Europa, menită să ajute start-up-urile

    Parlamentul leton a adoptat o lege care este menită să uşureze una dintre cele mai mari greutăţi cu care se confruntă un startup – salariile angajaţilor.

    Noua lege prevede o taxă fixă de 252 de euro per angajat pentru startup-uri, indiferent de ce salariu au angajaţii, o lege fără precedent în Europa. Mai mult, toţi angajaţii care au doctorate sau mai mult de 5 ani experienţă de muncă beneficiază de o clauză specială care prevede că taxele lor vor fi achitate de stat.

    Pentru a se putea încadra în această categorie, companiile trebuie să fii obţinut o finanţare de 30.000 de euro sau mai mult într-o primă fază de strângere de capital, să aibă mai puţin de 5 ani de existenţă şi aibă mai puţin de 200.000 euro venituri în primii doi ani de activitate

    Legea a trecut fără probleme de parlament şi va fi aplicată de la 1 ianuarie 2017. 

  • Letonia a introdus o lege fără precedent în Europa, menită să ajute start-up-urile

    Parlamentul leton a adoptat o lege care este menită să uşureze una dintre cele mai mari greutăţi cu care se confruntă un startup – salariile angajaţilor.

    Noua lege prevede o taxă fixă de 252 de euro per angajat pentru startup-uri, indiferent de ce salariu au angajaţii, o lege fără precedent în Europa. Mai mult, toţi angajaţii care au doctorate sau mai mult de 5 ani experienţă de muncă beneficiază de o clauză specială care prevede că taxele lor vor fi achitate de stat.

    Pentru a se putea încadra în această categorie, companiile trebuie să fii obţinut o finanţare de 30.000 de euro sau mai mult într-o primă fază de strângere de capital, să aibă mai puţin de 5 ani de existenţă şi aibă mai puţin de 200.000 euro venituri în primii doi ani de activitate

    Legea a trecut fără probleme de parlament şi va fi aplicată de la 1 ianuarie 2017. 

  • Un puşti de 13 ani a rezolvat problema cu care se confruntă 300 de milioane de oameni

    Shubham Banerjee are doar 15 ani, dar este recunoscut în lumea întreagă ca unul dintre cei mai promiţători antreprenori. Tânărul născut în Belgia este CEO al Braigo Labs, o companie care produce imprimante pentru oamenii orbi.

    Ideea i-a venit în urmă cu un an, atunci când a găsit un flyer care promova o strângere de fonduri pentru oamenii orbi. Întrebându-se cum pot aceştia citi, el a aflat despre limbajul Braille şi cât de complicat este procesul de printare a cărţilor pentru cei care suferă de această deficienţă.

    “Când am aflat cât costă o imprimantă Braille, nu mi-a venit să cred”, a povestit Banerjee celor de la Business Insider. “Am vrut să îi ajut pe oameni, aşa că am încercat să construiesc un dispozitiv din materialele pe care le aveam la dispoziţie.” Aceste materiale erau piese de Lego, cu care tânărul a reuşit să dezvolte prima parte a proiectului său, de aici venind şi numele companiei Braigo: Braille şi Lego. Părinţii l-au ajutat să cumpere restul materialelor şi Banerjee a testat, cu succes, imprimanta sa.

    În lume există aproape 300 de milioane de persoane ce nu pot vedea, iar 90% dintre ei trăiesc în state  în curs de dezvoltare. Costul actual al unei imprimante Braille este de aproape două mii de dolari, dar prototipul lui Banerjee este de patru ori mai ieftin. Acest lucru a atras atenţia mai multor publicaţii de specialitate, el primind premiul The Tech Awards 2014 şi o invitaţie la Casa Albă pentru un eveniment dedicat tinerilor antreprenori şi inventatori.

    Compania Intel a fost impresionată de idee şi a decis să investească în dezvoltarea produsului. Astfel, Banerjee a devenit cel mai tânăr antreprenor în care o companie de venture capital să investească. “Nu am crezut că o companie mare va fi interesată de proiectul meu”, povesteşte tânărul. “A fost o surpriză extraordinară”.

