BusinessMagazin

Tag: important

  • CEZ: Al doilea deceniu românesc

    „Din vânat virtual, am devenit vânători.“ „Noi nu acţionăm ca un rechin în mare, ci ca un banc de peşti.“ „Nu cred în responsabilităţi colective.“ „Vom fi aici şi în următorii zece ani. Dacă este o piaţă în regiune care va avea succes, aceasta este România.“

    Primul citat reprezintă strategia, al doilea organizarea, al treilea regula de management, al patrulea planul pe termen lung. Limpezimea militărească a regulilor de mai sus anulează sfaturile din miile de cărţi de economie şi constituie reţeta uneia dintre cele mai importante privatizări din energia românească: preluarea fostei Electrica Oltenia de către cehii de la CEZ. De atunci au trecut zece ani. Ce vor aduce următorii zece?

    În toamna lui 2005, statul transfera controlul asupra încă uneia din distribuţiile sale de energie. Electrica Oltenia era la acel moment distribuţia cu cel mai mare număr de consumatori legaţi la firele sale, circa 1,3 – 1,4 milioane de clienţi. Câştigătorul procesului a fost compania cehă CEZ, care a plătit circa 47 de milioane de euro pentru 25% din acţiunile companiei, operaţiune urmată de o majorare de capital de 104 milioane de euro, prin care a devenit acţionar majoritar.

    Dincolo de importanţa strategică a obiectivului la care statul a renunţat, această privatizare continuă să fie o lecţie pentru felul cum România a înţeles să-şi joace atuurile din energie.

    Alături de privatizarea Petrom, compania vândută în 2004 către OMV, grup petrolier în spatele căruia să află statul austriac, vânzarea Electrica Oltenia către cehii de la CEZ, o altă companie de stat, arată foarte bine cum, cu un careu de aşi, poţi să pierzi locul la masa energiei regionale.

    În loc să-şi pună piesă peste piesă, statul român a început să vândă bucăţi din zestre, iar în cazul energiei electrice a început cu cea mai profitabilă parte, distribuţia. Acesta este practic locul în care se fac banii şi se ajunge la consumatorul final. Strategia statului din acel moment era de a atrage în primă fază o serie de investitori, pe care mai apoi să îi implice şi în producţia de energie, acolo unde erau necesare fonduri masive pentru modernizări şi pentru construcţia de noi unităţi. Din strategia creionată de stat la începutul anilor 2000, statul a reuşit doar să vândă ceea ce genera cash sigur, reglementat, şi a rămas cu un parc de producţie care plânge după investiţii, dar la care nu se mai uită nimeni.

    În acest timp, în Cehia, tot o companie energetică de stat, CEZ, nu mai avea loc între graniţele proprii. Dar cehii nu avuseseră nevoie să apeleze la organismele internaţionale, care veneau cu reguli peste reguli privind funcţionarea marilor monopoluri din energie. Statul ceh a înţeles că este important ca CEZ să rămână integrată şi să aibă totul de la minele de cărbuni până la termocentrale, la firele care duc energia în case sau la forţa de vânzare. În România s-a spart totul, iar acum cărbunii concurează cu energia hidro şi Nuclearelectruca nu ştie dacă să investească în deschiderea unei noi mine de uraniu, deşi în câţiva ani ar putea foarte bine să importe materia primă pentru reactoarele de la Cernavodă.

    „La momentul când CEZ a luat decizia de a face achiziţia în România, eu eram şeful diviziei internaţionale. Construiam modelul pentru achiziţiile internaţionale şi eram responsabil de integrarea ţintelor preluate. Atunci strategia CEZ era destul de clară. Ne doream să fim lideri în regiune prin acţiuni proiectate pe termen lung“, spune acum Martin Zmelik, care de aproape un an ocupă funcţia de director general al CEZ România. Intrarea pe piaţa locală nu era primul pas pe care CEZ îl făcea în regiune: la finalul lui 2004 mai cumpărase trei companii de distribuţie a energiei în Bulgaria. În toamna lui 2005, CEZ intra oficial şi în România după preluarea controlului asupra Electrica Oltenia.

