BusinessMagazin

Tag: activitate

  • Bazarul agro din online

    Mugurel Gabriel Ionel lucrează în agribusiness de mai bine de 10 ani: a fost agent de vânzări, director zonal, director regional, director naţional, iar ultimul său job a fost de director executiv în cadrul Norofert. „Am decis să ies din managementul Norofert pentru a-mi construi un business propriu. Vlad (Popescu n.red) este înainte de toate prietenul meu şi avem o relaţie la fel de bună în continuare; în plus, businessurile noastre nu se intersectează. Ne adresăm unor categorii de clienţi diferite, prin canale diferite de vânzare.

    Ceea ce reprezintă Norofert astăzi este rezultatul muncii noastre (Vlad Popescu, eu), al echipei de producţie, a echipei de vânzări şi a colegilor din backoffice. Bineînţeles, este rezultatul muncii  tuturor colegilor care au lucrat în Norofert în ultimii cinci ani”, descrie antreprenorul activitatea în care a fost implicat până în luna februarie a acestui an. Producătorul românesc de îngrăşăminte organice Norofert (simbol bursier NRF), la dezvoltarea căruia a contribuit, reprezintă şi cea mai recentă listare de pe piaţa locală.

    Mugurel Gabriel Ionel a luat acum drumul antreprenoriatului pe cont propriu, prin lansarea Agrobazar, despre care spune că îşi doreşte să devină cel mai mare furnizor de produse pentru agro industrie, având drept ţintă piaţa retail: seminţe, pesticide, îngrăşăminte, utilaje, pet food, alimente bio şi convenţionale. „Obiectivul acestui proiect este unul singur: să devină centrul de referinţă pentru piaţa retail atunci când vine vorba de produse care ţin de agricultură, casă şi grădină, utilaje mici (motocoase, motopompe, drujbe etc.), iar diferenţierea să fie generată prin calitatea serviciului oferit de echipa Agrobazar, prin calitatea produselor promovate şi prin cele mai bune preţuri pentru clienţi”, descrie el obiectivele referitoare la proiectul recent lansat.

    Motivaţia de a pleca din cadrul Norofert şi lansarea businessului propriu vine potrivit lui Gabriel Ionel, din idealurile sale: „Am decis să fac acest pas fiind convins de faptul că mai am multe de oferit acestui domeniu (n.r. – agribusiness), iar Agrobazar, cu toate că în acest moment a depăşit pragul  psihologic de 1.000 de clienţi (în mai puţin de două luni de zile de activitate) şi se arată a fi un proiect de succes, reprezintă doar începutul unei reconfigurări a pieţei şi a modului în care cunoaştem astăzi procesul de vânzare.  Pentru că aşa cum am făcut-o pentru toate companiile pentru care am lucrat, cred că pot genera plusvaloare care să contribuie la îmbunătăţirea proceselor, a accesibilităţii  şi a dinamicii pieţelor şi pentru businessul propriu”, spune el.

    Cât despre ideea bazarului online pentru agricultori, spune că aceasta i-a venit în baza unei adaptări naturale la schimbare. „Lucrurile se întâmplă cu o viteză extrem de mare, pieţele evoluează, oamenii se schimbă, îşi schimbă obiceiurile (iar aici includem bineînţeles şi obiceiurile în ceea ce priveşte modul în care fac cumpărăturile). Ideea unui magazin online cu profil agro industrial nu ne aparţine. Astfel de magazine au apărut acum 8-10 ani ca o extensie a businessurilor de familie (fitofarmacii fizice), însă modul în care noi facem lucrurile este total diferit. Dacă majoritatea magazinelor online de profil agro au în portofoliu câteva sute de produse, noi după doar două luni de la lansare avem peste 2.000 de produse active şi disponibile”, descrie antreprenorul specificul businessului.
    După ce au luat decizia lansării acestui proiect, a durat doar o zi să încarce primele 100 de produse de platformă şi să facă prima campanie de publicitate online. „Practic am fost live de a doua zi. Tot atunci am primit şi prima comandă, în valoare de 105 lei. Şi singura din ziua aceea. Am fost foarte entuziasmaţi”, mărturiseşte el. Valoarea investiţiei iniţiale a fost de 12.000 de euro, bani direcţionaţi în platformă, laptopuri, servicii online (softuri de contabilitate), materiale şi chiar şi chiria în avans pe trei luni pentru birou, materiale etc. „În ceea ce priveste amortizarea, putem spune că deja s-a făcut. Activăm într-un domeniu în care marginile sunt generoase. Discutăm de marje de profit cuprinse între 25 şi 40%”, spune el, la câteva săptămâni de la lansarea magazinului online. Spune că, ţinând cont de cifrele din acest moment, de cunoaşterea domeniului, comportamentul clienţilor în ceea ce priveste achiziţiile online şi planul de dezvoltare pe termen scurt şi mediu, ţinteşte, până la finalul anului, o cifră de afaceri de 300.000 de euro şi 1 milion de euro anul viitor.
    Magazinul lor adresează nevoile persoanelor fizice care lucrează 1-5 hectare sau care au o grădină de legume unde produc hrană pentru familie. „Este o piaţă ale cărei nevoi sunt uşor de înţeles, o piaţă care prin structura ei te ajută să faci previziuni realiste şi realizabile”, descrie antreprenorul piaţa pe care au intrat. Profilul predominant al clienţilor lor este bărbat/femeie 45-55 ani, mediul rural, agricultură de subzistenţă sau mic fermier (1-5 hectare teren agricol lucrate) – de altfel, tipologia clienţilor reprezintă şi principala provocare pentru dezvoltarea businessului lor.
    „Ne-a fost destul de la îndemână să înţelegem ce îşi doresc clienţii noştri, motiv pentru care am implementat pop-uri de contact rapid (click sună, click pune o întrebare, click comandă rapidă), deoarece am înţeles că majoritatea nu deţin o adresă de e-mail pentru a genera o comandă trecând prin toţi paşii pe care trebuie să îi parcurgi într-un magazin online. De aceea trebuie să ştiţi că peste 80% dintre comenzi sunt preluate telefonic şi procesate manual în magazinul online”, descrie Mugur Gabriel Ionel principala provocare a businessului. Chiar dacă magazinul este unul online, principalele comenzi sunt preluate telefonic.
    O altă provocare se leagă de timpii de livrare. „Cu toate că lucrăm cu 4 servicii de curierat pachete mici (până în 100 kg) şi un serviciu de curierat care livrează multiplu de 1 palet, din cauza volumului uriaş de colete transmise la nivel naţional comenzile pot avea întârzieri mari (4-7 zile). Iar întârzierile atât de mari se transformă de cele mai multe ori în retururi (refuzuri) din partea clienţilor. Luăm în calcul ca pe viitor să înfiinţăm 5 depozite regionale mari şi  să livrăm cu flota proprie. Din calcule reiese faptul că pierderile generate de retururi (cost transport, stocuri etc.) sunt cu mult mai mari decât cheltuielile cu un sistem de fulfillment integrat (intern)”, explică antreprenorul. Compania Agrobazar a fost lansată chiar înainte de declanşarea stării de urgenţă; totuşi, fiindcă nu au avut activitate înainte de pandemie, Mugur Gabriel Ionel spune că activitatea acesteia nu a fost influenţată în rău. „Dimpotrivă, din discuţiile purtate cu anumiţi clienţi (pentru că da, port discuţii tehnice destul de des cu unii clienţi care solicită acest lucru), înţeleg că businessurile online au crescut exploziv în ultimele luni; având în vedere faptul că în cele aproape două luni de activitate am avut peste 1.000 de clienţi, influenţa generată de contextul pandemic se pare că a fost una pozitivă pentru acest tip de business. Clienţii au cumpărat online. Iar acest lucru se pare că va deveni obişnuinţă.”

