BusinessMagazin

Tag: important

  • Pe când o “Mafie Românească”, asemănătoare cu “Indian Mafia”?

    Aşadar, avem un val de şefi de companii de origine indiană, o schimbare semnificativă, atât de importantă încât profesorii de economie au început să o analizeze, pentru a determina ce au aceştia în plus şi de unde vine calitatea managerului indian.

    Şi nu este vorba aici numai de executivii enumeraţi mai sus; practic putem lua orice mare companie din lume şi veţi descoperi lesne în top management cel puţin un indian, dacă nu mai mulţi. În Silicon Valley un inginer din trei este de origine indiană, şi mulţi dintre ei vor rămâne în istoria tehnologiei, pentru că au inventat sau au contribuit la portul USB, procesorul Pentium de la Intel, sistemul de operare Android, browserul Chrome sau serviciul de mesagerie electronică Hotmail; probabil, practic vorbind, orice produs major din zona tehnologiei apărut în ultimele două decenii are cel puţin un naş indian.

    Cunoscătorii vorbesc despre o „Indian Mafia” – formulare care defineşte influenta reţea de ingineri, antreprenori şi executivi de origine indiană din Silicon Valley. Indian Mafia este fie şcolită în occident, fie la IIT, Indian Institutes of Technology, un grup de 19 centre de studii superioare din mai multe oraşe indiene, socotite a fi cu nimic mai prejos decât MIT, Massachusetts Institute of Technology – este cazul chiar al lui Sundar Pichai.

    Atingem aici fondul problemei: unu, de ce au indienii succes? şi doi, cum au acţionat?

    Specialiştii spun că au succes pentru că ştiu bine engleză, pentru că sunt ambiţioşi, pentru că înţeleg în mod profund pieţele emergente, pentru că au vocaţia inginerească în sânge şi pentru că sunt persoane modeste. Engleza o stăpânesc pentru că sistemul educaţional a rămas profund influenţat de cel britanic, ambiţia se traduce prin dorinţa de a-şi depăşi condiţia, de a „ieşi din sărăcie”, cunoaşterea pieţelor emergente nu mai trebuie să o explic, dar o exemplific cu Skype Translator, instrumentul pus la punct de Gurdeep Singh Pall, cu Android One – sistemul de smartphone-uri accesibile propus de Sundar Pichai pentru India – sau cu lansarea Windows 10 în Kenya, la care a participat Satya Nadella, CEO Microsoft. Vocaţia de ingineri este cumva firească, iar modestia vine din educaţie şi din felul lor de a fi – Microsoft şi Google au căpătat, influenţate de Nadella şi de Pichai, dimensiuni mult mai „umane”, companiile au devenit mult mai apropiate de angajaţi decât au fost sub Bill Gates, Steve Ballmer sau Larry Page. 

    Cum au acţionat? Pomenitul IIT a apărut în 1961, printr-o lege specială, dar prima idee a unei astfel de reţele de şcoli a apărut încă din 1946. Primul institut a fost înfiinţat în 1950; iniţial au fost şapte instituţii de învăţământ, declarate de importanţă naţională, iar în 2008 au fost adăugate alte nouă. Sunt autonome, dar supravegheate de un consiliu, iar preşedintele Indiei este, practic, liderul organizaţiei. Şi chiar dacă în topurile universităţilor realizate de occidentali indienii nu se plasează pe poziţii tocmai fruntaşe, în ansamblu organizaţia a devenit un brand, iar rezultatele se văd cât se poate de limpede tocmai prin absolvenţii pe care îi livrează lumii, foarte bine pregătiţi, trecuţi prin filtrele unor examene şi având cunoştinţe la care occidentalii nici nu visează.

    De o bucată de vreme Business Magazin a început să identifice un contingent important de executivi români care lucrează în străinătate, în occident, în Japonia, în Rusia sau în Africa. Silviu Popovici tocmai a devenit expatul român cu cel mai mare business în administrare, director general al Pepsico pentru Rusia, Ucraina şi CIS, adică pentru 12 pieţe, 36 de fabrici, 27.000 de angajaţi şi peste 300 de milioane de consumatori, Călin Drăgan îl urmează îndeaproape din Japonia, unde conduce afacerile de 4 miliarde de euro ale Coca-Cola East Japan, iar Angela Creţu a preluat recent conducerea unei regiuni de 17 ţări din poziţia de group vicepresident pentru Turcia, Orientul Mijlociu şi Africa în cadrul Avon; românii conduc bănci, operaţiuni industriale şi companii în multe ţări ale lumii. Totuşi, nu se poate vorbi de o „Mafie românească”, asemănătoare cu „Indian Mafia” din Silicon Valley, ceva care s-ar dovedi cât se poate de folositor pentru amărâta Românie – un corp de executivi mai eficienţi şi mai influenţi decât ambasadorii, un grup de creiere care să educe, să influenţeze, să fie invocate drept exemple că „se poate” şi care să scoată ţara asta din mlaştină.