    „La acel moment, CEZ era deja un business consolidat, eram puternici la noi acasă, dar eram şi o companie listată cu investitori care ne cereau să punem pe masă o strategie de creştere. Pieţele se deschideau, iar noi credeam că putem să ne extindem regional pornind de la un mix format din experienţa proprie a grupului alături de cultura locală. Dintr-un vânat virtual, CEZ a devenit un vânător. Totul ţine de strategie şi de modul cum îşi stabileşti priorităţile. Noi aveam chiar de la acel moment un management dual, ne purtam ca o companie de piaţă.“

    De ce două state care activează în aceeaşi regiune ajung totuşi la concluzii atât de diferite în ceea ce priveşte dezvoltarea pe termen lung într-un domeniu strategic ca energia?

    „Cred că România era într-o etapă în care-şi dorea să aducă aici investitori. Asta se dorea la acel moment, iar uneori asfel de experienţe sunt necesare. Noi ne-am concentrat pe achiziţia de distribuţii pentru că este competenţa noastră de bază.“

    După achiziţie, Zmelik a rămas în biroul din Praga al CEZ, primul manager trimis de cehi la Bucureşti fiind Jan Veskrna, cel care avea să stea până anul trecut (timp de trei mandate) la vârful operaţiunilor CEZ din România. Dar contactul cu piaţa exista oricum.

    „Imediat după achiziţie, supervizam modul cum se derulau lucrurile, dar din biroul din Praga. Când am venit am găsit o companie împărţită în 7 firme cu dispunere teritorială. Electrica Oltenia era o companie descentralizată, iar activităţile de distribuţie şi de furnizare nu erau încă separate. La acel moment lucrau 3.000 de oameni. Ca tehnologie standardele erau jos, dar firma avea un mare potenţial. Tot sectorul a intrat într-o schimbare odată cu venirea investitorilor privaţi, dar şi a reglementărilor europene.“

    Cert este că în perioada 2004-2005 s-au făcut cele mai importante privatizări din România. Petrom a fost vândut cu tot cu rezervele sale de petrol şi gaze către OMV într-un proces care şi azi generează controverse. În 2005 italienii de la Enel au fost primii care au spart gheaţa în domeniul energiei electrice, luând la pachet distribuţiile din Banat şi Dobrogea. Au venit apoi nemţii de la E.ON care au luat fosta Electrica Moldova, dar care şi-au completat portofoliul şi cu fostul Distrigaz Nord. Cealaltă jumătate din distribuţia de gaze avea să intre în portofoliul francezilor de la Gaz de France. 

     

  • Alegeri în Grecia: niciun partid nu va obţine majoritatea în cadrul alegerilor de duminică

    Alexis Tsipras, fostul prim-ministru al Greciei şi liderul partidului radical Syriza, a contestat estimările prezentate de mai multe sondaje de opinie, spunând că formaţiunea sa este susţinută de un grup important de votanţi ce nu se regăsesc în eşantion.

    Sondajele de opinie arată că Syriza şi Noua Democraţie, partid condus de Vangelis Meimarakis, vor obţine rezultate apropiate dar nu vor avea numărul de voturi necesare pentru a avea control în Parlament.

    Câştigătorii alegerilor de duminică vor trebui să supravegheze implementarea măsurilor economice acceptate odată cu noul acord de bailout, în valoare de 86 de miliarde de euro, semnat în luna august. Printre aceste măsuri se află şi recapitalizarea băncilor, un aspect extrem de important în perioada următoare.

    “Întrebarea este foarte clară: ar trebui să ascultăm în continuare promisiuni false sau ar trebui să mergem înainte într-un mod responsabil, având un plan?”, a spus Meimarakis în cadrul ultimei dezbateri electorale înainte de alegeri. “Este timpul să terminăm cu incompetenţa. Experimentul Syriza se încheie duminică”, a adăugat liderul conservatorilor.

