BusinessMagazin

Tag: îmbunătăţire

  • Gadget Review: Sony RX10II, un bridge cu focus pe video – FOTO, VIDEO

    Sony RX10II vine în continuarea modelului RX10 şi reprezintă o evoluţie din toate punctele de vedere: calitatea imaginii a fost îmbunătăţită, este mai rapidă, filmările au o calitate foarte bună, iar bateria ţine destul de mult. Cu toate acestea trebuie menţionat că are un zoom mai mic decât competitorii săi, ecranul nu are funcţii de touch şi imaginea capturată de RX10II ar putea fi în continuare îmbunătăţită (în colţuri mai pierde din claritate). Şi nu în ultimul rând, necesită o investiţie destul de consistentă, pentru că în momentul de faţă se vinde cu preţuri între 5.000 şi 7.000 de lei.

    Înainte să trecem la concluzii, să vedem ce oferă această cameră şi care sunt performanţele. În primul rând, am rămas uimit de calitatea video a camerei, mai ales că de cele mai multe ori am lăsat camera să-şi vadă de treabă singură, chiar şi în condiţii de luminozitate scăzută. În plus, RX10II este capabilă să filmeze 4K (rezoluţie 3.840 x 2.160 pixeli) până la 29 de minute per clip. Dar dacă reduci rezoluţia la una Full HD, aparatul are o opţiune numită dual‑rec, care îi permite fotografului să fotografieze în timp ce filmează. După cum ziceam, focusul este foarte bun, iar opţiunea automată de detectare a feţelor funcţionează foarte bine, astfel încât subiectul rămâne tot timpul clar chiar dacă se află în mişcare (şi mă gândesc aici la copii sau la animale de casă pline de energie ce zburdă prin cadru). În plus, eu am fost mulţumit şi de calitatea înregistrării audio.

    Un alt element interesant pe care Sony îl oferă şi alte camere din această categorie nu-l au este posibilitatea de a filma slow motion. M-am distrat cu această funcţie, dar trebuie menţionat că RX10II poate filma doar trei-patru secunde astfel. Poate părea prea scurt, dar cine ar vrea să vadă un clip de zece sau cincispreze secunde în slow motion? Din păcate, în acest mod sunt blocate toate funcţiile de zoom sau setările din cameră, ceea ce înseamnă că trebuie să stabileşti dinainte încadrarea şi setările. RX10II este capabil să înregistreze astfel de imagini la 240, 480 sau 960 de cadre pe secunde (trei viteze de slow motion), apoi clipul este redat la o rezoluţie Full HD, dar nu nativ, ci prin reeşantionare prin interpolare (în limba engleză: upsampling). Chiar şi aşa este o calitate înaltă pentru entuziaştii filmărilor.

    Aparatul este dotat cu un obiectiv Carl Zeiss Vario-Sonnar T* ce are o distanţă focală de 8,8 – 73 mm (24 – 200 mm echivalentul în format 135), iar diafragma are o deschidere maximă de f/2,8 până la f/16 şi estompează foarte bine fundalul, ceea ce-l face foarte bun pentru portrete. Aparatul oferă un zoom de 8,3x la o calitate bună (deşi alte camere de acest tip oferă un zoom şi mai mare). Mi-a plăcut faptul că nu am fost nevoit să apelez de prea multe ori la modul manual (fotograful are grijă de toate setările), deoarece camera s-a descurcat singură în modul Auto sau Aperture/Program Priority. Singurele probleme pe care le-am întâlnit au fost atunci când luminozitatea era scăzută şi aparatul urca foarte mult sensibilitatea imaginii (ISO), deşi nu era nevoie. Vorbind de ISO, acesta poate urca până la 12.800, cu „puricii“ de rigoare în scenele întunecate. De asemenea, Sony RX10II are un senzor de 1 inchi de 20 megapixeli (destul de mare pentru categoria sa) şi poate face fotografii până la o rezoluţi de 5.472 x 3.648 px în format 3:2 şi până la 5.472 x 3.080 px în format 16:9.

    Spuneam că este o cameră bună pentru portrete, dar cred că se descurcă bine şi când vine vorba de evenimentele sportive, datorită faptului este este capabilă să fotografieze 14 cadre pe secundă, chiar şi în format RAW (ideal pentru persoanele care vor controleze fiecare element în editare), dar şi JPG. Totuşi în acest caz viteza de procesare (buffering) a imaginilor nu este ideală. Un alt punct negativ ar fi faptul că aparatul este destul de greu (800 g) şi are un body mic, ceea ce înseamnă că este destul de greoi de manevrat şi nici butoanele nu sunt ideale.