  • Strategiile trebuie regândite

    Odată cu începutul anului 2020 şi declanşarea crizei provocată de pandemia de COVID-19, o mare parte din businessuri au fost nevoite fie să îşi întrerupă activitatea, fie să o închidă, în timp ce alte afaceri cu o bază mai solidă şi-au continuat activitatea într-un ritm mai redus. Cu toate acestea, oportunităţile continuă să existe. „Eu cred că mergem prin diferite faze. Afacerile acum sunt forţate să închidă, dacă nu ai activitate, automat este o problemă destul de mare. Deci trebuie să sprijini acele companii să treacă peste această criză. Chiar dacă guvernul şi Uniunea Europeană te sprijină, este un sprijin pe termen scurt. Eu văd oportunităţi în România”, a spus Johan Gabriels, country manager al fintech-ului Ebury România şi Bulgaria.
    El consideră că majoritatea businessurilor va trebui să îşi regândească strategiile, mai ales din punctul de vedere al furnizorilor. Prin faptul că activitatea multor companii este bazată pe produse, piese sau materiale de la furnizori străini, acest lucru a accentuat presiunea pe care această criză a creat-o.
    „Majoritatea oamenilor de afaceri va trebui să îşi regândească tot sistemul. De exemplu, Volvo din Belgia a trebui să închidă producţia pentru că le lipseau câteva piese de schimb din China. Chiar dacă ai 99% din piese, dacă nu ai acea ultimă piesă de care ai nevoie să termini produsul îţi inchizi tot procesul. Cred că oamenii se vor gândi mult mai aproape de casă din punctul acesta de vedere”, a adăugat Johan Gabriels.
    Pe lângă reorientarea afacerilor către furnizori care sunt mai aproape de locul activităţii, o altă problemă o reprezintă ratingul de credit al României, care în prezent se află la un pas de junk, acesta fiind un nivel care indică un mediu mult prea riscant, ceea ce duce la o reticenţă din partea băncilor privind finanţarea companiilor.
    „Este foarte important ce va face guvernul din punctul acesta de vedere. Cu cât este mai riscantă piaţa, cu atât mai mult te vor taxa instituţiile de credit pentru împrumuturi. Va fi mai scump să te asigure în cazul în care nu poţi plăti. Acest rating ar trebui să fie prioritatea băncii centrale şi a guvernului”, consideră country managerul Ebury.
    Din punctul de vedere al finanţărilor, fintech-ul  Ebury, specializat în plăţi internaţionale, care a finalizat recent procesul de achiziţie de către grupul bancar spaniol Banco Santander în proporţie de 50,1%, este de asemenea o sursă de finanţare alternativă în 20 de ţări.
    „Nu avem licenţă bancară, dar putem împrumuta, mai ales cu Santander ca acţionar majoritar. Suntem parte din schemele de împrumuturi din Anglia, Olanda şi în Franţa, care au fost stabilite de băncile centrale şi guverne. Dacă aplic să fac parte şi din schema din România cu Fondul de Garantare, nu pot, pentru că trebuie licenţă bancară pentru a fi local. O să gasesc o cale prin Santander, dar este mai dificil. Ideea este că sunt foarte concentraţi şi nu permit perturbări, competitori noi să facă parte din piaţă. Acest lucru ar trebui să se schimbe pentru a permite societăţilor care oferă împrumuturi alternative să facă parte din piaţă. Oamenii vor avea nevoie de finanţări pe termen scurt şi mediu, deci vor avea nevoie de mai multe opţiuni de finanţare”, a explicat Johan Gabriels.
    Şeful Ebury a mai spus că pe lângă abordarea directă, prin care ar putea intra pe piaţa din România ca un competitor din perspectiva finanţărilor, mai există şi posibilitatea parteneriatelor cu bănci locale. Astfel, Ebury ar putea presta servicii bancare.
    „Noi lucrăm cu bănci mari deja, dar depinde ce tip de parteneriat putem să formăm în perioada următoare, suntem deschişi cu siguranţă la parteneriate”, a mai adăugat Gabriels.
    Sprijinul pe care îl poate oferi banca Santander oferă posibilitatea fintech-ului de a crea produse şi în acelaşi timp deschide drumul unei extinderi, mai ales în zona Americii Latine, unde prezenţa băncii este mai puternică. Acest lucru, însă, nu exclude o extindere şi în alte zone, mai ales datorită modelului de business al companiei, care s-a dovedit a fi scalabil.
    „În România am deschis biroul în luna mai a anului 2018, cu 4-5 persoane, iar acum suntem 26 de angajaţi. Avem peste 1.000 de clienţi companii şi ne vom dezvolta în continuare. Va trebui să luăm o decizie în legătură cu locul în care ne vom extinde în continuare.”
    În perioada următoare, diferenţa dintre fintech-uri şi bănci va ajunge insesizabilă, susţine susţine Gabriels. El consideră că fintech este doar un alt cuvânt pentru disruption (perturbare) şi este un alt mod de a oferi servicii financiare.  „Un fintech ca Ebury a fost preluat cu 50,1% de Santander, care este bancă, alte fintech-uri sunt cumpărate de bănci, unele bănci se poziţionează ca fintech-uri. Nu m-ar surprinde ca în 5 ani să vorbim despre cu totul altceva. Fintech-urile vor oferi o gamă largă de servicii bancare, iar băncile care vor supravieţui perturbării  fintech-urilor vor fi de asemenea digitalizate. Cred că mergem împreună cu băncile în aceeaşi direcţie de a oferi servicii bancare. Colaborarea şi parteneriatele dintre bănci şi fintech-uri vor dobândi o formă în care nu vei mai putea deosebi un fintech de o bancă”, a explicat Johan Gabriels.
    El a mai spus că, deşi banca Santander deţine puţin peste 50% din Ebury, fintech-ul rămâne independent pentru a putea fi mai inovativ decât într-o divizie integrată.
    „Dacă vrem să continuăm şi să oferim împrumuturi în România şi Bulgaria, banca ne va ajuta în această direcţie. În ţările în care împrumutăm, o facem prin Ebury, sprijinit de Santander. Produsele vor fi similare cu cele oferite de bancă, dar analizele şi termenii vor fi făcute de Ebury”, a mai explicat Gabriels. 
    Din momentul declanşării pandemiei de COVID-19, Ebury a mutat activitatea angajaţilor de acasă într-o singură zi, fără a pierde din productivitate.
    „Când a început pandemia, într-o singură zi toţi angajaţii au fost mutaţi de la birou acasă şi nu am pierdut din productivitate. Pentru o bancă cu 300 de sucursale nu este la fel de simplu. La noi totul este pe iCloud şi pot avea acces la toate informaţiile de care am nevoie să îmi fac treaba de oriunde. Băncile vor realiza, la fel ca oamenii, că lumea se îndreaptă acum mai mult ca niciodată spre mediul digital. Instituţiile de credit încep să se gândească cum ar fi mai bine, să investească intern sau să investească într-un fintech”, susţine Gabriels.
    Ebury are 25 de birouri în întreaga lume şi peste 44.000 IMM-uri şi clienţi corporativi la nivel global. În România compania deţine o echipă formată din 26 de consultanţi, care lucrează cu peste 800 de corporaţii şi IMM-uri. Ebury România a încheiat anul fiscal curent cu venituri mai mari cu 400% faţă de anul anterior, înregistrând o creştere a numărului de clienţi cu peste 300% comparativ cu primul an de activitate. 