    Glumeţii care îmi vor oferi exemple de mafioţi români reali, de hoţi adică, să se abţină.

    Restul, să recapitulăm: educaţie de top, o acţiune coerentă a autorităţilor, limbi străine, ambiţie, vocaţie şi, partea care îmi place cel mai mult, modestia, umilinţa. Pare atât de simplu şi este, în realitate, atât de complicat.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum poate creşte afacerea dincolo de puterile celui care a creat-o

    LAVINIA RAŞCA este membru fondator al ASEBUSS şi director general al EXEC-EDU

    Proces esenţial pentru creşterea companiilor antreprenoriale, delegarea devine imperios necesară atunci când antreprenorul simte că îşi risipeşte energia în prea multe activităţi mărunte, sau care nu-i plac, şi că lucrurile încep să îi scape de sub control.

    Procesul este dificil, mai ales dacă antreprenorii nu au mai lucrat niciodată ca manageri. Sunt necesare multe competenţe: capacitatea de a dezvolta viziunea corectă a afacerii; o bună autocunoaştere; talent de comunicare – pentru a le explica acelora cărora le deleagă sarcini de ce trebuie să facă anumite lucruri, ce anume trebuie să facă şi cum; carismă – pentru a-i convinge că sarcina pe care o vor primi este importantă şi că nu se vor expune niciunui pericol.

    Antreprenorul mai are nevoie şi de ceva extrem de important: de respectul sincer faţă de fiecare om din organizaţie. S-a împământenit în business conceptul de ”resurse umane“. Eu nu consider că oamenii pot fi încadraţi în categoria resurse. Ei nici nu se amortizează, nici nu se consumă, ci sunt sunt cei care creează resursele şi le pun în mişcare. Oamenii dispun de fizic, mental şi emoţional, iar emoţionalul încă nu a putut fi reprodus artificial, aşa cum s-a întâmplat cu fizicul şi cu mentalul. Or, respectul se adresează în primul rând emoţionalului şi face diferenţa între a avea angajaţi loiali, implicaţi şi entuziaşti, sau, dimpotrivă, rebeli şi apatici. Respectul presupune ca fiecare om din echipă să fie cunoscut şi tratat ca o individualitate aparte.

    Să nu le fie încălcate valorile şi obiectivele personale, să li se dea de făcut lucruri care le plac, de care pot fi mândri şi care îi stimulează, fără a-i copleşi, şi să li se recunoască în mod explicit competenţa, loialitatea, eforturile şi realizările. Să le fie puse la dispoziţie resursele necesare, să nu li se pună piedici şi să nu fie pedepsiţi imediat ce greşesc (evident, nu vorbim aici de reaua intenţie, care se cere sancţionată dur şi imediat). Să li se asigure condiţiile pentru a putea fi foarte productivi, să fie plătiţi corect, pe măsura performanţelor lor, şi să fie sprijiniţi să se dezvolte continuu.

    Anthony Robbins arată că orice om are şase nevoi care trebuie satisfăcute corect, de către el însuşi şi de către cei din jur: nevoia de siguranţă, de diversitate, de a fi semnificativ, de conectare, de contribuţie şi de dezvoltare.
    Antreprenorii performanţi au grijă ca aceste dorinţe şi nevoi să fie îndeplinite. Angajează cu mare chibzuinţă, exact atât cât este cu adevărat necesar şi au grijă să aducă şi să păstreze în companie oameni foarte talentaţi, dornici şi capabili de realizări superioare. Având angajaţi foarte productivi, îşi permit să-i plătească mult mai bine decât media industriei lor şi nu ezită să o facă.

    Creează un climat de lucru foarte bun – primesc noii angajaţi cu căldură şi îi integrează imediat în cultura companiei şi în cerinţele postului. Sunt preocupaţi să le menţină energia la un nivel ridicat – le dau de îndeplinit sarcini diverse, interesante, care li se potrivesc, au grijă să-i ajute să lucreze cu oameni la fel de performanţi ca ei, cu care să se înţeleagă, şi le recunosc meritele. Îi sprijină permanent să se dezvolte prin mentoring, coaching şi prin expunerea la educaţie formală şi informală. Datorită acestui comportament, fluctuaţia în companie va fi foarte mică, iar concurenţa la angajare va fi foarte mare. Ca urmare, cheltuielile de recrutare–selectare vor fi mici, iar rezultatele oamenilor din companie vor fi valoroase.

