BusinessMagazin

Tag: antreprenori

  • Cum a făcut un bărbat 1 milion de dolari vânzănd mărunţisuri pe stradă

    Ades s-a născut în Manchester, Marea Britanie, în 1934. El a început încă de tânăr să lucreze ca vânzător stradal, mai întâi cu benzi desenate iar ulterior cu textile, bijuterii sau jucării.

    După ce s-a căsătorit în 1956, având trei copii, Joe Ades s-a mutat în Australia şi apoi în Statele Unite. Primind o copie a cărţii London Labour and the London Poor, scrisă de Henry Mayhew, bărbatul a fost inspirat de modul în care era descrisă activitatea vânzătorilor stradali; prin urmare, el a început să vândă aparate de curăţat cartofi cu 5 dolari bucata în intersecţiile principale din New York.

    Nu se ştie suma exactă câştigată de-a lungul timpului de Joe Ades, dar mai multe publicaţii vorbesc de peste 1 milion de dolari.

    “Nu subestima o sumă mică strânsă zi de zi timp de 60 de ani” este lecţia pe care antreprenorii ar trebui să o ia de la Joe Ades.

  • Cum a făcut un bărbat 1 milion de dolari vânzănd mărunţisuri pe stradă

    Ades s-a născut în Manchester, Marea Britanie, în 1934. El a început încă de tânăr să lucreze ca vânzător stradal, mai întâi cu benzi desenate iar ulterior cu textile, bijuterii sau jucării.

    După ce s-a căsătorit în 1956, având trei copii, Joe Ades s-a mutat în Australia şi apoi în Statele Unite. Primind o copie a cărţii London Labour and the London Poor, scrisă de Henry Mayhew, bărbatul a fost inspirat de modul în care era descrisă activitatea vânzătorilor stradali; prin urmare, el a început să vândă aparate de curăţat cartofi cu 5 dolari bucata în intersecţiile principale din New York.

    Nu se ştie suma exactă câştigată de-a lungul timpului de Joe Ades, dar mai multe publicaţii vorbesc de peste 1 milion de dolari.

    “Nu subestima o sumă mică strânsă zi de zi timp de 60 de ani” este lecţia pe care antreprenorii ar trebui să o ia de la Joe Ades.

  • Cum a făcut un bărbat 1 milion de dolari vânzănd mărunţisuri pe stradă

    Ades s-a născut în Manchester, Marea Britanie, în 1934. El a început încă de tânăr să lucreze ca vânzător stradal, mai întâi cu benzi desenate iar ulterior cu textile, bijuterii sau jucării.

    După ce s-a căsătorit în 1956, având trei copii, Joe Ades s-a mutat în Australia şi apoi în Statele Unite. Primind o copie a cărţii London Labour and the London Poor, scrisă de Henry Mayhew, bărbatul a fost inspirat de modul în care era descrisă activitatea vânzătorilor stradali; prin urmare, el a început să vândă aparate de curăţat cartofi cu 5 dolari bucata în intersecţiile principale din New York.

    Nu se ştie suma exactă câştigată de-a lungul timpului de Joe Ades, dar mai multe publicaţii vorbesc de peste 1 milion de dolari.

    “Nu subestima o sumă mică strânsă zi de zi timp de 60 de ani” este lecţia pe care antreprenorii ar trebui să o ia de la Joe Ades.

  • De ce eşuează antreprenorii români?

    Ca o concluzie, businessul românesc este plin de antreprenori români, cu o putere a capitalului slabă, care implică şi o putere financiară redusă, care contează prea puţin sau deloc.

    Andrei Cionca, de la CITR Group, cea mai mare firmă de insolvenţă din România, spune că businessul românesc stă în două picioare (n.r. – dacă nu chiar direct în şuruburi, fără picioare) depinzând de cele 6.000 de companii care trag toată economia.

    Dacă am avea ghinionul ca o parte dintre ele să închidă sau să sufere din punctul de vedere al businessului, creşterea economică din România, cea mai mare din Europa de un an, s-ar transforma într-o scădere dezastruoasă.

    De ce avem atât de puţini antreprenori români puternici? De ce atât de puţini antreprenori români care au ajuns în dificultate reuşesc să revină la suprafaţă? Ce ar trebui făcut şi de către cine ca businessul romînesc să nu fie atât de polarizat şi economia să nu depindă de un grup atât de mic de companii?

    O explicaţie dată de administratorii judiciari care au văzut tone de bilanţuri este că antreprenorii români confundă compania lor cu propria lor puşculiţă. Adică iau bani din companie pentru a-i folosi personal sau pentru a întreţine familia. Din punct de vedere juridic, compania este o entitate clară, acţionarul este altceva, iar cel care conduce compania alt personaj distinct.
    Mulţi antreprenori români nu înţeleg aceste deosebiri din punct de vedere juridic, iar acest lucru s-a văzut în cei 27 de ani de capitalism.