  • Este unul dintre cei mai bogaţi şi PUTERNICI români, totuşi puţini au auzit de el. Acum omul cu o avere de 650 de milioane de euro face un nou pariu

    Tinmar Ind, cel mai mare trader de energie din Ro­mâ­nia, un business deţinut de omul de afaceri Augus­tin Oancea şi care anul acesta ar putea ajunge la afaceri de 650 de milioane de euro, a luat o decizie extrem de importantă pentru viitorul companiei.

    Este unul dintre cei mai bogaţi şi PUTERNICI români, totuşi puţini au auzit de el. Acum omul cu o avere de 650 de milioane de euro face un nou pariu

  • Motivul ascuns pentru care Putin susţine regimul politic din Siria. Ce vrea el de fapt să obţină

    Autorităţile din Rusia au un motiv mai important de a susţine regimul lui Assad decât creşterea influenţei în Orientul Mijlociu, scriu cei de la Business Insider. Acesta ar fi scoaterea jihadişti din Rusia şi trimiterea lor în Siria, eliminând astfel riscul unor atentate în statul condus de Vladimir Putin.

    Rusia a provocat recent Statele Unite, trimiţând soldaţi de elită şi echipamentele necesare construirii unei baze armate în nord-vestul Siriei. De asemenea, Rusia ar fi facilitat transportul mai multor jihadişti din Caucaz în Siria, potrivit ziarului rusesc Novaya Gazeta.

    Acest lucru nu îl ajută însă neapărat pe Assad, deoarece o parte a acestor jihadişti se vor înscrie în grupuri radicale precum Statul Islamic, dedicate luptei împotriva lui Assad.

    “Poate părea ciudat să ajuţi inamicul unui aliat, dar logica este una foarte simplă”, explică Michael Weiss, senior editor al The Daily Beast. “E mai bine ca teroriştii să lupte în Siria decât să arunce lucruri în aer în Rusia.”

  • Gestul DISPERAT al unei studente care arată cât de lipsită de importanţă este diploma de facultate

    Stephanie Ritter s-a înscris la facultate în 2007 şi şi-a terminat studiile în 2011, iar acum a lansat în online un mesaj, în semn de protest, făcând referire la faptul că diploma ei este “un brand nou”, care “nu a ajutat-o niciodată”.

    Vedeţi AICI ce a făcut

  • Gestul DISPERAT al unei studente care arată cât de lipsită de importanţă este diploma de facultate

    Stephanie Ritter s-a înscris la facultate în 2007 şi şi-a terminat studiile în 2011, iar acum a lansat în online un mesaj, în semn de protest, făcând referire la faptul că diploma ei este “un brand nou”, care “nu a ajutat-o niciodată”.

    Vedeţi AICI ce a făcut

  • El este singurul angajat al unei companii de 1,2 miliarde de dolari

    Andrew Chain este un one-man-show ce concurează cu branduri de zeci de miliarde de dolari.
     
    Tânărul de 30 de ani este fondator şi unic angajat al companiei PureFunds, un fond de investiţii specializat în securitate cibernetică evaluată la peste 1,2 miliarde de dolari. Compania are în portofoliu companii importante în domeniu, precum Cisco sau Fortinet.
     
    PureFunds s-a lansat la 12 zile după atacul împotriva Sony Pictures, activând pe o nişă dominată de compania BlackRock.
     
    BlackRock, lider de piaţă în industrie, gestionează conturi în valoare de peste un trilion de dolari, potrivit Bloomberg.
     

  • Doar un român din trei au fost în vacanţă. Unii se pregătesc încă. Accesul la e-mail, reţelele de socializare şi alte servicii online este mai important decât facilităţile pentru familie

    19% aşteaptă reducerile pentru vacanţe din septembrie, iar 10% intenţionează să îşi facă vacanţa în perioada octombrie – decembrie (10 %). Călătoriile durează de obicei două săptămâni (peste 36% dintre respondenţi petrec în medie 14 zile de concediu pe an), iar sumele cheltuite nu sunt foarte mari: 50% alocă până la 500 de euro pentru toate cheltuielile de vacanţă.