    Există o mare diferenţă între performanţele companiilor care investesc în dezvoltarea talentelor prin mentoring, coaching, educaţie şi training, şi cele care nu o fac. Între antreprenorii care se străduiesc să creeze o cultură a învăţării prin toate metodele, inclusiv prin lectura unor cărţi utile şi dezbateri în grupuri de angajaţi şi cei care sunt indiferenţi. Am verificat acest lucru de multe ori şi am făcut la un moment dat un sondaj, pentru a afla ce determină comportamentul celor din urmă. Primul dintre argumente a fost lipsa banilor, urmat de scepticismul indus de diverse experienţe trecute nefericite, în care banii şi timpul s-au cheltuit fără niciun rezultat, apoi de teama că angajaţii, după ce-şi vor dezvolta competenţele, vor pleca în alte companii, de obicei concurente. 

    Printre motive, era menţionată şi convingerea că pilele şi relaţiile sunt mai utile ca orice formă de învăţare şi că angajaţi se găsesc oriunde şi oricând. Toate aceste argumente se dovedesc a fi mituri. Dezvoltarea angajaţilor s-a dovedit benefică de fiecare dată când s-au definit corect nevoile şi s-au ales atent programele şi furnizorii la care s-a apelat. În privinţa temerii că angajaţii care participă la programe de dezvoltare vor părăsi compania, pot spune că, dimpotrivă, angajaţii sunt mai loiali, mai entuziaşti şi mai productivi dacă pot învăţa şi dacă pot aplica ce au învăţat. Este adevărat că bugetul de dezvoltare a talentelor e de cele mai multe ori limitat. În aceste condiţii, cine are întâietate? Aş spune că, în cazul companiilor antreprenoriale în creştere, managerii de la mijloc. Ei sunt cei mai solicitaţi şi în acelaşi timp au cel mai mare impact asupra performanţei afacerilor care cresc.

  • Google News şi-a lansat versiunea românească

    Google News poate fi accesat pe web la adresa news.google.ro şi prin aplicaţiile de pe Android şi iOS. Cei interesaţi vor putea accesa Google News intrând şi pe secţiunea “Ştiri” din partea de sus a rezultatelor căutării.

    Internauţii Google News pot să citească unele dintre cele mai recente ştiri şi articole de la unele dintre cele mai importante publicaţii şi bloguri din ţară. Aceştia pot să îşi personalizeze căutările pentru a putea să urmărească subiectele de interes.

    Potrivit Google, indiferent din ce ţară provin sau ce limbă vorbesc, oamenii apelează la Google News pentru a citi despre fapte, opinii şi perspective asupra subiectelor ce îi interesează. Cu această nouă ediţie în limba română, Google speră să poată aduce ştirile mai aproape de un număr cât mai mare de români, conform unui comunicat remis MEDIAFAX de reprezentanţii Google.

    În prezent, serviciul Google News este disponibil în 28 de limbi, acoperind 45 de ţări.

    Conform Google, în general, Google News îşi propune să promoveze jurnalismul autentic şi să expună utilizatorii la diverse perspective. Nu există moderare manuală pentru selectarea importanţei unei ştiri. Ierarhizarea ştirilor este determinată de mai mulţi factori, printre care: prospeţimea conţinutului, diversitatea conţinutului, conţinutul textual bogat, originalitatea conţinutului.

    Pentru a fi incluse, publicaţiile trebuie să îndeplinească cerinţele prezentate în Centrul de ajutor (support.google.com). Cei care îndeplinesc aceste cerinţe pot solicita direct includerea accesând Google News Publisher Center.

    Totodată, Google precizează că Google News se străduieşte să includă site-uri de ştiri care sunt credibile şi au reputaţie şi caută mereu să îmbunătăţească calitatea ediţiei locale. Scopul este să ofere conţinut de calitate dintr-o varietate de surse, de la cele mai mari publicaţii şi bloggeri până la cei mai mici, mai spune Google.

    Fondat în 1998, de absolvenţii Universităţii Stanford Larry Page şi Sergey Brin, motorul de căutare Google este în acest moment o companie prezentă pe toate marile pieţele globale. Google are sediul central în Silicon Valley şi birouri în America de Nord şi de Sud, Europa şi Asia.

    Google a deschis, pe 1 noiembrie 2010, un birou în Bucureşti, echipa din România fiind coordonată de Dan Bulucea.

  • Ce se va întâmpla cu VREMEA în România în următorii ani. AVERTISMENTUL climatologilor: “Toate tiparele se vor schimba”

    Meteorologii arată că vara lui 2015 este cea mai secetoasă din ultimii 50 de ani. Temperaturile ridicate din ultimele trei luni şi  lipsa precipitaţiilor au dus la scăderea dramatică a rezervei de apă din sol.

    Ce se va întâmpla cu VREMEA în România în următorii ani. AVERTISMENTUL climatologilor: “Toate tiparele se vor schimba”

  • Un român i-a înnebunit pe americani cu shaorma de pui. Acum vrea să deschidă tot mai multe restaurante

    Bogdan Tarasov a plecat în Detroit, Statele Unite, în urmă cu opt ani. Iniţial el a deţinut o companie în construcţii, dar a reuşit apoi să pună bazele unui restaurant de tip fast-food ce vinde shaorma.