    O altă explicaţie este legată de faptul că antreprenorii români se îndrăgostesc de businessul lor mult prea mult şi nu au puterea să-l lase din mână atunci când trebuie, când mai pot să obţină bani pe el sau când îl mai pot restructura. Piaţa românească este plină de exemple de antreprenori români care au avut pe masă oferte de a vinde companiile şi care au ratat tranzacţia pentru câteva milioane de euro când pe masă aveau câteva zeci de milioane de euro.

    Exact ca la bursă, un investitor adevărat sau un antreprenor adevărat este cel care are o vânzare la activ – ştie când să vândă -, nu cel care cumpără. Oricine poate cumpăra, dar cei care ştiu cum să vândă pot fi număraţi pe degete.

    Fiind atât de îndrăgostiţi de afacerea pe care au creat-o, antreprenorii români nu reuşesc să se desprindă de ea, nu reuşesc să o mărite, fiind mai importantă întrebarea existenţială: dacă vând compania, eu ce mai fac, adică unde să mă mai duc la serviciu sau ce fac cu banii?

    O altă explicaţie este legată de faptul că antreprenorul în sine este cel care creează şi dezvoltă un business pornind de la o idee. El se scoală în fiecare zi cu ideea de creştere, de expansiune, de vânzări mai mari, de angajări de oameni, de obţinut contracte. Antreprenorul ştie mai puţin despre restructurare, aceasta fiind o noţiune care se bate cap în cap cu crearea şi dezvoltarea unui business.

    Nu poţi să ai o idee şi să o restructurezi a doua zi.

    Când creşti, toată lumea se uită la vânzări şi nimeni nu se uită la costuri. La bancă te duci cu un plan de dezvoltare, nu cu un plan de restructurare. Banca îţi dă credit pentru creştere, pentru că nu are cum să-ţi dea bani pentru scădere. |n aceste condiţii, foarte puţini antreprenori români s-au confruntat cu restructurarea propriilor companii în perioadele de creştere. Nimeni nu a spus ”pauză“ dezvoltării un an pentru a vedea ce este în companie în spatele cifrelor de creştere.

    Este extrem de greu să te duci în faţa companiei aflate în plin avânt pentru a ”vinde“ un plan de restructurare, care implică tăieri de costuri, de poziţii, de oameni, de furnizori, de salarii.
    |n 101% din cazuri, în afacerile antreprenoriale, restructurarea vine atunci când este târziu şi mult prea târziu pentru a mai salva ceva. Buletinele de insolvenţă din România sunt pline de morţi care nu au mai putut fi înviaţi.

    O altă explicaţie este legată de faptul că antreprenorul român nu apelează la consultanţi care să-i facă un RMN, considerând că atât timp cât au creat businessul nimeni nu poate şi mai mult decât ei. Aşa este, dar consultanţii pot fi câteodată distructivi, să vină cu o privire proaspătă înspre businessul antreprenorului în contextul unei evoluţii a pieţei.

    Fiind băgat zi de zi în propriu business, antreprenorul pierde contactul cu realitatea, care se schimbă fără să anunţe în prealabil. |ntreaga lume de business este plină de exemple de companii care au apărut de nicăieri şi care au fost înaintea trendurilor. Este adevărat că de foarte multe ori consultanţii vor să vândă idei de creştere şi mai puţin de restructurare, pentru că antreprenorul nu ar putea să accepte această idee şi în consecinţă nu ar cumpăra-o.

    O altă explicaţie este legată de faptul că la un moment dat antreprenorul nu predă conducerea executivă a companiei unor directori, considerând că aceştia nu ar putea să facă mai mult decât fac ei. Probabil că da, dar nu acesta este rolul directorilor şi al celor care preiau managementul de zi cu zi. Este extrem de greu să găseşti directori buni, mai ales când antreprenorul caută o clonă a lor.

    Nu ştiu dacă, ştiind acum aceste lucruri, un antreprenor român ar face altfel decât crede el că este bine. Tocmai aici este diferenţa dintre un antreprenor şi un director.
     

  • Care este valoarea investiţiilor în brandurile de restaurante KFC, Pizza Hut şi Taco Bell şi ce vânzări generează acestea în România

    Cei trei antreprenori au dezvoltat continuu businessul – în august 2017, numărul total al unităţilor Sphera Franchise Group a ajuns la 104 (67 – KFC, dintre care 63 în România, 2 în Italia şi 2 în Republica Moldova, 21 – Pizza Hut Dine-In, 16 – Pizza Hut Delivery). Între planurile recente ale grupului se numără deschiderea a încă două unităţi Taco Bell pe piaţa locală până la finalul anului. Mai mult, au extins operaţiunile şi pe alte două pieţe – Republica Moldova şi respectiv Italia (unde antreprenorii au securizat francize pentru nord-estul Italiei).