    Iniţial am crezut că bateria avea o viaţă destul de scurtă (în special la filmare), dar când am făcut un pic de cercetare am observat că alţi competitori au o baterie care ţine mult mai puţin. Partea bună este că se poate încărca uşor cu încărcătorul de la telefon (micro-USB), dintr-o baterie externă sau din calculator.

    Dacă atunci când RX10 a fost lansat pe piaţă Sony nu a avut o competiţie mare în această zonă, acum pentru RX10II există alternative. Cei care caută o astfel de cameră dar nu vor să cheltuie atât de mult se pot îndrepta către G3X al celor de la Canon sau către FZ1000 de la Panasonic (ambele între 3.000 şi 4.000 de lei), care sunt capabile să ofere cam aceeaşi performanţă ca şi RX10II la un preţ mai mic. Totuşi duc lipsa unor elemente precum filtrul ND încorporat în produs (Neutral Density, care te ajută să fotografiezi când este soare puternic) sau abilitatea de a filma slow motion. Însă dacă simţi că nu ai nevoie de astfel de elemente, poţi investi într-o cameră mai ieftină, iar cu restul banilor ai putea să optezi pentru accesorii precum un bliţ extern.

    În concluzie, recomand Sony RX10II pasionaţilor de fotografie care nu vor să care obiectivele după ei, nu vor să facă rabat de calitate, dar şi celor interesaţi de video. Cred că este o cameră bună pentru videoblogging, filmare de produs, fotografiere de portrete sau fotografie de stradă, pentru că este şi foarte silenţioasă.

    PRO:

    Imagine şi video de calitate
    Face o treabă destul de bună când se află în modul Auto
    Silenţioasă
    Autofocus foarte bun, necesar pentru o filmare de calitate
    Foarte rapidă (poate trage până la 14 cadre pe secundă)
    Filmează 4K + slow motion

    CONTRA:

    Timp de procesare a imaginilor mai lung în modul RAW + JPG
    Ecranul nu este touch
    Poate fi dificil de manevrat (destul de grea, iar body‑ul este mic)
    Preţ ridicat. Alte camere din categoria sa sunt mai ieftine şi oferă cam aceeaşi performanţă

    Pentru mai multe exemple foto/video  accesaţi următoarea pagină
     

  • Twitter a achiziţionat Magic Pony pentru a îmbunătăţi calitatea video pentru transmisii live

    În încercarea de a oferi cele mai bune servicii de livestreaming, Twitter a cumpărat o nouă companie care va ajuta la îmbunătăţirea calităţii video în timp real. Compania se numeşte Magic Pony Technology şi este un start-up cu sediul în Londra, care foloseşte un algoritm de „deep learning” şi procesare grafică pentru a oferi imagini mai clare fără să crească cerinţele de bandă. Cu siguranţă, tehnologia Magic Pony va fi implementată în Periscope, serviciul de livestreaming al Twitter.

    Citiţi mai multe pe www.go4it.ro

  • Mai multe case şi obiective publice, renovate în cadrul unui proiect dedicat îmbunătăţirii calităţii vieţii

    Un proiect dedicat îmbunătăţirii calităţii vieţii pentru peste 1,5 milioane de români din comunităţile urbane şi rurale vizează renovarea caselor şi obiectivelor publice din 3 comune, 3 oraşe şi pictarea a două muzee de interes naţional. În plus, vor fi colorate 4 vapoare din Constanţa şi o locomotivă electrică a CFR Călători, potrivit unui comunicat remis MEDIAFAX.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Rusia va dezvolta rachete capabile să contracareze sistemele antibalistice din România

    Rusia a început să lucreze la îmbunătăţirea capacităţilor pentru depăşirea sistemului antirachetă al Alianţei Nord-Atlantice, a spus Karakaiev.

    “S-a decis acest lucru în contextul în care Statele Unite nu se opresc după ce au obţinut şi continuă îmbunătăţirea sistemului de apărare antibalistică, inclusiv prin instalarea unor elemente în Europa. De aceea, acordăm o atenţie specială optimizării capacităţilor care să permită depăşirea sistemului antirachetă”, a explicat Serghei Karakaiev.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Guvernul a aprobat un calendar pentru îmbunătăţirea condiţiilor din puşcării – peste 800 mil euro

     Guvernul a aprobat, miercuri, la propunerea Ministerului Justiţiei şi Ministerului Afacerilor Interne, Memorandumul privind calendarul de măsuri necesare îmbunătăţirii condiţiilor de detenţie şi a sistemului de probaţiune.