    Dacă în 2007 puţină lume auzise de Bucharest Grill, el este astăzi unul dintre cele mai populare localuri din Detroit, fiind inclus de eater.com în topul celor mai bune restaurante ieftine din oraş.

    Tarasov a povestit în cadrul unui interviu acordat eater.com că ideea i-a venit în timp ce căuta un loc unde să se poată relaxa seară de seară. Românul spune că a vrut ca Bucharest Grill să vândă numai produse de calitate, astfel că i-a luat trei luni de zile doar pentru a perfecţiona reţeta shaormei cu pui.

    Restaurantul este astăzi unul dintre cele mai apreciate din Detroit iar Tarasov se pregăteşte să deschidă al treilea local. Primul Bucharest Grill onorează peste 1.000 de comenzi zilnic, astfel că succesul pare garantat.

    “Evident, suntem în această afacere pentru a face bani”, a mai spus Tarasov. “Dar satisfacţia clienţilor este de asemenea extrem de importantă. Dacă avem posibilitatea de a deschide mai multe restaurante fără să afectăm în vreun fel calitatea produselor, o vom face. Dacă nu, ne vom concentra în continuare pe cele existente.”

  • Google prezintă “O zi din viaţa lui Homo Smartphonicus”: Românul trece printr-o metamorfoză

    Aceasta este imaginea de ansamblu pe care o creionează studiul Google “Internetul mobil în viaţa de zi cu zi”, realizat în rândul utilizatorilor de internet mobil din patru ţări din Europa Centrală şi de Est: România, Ungaria, Cehia şi Slovacia. Folosind concluziile acestui studiu, Google a recreat o zi din viaţa lui “Homo Smartphonicus” din România: utilizatorul unui dispozitiv mobil – smartphone, în general – conectat la internet.

    Obiceiuri matinale – Accesarea internetului de pe smartphone este un obicei intrat în rutina matinală a lui “Homo Smartphonicus”. Aproape 60% dintre utilizatorii de internet mobil fac acest lucru dimineaţa, până să plece de acasă. Mai mult, o treime îşi verifică smartphone-ul imediat după ce se trezesc.

    “Homo Smartphonicus” a luat micul dejun şi pleacă de acasă. Telefonul este asistentul fără de care nu iese din casă. Smartphone-ul, portofelul şi cheile sunt, în această ordine, cele mai importante trei lucruri pe care “Homo Smartphonicus” verifică să nu le fi uitat acasă. Nu aceleaşi sunt obiceiurile în Ungaria, Cehia şi Slovacia: aici portofelul, nu smartphone-ul, este pe locul întâi între lucrurile fără de care oamenii nu pleacă de acasă. Şi dacă, totuşi, aceştia uită smartphone-ul acasă? “Nu este posibil”, au răspuns 56% dintre românii din categoria “Homo Smartphonicus”, în timp ce 11% au spus că, chiar dacă s-ar întâmpla acest lucru, s-ar întoarce de oriunde după el.

    Ziua în ritm de ringtone – “Homo Smartphonicus” îşi începe ziua pe telefon şi continuă la fel, dependent de conexiunea de internet mobil şi instrumentele pe care i le oferă smartphone-ul. 43% spun că utilizează smartphone-ul (în alt scop decât a telefona) oricând în timpul zilei, în timp ce aproape jumătate (47%) spun că verifică smartphone-ul de câteva ori pe zi. Ponderea celor care utilizează smartphone-ul doar în timpul liber este foarte mică: doar 5%.

    Smartphone-ul este întotdeauna uşor accesibil: cei mai mulţi oameni îl ţin în buzunar sau în geantă (54%) sau la îndemână (42%) – pe birou sau pe masa pe care mănâncă. 51% dintre respondenţi verifică orice notificare a telefonului sau, dacă nu pe toate, cel puţin pe cele mai importante (44%). Cele mai importante aplicaţii/ funcţii cu alerte sonore de pe telefonul lui “Homo Smartphonicus” din România sunt: SMS-ul (84%), aplicaţia de Facebook (64%), e-mail-ul (59%), aplicaţiile de comunicare, precum Skype şi WhatsApp (52%), şi jocurile (22%).

    Social media este distracţia principală a lui “Homo Smartphonicus” din România. Dacă luăm ca reper alertele sonore, Facebook este a doua aplicaţie/ funcţie ca importanţă de pe telefonul lui, după SMS. În cazul reprezentanţilor “Homo Smartphonicus” din Ungaria, Cehia şi Slovacia, Facebook este de doar pe locul al treilea, după SMS şi e-mail. Mai mult, cele mai utilizate tipuri de aplicaţii de către “Homo Smartphonicus” din România sunt cele pentru social media. Nu la fel stau lucrurile la omologii săi din zonă: aplicaţiile de prognoză a vremii sunt cele mai utilizate în Ungaria, în timp ce pentru cehi şi slovaci aplicaţiile dedicate fotografiilor sunt pe primul loc.