    Cu finanţarea primită, Banerjee spune că vrea ca Braigo Labs să dezvolte un alt prototip care să semene cu o imprimantă normală. El vrea ca produsul să intre pe piaţă până la sfârşitul anului 2015.

  • Un puşti de 13 ani a rezolvat problema cu care se confruntă 300 de milioane de oameni

    Shubham Banerjee are doar 15 ani, dar este recunoscut în lumea întreagă ca unul dintre cei mai promiţători antreprenori. Tânărul născut în Belgia este CEO al Braigo Labs, o companie care produce imprimante pentru oamenii orbi.

    Ideea i-a venit în urmă cu un an, atunci când a găsit un flyer care promova o strângere de fonduri pentru oamenii orbi. Întrebându-se cum pot aceştia citi, el a aflat despre limbajul Braille şi cât de complicat este procesul de printare a cărţilor pentru cei care suferă de această deficienţă.

    “Când am aflat cât costă o imprimantă Braille, nu mi-a venit să cred”, a povestit Banerjee celor de la Business Insider. “Am vrut să îi ajut pe oameni, aşa că am încercat să construiesc un dispozitiv din materialele pe care le aveam la dispoziţie.” Aceste materiale erau piese de Lego, cu care tânărul a reuşit să dezvolte prima parte a proiectului său, de aici venind şi numele companiei Braigo: Braille şi Lego. Părinţii l-au ajutat să cumpere restul materialelor şi Banerjee a testat, cu succes, imprimanta sa.

    În lume există aproape 300 de milioane de persoane ce nu pot vedea, iar 90% dintre ei trăiesc în state  în curs de dezvoltare. Costul actual al unei imprimante Braille este de aproape două mii de dolari, dar prototipul lui Banerjee este de patru ori mai ieftin. Acest lucru a atras atenţia mai multor publicaţii de specialitate, el primind premiul The Tech Awards 2014 şi o invitaţie la Casa Albă pentru un eveniment dedicat tinerilor antreprenori şi inventatori.

    Compania Intel a fost impresionată de idee şi a decis să investească în dezvoltarea produsului. Astfel, Banerjee a devenit cel mai tânăr antreprenor în care o companie de venture capital să investească. “Nu am crezut că o companie mare va fi interesată de proiectul meu”, povesteşte tânărul. “A fost o surpriză extraordinară”.

    Cu finanţarea primită, Banerjee spune că vrea ca Braigo Labs să dezvolte un alt prototip care să semene cu o imprimantă normală. El vrea ca produsul să intre pe piaţă până la sfârşitul anului 2015.

  • La ce-ar renunţa bărbaţii dacă ar putea să-şi redobândească părul

    Compania Regenepure a prezentat un studiu legat de căderea părului la bărbaţi şi metode de tratare; în document, compania analizează şi impactul psihologic al fenomenului.

    Astfel, studiul arată că sunt peste 800.000 de bărbaţi care caută, în mod activ, un tratament împotriva pierderii părului. Cei mai mulţi bărbaţi sunt afectaţi de alopecie (căderea părului) după vârsta de 85 de ani (80%), dar afecţiunea se manifestă des şi în cazul celor de sub 35 de ani (40%).

    În Statele Unite, spre exemplu, peste 40 de milioane de bărbaţi se confruntă cu o formă de cădere a părului.

    La ce-ar renunţa însă bărbaţii dacă şi-ar putea redobândi părul? 47% dintre cei intervievaţi în cadrul studiului au spus că ar renunţa la economiile din timpul vieţii, în vreme ce 60% spun că ar prefera să aibă din nou păr decât să aibă bani sau prieteni. Cel mai surprinzător răspuns a fost însă următorul: 30% dintre respondenţi au declarat că ar fi dispuşi să renunţe la sex dacă şi-ar putea redobândi părul.

  • Capitala se confruntă cu probleme de calitate a aerului. Autorităţile pregătesc măsuri

    Capitala se confruntă în continuare cu probleme legate de calitatea aerului, la Primăria Generale înregistrându-se, din iulie până în prezent, peste 150 de sesizări privind mirosul care persistă în cartierele Bucureştii Noi, Pajura, Militari, Giuleşti Sârbi şi în localităţile Chitila şi Chitila.