    “Valoarea totală estimată pentru punerea în aplicare a Calendarului de măsuri, pentru perioada 2016-2023, este de 838,45 milioane euro, investiţie distribuită între Administraţia Naţională a Penitenciarelor – 740,23 milioane euro, Direcţia Naţională de Probaţiune – 21,47 milioane euro şi Ministerul Afacerilor Interne – 76,73 milioane euro”, se arată într-un comunicat al Executivului.

    Documentul aminteşte că, în prezent, sistemul penitenciar se confruntă cu un deficit al locurilor de cazare, iar după aprobarea calendarului, Administraţia Naţională a Penitenciarelor urmează să creeze un număr de 10.895 locuri noi de cazare şi să modernizeze 1.651 locuri, până în anul 2023.

    De asemenea, se stipulează că “dezvoltarea capacităţii de cazare la nivelul sistemului penitenciar generează necesitatea încadrării de personal suplimentar, memorandumul prevăzând încadrarea a 5847 de persoane până în anul 2023”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Tania Becheru, Ensight Management Consulting: Managementul proceselor de afaceri – de unde începem?

    În condiţiile unor pieţe globalizate, organizaţiile de astăzi trebuie să-şi asigure abilitatea de a concura cu succes pe mai multe fronturi: eficienţă operaţională, satisfacţie înaltă a clientului, produse şi servicii inovative. Acest succes porneşte de la procese optimizate care înseamnă costuri reduse, calitate ridicată, venituri mai mari, angajaţi motivaţi şi clienţi mulţumiţi. W. Edwards Demming spune: „Dacă nu poţi descrie ceea ce faci sub forma unui proces, înseamnă că nu ştii ce faci.“ Calea spre succes devine evident controlul proceselor interne.

    O metodă afirmată la nivel mondial pentru ţinerea sub control a proceselor de afaceri o reprezintă BPM (Business Process Management – Managementul Proceselor de Afaceri). Chiar dacă există în companii informaţii şi iniţiative privind metoda BPM, multe dintre ele se confruntă cu întrebarea „de unde încep o implementare BPM?“.

    Implementarea BPM în organizaţie presupune asigurarea guvernanţei pentru îndeplinirea următoarelor funcţiuni: identificarea, modelarea, documentarea, monitorizarea şi, cel mai important, îmbunătăţirea continuă a proceselor de business din organizaţie.

    În cele ce urmează voi furniza o viziune de ansamblu, privind primii paşi care pot fi iniţiaţi.

    DE UNDE ÎNCEPEM?

    Primul pas este crearea structurii procesuale top-down: de la harta proceselor end-to-end la nivel înalt (începând de la prelucrarea cererii pentru un produs sau serviciu, şi până la  livrarea produsului sau serviciului şi furnizarea de servicii postvânzare) până la procesele singulare semnificative care se desfăşoară în cadrul organizaţiei. Pe baza acestei structuri, se poate începe lucrul pe identificarea subproceselor şi activităţilor componente.

    ÎNSĂ CINE FACE TREABA?

    Cel mai important rol în BPM este „proprietarul de proces“. Acest rol trebuie atribuit fiecărui proces de business identificat. Responsabilitatea acestuia este să definească obiectivele şi modul de desfăşurare a procesului. Suplimentar, acesta trebuie să deţină şi să gestioneze resursele pentru atingerea acestor obiective. Proprietarul de proces are şi responsabilitatea îmbunătăţirii continue a procesului, eficientizării acestuia şi creşterii valorii adăugate.
    În funcţie de dimensiunea şi complexitatea organizaţiei, poate fi util ca proprietarii de proces să fie sprijiniţi de colegi care deţin know-how-ul metodelor şi instrumentelor BPM şi asigură implementarea lor consistentă şi consecventă la nivelul organizaţiei.

    ŞI MAI DEPARTE?