  • Ce au păţit două antreprenoare românce care şi-au lansat businessul în pandemie. Au fost nevoite să închidă uşa chiar în faţa primilor clienţi

    La nivel economic, criza provocată de răspândirea coronavirusului a lovit din plin nu doar afacerile mici şi medii, ci inclusiv companiile-gigant din toate domeniile, fără să le ofere timpul necesar pentru a se redresa. Ce te faci însă când eşti la început de drum, cu un business abia lansat, şi te trezeşti că trebuie să închizi uşile în faţa primilor clienţi? Este cazul antreprenoarelor Ana-Maria Văcărescu şi Anca-Iulia Broc, pe care pandemia le-a prins chiar în prima săptămână de activitate.

    Cele două s-au cunoscut în urmă cu şase ani, la locul de muncă, în cadrul departamentului financiar-contabil al unei multinaţionale. La începutul acestui an au decis să intre în lumea businessului, aducând în România brandul de bijuterii Trollbeads, cu o vechime de peste patru decenii, de care spun că amândouă erau „îndrăgostite” de mult timp. „Ideea de a pune la dispoziţia iubitorilor de artă şi de frumos din România bijuteriile Trollbeads a fost determinată de pasiunea noastră comună pentru acest domeniu. Cu alte cuvinte, cunoşteam bine brandul şi cumpăram produse de câte ori călătoream în oraşe unde existau magazine deschise”, povestesc ele. Aşadar, anul trecut au început să exploreze ideea de a aduce aici brandul şi au contactat firma din Danemarca. „Am şi mers acolo, ne-am convins că este decizia bună şi am făcut paşii necesari pentru deschiderea magazinului nostru.” Înfiinţată la finele anului 2019, societatea comercială prognoza încasări lunare de aproximativ 7.000 de euro în primul an de activitate. Pandemia avea să le dea însă peste cap aceste estimări.
    La începutul lunii martie au deschis un prim magazin fizic, în centrul comercial Promenada, cu o investiţie de aproximativ 50.000 de euro. „Imediat după lansarea din data de 9 martie 2020 însă, mai exact de miercuri, 11 martie, recomandările autorităţilor referitoare la distanţarea socială şi încurajarea lucrului de acasă au condus la reducerea majoră a traficului în mall. Această situaţie a făcut ca până la închiderea oficială a mallurilor, o săptămână mai târziu, să înregistrăm o scădere dramatică a vânzărilor, uneori închizând ziua fără nicio încasare”, descriu ele prima provocare cu care s-au confruntat din rolul de antreprenoare. Deşi nu au încă un magazin virtual, pentru a face faţă situaţiei de criză venite pe neaşteptate s-au reorientat rapid către vânzarea online şi pe comandă, folosindu-se de paginile de social media ale companiei, pas care a constituit, de altfel, „salvarea businessului”.
    Odată cu redeschiderea centrelor comerciale, cele două spun că, având contractul de chirie al spaţiului semnat pe o perioadă de trei luni, a trebuit să discute prelungirea şi detaliile necesare continuării colaborării. „Din păcate, am considerat oferta primită nerealistă pentru perioada pe care o traversăm cu toţii, fiind nevoite să eliberăm spaţiul deţinut în data de 13 iunie.” În prezent, este în lucru platforma online, care va funcţiona ca parte integrată a site-ului oficial al producătorului Trollbeads. „Înţelegem nevoia existenţei unui punct fizic de vânzare şi întâlnire cu clienţii noştri, precum şi de consiliere a acestora şi de aceea suntem în căutarea unei noi locaţii. Până atunci ne propunem să organizăm în spaţii adecvate acestui scop întâlniri cu clienţii care doresc să interacţioneze cu bijuteriile Trollbeads, atât în Bucureşti, cât şi în ţară.”
    Portofoliul actual de bijuterii numără aproximativ 1.000 de produse – printre care brăţări, coliere, cercei, inele, bentiţe sau piepteni de păr – cu preţuri cuprinse între 69 şi 999 de lei, articolele fiind create cu materiale naturale: „argint 925, aur 18k pentru talismane, perle naturale, sticlă de Murano şi pietre naturale”. În ceea ce priveşte bonul mediu, valoarea acestuia se ridică în prezent la aproximativ 300 de lei. „Clienţii companiei au, în general, vârsta de peste 30 de ani, sunt iubitori de artă şi frumos, doresc să se diferenţieze, creându-şi propria bijuterie unicat”, spun fondatoarele afacerii.
    Prin prisma faptului că oferă clienţilor bijuterii similare ca şi concept, principalii competitori ai companiei sunt, potrivit celor două antreprenoare, Pandora, Redbalifrog şi Ohm.
    Momentan, pe fondul situaţiei generate de pandemia de COVID-19, compania funcţionează cu un singur angajat, care a fost trimis în şomaj tehnic pe perioada inactivităţii centrului comercial.