    Peste 150 de sesizări au fost înregistrate pe adresa Primăriei Municipiului Bucureşti (PMB) din luna iulie până în prezent privind mirosul provenit de la gropile de gunoi din zona de Nord a Capitalei. Garda de Mediu a efectuat controale la gropile de gunoi Iridex şi Giuleşti Sârbi, dar şi la incineratorul de deşeuri periculoase. În cazul Iridex s-au luat măsuri reparatorii care au un termen de 60 de zile, nerespectarea acestora putând duce la suspendarea activităţii pe şase luni şi chiar la retragerea autorizaţiei de mediu, iar la groapa de gunoi Giuleşti Sârbi a fost sancţionat atât operatorul, cât şi operatorii transportatori, se arată într-un comunicat de presă emis de PMB.

    Primarul General al Capitalei, Gabriela Firea, a declat că, pentru o mai bună monitorizare a problemei, urmează să fie încheiat un protocol între Garda de Mediu, Poliţia Locală a Municipiului Bucureşti şi poliţiile locale de sector şi din comunele Chiajna şi Chitila.

    Astfel, vor fi stabilite „puncte fixe de control prin care să se asigure monitorizarea permanentă a activităţii din zonă cu echipe de specialişti, dar şi cu montarea unor camere video”, se mai arată în comunicat.

    În ceea ce priveşte construirea unui incinerator de deşeuri, Gabriela Firea a spus că este vorba, de fapt, despre o instalaţie de tratare termică şi valorificare energetică a deşeurilor municipale. Instalaţia va neutraliza între 300.000 – 350.000 de tone de deşeuri pe an şi va produce peste 120.000 MWh/an de energie electrică şi 335.000 MWh/an de energie termică.

  • Sfatul de business al săptămânii de la Mircea Vlah, CEO al Dumagas: „Visaţi şi munciţi permanent şi disciplinat pentru visele voastre!“

    Mircea Vlah a preluat conducerea Dumagas, cu activităţi de logistică şi transport, în urmă cu doi ani, momement în care compania se confrunta cu o situaţie dificilă. Anul trecut, compania a realizat o cifră de afaceri de 191 milioane de lei, în creştere cu circa 12% faţă de 2014. În 2015, compania a avut un profit net de 331.000 lei, după mai mulţi ani în care a înregistrat pierderi.

    Dumagas nu mai înregistrase profit net din anul 2007, perioadă în care compania fondată de familia Dugăeşescu a fost preluată de fondul de investiţii Bancroft. Compania are 480 de angajaţi şi  lucrează cu producători din România care exportă în străinătate, dar şi cu companii din Bulgaria şi Turcia, pentru care transportatorul livrează marfa în vestul Europei. Mircea Vlah şi-a început cariera în domeniul logisticii în 2004, lucrând în companii ca Danzas, DHL, iar din 2014 s-a alăturat Dumagas, iniţial ca deputy CEO; la numai şase luni a fost numit CEO. Mircea Vlah estimează pentru anul în curs o cifră de afaceri mai mică pe fondul vânzării diviziei de cisterne alimentare către Klacska; Dumagas a vândut şi divizia de depozitare la temperaturi ambientale.

    CARE A FOST CEL MAI DIFICIL MOMENT DIN CARIERĂ ŞI CUM L-AŢI DEPĂŞIT?

    Cel mai dificil moment din carieră a fost preluarea conducerii Dumagas Transport S.A. Compania se afla în 2014 într-o situaţie financiară dificilă şi am fost pentru prima dată confruntat cu deficitul de numerar şi consecinţele sale. Am depăşit aceste momente prin introducerea unor politici mixte de reduceri de cheltuieli dar şi renunţarea la anumite servicii (chiar şi clienţi) care aduceau pierderi lună de lună. Cu noua viziune am construit un plan de afaceri pe care l-am prezentat acţionarilor, băncilor şi chiar furnizorilor mari, astfel încât să putem continua activitatea şi, chiar mai mult, să activăm planul de investiţii şi înnoire al flotei. Procesul de reorganizare şi restructurare a durat doi ani şi s-au încheiat cu succes anul acesta, la finalul celui de-al doilea trimestru.