    Ulterior identificării principalelor procese de business, acestea trebuie documentate. Pe de o parte documentarea poate fi realizată schematic, utilizând metode specifice de cartografiere a proceselor (flowchart, swimlane etc.). Ulterior cartografierii, procesele se pot descrie şi sub formă de proceduri şi instrucţiuni care permit aplicarea corectă a proceselor, la fiecare repetare a lor. Documentarea proceselor facilitează înţelegerea şi transparentizarea proceselor pentru cei care le desfăşoară, dar şi pentru cei care le controlează.

    Odată documentate procesele se poate trece la analiza şi îmbunătăţirea lor continuă. În acest sens pot fi aplicate o serie de metode şi instrumente specifice, având ca scop:

    1.  eliminarea risipei din procese, respectiv a activităţilor care nu aduc valoare adăugată,
    2.  reducerea greşelilor,
    3.  automatizarea unor activităţi,
    4.  optimizarea utilizării de resurse (umane, materiale, financiare).

    Scopul final este întotdeauna un proces mai „suplu“, cu performanţe înalte şi un cost redus. Instrumentarul Lean Six Sigma oferă o gamă largă de metode şi instrumente care pot fi utilizate în optimizarea proceselor. Pentru a menţiona câteva: analiza risipei, analiza valorii, Value Stream Design, proiecte de optimizare pe metoda DMAIC (Six Sigma) etc.

    DE CE ESTE IMPORTANTĂ MONITORIZAREA PROCESELOR?

    Respectând principiul conform căruia „ceea ce se măsoară se rezolvă“, un aspect foarte important al BPM este reprezentat de monitorizarea proceselor. Fiecărui proces de business trebuie să îi fie atribuit cel puţin un indicator de performanţă şi o valoare ţintă, aliniate cu obiectivele organizaţiei. Urmărirea acestor indicatori va permite proprietarilor de proces, dar şi conducerii organizaţiei să ia decizii rapide şi competente pe baza performanţei proceselor.

    Selecţia celor mai potriviţi KPI pentru urmărirea procesului este un aspect semnificativ. Indicatorii urmăriţi pot fi legaţi de inputul în proces, de proces în sine sau de output. Pentru multe procese, cei mai relevanţi indicatori sunt cei legaţi de rezultatele acestora. Totuşi în BPM poate fi relevant să se urmărească şi indicatori de input sau de proces pentru a se evidenţia potenţialul de îmbunătăţire din proces. De asemenea este important ca indicatorii urmăriţi să fie revizuiţi periodic. În diferite stagii de dezvoltare a procesului sau a organizaţiei, anumiţi indicatori pot deveni mai puţin relevanţi şi trebuie înlocuiţi cu alţi indicatori care să permită evoluţia şi dezvoltarea.

    BPM – PROIECT SAU PROCES?

    Chiar dacă implementarea BPM poate fi organizată sub forma unui proiect, trebuie să reţinem că managementul proceselor de afaceri reprezintă un proces în sine. Implementarea acestuia trebuie să includă descrierea activităţilor curente de realizat şi a modului de control şi guvernanţă a procesului BPM. De asemenea, este necesară descrierea rolurilor şi responsabilităţilor în procesul BPM. O soluţie poate fi chiar crearea unui departament distinct care să asigure competenţele necesare implementării funcţiunii la nivelul organizaţiei.

    CARE SUNT PROVOCĂRILE IMPLEMENTĂRII BPM?

    Implementarea BPM este, înainte de toate, o iniţiativă legată de oameni şi de modul în care aceştia îşi desfăşoară activitatea. Chiar dacă paşii implementării pot fi clari pentru conducerea organizaţiei, trebuie obţinut „buy-in“-ul întregii companii. Fiecare dintre angajaţi are un rol în cel puţin unul dintre procesele acesteia şi trebuie informaţi de această nouă abordare procesuală. Din experienţa mea, comunicarea rolurilor şi funcţiunilor BPM la nivel de organizaţie este esenţială. În managementul acestei schimbări trebuie evidenţiate beneficiile pentru fiecare angajat, pe termen scurt şi lung, fără a ascunde faptul că vor fi necesare implicarea şi sprijinul lor pentru asigurarea succesului BPM, respectiv al companiei peransamblu.

    O altă provocare privind implementarea BPM o reprezintă resursele care trebuie dislocate pentru crearea organizaţiei şi procesului BPM. La prima vedere poate fi dificil de cuantificat beneficiul care se va crea pe termen mediu şi lung (ROI – Return On Investment), însă experienţa consultanţilor Ensight Management Consulting în asemenea proiecte şi rezultatele multor companii la nivel mondial, arată că rezultatele pozitive nu vor întârzia să apară. Acestea se vor traduce cuantificabil în costuri mai mici, flexibilitate şi agilitate a activităţilor şi deciziilor, satisfacţia angajaţilor şi a clienţilor.