  • Din tată-n fiu

    Ad litteram, KiDDUiNO este combinaţia dintre KIDs Do arDUINO, unde Arduino este o platformă de învăţare a noilor tehnologii, ai cărei reprezentanţi pe piaţa locală sunt tot fondatorii KiDDUiNO.
    Tatăl din poveste este Ştefăniţă Manea, de formare regizor de film, cu experienţă în publicitate, marketing, web development. Parteneră – în afacere, dar şi în viaţă – îi este Simona Manea, specialist în marketing şi ochiul ager al businessului.

    „Iniţial, businessul a fost gândit ca un club de electronică, informatică şi robotică. Apoi, realizând insuficienta maturitate a pieţei, i-am adăugat şi un magazin”, povesteşte Ştefăniţă Manea.

    Un workshop „KiDDUiNO – Atelierul de invenţii” vrea să fie cu prioritate practic şi individual. Copiii au la dispoziţie fişe de proiect care îi îndrumă în linii mari către realizarea unui lucru concret, având la îndemână şi componentele necesare realizării proiectului, precum asamblarea unui obiect.

    „Indicaţiile oferite de fişă sunt schematice şi provocatoare, astfel încât copilul mai degrabă să descopere singur modurile de asamblare şi funcţionare a obiectului. Supraveghetorii prezenţi nu sunt instructori, ci supervizori. Rolul lor este să intervină doar dacă un copil a rămas «blocat» şi să se retragă imediat ce au «deblocat» situaţia”, explică Ştefăniţă Manea.
    Proiectele încep cu simple construcţii Lego şi ajung, după aproximativ un an de participare la astfel de ateliere, până la stadii avansate precum programare web şi electronică. KiDDUiNO nu promite nimănui „învăţarea a ceva”, ci experimentarea multor lucruri. Învăţarea este o consecinţă.

    Un astfel de concept nu ar fi putut ajunge la realitate însă fără o serie întreagă de investiţii, care să susţină şi să ducă la implementare amalgamul de idei din minţile celor doi fondatori.

    „Investiţiile, de-a lungul timpului, pentru dezvoltarea şi rafinarea conceptului sunt greu de estimat. Magazinul şi clubul asociat, deschise în centrul comercial DN1 Value Center Corbeanca, au înghiţit aproximativ 50.000 de euro într-o primă fază, fără să includem şi stocul de marfă. Finanţarea a fost proprie şi bancară. Acum ne pregătim de lansarea unei platforme online asociate conceptului şi investiţiile până în acest moment se ridică deja la peste 35.000 de euro.”
    Pornit în decembrie 2019, businessul KiDDUiNO a realizat o cifră de afaceri de aproximativ 20.000 de euro în 2019, generată de magazinul şi clubul cu acelaşi nume. „Profitul a fost negativ, dar suntem abia la început”, spune Ştefăniţă Manea. La fel cum şi clienţii KiDDUiNO tot la început sunt în încercările lor de a se dezvolta. Din echipă fac parte cinci angajaţi implicaţi în buna desfăşurare a atelierelor, dar şi în funcţionarea magazinului.

    Durata unui workshop este de
    60 de minute, iar clienţii pot alege între trei tipuri de abonament, cu preţuri între 540 şi 1.200 de lei, în funcţie de numărul de cursuri.
    „Având în vedere că produsele sunt provenite din economii mari, precum Statele Unite ale Americii, Italia, China, Japonia şi reprezintă vârfuri de tehnologie, preţurile pot părea ridicate. Sunt însă preţuri corecte, care acoperă cheltuieli, investiţii şi o marjă foarte mică de profit, care oricum se duce în dezvoltare”, spune Ştefăniţă Manea.