    Cu prietenii, dar conectat – După-amiaza “Homo Smartphonicus” iese cu prietenii la bar sau la restaurant. Chiar şi aici, “Homo Smartphonicus” nu poate sta departe de telefon. Cei mai mulţi dintre românii utilizatori de internet mobil (36%) spun că verifică smartphone-ul de fiecare dată când primesc o notificare, atunci când sunt la întâlnire cu prietenii. Mai puţin de o treime (31%) îşi verifică smartphone-ul o dată sau de două ori (când ajung şi când pleacă), în timp ce aproape un sfert (23%) nu se ating de smartphone când ies cu prietenii. În alte ţări, obiceiurile “Homo Smartphonicus” diferă. Colegii lui din Ungaria, Cehia şi Slovacia procedează diferit când ies cu prietenii: cea mai mare parte a celor din Ungaria nu-şi verifică smartphone-ul deloc, în timp ce în Cehia şi Slovacia obiceiul cel mai întâlnit este să verifici smartphone-ul când ajungi şi când pleci.

    Înainte de culcare – “Homo Smartphonicus” se desparte de prieteni şi ajunge acasă. Trei sferturi dintre reprezentanţii “Homo Smartphonicus” spun că locul smartphone-ului este chiar lângă pat, în primul rând pentru că acesta joacă rolul de ceas deşteptător (81%). Însă aproape jumătate (44%) intră pe internet de pe smartphone sau tabletă înainte de a adormi – pentru a-şi citi mailurile, să se joace, să verifice statusurile de pe social media etc.

    “Homo Smartphonicus” vrea să se culce, dar nu poate să adoarmă şi îşi tratează insomnia tot cu smartphone-ul. Majoritatea (51%) reprezentanţilor “Homo Smartphonicus” din România spun că atunci când nu pot dormi îşi folosesc smartphone-ul. Acesta este principalul “medicament” împotriva insomniei, peste televizor (47%), stat în pat (29%) şi citit (20%). Nu la fel “se tratează” restul reprezentanţilor genului “Homo Smartphonicus” din celelalte ţări. În Ungaria, “medicamentul” preferat pentru insomnie este televizorul, iar cehii şi slovacii stau întinşi în pat, aşteptând să adoarmă.

    Studiul Google “Internetul mobil în viaţa de zi cu zi” a fost realizat de IQS Online, în luna mai 2015, pe 800 de utilizatori de internet mobil, cu vârste peste 15 ani, din România, Ungaria, Cehia şi Slovacia. 95% dintre aceştia utilizează smartphone-ul, iar 54% tableta. Majoritatea (79%) utilizatorilor de internet mobil se conectează atât prin Wi-Fi, cât şi prin servicii de internet mobil de la furnizorul de servicii de telecomunicaţii la care sunt clienţi. Doar 8% se conectează la internet de pe dispozitive mobile doar prin reţele Wi-Fi gratuite, în timp ce doar abonamentul de date mobile este utilizat de 12%. Potrivit studiului “Consumer Barometer”, 46% dintre români au smartphone, iar 23% au tabletă.

    Fondat în 1998, de absolvenţii Universităţii Stanford Larry Page şi Sergey Brin, motorul de căutare Google este în acest moment o companie prezentă pe toate marile pieţele globale. Google are sediul central în Silicon Valley şi birouri în America de Nord şi de Sud, Europa şi Asia.

    Google a deschis, pe 1 noiembrie 2010, un birou în Bucureşti, echipa din România fiind coordonată de Dan Bulucea.

  • Povestea unuia dintre cei mai importanţi oameni de afaceri despre cum a crezut că va eşua. La propriu

    El povesteşte că în urmă cu zece ani a estimat valoarea potenţială a pieţei de produse şi servicii pentru pasionaţii de navigaţie la 40 de milioane de euro şi a dezvoltat mai multe firme în acest domeniu, investind într-o firmă de import de ambarcaţiuni, o şcoală de navigaţie, o marină la Limanu, o pensiune în Deltă.

    Pasiunea pentru navigaţie a lui Mihai Marcu a început în urmă cu 20 de ani, pe vremea când lucra în bancă şi mergea la pescuit în Deltă, „cu mici tentative de a ieşi pe mare pe la Sfântu Gheorghe”, cu ambarcaţiuni cu motor. Şi-a cumpărat o barcă, iar apoi, în decurs de circa zece ani a schimbat 14 ambarcaţiuni; prin 2005 s-a gândit că poate construi o afacere în domeniu. „Interesant a fost că am făcut un calcul la acel moment ca să văd care este piaţa potenţială”, iar cifra pe care a calculat-o i s-a părut interesantă. „Cred că piaţa în 2008, cu cifrele de afaceri ale importatorilor, era la 8-10 milioane de euro şi abia anul acesta îşi va reveni spre acest nivel, inclusiv ambarcaţiunile cumpărate de stat. Spre comparaţie, piaţa în Marea Britanie este de 10 miliarde de euro, aproape 10% din PIB-ul României!!”