    38% dintre călători consideră internetul de importanţă crucială pentru planificarea vacanţelor şi 42% îl folosesc şi pe parcursul călătoriei sau vacanţei. Ei folosesc internetul pentru căutarea de oferte de vacanţă la cele mai bune preţuri posibile, dar şi  pentru căutarea de informaţii detaliate referitoare la destinaţia de vacanţă, cum sunt preţurile medii, restaurante recomandate, atracţii turistice, informaţii referitoare la sănătate şi siguranţă, reglementări vamale şi date privind vizele şi imigraţia.

    În ambele cazuri menţionate mai sus, canalele online sunt mai populare ca sursă de informare decât cele offline. De exemplu, numai 18% caută oferte şi 20% caută informaţii detaliate prin intermediul unui consultant în turism  sau prin telefon, în timp ce 45% şi, respectiv, 28% folosesc paginile web ale agenţiilor de turism sau profilurile acestora de pe reţelele de socializare. Alte canale online – precum motoarele de căutare sau portalurile de călătorie – se bucură şi ele de o cotă ridicată de popularitate în rândul călătorilor

    Turiştii români nu mai sunt pasionaţi de pachete de călătorie all-exclusive pentru destinaţii luxuase şi închise. Cea mai atractivă vacanţă pentru 31% dintre români este cea de relaxare, urmată de vacanţele cu beneficii pentru sănătate (17%) şi concediile însorite (12%) Românii preferă în principal să se cazeze la hotel  (40%), dar  apartamentele închiriate  (23%) şi locuinţele prietenilor  (12 %) sunt de asemenea în topul preferinţelor.

    Atunci când vine vorba de alegerea locului exact pentru petrecerea vacanţei, cel mai important factor continuă să fie preţul (85%) şi opiniile sau recomandările bune de pe internet (67%). În acelaşi timp, conexiunile Wi-Fi sunt cel mai important factor la selectarea locului de cazare pentru peste 59% dintre români. În acest fel, accesul la e-mail, reţelele de socializare şi alte servicii online este mai important decât facilităţile pentru familie (57%) sau distanţa până în centrul oraşului (53%). De asemenea, turiştilor le place să aibă la dispoziţie numeroase metode de plat㠖 posibilitatea de a plăti pentru vacanţe în moduri cât mai variate este importantă pentru  55 % dintre respondenţi.

    Cea mai populară metodă de călătorie este cu maşina, aleasă de 63% dintre turişti, în timp ce următoarea preferinţă este avionul (17%). Românii îşi aleg liniile aeriene şi zborurile în principal în funcţie de  preţ (94%), de politica privind bagajele (83%) şi de oferta de destinaţii (76%). Mai mult, un factor foarte important este reprezentat de discounturi şi alte promoţii – care sunt motivul realizării achiziţiei pentru  9% dintre români.

    Internetul nu este util doar pentru planificarea vacanţelor, ci şi în timpul deplasărlor propriu-zise – circa 31% dintre români îl consideră crucial în timpul concediului. În vacanţă, internetul este folosit pentru a verifica hărţi sau a stabili itinerarii (36%) ori pentru a găsi cele mai bune restaurant ori atracţii turistice (25%). Mai mult, internetul este adeseori utilizat în timpul vacanţelor pentru a fi în contact cu prietenii şi familia prin intermediul  social media (26%) şi pentru a rămâne la curent cu lucrurile care se întamplă la serviciu (8%).

    Românii aflaţi în vacanţă sunt calculaţi – şi alocă în medie un buget de 500 de euro pentru cheltuielile de concediu. Cu toate acestea, ei fac achiziţii online şi în vacanţă, în special bunuri digitale – e-book-uri pentru citit la plajă, muzică pentru deplasările cu maşina, dar şi alte tipuri de produse; posibilitatea realizării de achiziţii online este importantă pentru 2% dintre turişti.