    Pandemia, cu izolarea şi blocajul cu care a venit la pachet, nu a fost propice unui business precum KiDDUiNO, unde interacţiunea cu copiii – mari sau mici – este primordială, tocmai deoarece conceptul se bazează pe apropiere socială, aşa cum l-au gândit cei doi antreprenori. Cu toate acestea, ei nu au disperat.
    „Sperăm să-l putem resuscita (conceptul – n. red.) printr-o platformă web inteligentă, care să diminueze cât se poate de mult acest handicap. Pe de altă parte, odată cu această pandemie, credem că idei ca «funcţionalitate», «individualitate», «independenţă», «manualitate», «spirit practic», asociate individului, vor redeveni fundamentale pentru următoarele decenii. Credem că tot răul acesta poate duce spre un bine”, este de părere Ştefăniţă Manea.
    Şi deşi planurile se scriu cu mai multă precauţie astăzi, el şi Simona Manea, soţia lui, au trasat două direcţii clare de dezvoltare pentru KiDDUiNO pentru următoarele luni. Una este deschiderea platformei online pe care au creionat-o deja în minte, iar cealaltă este distribuţia de licenţe educaţionale „KiDDUiNO – Atelierul de invenţii” către şcoli, spaţii de joacă, afterschool, cluburi de hobbyuri, astfel încât metoda lor de învăţare să ajungă la comunităţi cât mai mari.

  • Primul centru comercial din Capitală care şi-a făcut magazin online

    Lipsa de activitate din ultimele trei luni i-a determinat pe proprietarii centrului comercial  Veranda să pună în practică proiectul de trecere în online, la care se gândeau chiar dinainte de pandemie. Ce presupune trecerea unui centru comercial în spaţiul virtual?

    „Am luat decizia la începutul pandemiei şi contextul este cel care ne-a determinat să explorăm mai serios această nouă direcţie de business. Motivele pentru care am decis să continuăm explorarea şi să mergem până la capăt cu implementarea sunt parţial diferite şi vin pe de o parte din avantajele pe care o astfel de platformă le poate avea, pe termen lung, şi pe de altă parte din necesitatea de a ne susţine partenerii şi, implicit sau indirect, şi pe noi, în această perioadă dificilă.

    Online-ul era însă o opţiune încă dinainte de pandemie şi ne bucurăm că am reuşit să îl punem pe picioare într-un timp record, de doar două luni”, explică Andrei Pogonaru, proprietarul centrului comercial filosofia din spatele marketplace-ului.

    Lansată luna aceasta, reprezentanţii afacerii îşi propun ca prin intermediul platformei să extindă prezenţa retailerilor din centrul comercial aflat în zona Obor a Capitalei şi în mediul online.

    Potrivit reprezentanţilor afacerii, ideea nu a fost inspirată de niciun model existent deja – fiind prima de aces tip de pe piaţa locală – şi a fost o iniţiativă intraprenorială, venită de la un membru al echipei de management care a devenit de altfel şi product owner şi şi-a asumat aproape singur întregul proiect. „De altfel, poate aici trebuie şi să căutăm explicaţia pentru care am făcut primii acest pas, într-un specific al businessului Veranda, al echipei şi al culturii organizaţionale. Veranda a fost, este şi va rămâne un proiect antreprenorial, şi cu toate că suntem împărţiţi pe departamente şi există roluri destul de stabile pentru fiecare membru al echipei, o parte din organizaţie funcţionează după un model matriceal şi încurajează foarte mult astfel de inovaţii transversale”, adaugă Pogonaru.

    Reprezentanţii afacerii spun că au gândit acest model de business pe termen lung, simplu şi transparent, eliminând costurile şi barierele de intrare pentru comercianţi. Astfel, acesta este un tip de dezvoltare agilă de business, pe etape, mult mai potrivită contextului actual decât alternativele clasice de dezvoltare în domeniul e-commerce şi mai adecvată creşterii decât ceea ce ar fi putut oferi, de exemplu, o platformă la cheie, spune ei.

    Platforma a fost lansată incluzând deocamdată şapte dintre comercianţii prezenţi în Veranda Mall:  English Home, Meli Melo, Tabor, Bizzar Boutique, Senior Tailor, Miniso şi Smokemania. În prezent sunt însă în discuţii şi cu alţi comercianţi, atât chiriaşi din cadrul Veranda Mall, cât şi vânzători care nu sunt chiriaşi şi se vor alătura într-o etapă ulterioară. 
    În rândul lor se numără deopotrivă comercianţi care au deja platforme proprii online, cum este cazul Meli Melo, dar şi comercianţi care se lansează în mediul online pentru prima dată în cadrul platformei creată de Veranda. „Există avantaje pentru ambele categorii în listarea pe platforma noastră, întrucât vorbim în fond de un nou canal de vânzare pe care îl susţinem şi care le va aduce tuturor beneficii”, spun ei.

    Potrivit unui interviu acordat anterior de Andrei Pogonaru Ziarului Financiar, impactul generat de pandemia de COVID-19 asupra businessului, care ajunsese la venituri din chirii de 6 milioane de euro anul trecut, s-a tradus printr-o scădere de 50% a cifrei de afaceri în 2020. Anterior, înregistrau creşteri anuale de 15%.

    Deschis în urmă cu patru ani şi dezvoltat pe o suprafaţă totală de aproximativ 30.000 de metri pătraţi, centrul comercial Veranda Mall din zona Obor include spaţii comerciale, restaurante, cafenele şi o zonă verde întinsă pe 15.000 de metri pătraţi. Printre chiriaşi se numără Carrefour, Cărtureşti, Cinemax, H&M, Decathlon, WorldClass, Benvenuti, CCC, Deichmann, LC Waikiki, Orsay, C&A, Noriel, Pepco, Gerovital, Yves Rocher, Lila Rossa, Optiblu, Sensiblu, KFC, Starbucks, Pizza Colosseum, McDonald’s, Toan’s, Xin Yue, English Home, Orange, Arsis-Vodafone şi IQ BOX – Telekom.

    CONTEXT:
    Centrele comerciale au fost printre cele mai lovite de pandemia de COVID-19, în contextul în care s-au numărat printre ultimele businessuri redeschise după perioada stării de urgenţă.

    DECIZIE:
    Reprezentanţii Veranda Mall au decis lansarea unei platforme online tip marketplace pentru chiriaşii mallului.

    CONSECINŢE:
    Atingerea prin intermediul platformei a unei cifre de vânzări de 1 milion de euro şi triplarea numărului de comercianţi prezenţi pe platformă până la finalul anului.