    Pizza Hut, Pizza Hut Delivery şi KFC şi-au crescut afacerile anual, astfel că anul trecut valoarea investiţiilor în aceste branduri pe piaţa locală depăşit 29 de milioane de lei; vânzările consolidate au trecut de 510 milioane de lei, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei. În 2017, numărul de angajaţi ai restaurantelor a depăşit pragul de 3.600. Tot anul acesta, antreprenorii au decis să reorganizeze activitatea companiei şi să grupeze toate activităţile brandurile Yum! din portofoliul companiei (KFC, Pizza Hut, Pizza Hut Delivery şi, în curând, Taco Bell) sub umbrela entităţii Sphera Franchise Group. Activităţile KFC din România, Republica Moldova şi Italia de Nord-Est, alături de Pizza Hut şi Pizza Hut Delivery România sunt operate astfel de această companie.

    Anterior, toate aceste branduri operau separat, deşi erau numite grup, astfel că aveau echipe individuale de business. Motivul pentru care au creat holdingul a fost obţinerea unui avantaj de business, prin care să fie capabili să mute personalul din cadrul unei companii în alta, fără să fie nevoie să îşi facă griji legat de contractele acestora, potrivit lui Hilton. „Putem să ne îndeplinim astfel mai bine obiectivele şi, dacă vrem, să aducem mai uşor noi branduri”, explică el, fără să comenteze posibila listare a grupului la bursă, vehiculată pentru această toamnă.

  • Românul care în 2004 lucra la McDonald’s este azi este cel mai pu­ter­nic antreprenor din industria res­taurantelor, cu afaceri de peste 30 mil. euro

    Dragoş Petrescu a luat pulsul pieţei ospitalităţii ca store manager la McDonald’s în programul de aplicare pentru franciză, iar în 1999 a pus bazele, împreună cu Cătălin Mahu, ale lanţului de restaurante La Mama.

    Petrescu şi-a continuat formarea profesională în Franţa, la Toulouse, unde a absolvit cursuri de management al întreprinderii, a continuat la Chicago, cu un Advanced Operations Course, şi mai apoi a absolvit un Executive MBA la Asebuss în 2005. Grupul City Grill, controlat de antreprenorul Dragoş Petrescu, a terminat 2015 cu afaceri de 115 milioane de lei, în creştere cu 28% faţă de 2014 şi aproape duble faţă de 2012. În 2016, businessul cumulat a depăşit 30 mil. euro, plus 15%.

    Compania cuprinde 16 restaurante şi cafenele sub mai multe branduri, precum City Grill, Trattoria Buongiorno sau Hanu’ lui Manuc.

    În doi ani, antreprenorul vrea să ajungă la 20 de unităţi, deci la un business suficient de mare pentru o vânzare.

    „Un restaurant costă circa 300.000 de euro să îl deschizi, sumă ce include şi costurile de amenajare. Pentru dezvoltare folosim exclusiv fondurile grupului. Ne uităm însă în piaţă şi după o eventuală achiziţie ca să putem creşte mai repede.” El nu se gândeşte însă să rebranduiască restaurantele existente sub alte branduri din grup în Trattoria Buongiorno.

    Despre acest an, antreprenorul spune că piaţa a fost prietenoasă, iar brandurile active şi cu imagine bună au avut de câştigat. „Pe piaţă sunt mai mulţi bani şi există apetit de consum. Clienţii noştri target au salarii mai mari cu 15%, reducerea TVA şi scăderea preţului la carburanţi sunt de asemenea factori care au susţinut creşterea.”

    Iată discursul lui Dragoş Petrescu, fondatorul City Grill, la BM Storytellers, evenimentul care marca zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    Mă simt la Storytellers ca într-o seară de Crăciun: pe stradă nu e nimeni, în restaurantele mele cam bate vântul şi noi stăm aici să privim cum ninge şi să ne amintim ce făceam în 2004. Bănuiesc că nu ştiaţi unde eram în 2004. Lucram într-un restaurant McDonald’s din Milano. Trăgeam acolo din greu cu mopul, cu hamburgerii pe grătar şi probabil vă întrebaţi ce căutam acolo. Mă întrebam şi eu. În italiană mă întrebam. Îmi făceam vise pentru un proiect care nu a ieşit şi anume acela de a dezvolta restaurante în Italia. În anul 2000, îmi luasem licenţa de la Hamburger University şi urma să iau un restaurant în franciză în România. România în schimb nu avea aceleaşi planuri cu mine şi după vreo doi ani de muncă în restaurantele McDonald’s din România, am renunţat la visul de a primi o franciză şi am aplicat internaţional. Am presat pe oficialii McDonald’s din Europa şi până la urmă l-am convins pe şeful McDonald’s Italia, care a spus că au nevoie de francizaţi ca de aer.