    Cele mai populare metode de plată pentru acoperirea cheltuielilor de vacanţă (atât înainte cât şi pe parcursul deplasării sau vacanţei propriu-zise) sunt banii gheaţă (80%) şi cardurile bancare (44%). În acelaşi timp, 3% dintre români au folosit PayPal pentru a acoperi o parte dintre cheltuielile celei mai recente vacanţe pe care au avut-o, în timp ce 27% nu au folosit PayPal dar intenţionează să facă acest lucru pe viitor. Popularitatea platformei de plăţi atunci când vine vorba de călătorii este datorată nu doar convenienţei şi securităţii sale, ci şi faptul că este disponibilă pe plan international.

  • Pe când o “Mafie Românească”, asemănătoare cu “Indian Mafia”?

    Aşadar, avem un val de şefi de companii de origine indiană, o schimbare semnificativă, atât de importantă încât profesorii de economie au început să o analizeze, pentru a determina ce au aceştia în plus şi de unde vine calitatea managerului indian.

    Şi nu este vorba aici numai de executivii enumeraţi mai sus; practic putem lua orice mare companie din lume şi veţi descoperi lesne în top management cel puţin un indian, dacă nu mai mulţi. În Silicon Valley un inginer din trei este de origine indiană, şi mulţi dintre ei vor rămâne în istoria tehnologiei, pentru că au inventat sau au contribuit la portul USB, procesorul Pentium de la Intel, sistemul de operare Android, browserul Chrome sau serviciul de mesagerie electronică Hotmail; probabil, practic vorbind, orice produs major din zona tehnologiei apărut în ultimele două decenii are cel puţin un naş indian.

    Cunoscătorii vorbesc despre o „Indian Mafia” – formulare care defineşte influenta reţea de ingineri, antreprenori şi executivi de origine indiană din Silicon Valley. Indian Mafia este fie şcolită în occident, fie la IIT, Indian Institutes of Technology, un grup de 19 centre de studii superioare din mai multe oraşe indiene, socotite a fi cu nimic mai prejos decât MIT, Massachusetts Institute of Technology – este cazul chiar al lui Sundar Pichai.

    Atingem aici fondul problemei: unu, de ce au indienii succes? şi doi, cum au acţionat?

    Specialiştii spun că au succes pentru că ştiu bine engleză, pentru că sunt ambiţioşi, pentru că înţeleg în mod profund pieţele emergente, pentru că au vocaţia inginerească în sânge şi pentru că sunt persoane modeste. Engleza o stăpânesc pentru că sistemul educaţional a rămas profund influenţat de cel britanic, ambiţia se traduce prin dorinţa de a-şi depăşi condiţia, de a „ieşi din sărăcie”, cunoaşterea pieţelor emergente nu mai trebuie să o explic, dar o exemplific cu Skype Translator, instrumentul pus la punct de Gurdeep Singh Pall, cu Android One – sistemul de smartphone-uri accesibile propus de Sundar Pichai pentru India – sau cu lansarea Windows 10 în Kenya, la care a participat Satya Nadella, CEO Microsoft. Vocaţia de ingineri este cumva firească, iar modestia vine din educaţie şi din felul lor de a fi – Microsoft şi Google au căpătat, influenţate de Nadella şi de Pichai, dimensiuni mult mai „umane”, companiile au devenit mult mai apropiate de angajaţi decât au fost sub Bill Gates, Steve Ballmer sau Larry Page. 

    Cum au acţionat? Pomenitul IIT a apărut în 1961, printr-o lege specială, dar prima idee a unei astfel de reţele de şcoli a apărut încă din 1946. Primul institut a fost înfiinţat în 1950; iniţial au fost şapte instituţii de învăţământ, declarate de importanţă naţională, iar în 2008 au fost adăugate alte nouă. Sunt autonome, dar supravegheate de un consiliu, iar preşedintele Indiei este, practic, liderul organizaţiei. Şi chiar dacă în topurile universităţilor realizate de occidentali indienii nu se plasează pe poziţii tocmai fruntaşe, în ansamblu organizaţia a devenit un brand, iar rezultatele se văd cât se poate de limpede tocmai prin absolvenţii pe care îi livrează lumii, foarte bine pregătiţi, trecuţi prin filtrele unor examene şi având cunoştinţe la care occidentalii nici nu visează.