  • Cine este femeia care conduce în România singura companie din lume care a dat statului înapoi banii luaţi în perioada pandemiei

    „Viziunea noastră este de a crea o viaţă de zi cu zi mai bună pentru şi mai mulţi oameni, inclusiv pentru angajaţii noştri. Timpul petrecut de ei alături de familie e extrem de important, de aceea am introdus mai multe beneficii pentru a-i ajuta să atingă un echilibru între activitatea de la locul de muncă şi viaţa personală”, a spus CEO-ul IKEA South East Europe în răspunsurile acordate pentru realizarea profilului său din anuarul dedicat celor mai puternice femei din business lansat de Business MAGAZIN.

    Sara del Fabbro conduce din 2019 operaţiunile retailerului suedez de mobilier şi decoraţiuni IKEA în România, Serbia, Slovenia, Croaţia şi Ucraina, după ce anterior a lucrat alţi 20 de ani la subsidiara locală a IKEA din Italia. Acolo a trecut prin toate rolurile, de la lucrător comercial şi administrator, până la şef de magazin şi director adjunct de retail. Se mândreşte că a reuşit să obţină în România o reprezentare egală în companie între femei şi bărbaţi.

    Scoate în faţă următoarele rezultate: 51,58% din forţa de muncă totală înseamnă femei, 50,3% din funcţiile de conducere sunt ocupate de femei, iar salariile primite de femei şi bărbaţi pentru acelaşi nivel de muncă sunt egale. Pentru 2020, una dintre priorităţile mandatului ei este extinderea IKEA pe două pieţe noi: Slovenia şi Ucraina. Spune că angajaţii sunt mai eficienţi şi mai fericiţi la locul de muncă dacă au un echilibru dintre viaţa personală şi cea profesională. E unul dintre secretele prin care angajaţii îşi dezvoltă competenţele necesare pentru a le oferi clienţilor o experienţă cât mai frumoasă la cumpărături. Sara del Fabbro e inspirată în tot ceea ce face de o zicere a fondatorului companiei, Ingvar Kamprad: „Fericirea nu este să-ţi atingi scopul. Fericirea e să fii în drum spre obiectiv. Este destinul nostru minunat să fim doar la începutul drumului”.

  • Lanţul de magazine care a vândut în perioada pandemiei cât pentru tot anul. Câte magazine vrea sa mai deschidă

     ​De la primul hipermarket deschis în românia, în 2005, retailerul german Kaufland a ajuns în prezent la o reţea de 132 de unităţi, aflată în continuă expansiune. Lucrurile par să evolueze bine şi în continuare, în contextul în care businessul pare a fi unul dintre câştigătorii crizei generate de COVID-19. Care este strategia companiei în context pandemic?

    „Online-ul a crescut enorm: în aprilie am ajuns la o cifră care reflectă planul pentru tot anul”, descrie Marco Hößl, directorul general al Kaufland România, într-o conferinţă de presă organizată recent, ultimele rezultate ale companiei, fără să ofere valoarea exactă a vânzărilor înregistrate în context pandemic.

    În 2019, Kaufland România a înregistrat o cifră de afaceri de peste 11,8 miliarde de lei şi un profit net de 847 de milioane de lei, potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice. În ceea ce priveşte investiţiile realizate, acestea s-au ridicat anul trecut la 142 de milioane de euro, iar la începutul acestui an reprezentanţii businessului au anunţat un buget de 300 de milioane de euro, despre care Marco Hößl spune că nu a suferit modificări.

    Compania are în portofoliu 132 de magazine, dintre care patru au fost deschise în acest an, două în Capitală, unul în municipiul Dej şi un altul în localitatea Moreni, un oraş cu aproximativ 18.000 de locuitori, deschidere cu ocazia căreia retailerul şi-a făcut intrarea şi în comunităţile urbane mici.

    Până la sfârşitul anului, reprezentanţii companiei intenţionează să deschidă alte nouă unităţi, iar pentru următorii ani Hößl spune că au în vedere menţinerea unui ritm de circa zece deschideri anuale. Cu toate că zilnic peste 500.000 de clienţi trec magazinelor unităţilor companiei, reprezentanţii afacerii remarcă un trend de migrare spre online din ce în ce mai accentuat.

    Cât despre modul în care a evoluat echipa businessului de-a lungul celor 15 ani, dacă în 2005 Kaufland a pornit la drum cu 500 de angajaţi, în prezent aceasta numără peste 15.000 de persoane. Angajaţii şi-au continuat activitatea şi în perioada stării de urgenţă, niciunul dintre ei nefiind trimis în şomaj tehnic.

    Pentru departamentele care nu îşi puteau exercita activitatea în perioada de blocaj, precum cel de evenimente, s-a hotărât reconversia acestora, una dintre noile linii de activitate fiind cea de teleshopping, destinată persoanelor care nu deţin spartphone-uri sau carduri de credit.

    „A fost o experienţă foarte bună pentru angajaţi, de pildă pentru cei din home office, care nu au avut o ocupaţie şi pe care nu am vrut să îi trimitem în şomaj tehnic”, spune executivul. Potrivit lui, Kaufland creează direct şi indirect circa 60.000 de joburi în piaţa locală, adică un procent de 1,2% din totalul locurilor de muncă, iar salariul minim net al angajaţilor companiei este cu 60% mai mare decât salariul minim pe economie din România.

    Din rândul furnizorilor cu care compania colaborează, 85%, reprezentând un număr de 2.300 sunt  furnizori locali, faţă de 50%, în urmă cu trei ani. Anul acesta, pe fondul greutăţilor generate de pandemie, una dintre măsurile luate de reprezentanţii businessului a fost scurtarea termenelor de plată către companiile locale partenere, o altă măsură fiind plata cu trei luni mai devreme a taxelor în valoare de 69 de milioane de lei către bugetul de stat şi bugetele locale.
    Directorul general al Kaufland spune că noua criză, care a schimbat lumea, a schimbat şi modul de lucrul al companiei pe care o conduce.