    Eram patru licenţiaţi în România fără restaurant şi am plecat să ne luăm în primire spaţiile. Ne-au aşteptat frumos, dar întâi ne-au pus la muncă în restaurante. Pe mine m-au repartizat la restaurantul din Milano, am stat acolo vreo şase luni, mi-a plăcut, le-a plăcut şi lor de mine, aşa că am semnat contractul pentru un restaurant dintr-un sat care se cheamă Asti, la 120 km de Milano. Era un restaurant pe care nu îl voia nimeni, dar eu simţeam că o să fac lucruri extraordinare acolo. L-am acceptat, am început să caut casă, am ales casa şi, cu contractul în  mână, m-am prezentat la ambasada Italiei în România. Eram în a doua jumătate a anului 2004, noi nu eram membri ai UE şi îmi amintesc cu multă emoţie momentul. Cei de la ambasadă mi-au spus că nu pot să îmi dea viza şi că nu pot intra în Italia ca investitor deoarece trebuie să dovedesc (art. 27) că am obţinut profit ca acţionar al unei firme din Italia cu un an înainte.

    Nu am cum să fi obţinut profit, le-am zis, pentru că sper să am profit de acum înainte. Italienii mi-au zis că nu se poate, asta e legea, nu mă pot ajuta şi uite-aşa am deschis eu primul restaurant City Grill pe Primăverii, în 2004. S-a terminat cu Italia, care a fost oricum o experienţă extraordinară apropo de cum şi unde te aruncă viaţa. Eu sunt un om optimist şi norocos, mai ales pentru că am avut norocul să îmi fie înşelată încrederea la un nivel important de foarte puţine ori, dar mă aştept în fiecare zi când mă trezesc dimineaţa şi mă uit în faţa casei ca cineva să îmi fure maşina. Nu o să mă simt şocat şi nu o să mă tăvălesc pe jos dacă într-o zi maşina nu o să mai fie în faţa casei. Dacă e maşina în faţa casei, înseamnă că am o zi extraordinară şi pot să plec la treabă.

    Cu o foarte bună parte din banii mei, în ‘95, când mă pregăteam să mă însor, m-am dus în Germania şi am cumpărat cu 8.000 de mărci un Audi 80 care avea 8 ani. Am fost foarte mândru că l-am găsit, am venit cu el acasă, l-am spălat, l-am aranjat şi l-am pus în faţa blocului la vremea respectivă, doar că dimineaţă nu mai era. Am zis că nu e nimic, sigur l-am pus pe strada cealaltă, l-am căutat vreo 20 de străzi în jurul blocului, nu era, aşa că am împrumutat o maşină şi m-am dus să mă însor şi am mers mai departe. De atunci am învăţat că este important ca aşteptările să fie jos, pentru ca entuziasmul să fie sus.

    Nu îmi pare rău că nu am intrat în politică. Mi-aş dori să avem o ţară mai bună şi mai frumoasă şi mai bine reglementată, dar am învăţat că este bine să te bucuri de ceea ce ai. Eu mă bucur acum de ce este şi de ce avem în ţara asta, mă bucur că trăiesc în România şi cred că am ales cea mai bună cale rămânând aici. Decât să fii în ultima treime de la Harvard, mai bine eşti în prima jumătate la o facultate medie. Din cărţile lui Malcolm Gladwell, mă regăsesc extraordinar în teoria peştelui mare în iazul mic, cale pe care eu am decis să merg înainte să citesc cartea. Tatăl meu, imigrant în SUA, îmi tot zicea să vin să trăiesc acolo, în ţara tuturor posibilităţilor. După ce m-am dus prima dată în SUA în 1997, după ce îmi respinseseră de nu ştiu câte ori viza (nu m-am înţeles cu ambasadele niciodată) şi am văzut acolo cine mergea pe stradă, mi-am dat seama că nu era de mine. La mine în Bucureşti eram zmeu, iar în Chicago mai erau încă alte multe mii de zmei.

    Aşa că instinctual am decis să fiu peştele mare în iazul mic şi am rămas în România. Ştiu că a fost cea mai bună decizie, pentru că şi acum aş face la fel.