    Pentru ca organizaţiile să rămână competitive în medii de business în care au loc schimbări rapide, ele trebuie să exploreze metode care pot furniza diferenţierea proceselor şi crearea unor experienţe calitative pentru clienţi. Lucrul pe procese reprezintă o activitate indispensabilă pentru a asigura progresul organizaţiei. BPM implementează şi îmbunătăţeşte procese şi metode, care acorda suport în activitatea de zi cu zi fiecărui angajat şi îl ajută să atingă obiectivele de afaceri. Demararea implementării poate fi provocatoare şi consumatoare de resurse, însă rezultatele pe termen lung asigură competitivitatea organizaţiei.

  • Zona luxului în imobiliare revine în căutările clienţilor

    Întotdeauna nordul unei zone este cel bogat, emisfera nordică în comparaţie cu emisfera sudică, ţările nordice din Europa în raport cu ţările din zona noastră,  nordul Italiei vs. sudul ţării, nordul Timişoarei sau al Bucureştiului“, descrie Emanuel Poştoacă, general manager la Nordis Premium Properties, geografia împărţirii lumii. Această perspectivă l-a făcut să se orienteze, încă din perioada în care lucra ca angajat al unei agenţii imobiliare, pe nişa locuinţelor premium din nordul Capitalei, la începutul anilor 2000.

    Pe atunci, nordul Bucureştiului, aşa cum îl ştim astăzi, nu exista, iar în zone precum Herăstrău – Şoseaua Nordului existau doar case din chirpici şi pepiniere. Mizând pe interesul faţă de nord, Poştoacă a ales să se axeze pe nişa imobiliară formată din această zonă şi în momentul în care a înveput să îşi dezvolte propria afacere în imobiliare, în 2008.

    Grupul de firme imobiliare Nordis, care reuneşte firmele Nordis, de intermediere imobiliară, Nordis – Administrare, de administrare de imobile, şi Nordis Investments, de investiţii si dezvoltare imobiliară, a supravieţuit astfel crizei şi a evoluat astfel de la unul la 20 de angajaţi şi la o cifră de afaceri de 320.000 de euro. Compania a ajuns în prezent la peste 2.500 de proprietăţi premium, din zone precum Piaţa Victoriei şi până în Iancu Nicolae: Kiseleff, Aviatorilor, Primăverii, Herăstrău – Şoseaua Nordului, Băneasa şi Pipera, în portofoliul de imobile pentru vânzare, închiriere sau în administrare.

    Pariul lui Poştoacă este unul norocos mai ales în contextul de piaţă actual, în care ponderea proiectelor mass market în totalul proiectelor rezidenţiale demarate a înregistrat anul trecut o scădere, de la 70% până la 51,52%, în favoarea segmentelor mediu şi premium de pe piaţa imobiliară, potrivit datelor companiei de consultanţă imobiliară Coldwell Banker Affiliates of Romania. Aceeaşi sursă observă că aproximativ 3.200 de locuinţe vor fi finalizate în acest an în zona de nord a Bucureştiului, iar dacă cea mai mare pondere a acestor locuinţe, 66%, adică aproximativ 2200 de unităţi, este reprezentată de locuinţe destinate clasei medii, amplasate în zone precum Aviaţiei şi Băneasa, aproximativ 25%, adica peste 700 de unităţi, sunt locuinţe premium şi de lux, amplasate în Dorobanţi, Herăstrău sau Barbu Văcărescu.

    Totul dintr-un total de peste 6.000 de unităţi aflate în construcţie în zonele menţionate. Segmentul locuinţelor premium înregistrează de asemenea o creştere semnificativă a dezvoltării, peste 1.000 de locuinţe urmând a fi predate în acest an, cea mai mare parte a acestora, aproximativ 750 de unităţi, în zonele ultracentrale, Dorobanţi şi Floreasca – Barbu Văcărescu, potrivit lui Alexandru Pricop, managing partner în cadrul Coldwell Banker Affiliates of Romania.