    De o bucată de vreme Business Magazin a început să identifice un contingent important de executivi români care lucrează în străinătate, în occident, în Japonia, în Rusia sau în Africa. Silviu Popovici tocmai a devenit expatul român cu cel mai mare business în administrare, director general al Pepsico pentru Rusia, Ucraina şi CIS, adică pentru 12 pieţe, 36 de fabrici, 27.000 de angajaţi şi peste 300 de milioane de consumatori, Călin Drăgan îl urmează îndeaproape din Japonia, unde conduce afacerile de 4 miliarde de euro ale Coca-Cola East Japan, iar Angela Creţu a preluat recent conducerea unei regiuni de 17 ţări din poziţia de group vicepresident pentru Turcia, Orientul Mijlociu şi Africa în cadrul Avon; românii conduc bănci, operaţiuni industriale şi companii în multe ţări ale lumii. Totuşi, nu se poate vorbi de o „Mafie românească”, asemănătoare cu „Indian Mafia” din Silicon Valley, ceva care s-ar dovedi cât se poate de folositor pentru amărâta Românie – un corp de executivi mai eficienţi şi mai influenţi decât ambasadorii, un grup de creiere care să educe, să influenţeze, să fie invocate drept exemple că „se poate” şi care să scoată ţara asta din mlaştină.

    Glumeţii care îmi vor oferi exemple de mafioţi români reali, de hoţi adică, să se abţină.

    Restul, să recapitulăm: educaţie de top, o acţiune coerentă a autorităţilor, limbi străine, ambiţie, vocaţie şi, partea care îmi place cel mai mult, modestia, umilinţa. Pare atât de simplu şi este, în realitate, atât de complicat.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum poate creşte afacerea dincolo de puterile celui care a creat-o

    LAVINIA RAŞCA este membru fondator al ASEBUSS şi director general al EXEC-EDU

    Proces esenţial pentru creşterea companiilor antreprenoriale, delegarea devine imperios necesară atunci când antreprenorul simte că îşi risipeşte energia în prea multe activităţi mărunte, sau care nu-i plac, şi că lucrurile încep să îi scape de sub control.

    Procesul este dificil, mai ales dacă antreprenorii nu au mai lucrat niciodată ca manageri. Sunt necesare multe competenţe: capacitatea de a dezvolta viziunea corectă a afacerii; o bună autocunoaştere; talent de comunicare – pentru a le explica acelora cărora le deleagă sarcini de ce trebuie să facă anumite lucruri, ce anume trebuie să facă şi cum; carismă – pentru a-i convinge că sarcina pe care o vor primi este importantă şi că nu se vor expune niciunui pericol.

    Antreprenorul mai are nevoie şi de ceva extrem de important: de respectul sincer faţă de fiecare om din organizaţie. S-a împământenit în business conceptul de ”resurse umane“. Eu nu consider că oamenii pot fi încadraţi în categoria resurse. Ei nici nu se amortizează, nici nu se consumă, ci sunt sunt cei care creează resursele şi le pun în mişcare. Oamenii dispun de fizic, mental şi emoţional, iar emoţionalul încă nu a putut fi reprodus artificial, aşa cum s-a întâmplat cu fizicul şi cu mentalul. Or, respectul se adresează în primul rând emoţionalului şi face diferenţa între a avea angajaţi loiali, implicaţi şi entuziaşti, sau, dimpotrivă, rebeli şi apatici. Respectul presupune ca fiecare om din echipă să fie cunoscut şi tratat ca o individualitate aparte.