    CE AŢI ÎNVĂŢAT DIN ACEASTĂ EXPERIENŢĂ?

    Pe parcursul acestei experienţe am aplicat cunoştinţele teoretice anterioare de management al schimbării, de planificare, organizare, control şi delegare şi, în plus, am adăugat competenţe noi în managementul financiar şi organizaţional.

    CARE SUNT GREŞELILE PE CARE LE ÎNGĂDUIŢI ALTORA?

    Greşeala nerepetată.

    CE ALTĂ PROFESIE V-AR FI PLĂCUT?

    Sportiv de performanţă (atletism, volei sau baschet).

    CE PROFESIE NU AŢI FI ALES NICIODATĂ?

    Funcţionar public.

    UN SFAT PENTRU TINERI LA ÎNCEPUT DE CARIERĂ.

    Să viseze şi să muncească permanent, constant, organizat şi disciplinat pentru visele lor.


    PEREFRINŢE


    CUVÂNT: Sustenabil

    CARTE: „Un veac de singuratate“, de Gabriel Garcia Marquez

    PERSONALITATE: Barack Obama
     

  • Oprirea cascadei Niagara din1969 le-a dat o lecţie inginerilor: ”Nimic nu scapă de moarte”

    Eforturile de a schimba cursul istoriei şi liniştea naturii au fost întotdeauna un motiv principal al civilizaţiei umane, timp de mai multe secole.

    Fie că este vorba de intenţia de a stăpâni aerul prin inventarea avioanelor sau construcţia mega-structurilor, precum piramidele, sau oprind fluxul uneia dintre cele mai mari resurse de apă din lume – “Cascada Niagara”.
     
    Cascada Niagara este compusă din Cascada Horseshoe şi Cascada Americană.

    Vezi aici cum s-a ajuns la oprirea celebrei cascade Niagara şi ce lecţie au primit inginerii prin asta!

  • Când trebuie să schimbi echipele de vânzări? Dar ai cu cine?

    Multe companii, în special româneşti, se confruntă cu o stagnare a vânzărilor. Această situaţie se regăseşte mai ales la firmele începute în anii ‘90 sau la începutul anilor 2000. Antreprenorii români care deţin aceste afaceri se confruntă pentru prima dată cu o situaţie din care reuşesc să iasă foarte greu. Neavând un model în spate, nu ştiu ce să facă şi din acest motiv se învârt în cerc.

    Când au început afacerile, vânzările mergeau destul de uşor, pentru că economia era virgină şi era de ajuns să aibă produsul pe piaţă. Echipele de vânzări s-au format de la sine, la locul de muncă. Cei care şi-au luat aceste cruci în spate, de a vinde produsele, au fost motivaţi de bani pentru că erau „săraci“. Pentru mulţi dintre ei, studenţi la facultate, posibilitatea de a câştiga câteva sute de dolari era cea mai bună motivaţie de a trece peste toate obstacolele. Suta de dolari s-a transformat în mia de dolari, pe măsură ce vânzările creşteau, iar pentru o parte din ei, de la un bonus de o mie de dolari au trecut la 10.000 de dolari, dacă nu chiar mai mult.

    De asemenea, antreprenorii români o duceau mai bine, pentru că preţul produselor sau al serviciilor era legat de cursul dolarului sau al monedei euro, care creştea în fiecare an. De partea cealaltă, cheltuielile, în special cele salariale, erau în lei, aşa că din acest arbitraj aveau un câştig consistent.

    Pe măsură ce economia a început să se aşeze, din 2005 încoace, câştigul din creşterea cursului a dispărut. A rămas cel legat de vânzarea produsului sau al serviciului. Pe măsură ce românii au avut mai mulţi bani din creşterea salariilor, din credite şi din aprecierea cursului, şi vânzările companiilor au crescut. Iar cei de la vânzări erau starurile din companii, oamenii plătiţi cel mai bine. Bonusurile erau lunare şi părea că nimic nu va întrerupe acest curs al afacerilor. Toată lumea era fericită.