    „Zona de nord a Bucureştiului este foarte ofertantă din punct de vedere al dezvoltării rezidenţiale, ţinând cont de suprafeţele mari de teren disponibile în zone precum Barbu Văcărescu, Expoziţiei, Băneasa sau Siseşti iar investitorii îşi îndreaptă tot mai mult atenţia şi spre sectorul rezidenţial după ce cel al spaţiilor de birouri şi comerciale a ţinut capul de afiş în ultimii ani“, observă Pricop.  Dacă în 2007, anul de maxim în imobiliare, Emanuel Poştoacă spune că avea atât de mulţi clienţi care făceau o achiziţie, încât nu avea timp să programeze întâlniri cu toţi, lucrurile sunt astăzi mai degrabă stabile. „Dacă astăzi merg cu 10 clienţi diferiţi la o proprietate şi facem o tranzacţie,  atunci aveam patru clienţi diferiţi şi făceam o tranzacţie, la preţuri mult mai mari decât cele de acum.“

    Potrivit directorului general al Nordis, clienţii de atunci de pe acest segment sunt aceiaşi cu cei de acum: antreprenori, profesii liberale de succes, avocaţi cunoscuţi, medici, notari, diverse persoane care au vândut ceva şi dispun de o anumită sumă de bani, persoane cu funcţii de conducere în companii mari, CEO sau CFO, şi nu middle management. 90% dintre clienţii pentru aceste zone nu recurg la un credit bancar, astfel că preţurile nu au scăzut foarte mult comparativ cu alte zone din Bucureşti, iar cazurile executărilor făcute de bănci sunt izolate. Totodată, 90% dintre cei care achiziţionează o locuinţă în aceste zone sunt români, iar chiriaşii, în procent de 90%, expaţi.

    „Cetăţenii străini nu concep să plătească 500.000 de euro pentru un apartament. Clienţii români preferă să îşi cumpere casa, cetăţenii străini vin aici datorită jobului, în general pe perioade de 2-4 ani, iar în pachetul lor salarial intră şi chiria unui apartament.“ Majoritatea clienţilor români au această dorinţă, de a simţi că au realizat ceva, prin faptul că sunt proprietarul unui apartament în zona aceasta. „Cultura noastră ne insuflă că «trebuie» să avem casa noastră – drept pentru care noi, românii, vom dori să fim proprietari şi peste cinci, şi peste 15 ani, mentalităţile nu se schimbă uşor. Flexibilitatea locurilor de muncă este mai mare decât în urmă cu 20 de ani, dar o astfel de investiţie este bună oricând.

  • Afacerile Hornbach au crescut cu peste 5% şi au ajuns la 3,75 miliarde de euro

    Grupul Hornbach (concernul HORNBACH Holding AG & Co. KGaA) a înregistrat, în exerciţiul financiar anterior 2015/2016 (1 martie 2015 – 29 februarie 2016), creşteri ale cifrei de afaceri, după un avânt final puternic. Potrivit cifrelor preliminare, cifra netă de afaceri în cadrul concernului a crescut, conform prognosticului anual, cu 5,1%, ajungând la 3,755 miliarde de euro. La nivel local, Hornbach România a raportat un business în creştere cu 13,84% în perioada 1 martie 2015 – 29 februarie 2016, comparativ cu anul financiar precedent, fără a lua în calcul deschiderea noului magazin din Sibiu, din luna octombrie 2015.

    În cel mai mare sub-concern operativ HORNBACH Baumarkt AG care, la data bilanţului – 29 februarie 2016, opera la nivel european 153 (comparativ cu anul precedent când opera 146) de magazine de bricolaj în nouă ţări, cifra de afaceri, incluzând inaugurările, a crescut cu 5,3%, ajungând la 3,535 miliarde de euro. Raportat la suprafaţă şi la ajustările de schimb valutar, cifrele de afaceri ale magazinelor de bricolaj (DIY) au crescut la nivelul concernului cu 2,6%. Această creştere a fost determinată în principal de pieţele internaţionale. Cota aferentă magazinelor din celelalte ţări europene din cadrul sub-concernului Baumarkt a fost de 43,1% (în anul precedent 41,4%). Veniturile din vânzări ale sub-concernului Hornbach Baustoff Union GmbH s-au îmbunătăţit cu 2,4%, ajungând la 218 milioane euro, fiind din nou în creştere după scăderea de 1,1% din anul precedent, potrivit unui comunicat de presă.