    Să nu le fie încălcate valorile şi obiectivele personale, să li se dea de făcut lucruri care le plac, de care pot fi mândri şi care îi stimulează, fără a-i copleşi, şi să li se recunoască în mod explicit competenţa, loialitatea, eforturile şi realizările. Să le fie puse la dispoziţie resursele necesare, să nu li se pună piedici şi să nu fie pedepsiţi imediat ce greşesc (evident, nu vorbim aici de reaua intenţie, care se cere sancţionată dur şi imediat). Să li se asigure condiţiile pentru a putea fi foarte productivi, să fie plătiţi corect, pe măsura performanţelor lor, şi să fie sprijiniţi să se dezvolte continuu.

    Anthony Robbins arată că orice om are şase nevoi care trebuie satisfăcute corect, de către el însuşi şi de către cei din jur: nevoia de siguranţă, de diversitate, de a fi semnificativ, de conectare, de contribuţie şi de dezvoltare.
    Antreprenorii performanţi au grijă ca aceste dorinţe şi nevoi să fie îndeplinite. Angajează cu mare chibzuinţă, exact atât cât este cu adevărat necesar şi au grijă să aducă şi să păstreze în companie oameni foarte talentaţi, dornici şi capabili de realizări superioare. Având angajaţi foarte productivi, îşi permit să-i plătească mult mai bine decât media industriei lor şi nu ezită să o facă.

    Creează un climat de lucru foarte bun – primesc noii angajaţi cu căldură şi îi integrează imediat în cultura companiei şi în cerinţele postului. Sunt preocupaţi să le menţină energia la un nivel ridicat – le dau de îndeplinit sarcini diverse, interesante, care li se potrivesc, au grijă să-i ajute să lucreze cu oameni la fel de performanţi ca ei, cu care să se înţeleagă, şi le recunosc meritele. Îi sprijină permanent să se dezvolte prin mentoring, coaching şi prin expunerea la educaţie formală şi informală. Datorită acestui comportament, fluctuaţia în companie va fi foarte mică, iar concurenţa la angajare va fi foarte mare. Ca urmare, cheltuielile de recrutare–selectare vor fi mici, iar rezultatele oamenilor din companie vor fi valoroase.

    Există o mare diferenţă între performanţele companiilor care investesc în dezvoltarea talentelor prin mentoring, coaching, educaţie şi training, şi cele care nu o fac. Între antreprenorii care se străduiesc să creeze o cultură a învăţării prin toate metodele, inclusiv prin lectura unor cărţi utile şi dezbateri în grupuri de angajaţi şi cei care sunt indiferenţi. Am verificat acest lucru de multe ori şi am făcut la un moment dat un sondaj, pentru a afla ce determină comportamentul celor din urmă. Primul dintre argumente a fost lipsa banilor, urmat de scepticismul indus de diverse experienţe trecute nefericite, în care banii şi timpul s-au cheltuit fără niciun rezultat, apoi de teama că angajaţii, după ce-şi vor dezvolta competenţele, vor pleca în alte companii, de obicei concurente. 

    Printre motive, era menţionată şi convingerea că pilele şi relaţiile sunt mai utile ca orice formă de învăţare şi că angajaţi se găsesc oriunde şi oricând. Toate aceste argumente se dovedesc a fi mituri. Dezvoltarea angajaţilor s-a dovedit benefică de fiecare dată când s-au definit corect nevoile şi s-au ales atent programele şi furnizorii la care s-a apelat. În privinţa temerii că angajaţii care participă la programe de dezvoltare vor părăsi compania, pot spune că, dimpotrivă, angajaţii sunt mai loiali, mai entuziaşti şi mai productivi dacă pot învăţa şi dacă pot aplica ce au învăţat. Este adevărat că bugetul de dezvoltare a talentelor e de cele mai multe ori limitat. În aceste condiţii, cine are întâietate? Aş spune că, în cazul companiilor antreprenoriale în creştere, managerii de la mijloc. Ei sunt cei mai solicitaţi şi în acelaşi timp au cel mai mare impact asupra performanţei afacerilor care cresc.