    Nimeni nu-şi punea problema produsului sau a relaţiei cu clientul sau a serviciilor din spate. Pur şi simplu, produsul se vindea de la sine, deci era cel mai bun, era perfect, era unic şi toată lumea se bătea pentru el. Nu avea sens să-l îmbunătăţeşti, pentru că aveai un cost în plus, aveai nevoie de alţi oameni şi nu avea sens pentru că îţi mâncai din marjă.
    Concurenţa era prea firavă, relaţiile erau stabilite în piaţă de ani de zile, felicitările erau reciproce şi se trimiteau cadouri la finalul anului, când se împărţeau câştigurile, iar încheierea unui nou contract pentru anul următor era o formalitate, inclusiv acceptarea unei creşteri de preţ.

    Dar a venit criza, care a schimbat tot modelul de business, iar afacerile româneşti au fost cel mai lovite. Căderea vânzărilor a venit peste noapte, banii românilor au dispărut din piaţă, iar produsele şi serviciile nu-şi mai găseau clienţi solvabili.
    Dintr-odată, cei de la vânzări au devenit din staruri paria companiilor, cu toate că erau aceiaşi. Produsul nu se mai vindea de la sine, creşterile de preţ nu mai puteau fi justificate, comenzile erau reduse, se cereau discounturi mai mari, scadenţele de plată se lungeau de la 30 de zile la 180 dacă nu chiar un an, în fericitul caz în care clientul mai plătea ceea ce i se livrase.

    Peste noapte, antreprenorii, proprietarii, împreună cu cei de la vânzări descopereau cum sunt clienţii finali: nemulţumiţi, mofturoşi, cu portofelul strâns în căutarea celui mai mic preţ. Dintr-odată era o altă lume, unde vânzările nu se mai făceau de la sine, unde targeturile nu se mai îndeplineau, iar bonusurile dispăreau. Căderea psihică a celor de la vânzări a fost dură, pentru că lumea lor a dispărut peste noapte.

    Confruntaţi cu prăbuşirea pieţelor, a veniturilor, cu refacerea lunară a bugetelor, directorii generali s-au îndreptat către echipele de vânzări înainte să fie schimbaţi ei. Problema era că toată România nu avea vânzători pentru vreme rea, pentru criză, pentru că toţi oamenii au făcut performanţă când toate pieţele creşteau, singurul indicator fiind dacă eşti peste piaţă sau în linie. Nimeni nu funcţiona cu o mentalitate de scădere a pieţelor, când trebuie să-ţi pui mintea la contribuţie pentru a convinge clientul să-ţi cumpere produsul. Mulţi s-au trezit în situaţia în care nu ştiau ce vând, nu ştiau produsele şi nu aveau cu ce să convingă clienţii. Plus că nu mai aveau nicio motivaţie, pentru că deja îşi făcuseră bani în anii de boom.

    De asemenea, multe produse sau servicii care păreau bune s-au dovedit a fi îmbătrânite, pentru că în jurul lor apăruseră concurenţi mai mici, mai ieftini, mai determinaţi să câştige conturile.

    În anii de criză, multe companii îşi schimbau anual şefii de vânzări în speranţa că vor descoperi oameni-minune, atraşi din alte domenii, care să le aducă din nou creşterea şi banii. Dar acest lucru nu s-a întâmplat pentru că piaţa era total diferită: clientul dicta.

    Noi generaţii de vânzători încă nu se formaseră, deci nu exista lăcomie şi energie care să mişte lucrurile din loc. Cu această situaţie se confruntă multe companii acum: nu găsesc oameni care să mute munţii. Noua generaţie nu vrea să „moară“ la locul de muncă, de dragul companiei şi al proprietarului, nu are determinarea de a fi cel mai bun şi, mai mult decât atât, la prima ratare de target îşi schimbă jobul, în căutarea unor ţinte mai reduse. Nici majorările de salarii şi bonusurile nu mai constituie un motiv suficient pentru atingerea ţintelor de vânzare. Toţi vor să doarmă liniştiţi noaptea şi să se plimbe în weekend, nu să se gândească la soluţii pentru atingerea bugetelor.