    Ca la multe alte capitole, şi cheltuielile românilor pasionaţi de navigaţie sunt diferite de ale altor naţiuni. Sunt câteva ţări în lume care au o ambarcaţiune la trei locuitori (Australia şi Finlanda), altele care au o ambarcaţiune la zece locuitori (Canada, Suedia), că media în ţările europene dezvoltate se plasează la o ambarcaţiune la fiecare 50-60 de locuitori (Germania, Anglia, Franţa. Italia).

    Pe penultimul loc în Europa se plasa Bulgaria cu o ambarcaţiune la 1.000 de locuitori, iar pe ultimul loc România cu 10.000 de locuitori la o ambarcaţiune. Prin urmare, Mihai Marcu a investit în construcţia unui showroom, a devenit dealer pentru producători de ambarcaţiuni, iar inaugurarea afacerii NauticLife a coincis cu momentul în care se făceau simţite primele efecte ale crizei.

    Compania a funcţionat tot timpul cu un număr mic de angajaţi, având în primul an o cifră de afaceri mai mică de 500.000 de euro, având în portofoliu ambarcaţiuni cu preţuri cuprinse între 10.000 şi 150.000 de euro. Preşedintele MedLife a cumpărat un showroom la Tulcea iar apoi investiţiile în domeniu s-au ţinut lanţ. De pildă, antreprenorul s-a gândit, din pricină că în România nu există o cultură de „ieşit pe mare”, să întemeieze o şcoală (Nautic School), pentru a învăţa doritorii cum să navigheze. Iar apoi a văzut că nu sunt decât 2-3 marine, „şi acelea cu probleme”, astfel încât a devenit partener şi în afacerea de la Limanu, unde se află acum una dintre cele patru locuri unde se pot parca bărcile pe litoralul românesc al Mării Negre.

    Apoi a făcut un parteneriat pentru organizarea Romania Cup, care reuneşte în fiecare an trei regate. „Cumva, am trecut de la una la alta. Nu avem şcoală, hai să facem, nu avem loc de acostare, am făcut şi asta”. Marcu spune că a mai investit şi într-o pensiune în deltă. Romanian Yachtng School, Colegiul Nautic Român, NauticLife, LifeHarbour, Piking, terenuri şi diverse investiţii în imobiliare, „care m-am gândit eu ca vor fi de viitor”, enumeră preşedintele MedLife investiţiiile legate de pasiunea pentru navigaţie. Mai mult de atât, subliniază apăsat că dedică nu mai mult de 10% din timpul său activităţilor legate de domeniul navigaţiei, „MedLife este de departe principala mea preocupare.” Dar în mod cert, este pasionat de mare, pe care iese depotrivă în ambarcaţiuni cu vele sau motor, mari sau mici.

    El spune că bărcile cu vele sunt mai rezistente decât cele cu motor şi mai sigure pe marea agitată; o ambarcaţiune cu vele trebuie să aibă 10 metri ca să fie transoceanică, dar una cu motor trebuie să aibă cel puţin 30 de metri. „Sunt unul dintre oamenii care iese tare pe mare cu barca cu motor şi cred că toţi cei care fac asta se numără pe degete, dar nu mă refer la ambarcaţiuni comerciale,” completează Marcu. A început să navigheze pe bărci cu vele din 2008, iar în urmă cu zece ani era uzual pentru el să plece cu barca din Tomis, să intre pe la Sfântu Gheorghe sau Sulina – drum de 120 km sau 60 mile -, să stea trei zile în deltă şi să se întoarcă. „Nu erau prea mulţi care să facă treaba asta, am fost poate primul. Marea Neagră este o mare care se montează repede, are valuri apropiate; se spune că pe mare nu ţine omul cât ţine barca.

    Dacă nu ai exerciţiul de a te lovi de câteva ori de asta te sperii. Nu cred în accidente, pentru că nu e un sport aşa periculos. Dar o dată pe lună o barcă se sperie şi cheamă paza de coastă. Trebuie să ştii marea, să te uiţi la vreme, să-ţi iei ce-ţi trebuie,” spune antreprenorul. Povesteşte că în urmă cu mai mulţi ani s-a speeriat şi el, când mergea cu o marcă uşoară, de patru tone şi  9 m lungime, venind din deltă şi l-a prins „o mare mai tare”, care l-a zguduit. Una peste alta, o singură dată a crezut că o să eşueze.
     

  • Planurile Chinei pentru a deveni principala putere economică finanţează şi construieşte baraje, şosele, căi ferate, porturi şi aeroporturi, legând diverse puncte strategice

    China finanţează şi construieşte baraje, şosele, căi ferate, conducte de gaz, porturi şi aeroporturi, legând diverse puncte strategice de pe glob: de la Samoa la Rio de Janeiro, de la St. Petersburg la Jakarta, de la Mombasa la Vanuatu şi de la Arctica la Antarctica.