  • Cum au reuşit trei tineri din Timişoara să facă bani din ceva ce se găseşte în orice casă

    Cei trei tineri sunt Remus Rădvan, Rareş Mateescu şi Andrei Mimiş, iar produsele lor handmade sunt realizate alături de alţi artişti – Gabriela, Cristina şi Timeea – dar şi de colaboratori pe partea de marketing, design şi website. Atât cofondatorii, cât şi artiştii sunt din domenii diferite: tehnologie, economie sau arhitectură. Ei comercializează tablouri realizate prin tehnica numită string art; mai exact, produsele care poartă chiar numele firmei – cufire – sunt compuse dintr-o placă de lemn, cuie puse într-o ordine organizată în aşa fel încât înfăşurarea cu aţă să creeze un impact vizual special şi aţa propriu-zisă, de culori alese astfel încât să transmită mesajul dorit, explică tinerii. Modelele variază de la diverse forme geometrice până la peisaje, monograme, sigle, citate sau, de ce nu, portrete.

    Timpul şi pasiunea constituie, în opinia antreprenorilor, principala investiţie într-un startup. „Ideea mi-a venit de pe Pinterest, am văzut un astfel de produs şi mi-am dorit şi eu unul. M-am gândit câte lucruri s-ar putea face cu această tehnică“, povesteşte Remus Rădvan, unul dintre fondatori. „Recunosc că ideea a ajuns apoi în «sertarul de idei» şi abia după câteva luni i-am povestit lui Rareş, ulterior lui Andrei şi aşa a luat naştere Cufir.“

    Suma iniţială investită a fost de 800 de euro, bani de care au făcut rost de la prieteni „punând la bătaie pasiunea noastră şi timpul să îi batem la cap că merită. Ce-i drept, nimeni nu credea că vom putea vreodată scoate bani din bătutul cuielor; ne-au cam luat în derâdere. Cred că ne-a ajutat şi faptul că realizasem Minds Hub, iar asta ne-a oferit un plus de credibilitate, însă tot eram văzuţi ca venind din sfera voluntariatului“, povesteşte el. Minds Hub, proiectul de care aminteşte Rădvan, a ţinut prima pagină a ziarelor locale din Timişoara la începutul acestui an, fiind primul hub educaţional din România. Cu o investiţie de 85.000 de euro obţinută prin sprijinul a 30 de companii partenere, studenţii au amenajat un spaţiu cu o suprafaţă de 200 mp în cadrul Facultăţii de Economie şi de Administrare a Afacerilor din Timişoara; Minds Hub va asigura, spun fondatorii, o platformă activă de educaţie colaborativă pe axa angajator – viitor angajat – formator.

    Educaţie colaborativă este conceptul central: companiile vor lucra împreună cu instituţiile de învăţământ pentru a creşte şansele studenţilor de a trece de pe băncile facultăţii direct în câmpul muncii. Iar această practică e des întâlnită în Banat, unde angajatori precum Continental sau Bosch au ca principal punct de recrutare centrele de învăţământ superior.

    Atunci când intri în Minds Hub ai senzaţia că te afli într-un sediu al Google: mese realizate din anvelope luminate cu leduri, scaune din carton şi biblioteci suspendate. Ideile studenţilor nu au fost puţine şi nici uşor de pus în practică, dar rezultatul este spectaculos. Capacitatea este încă destul de mică – doar 60 de persoane – dar iniţiatorii mai pregătesc şi un laborator de informatică dotat cu aparatură de ultimă generaţie. Spaţiul creativ cuprinde un lounge cu bibliotecă frântă pe tavan, o sală de lucru ce are cuburi de sticlă, o sală de şedinţe cu o masă suspendată şi elemente decorative din beton. Hubul va deveni un loc de întâlnire a studenţilor timişoreni dornici de activităţi extracurriculare şi va găzdui o serie de traininguri, workshopuri, cluburi de carte, programe de mentorat, programe de start-up-uri, prezentări şi conferinţe. Participanţii la activităţile din hub sunt, alături de studenţi, şi profesori, profesionişti din business şi reprezentanţi ai organizaţiilor nonprofit.