    Companiile ar vrea să schimbe echipele de vânzări, dar n-au cu cine, pentru că modelul de oameni de vânzări din piaţă este altul. Pentru foarte multe companii româneşti, aceasta este principala problemă, indiferent de banii pe care îi pui pe masă.
     

  • Ce planuri au şi cu ce provocări se confruntă retailerii din Europa

    Magazinele din Europa trebuie să inoveze în trei zone cheie logistice, pentru a concura la nivel transfrontalier:magazinele fizice, epuizarea stocurilor şi retururile, potrivit unui studiu realizat de UPS.

    „Consumatorii explorează multiple canale de vânzare online şi tradiţionale şi le vor utiliza pe cele care satisfac cel mai bine nevoile lor”, spune Carrie Royle, retail marketing manager, UPS Europa. De asemenea, folosesc reţelele sociale pentru a compara şi evalua ofertele. Cu soluţiile de transport maritim, UPS sprijină retailerii să îşi dezvolte afacerile şi în procesul de a creşte satisfacţiacumpărătorului online final.

    Experţi în logistică reprezentând peste 700 de companii din retail au participat la acest studiu, la începutul acestui an. Retailerii din Europa au planuri precise de investiţii şi restructurare, pentru a ţine pasul cu principalii competitori. Peste 30% dintre directorii executivi au spus că se confruntă cu provocări mari în ceea ce priveşte investiţiile în IT, organizarea logistică, înţelegerea comportamentului consumatorilor şi instruirea managementului pentru a derula operaţiuni prin intermediul tuturor canalelor de vânzare.

    31% dintre retaileri vor să folosească reţeaua de magazine fizice sau alte locaţii ca puncte de livrare a comanzilor online. În prezent, sub 40% dintre comercianţi au integrat magazinele proprii în reţelele online. Când un produs nu se află în stocul unui anume retailer, 61% dintre europeni cumpără de la concurenţă; doar 17% sunt dispuşi să aştepte

    Pornind de la faptul că retailerii îşi ajustează distribuţia în funcţie de consumatorii care cumpără frecvent online, cunoscuţi şi sub denumirea de „flex shoppers”, este important să se concentreze asupra a trei zone cheie: magazinele fizice, epuizarea stocurilor şi retururile transfrontaliere.

    Dacă retailerii europeni vor să rămână competitivi, trebuie să ţină cont de faptul că numărul de vizitatori al magazinelor fizice e în scădere, iar cel al online-ului în creştere, astfel ei trebuie să regândească activitatea magazinului fizic şi să-l utilizeze ca parte a reţelei de gestiune şi distribuţie, conform studiului UPS.

    În Franţa, Germania şi Spania, vizitatorii în magazine fizice reprezintă sub 20% din total. Datele UPS arată, de asemenea, că 31% dintre retailerii din Europa intenţionează să folosească reţeaua de magazine sau locaţii alternative de ridicare a produselor în următoarele 12-24 de luni, pentru a oferi mai mult confort clienţilor care comandă online.

    Potrivit unui studiu anterior realizat de UPS, atunci când produsul dorit nu se mai află pe stoc, 41% dintre consumatorii europeni au declarat că vor apela la site-ul sau aplicaţia concurenţei, iar 20% au spus că vor merge la magazinul concurenţei. Doar 17% au declarat că sunt dispuşi să cumpere şi să aştepte.

    Este unanim recunoscut faptul că gestionarea retururilor reprezintă un factor de succes pentru toţi retailerii, inclusiv pentru magazinele online. Încrederea clienţilor şi integritatea brandului depind de retururi eficiente. Retailerii au spus că principalele provocări în acest domeniu sunt cele legate de gestionarea bunurilor defecte (64%) şi efectuarea controalelor de calitate (50%).