    Toate acestea sugerează un plan bine pus la punct, dar reflectă, de asemenea, şi o frenezie comercială de neoprit. Companiile chineze se aventurează şi încheie afaceri, interesate să găsească în lume o creştere care se dovedeşte greu de manageriat acasă. Tipic pentru o putere aflată în creştere rapidă.

    Ce ar fi fost acesta, însă, fără porturile, drumurile şi căile ferate construite de-a lungul timpului, în puncte strategice? Infrastructura a fost, cu siguranţă, un element important al puterii britanice. Marile naţiuni au devenit conştiente de importanţa infrastructurii încă de pe vremea Romei, care a construit 89.000 de kilometri de drumuri şi apeducte în Europa.

    Astăzi a venit rândul chinezilor să schimbe harta economică a lumii. ”China este o mare putere şi se află într-o relaţie de competitivitate cu marile puteri economice. De exemplu, a devansat Japonia de foarte mult timp, iar de curând şi Germania, din punctul de vedere al exporturilor“, spune Mihai Ionescu, şeful Asociaţiei Naţionale a Exportatorilor şi Importatorilor din România.

    Infrastructura, alături de activităţile companiilor, ar transforma rapid China în cel mai mare imperiu comercial la nivel mondial. Impedimentul este, însă, dispersia acestor proiecte de infrastructură. Pentru a crea un tot unitar, este necesară o viziune de ansamblu, crearea unor legături între structurile deja existente. ”Asta presupune un set de activităţi, începând cu plasamente de capital, cu investiţii în anumite ţări cheie şi terminând cu practicile comerciale, nu întotdeauna cele mai ortodoxe vizavi de partenerii cu care au afaceri“,  adaugă Mihai Ionescu.

    În septembrie 2013, liderul chinez Xi Jinping a vizitat Astana, capitala Kazahstanului, pentru a achiziţiona o participaţie la Kashagan, unul dintre cele mai mari câmpuri petroliere, pentru suma de 5 miliarde de dolari. În acel drum, el a făcut publice detaliile unui plan numit One Belt, One Road –  versiunea pe mare şi pe uscat a celebrului Drum al Mătăsii. Beijing îşi propune o reţea feroviară de mare viteză, care va porni de la Kunming, capitala provinciei Yunnan, către Laos, iar mai departe spre Cambodgia, Malaiezia, Birmania, Singapore, Thailanda şi Vietnam. O altă reţea de drumuri, căi ferate şi conducte va începe în Xi’an, în centrul Chinei, şi va merge spre vest, ajungând până în Belgia. Beijing a iniţiat deja o rută comercială de aproape 13.000 de kilometri între oraşul Yiwu şi Madrid, capitala Spaniei. În cele din urmă, o cale ferată de mare viteză de 1.800 de kilometri va porni din Kashgar şi se va îndrepta spre sud, prin Pakistan şi prin portul saudit Gwadur.

    Un Drum al Mătăsii maritim urmează să lege sudul Mării Chinei de oceanele Pacific şi Indian. Pe 26 mai autorităţile chineze au prezentat o strategie de expansiune navală, cu o flotă care să depăşească apele teritoriale, spre marile oceane.

    Interesant este că de multe ori China nici nu trebuie să construiască toţi acei kilometri de căi ferate sau de facilităţi, pentru că infrastructura, în mare parte, există, iar elementele acesteia trebuie doar unite.

    Peste tot se va cere, însă, muncă multă, iar Beijingul trebuie să fie perceput la fel de generos atât în conceperea proiectelor cât şi în punerea acestora în practică. Dar există şi sceptici: Jonathan Fenby de la firma de cercetări Trusted Sources a sugerat, într-o notă către clienţi, că aceste proiecte ar putea fi, totuşi, prea ambiţioase. China are deja o tradiţie în a anunţa şi apoi a anula proiecte, precum cel de construcţie de căi ferate în Mexic, un proiect de 3,7 miliarde de dolari care a fost stopat pe fondul unor acuzaţii de corupţie.

    În acelaşi timp, Japonia a intrat în competiţie cu China: a lansat oferte de miliarde de dolari pentru construirea unor căi ferate de mare viteză, dar şi alte proiecte în Indonezia, Thailanda şi prin alte părţi.

    Beijingul pare, însă, să-şi cunoască limitele. Aşadar, şi-a propus finanţarea proiectelor de infrastructură cu ajutorul altei invenţii chineze, Banca Asiatică de Investiţii pentru Infrastructură, instituţie cu 57 de membri fondatori, modelată oarecum după Banca Mondială. Proiectele susţinute de bancă sunt eficiente pentru ţările în care sunt construite, dar dacă luăm în considerare influenţa Chinei în instituţie, cu siguranţă fac parte din marea schemă globală chineză.