    Drumul antreprenoriatului este unul plin de obstacole, iar Remus Rădvan spune că a învăţat din fiecare greşeală pe care a făcut-o: „Dacă ar fi după mine, mi-aş dori să existe un tonomat în care să bagi bani şi să te înveţe, cu exemple, câte o lecţie antreprenorială. Sincer, oricâte cărţi am citit, din mijlocul acţiunii am făcut unele greşeli pe care credeam sincer că le pot evita. E clar că nu o să le mai fac pentru că ne-au costat bani, timp şi evoluţie, dar aş fi preferat bancomatul înainte, să rămân «marcat» din timp.“ Clientul de cufire are între 27 şi 35 de ani, deţine propria locuinţă şi se gândeşte la amenajatul ei într-un mod aparte, personalizat. „Iubitori de handmade şi artă“, completează tânărul antreprenor. „De asemenea, tot astfel de persoane îşi permit să facă un cufir cadou şi le place ca la petrecerea respectivă să iasă în evidenţă prin alegerea autentică. Cu timpul, am descoperit o nouă nişă, chiar de la clienţii noştri care erau cu preponderenţă din corporaţii. Ne-au întrebat: oare nu puteţi veni la noi la firmă să facem un cufir împreună?“

    Aşa a luat naştere proiectul Handcrafting (in) Corporate: tinerii pun la cale tot felul de evenimente pentru angajaţii companiilor. Idee care a prins destul de bine, spun ei, şi au început deja să aibă companii cunoscute drept clienţi. „Ce ne bucură foarte mult este faptul că ne punem la masă cu ele şi încercăm să fabricăm o experienţă unică pentru ei, o experienţă în care să se regăsească.“ Piaţa de handmade din România include însă numeroase domenii, aşa că întrebarea firească a fost cum se diferenţiază Cufir de alte afaceri similare. „Noi mergem doar pe nişa noastră de tablouri şi amenajări interioare; vom rămâne în jurul tehnicii string art, cuiele, lemnul şi aţa –  pentru că asta ne defineşte. Fiecare start-up handmade se diferenţiază prin produsele lor şi brand. La brand construim în fiecare zi, iar colegii mei au înţeles ce înseamnă acest lucru, cât de important e să construieşti o comunitate în jurul brandului. Iar de produs chiar suntem mândri să îl găsim ca o alternativă aparte faţă de stickerele decorative pentru pereţi sau tablourile canvas. Cufirele noastre, pe lângă faptul că sunt lucrate manual şi au un nivel de personalizare ridicat, ies şi în relief şi creează un efect cu umbre unic. Dacă îl pui pe un perete pe care bate soarele, vei vedea că pe timpul zilei parcă îşi schimbă forma, datorită umbrei care se modifică.“

    În cele câteva luni de la lansare, Cufir a generat vânzări de peste 5.000 de euro, dar tinerii cofondatori ţintesc cel puţin 10.000 de euro până la finalul anului. „Probabil pentru cititori nu sunt sume mari, acesta poate fi un salariu lunar pentru un manager de corporaţie, însă pentru noi este dovada că acest proiect este pe drumul cel bun, că va reuşi, iar 2017 cu siguranţă va fi un an cu o creştere exponenţială.“

    Mediul antreprenorial din vestul ţării nu arată foarte strălucit, spun tinerii antreprenori. Există anumite iniţiative locale de sprijinire, dar acestea sunt izolate. Ar trebui să existe oameni dedicaţi, spun ei, care să caute astfel de iniţiative şi să îi ajute pe cei care vor să pornească o afacere. „Cred că primul an, primele luni sunt primordiale; e important să ştii că te ajută cineva, să ştii că banca îţi poate da un mic ajutor, să ştii cum să-ţi plătesti taxele, cum să comunici cu un contabil, cum să-ţi aduci primii clienţi şi să fii întotdeauna concentrat pe client; la finalul zilei, dacă nu ai vânzări, nu prea poate funcţiona nimic“, crede Remus Rădvan. El mai spune că micii antreprenori sunt atât de implicaţi în munca lor, în partea operaţională a unui start-up, încât cu greu mai pot avea mintea limpede şi viziunea de a îşi lua un mentor.

    „În continuare consider că până în 25 de ani, cât timp încă suntem studenţi, este perioada perfectă să începi un start-up, să rişti, să fii curios, să explorezi. Încă mai putem să ne bazam pe susţinerea părinţilor până să intrăm în acea umbră de ruşine pentru a le mai cere bani, încă mai putem locui la cămin cu o sumă modică sau mânca o shaorma şi ne-a trecut foamea. E cea mai frumoasă vârstă. Sunt curios ce o să ne ofere viitorul dar cred că voi păstra părerea asta mult timp de acum înainte iar amintirile cu siguranţă vor rămâne pentru totdeauna în mintea şi sufletul nostru“, încheie tânărul antreprenor.

  • Echitaţia, între pasiune şi business – VIDEO

    Dincolo de pasiunea pentru cai, mai mulţi antreprenori au decis să dezvolte businessuri pe baza acestei tendinţe, înfruntând parcă starea în care se află hergheliile din România.