    „La început a fost greu, şi pentru mine personal, nu a fost un mers normal al businessului, am luat multe măsuri, am învăţat repede, am simţit că a fost foarte emoţionant să iau decizii grele. A fost un spagat între business şi oameni, pentru mine a fost foarte greu. Suntem o companie, trebuie să acţionăm ca întreprindere, dar trebuie să luăm şi măsuri pentru angajaţi, clienţi, furnizori, de aceea a fost un spagat. Am simţit ce important este să fim alături de angajaţi, de clienţi şi parteneri”, a fost feedbackul executivului asupra ultimei perioade.

    Explozia retailului alimentar din online, un trend internaţional

    Potrivit unui sondaj al Coresight Research, vânzările online de alimente din SUA au crescut cu 22% în 2019, iar anul acesta, impulsionate de cererea ridicată din timpul blocajelor impuse pe fondul pandemiei de COVID-19 la nivel naţional, vor creşte cu aproximativ 40%. Acest lucru ar echivala cu aproape 38 de miliarde de dolari din vânzările online, cheltuiţi pe produse alimentare şi băuturi în 2020, adică aproximativ 3,5% din piaţa totală, în creştere de la 2,6% în 2019, potrivit supermarketnews.com. 
    Şi în Asia se remarcă acelaşi trend: Coreea de Sud, de pildă, a înregistrat o creştere de peste 90% a vânzărilor de produse alimentare online în timpul focarului de COVID-19, scriu cei de la foodnavigator-asia.com. Un alt exemplu vine din Marea Britanie: CEO-ul retailerului Sainsbury’s, Mike Coupe, a declarat, citat de barrons.com, că pandemia de COVID-19 va accelera rapid digitalizarea magazinelor şi migrarea clienţilor spre online, obicei care se va menţine probabil şi în perioada postpandemie. „Presupun că odată ce oamenii îşi formează un obicei din a-şi cumpăra alimentele online, îl vor menţine.” În ultimele luni, Sainsury’s şi-a dublat volumele de produse destinate platformei online şi a înregistrare o dublare a vânzărilor pe acest canal. 

  • Afacerea care a crescut în 3 luni de pandemie cât altele în mai mulţi ani de activitate. A creat noi miliardari în câteva săptămâni

    Malaysia produce în jur de 65% din piaţa globală a mănuşilor de cauciuc, iar acum, ca urmare a cererii crescute înregistrate de acest produs, numără cel puţin patru miliardari ai industriei – dintre care doi sunt proaspăt intraţi în lista miliardarilor.
     
    Potrivit Bloomberg, Thai Kim Sim de la Supermax Corp. este cel care s-a alăturat cel mai recent clubului miliardarilor, cu o avere netă estimată la aproximativ 1 miliard de dolari la începutul acestei luni.
     
    Top Glove Corp., cel mai mare producător al acestui produs, Hartalega Holdings Bhd. şi Kossan Rubber Industries Bhd. sunt alte câteva companii care au beneficiat de creşterea înregistrată de cererea de mănuşi.
     
    Cu o creştere a businessului de cinci ori, saltul companiei Supermax a fost însă cel mai notabil anul acesta.
     
    Thai a pus bazele Supermax împreună cu soţia sa, în 1987, începând să comercializeze mănuşi înainte să înceapă producţia lor, în 1989.
     
    A devenit primul producător care şi-a creat brandul propriu de mănuşi, Supermax, ca răspuns al apelului Guvernului de a lansa pe piaţă produse malaysiene. Compania exportă acum produse spre mai mult de 160 de ţări. 
    Thai şi familia sa deţin 38% din Supermax.
     
    Cererea globală pentru mănuşi de cauciuc ar putea creşte cu 11% până la 330 de miliarde de unităţi anul acesta, dintre care două treimi ar putea proveni din Malaysia, scriu cei de la Bloomberg. 

  • Retailerii nu îşi reiau activitatea în centrele comerciale incorecte, care au cerut plata chiriilor

    Organizaţia Patronală a Retailerilor din România – RORETAIL anunţă că membrii săi nu îşi vor relua activitatea în centrele comerciale incorecte, care au continuat să solicite plata chiriei pentru ultimele luni, în condiţiile în care, prin acte normative, activitatea retailerilor a fost oprită.

    Autorităţile au luat decizia de a opri activitatea de comercializare cu amănuntul a bunurilor şi serviciilor nealimentare în centrele comerciale, dar nu au intervenit şi cu clarificări privind derularea în această perioadă a relaţiilor dintre comercianţi şi proprietarii de centre comerciale. În aceste condiţii, deşi au existat exemple de comportament corect de afaceri din partea deţinătorilor de centre comerciale, mulţi alţii au adoptat o atitudine incorectă şi imorală, solicitând în continuare plata chiriei şi demarând procedurile de executare silită a chiriaşilor, explică organizaţia, într-un comunicat.

    ”Autorităţile române au oprit prin acte normative activitatea magazinelor de retail non alimentar din centrele comerciale pentru 3 luni. Nu doar toţi proprietarii de mall-uri, dar şi autorităţile române trebuie să înţeleagă responsabilitatea ce le revine în a nu împinge în colaps industria de retail non-alimentar. Cerem corectitudine şi solidaritate. Cerem normalitate: zero chirie pentru perioada în care nu am fost lăsaţi să utilizăm aceste spaţii. Ne gândim la angajaţii noştri cărora vrem să le păstrăm parcursul profesional. Ne gândim la clienţii noştri care îşi doresc produsele noastre şi merită diversitate de oferte. Ne gândim la antreprenorii români – furnizori, producători, comercianţi – care merită o cotă de piaţă în propria ţară”, a declarat Cosmin Savu Cristescu, secretar general RORETAIL.

    Apelul RORETAIL are în vedere stabilirea unei noi relaţii comerciale între retailerii nealimentari şi reprezentanţii centrelor comerciale, axată pe două elemente principale: zero chirie şi publicitate pentru perioada suspendării activităţii magazinelor şi adaptarea contractelor la trafic şi vănzări, după deschiderea magazinelor.