  • Povestea nebună a unui milionar excentric: consuma cocaină, bea câte o sticlă de whisky zilnic şi a fost acuzat de crimă

    John McAfee a construit una dintre cele mai importante companii de securitate cibernetică din lume, însă viaţa sa în afara companiei este ceea ce l-a transformat într-o legendă.

    Născut în Marea Britanie, John McAfee s-a mutat în Virginia, Statele Unite alături de părinţii săi când era doar un copil. Când avea doar 15 ani, tatăl său, alcoolic, şi-a pus capăt zilelor. A fost o perioadă extrem de dificilă, pe care omul de afaceri spune că şi-o aminteşte în fiecare zi.

    McAfee a urmat cursurile Roanoke College, unde şi-a dovedit încă de la început spiritul antreprenorial. Primul său business a fost de vânzare a revistelor din uşă în uşă, activitatea care i-a adus o sumă considerabilă de bani.

    A învăţat bazele programării la finele anilor ’60, atunci când a lucrat la o companie specializată în cartele pentru calculatoare. A plecat apoi la Missouri Pacific Railroad, unde a implementat un sistem de automatizare a orarului de călătorie. În acea perioadă McAfee a început să consume droguri, mergând deseori la muncă într-o stare ce nu îi permitea să îşi facă treaba.

    În anii ’70 s-a mutat în Silicon Valley, unde a ocupat diverse poziţii în cadrul unor companii de software. Dependenţele sale au devenit extrem de periculoase: în timp ce lucra pentru compania americană Omex, obişnuia să consume cocaină şi să bea câte o sticlă de whisky zilnic. În cele din urmă a conştientizat situaţia în care se afla şi a cerut ajutor.

    După reabilitare, McAfee s-a angajat la Lockheed. În 1986 a citit un articol despre viruşi, iar acest lucru l-a determinat să pună bazele unei companii specializată în combaterea infracţiunilor cibernetice. La începutul anilor ’90, compania McAfee avea venituri de peste 5 milioane de dolari pe an. În 1996, la zece ani de la fondarea companiei, antreprenorul şi-a vândut acţiunile pentru 100 de milioane de dolari.

    Criza financiară din 2008 l-a afectat puternic, pierzând peste 90% din averea sa. S-a mutat în Belize, încercând să pună bazele unei companii farmaceutice. Acolo a suferit o depresie, fiind la un moment dat suspectat chiar de crimă.

    McAfee s-a întors în 2013 în Statele Unite şi duce o viaţă aparent liniştită, departe de camerele de televiziune. Mare parte a vieţii sale rămâne însă un mister.

  • La 37 de ani administrează politica şi strategia de resurse umane pentru toate companiile din grupul Albalact

    Ca director HR, funcţie pe care o deţine din 2008, Mihaela Anca administrează politica şi strategia de resurse umane pentru toate companiile din grupul Albalact: Albalact SA, Albalact Logistic SRL şi Rarăul SA, ceea ce presupune managementul direcţiilor de dezvoltare, recrutare, salarizare, compensaţii, siguranţă şi mediu.

    Absolventă a Facultăţii de Ştiinţe (2001), specializarea Drept, în cadrul Universităţii 1 Decembrie 1918 din Alba Iulia, Mihaela Anca a lucrat vreme de trei ani, la începutul carierei, ca jurist, la Metalurgica, în Aiud, iar apoi alţi doi ani la Sitindustrie România, ca HR manager.

    A deţinut aceeaşi funcţie vreme de doi ani şi la Star Transmission Cugir, iar din 2009 a intrat în echipa Rarăul. „Am trecut prin industrii diferite şi tipuri diferite de management, am lucrat şi în multinaţionale, şi în companii antreprenoriale româneşti. Am fost expusă la diferite modele de business şi tipuri de abordare a politicilor de resurse umane. E o experienţă valoroasă pe care nu o capeţi uşor.“ Povesteşte că a pornit de la zero în domeniul resurselor umane şi de la fiecare angajator a învăţat lucruri importante.

    „Dincolo de proceduri, sisteme, norme, strategii care trebuie implementate în orice organizaţie mare, am învăţat, însă, cât de importanţi sunt oamenii potriviţi la momentul potrivit, că abordarea cât mai simplă şi mai concretă a unei situaţii este şi cea mai eficientă, am mai învăţat că transparenţa şi comunicarea fac lucrurile să se întâmple de cele mai multe ori, că oamenii dintr-o echipă funcţionează bine dacă au nişte valori sănătoase care să-i ghideze şi că mai este foarte important să existe pasiune.“

    Pe termen lung, Mihaela Anca se vede implicată în proiecte „care să aducă schimbari în societate, nu doar într-o companie. Îmi doresc foarte mult să lucrez pentru proiecte sociale de amploare“. 