  • Liderul pieţei locale de acoperişuri a făcut o nouă achiziţie

    Pentru a continua însă creşterea, cu un procent de doi digiţi an de an, spunea că are nevoie de mai mult teren pe care să ridice alte fabrici. Săptămâna trecută a cumpărat, într-o tranzacţie de 5,5 milioane de euro, platforma Hidromecanica 2 din Braşov, la o aruncătură de băţ de halele industriale pe care le-a ridicat deja şi în care producţia duduie; în acest an au mers la capacitate maximă, iar plusul înregistrat în vânzări în prima jumătate a acestui an a ajuns la 54%. Conform previziunilor, cifra de afaceri a companiei ar urma să ajungă anul acesta la pragul de 400 de milioane de lei.

    „Nevoia unei noi suprafeţe pe care să ne continuăm să ne dezvoltăm am simţit-o încă de acum doi ani. Ştiam care sunt planurile noastre de viitor şi de cât teren aveam nevoie pentru a ridica noi fabrici”, spune antreprenorul Horaţiu Ţepeş. El povesteşte că derularea tranzacţiei a durat în jur de trei luni, însă timpul alocat deciziei a fost mai lung.

    „Timp de doi ai am prospectat piaţa, oportunităţile şi posibilităţile. În acest timp, am avut momente în care ne-am gândit chiar să relocam fabrica,” spune antreprenorul; el explică alegerea făcută: platforma Hidromecanica se află în apropierea fabricilor pe care le-a ridicat deja, ceea ce e de folos în ce priveşte organizarea şi, în general, desfăşurarea activităţii. „Pe suprafaţa existentă ne-ar fi fost imposibilă creşterea pe sectorul rezidenţial, dezvoltarea pe industrial nici n-ar fi putut fi luată în considerare”.

    „Mare parte din suprafaţa şi din halele de producţie deja existente pe noua platformă, le vom recondiţiona şi le vom utiliza pentru producţia de panouri termoizolante, table cutate şi profile pentru hale industriale,” afirmă Ţepeş. El spune că plănuieşte ca în aceste spaţii să pună în funcţiune utilajele de producţie care au lungimi cuprinse între 130 metri liniari şi 180 de metri liniari. „Marele avantaj al acestei platforme este că trei hale au lungimi de 200 metri. Acesta este atuul principal pentru care am decis să facem această achiziţie, pentru că Hidromecanica este scoasă la vânzare din 2015, timp în care preţul a fost redus la 55%. Un alt atu important este suprafaţa de 9,5 h de teren. Vom amenaja platforma logistică exterioară pe aproximativ 2 ha pentru încărcări şi livrări, pentru că panourile termoizolante sunt voluminoase”, explică antreprenorul. Suprafaţa totală de teren deţinută de producătorul de acoperişuri de tablă ajunge astfel la 14 hectare.

    Achiziţia spaţiului este doar primul pas al unui proiect de investiţii în valoare de 20 de milioane de euro, care se va derula până în 2020. Cheltuiala se adaugă peste cele 10 milioane de euro investite între 2014 şi 2016, investiţii care au împins producătorul către poziţia de lider de piaţă; Bilka este dealtfel singura companie de profil care a bifat plusuri anuale de vânzări de câte două cifre. Una peste alta, în cei ani de când Ţepeş a înfiinţat, la numai 26 de ani, afacerea, valoarea totală a investiţiilor a ajuns la 20 de milioane de euro. Acum, el dublează miza.

    Compania, care a ajuns lider de piaţă încă de acum cinci ani, ar urma să simtă primele efecte ale noii investiţii, la începutul lui 2019, când, estimează Horaţiu Ţepeş, ar urma să înceapă producţia de panouri termoizolante. Planurile antreprenorului vizează nu numai extinderea activităţii pe plan local, prin adăugarea de noi produse – acum se adresează clienţilor rezidenţiali şi dezvoltă noi fabrici pentru clienţi industriali – ci şi alte pieţe, peste hotare.

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED România: Concepte noi în cultura organizaţională: managerul Montessori, cultura de tip Montessori

    Maria Montessori s-a născut în 1870, fiind prima femeie din Italia care a studiat medicină. S-a ocupat de copii mici ca medic asistent şi a dezvoltat o metodă pedagogică faimoasă cu rezultate remarcabile în educarea simţurilor şi mai apoi a înţelegerii; conceptul avea să devină cunoscut drept metoda Montessori. În prezent, această metodă este folosită în mii de şcoli şi grădiniţe din întreagă lume, cu absolvenţi renumiţi precum Larry Page şi Sergey Brin – fondatori Google, Jeff Bezos – fondator Amazon.com, prinţul William şi prinţul Harry, Gabriel Garcia Marquez şi mulţi alţii.