    În data de luni si marti 15-16 iunie, magazinele vor rămâne închise în centrele comerciale care au solicitat plata chiriilor pentru ultimele luni. De miercuri 17 iunie, magazinele vor fi redeschise, însă afişând public protestul comercianţilor, iar personalul va purta banderolă şi însemne specifice. Protesul RORETAIL este declarat pe o perioadă nedeterminată, până la soluţionare.

     

  • Care sunt sectoarele de activitate care angajează în această perioadă: Am observat o revigorare a angajărilor începând cu 1 iunie. Chiar şi HoReCa a început să mişte

    Specialiştii în recrutare spun că se fac angajări în sectoare de activitate precum agricultură, IT, retail food, retail online, curierat, în centrele BPO, chiar şi în industria HoReCa.

    Companiile locale din sectoare de acti­vitate precum agricultura IT, retail, curierat şi chiar cele din industria HoReCa au reînceput să angajeze, spun specialiştii în recrutare.

    „Începând cu 1 iunie am observat o revigorare a angajărilor, chiar în domeniile în care nu s-au făcut angajări în timpul pandemiei. Se fac angajări în zona de agricultură, în IT, în centrele BPO, chiar şi HoReCa a început să mişte. Eu nu am situaţii de concedieri, avem doar companii care au în continuare oameni în şomaj tehnic, vedem încă contracte suspendate“, a spus pentru ZF Sorina Donisa, CEO al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar APT Resources & Services, parte a Prohuman Grup.

    Ea spune că România este încă atractivă din punctul de vedere al costului forţei de muncă, iar numărul celor care vor rămâne fără loc de muncă depinde de cum va evolua consumul. „Nu văd o creştere masivă a contractelor încetate în perioada următoare pentru că companiile abia îşi fac planul. Cred că în iunie companiile vor lua nişte decizii, fie despre reintrarea în activitate, fie despre reaşezarea lucrurilor, despre angajaţi. În această privinţă, predictabilitatea este destul de mică, numărul de concedieri va fi direct proporţional cu consumul. Dacă va creşte consumul, nu vom vedea concedieri masive“, explică Sorina Donisa.

    Sorina Faier, managing partner în cadrul companiei de executive search Elite Searchers, spune şi ea că firmele care încă angajează în perioada aceasta sunt din sectoare precum IT, retail food, retail online sau curierat.

    „Acum, după 1 iunie, şi în HoReCa au început reangajările. După 1 iunie au avut loc concedieri în continuare în acele industrii care au fost afectate încă de la începutul crizei, printre care automotive, turism, transport, logistică, textile, construcţii, producţie mobilă“, explică ea.

    Specialistul în recrutare mai spune că rezultatele clare ale impactului acestei perioade asupra pieţei muncii vor fi evidente în lunile următoare.

    „Nu cred că vor fi foarte încurajatoare. Spre exemplu, din datele noastre, aproape jumătate din companiile care nu au mai primit şomaj tehnic au fost nevoite să concedieze angajaţi. Sunt situaţii în care, în cel mai fericit caz, salariile au scăzut cu până la 50% şi mulţi angajaţi au trecut la program part-time, în loc de full-time. De asemenea, numeroase colaborări s-au schimbat, de la contracte de muncă, la colaborare cu PFA din cauza volumului de muncă mai scăzut“, afirmă Faier.

    Un raport al BNR care analizează 62 de sectoare din economie din perspectiva VAB-ului (valorii adăugate brute din economie) sectorial în trimestrul al doilea din 2020 arată că doar pentru 9 din cele 62 de industrii analizate VAB-ul va fi mai mare sau egal cu zero în T2 2020 comparativ cu T2 2019, în timp ce în alte 51 de sectoare valoarea adăugată brută va scădea în trimestrul al doilea. Industrii cu VAB în creştere vor fi telecomul, industria farmaceutică, asistenţa socială, industria alimentară, sănătatea publică sau agricultura.

    După 1 iunie, sprijinul pentru şomajul tehnic va fi acordat de stat doar pentru angajaţii din industriile unde restricţiile vor fi menţinute, după cum a declarat ministrul Muncii, Violeta Alexandru. Pentru angajaţii care se vor întoarce la lucru din şomaj tehnic, statul va plăti companiilor 41,5% din salariul de bază pentru o perioadă de trei luni.

    CEO-ul APT spune că măsura de decontare a 41,5% din salariul angajaţilor care se întorc la lucru din şomaj tehnic este una bună, însă ar trebui să fie accesibilă şi companiilor care au făcut un efort să nu apeleze la şomajul tehnic şi să îşi plătească angajaţii integral în această perioadă.

    „Pentru echipa internă, noi nu am trimis oamenii în şomaj tehnic. Companiile care nu şi-au trimis oamenii în şomaj tehnic, au făcut un efort pentru a plăti salariul integral al oamenilor. A fost un efort mare să plătească în aceste trei luni, iar acum aceste companii se află în un dezavantaj competiţional pentru că costurile lor vor rămâne aceleaşi, iar ceilalţi vor avea costurile salariale cu 41,5% mai mici. Ar fi corect ca toate companiile să beneficieze de acest sprijin pentru o perioadă, fie ea şi de trei luni“, explică Sorina Donisa.

    Sorina Faier crede că nu este suficient ca măsurile de sprijin gândite de stat să se concentreze doar pe sectoarele afectate de pandemia de COVID-19.

    „Aşteptăm să vedem un pachet de măsuri cu sprijin activ pentru relansarea economiei. Nu este suficient să ne concentrăm doar pe sectoarele afectate. Cu toate că relaxarea măsurilor va permite repornirea unor industrii, volumul de business şi cererea nu vor reveni la nivelul anterior rapid. (…)Experienţa din 2009 ar trebui să ne ajute şi să fi învăţat din greşelile de atunci atât în ceea ce priveşte măsurile economice, cât şi relaţiile de business“, a explicat ea.

     

    Sorina Donisa, CEO al APT Resources & Services: Eu nu am situaţii de concedieri, avem doar companii care au în continuare oameni în şomaj tehnic, vedem încă contracte suspendate