    Pe baza principiilor Montessori, educatorii au rolul să observe şi să ghideze copii, să le arate şi să îi îndrume spre propriile alegeri, să-i sprijine în a se autodisciplina, a-şi descoperi greşelile, să îi implice în soluţionarea problemelor şi să participe la elaborarea proiectelor. Recompensele externe sunt evitate, punându-se accent pe cele interne (gen mulţumirea de sine).

    Având o experienţă directă cu metodele pedagogice de predare Montessori, mi-am pus întrebarea dacă am putea aplica aceleaşi principii cu rezultate excepţionale la cei mici (dezvoltarea independenţei, responsabilităţii, libertăţii de a alege) şi în mediul de business. Adică un fel de Montessori Organizaţional unde educatorii „devin” Manageri Montessori (observă comportamentele angajaţilor, analizează mesaje nonverbale, iniţiază şi dezvoltă „spaţiu” pentru Curiozitate, Extrovertire, Creativitate, Optimism, Entuziasm, transformă factorii externi în stimulente interne pentru a crea un mediu organizaţional de tip sangvinic, autonom şi responsabil, motivant şi performant).

    Cu ce caracteristici sau abilităţi trebuie să fie dotat un manager pentru a fi Montessori?

    Într-un articol celebru din Harvard Business Review – „How Do Innovators Think” -, pe baza unui survey cu peste 3.000 executivi, s-au descoperit cinci abilităţi care îi deosebesc: „asocierea” (între idei), „întrebările”, „observarea” (în special legat de comportamentul oamenilor), „relaţionarea” (networking) şi „explorarea”. Există însă una supremă, comună tuturor? Da, spun autorii, se numeşte „inquisitiveness”, adică Curiozitate. Dar tocmai Curiozitatea este, pentru cei mici, şi o trăsătură de baza în educaţia Montessori, ce permite dezvoltarea trăsăturilor de personalitate care îi transformă în faimoşi inovatori şi creatori. Iată doar un exemplu cum o caracteristică de baza a metodei pedagogice Montessori este una de bază şi la executivi, ceea ce înseamnă că va produce aceleaşi efecte, de unde rezultă că metoda Montessori poate fi implementată cu succes şi ca metodă şi tehnică de management.

    Pe lângă abilitatea de bază, de a fi Curios, Managerul Montessori este un Ghid, un Îndrumător, un Călăuzitor, intervine foarte rar în mod direct în taskurile angajaţilor. Este Observator, Nonintervenţionist şi Evaluator. Impactul lui direct, la nivel micro, în activităţi este foarte scăzut, lăsând gradului de observare de tip „helicopter view” un liber arbitru nedeterminat. Managerul Montessori nu acordă nici pedepse, dar nici recompense externe. El consideră că singura recompensă de care un angajat are nevoie provine din mulţumirea de sine, din faptul că a realizat corect şi bine un task, bazându-se pe propriile puteri. Managerul Montessori nu corectează un angajat atunci când greşeşte, ci reia taskul respectiv până când se identifică sursa erorii. Managerul Montessori creează şi defineşte mediul înconjurător pentru a stimula şi a dezvolta spiritul de iniţiativă.

    Roger Harrison a identificat patru tipuri de cultură în cadrul organizaţiilor: cultură de tip Putere ( în formă de reţea concentrică, control exercitat de un număr restrâns de oameni, atmosfera dura, moral scăzut), cultură de tip Rol (în formă de templu, grad înalt de formalizare, standardizare, predictibilitate), cultură de tip Sarcina (în formă de reţea rectangulară, pune accent pe îndeplinirea taskurilor) şi cultură de tip Persoană (în formă de roi, unde individul reprezintă punctul central). Fără a forţa, putem să introducem şi tipul cu numărul cinci – cultură de tip Montessori, pe care o văd în formă abstractă de sferoid, unde managerul are o permanentă mişcare de rotaţie, observă activităţile fără să intervină, iar atunci când există riscul că un task să părăsească „sfera”, îl semnalizează şi îl înapoiază pentru a fi reluat.

    Închei cu un citat din Maria Montessori, perfect valid şi aplicabil şi la „copiii mai mari” din organizaţii: „În loc să încercăm să-l cucerim din interior şi să-l direcţionăm ca pe un suflet uman, întotdeauna ne-am dorit să dominăm copilul prin forţă, prin impunerea unor legi externe. În acest mod, copiii au trăit pe lângă noi fără să ajungem să fim capabili de a-i înţelege vreodată. Dar dacă dăm la o parte toată artificialitatea cu care i-am învăluit şi toată violenţa cu care, prosteşte, am încercat să-i disciplinăm, ei ni se vor arată nouă în toată frumuseţea firii lor copilăreşti, cu o gentileţe şi drăgălăşenie absolută”.