    În exerciţiul financiar 2015/2016, impulsul a fost dat de magazinele de bricolaj Hornbach din cele opt ţări din afara Germaniei. Cifra de afaceri a magazinelor DIY a crescut în restul Europei cu 9,6%, printre altele, şi datorită celor cinci magazine nou inaugurate (anul precedent creşterea a fost de 5,0%), ajungând la 1,524 miliarde de euro. Însă şi raportat la suprafaţă şi la ajustările de schimb valutar, filialele internaţionale Hornbach au înregistrat în 2015/2016 un avânt semnificativ, cu o creştere ajustată a cifrei de afaceri de 4,9% faţă de anul precedent. Situaţia este comparabilă cu exerciţiul financiar 2008/2009, când acestea au înregistrat, ca şi acum, raportat la suprafaţă, o evoluţie mai bună decât magazinele din Germania.

  • Revoluţia în servicii

    Colecţie de artă, bazine cu peşti exotici, o grădină cu sute de specii de fluturi vii, o piscină în aer liber, un tobogan cu patru niveluri, dormitoare, cinematografe, săli pentru jocuri video – sunt câteva dintre dotările care fac din aeroportul Changi al statului Singapore cel mai premiat aeroport din lume la capitolul servicii. Aeroportul se află de asemenea în topul aeroporturilor cu cel mai mare trafic la nivel mondial, fiind vizitat de peste 55 de milioane de călători anual, adică de peste zece ori mai mult decât populaţia oraşului Singapore, şi este un exemplu reprezentativ pentru serviciile din întreaga lume.

    Păstrând analogia şi gândindu-ne la propriile aeroporturi, am putea spune că acestea sunt relevante pentru calitatea serviciilor, per total, de pe piaţa locală. Potrivit unei cercetări realizate de EY în parteneriat cu compania de consultanţă Customer Focus la finalul anului 2014, 10% dintre locuitorii Capitalei spuneau că au avut parte de un serviciu excepţional în ultimele şase luni şi chiar mai puţini, doar 7%, în Iaşi. Stau mai bine la capitolul servicii locuitorii Timişului (27%) şi ai Braşovului (23%), însă niciun judeţ nu depăşeşte pragul de 30%. În ceea ce priveşte industriile care stau cel mai prost la capitolul servicii, printre acestea se află industria telecom (105 din cei 567 de respondenţi), turismul (93 de respondenţi) şi comerţul (48 de respondenţi). Ce caracterizează un serviciu excepţional? Potrivit respondenţilor studiului, rapiditatea, politeţea, beneficii adiţionale serviciului principal, adaptarea la nevoile clienţilor, calitatea.

    Elena Călin, consultant şi fondator al companiei Customer Focus, axată pe îmbunătăţirea calităţii serviciilor din companii, lucrează de circa 15 ani în direcţia atingerii acestor deziderate în firmele din România. „De când eram elevă mi-am dorit să fiu profesoară şi pentru că viaţa m-a dus în direcţia lucrului cu clienţii, am ales mai târziu să devin trainer. Când am fondat firma, am ştiut doar trei lucruri: că vreau să fac training, că vreau să contribui la îmbunătăţirea serviciilor companiilor din România şi că vreau să fiu recomandată de clienţi“, îşi aminteşte Elena Călin ideile ce au ghidat-o la înfiinţarea firmei de consultanţă axată pe îmbunătăţirea serviciilor, în 2002.

    Povesteşte cum a făcut atunci un plan de afaceri, pe care îl avea şi ca temă la finalizarea studiilor masterale, şi că a intrat în antreprenoriat fără foarte multe cunoştinţe în administrarea unei afaceri. Prima experienţă în domeniul în care avea mai târziu să îşi construiască o carieră a avut-o însă în 1988, înainte de începerea facultăţii. „Prima mea experienţă în relaţiile cu clienţii nu a fost într-o mare corporaţie, ci când aveam 18 ani, în 1988, şi a trebuit să mă angajez vânzătoare la Alimentară pentru că nu am avut norocul să ocup un loc din prima încercare la facultate.“ Acolo a pus în aplicare primele lecţii de customer service pe care le ştia de la profesorul de merceologie din liceul economic: „Atunci când ai clientul în faţă, nu contează nimic altceva, trebuie să fii acolo doar pentru el. Nu interesează pe nimeni că ai avut o zi proastă sau că te doare ceva. Eşti acolo doar pentru el şi trebuie să zâmbeşti.“ Acesta nu era un sfat uşor de urmat, în condiţiile în care clientul din acea vreme nu era deloc prietenos şi binevoitor; mai mult decât atât, pentru că nu găsea niciodată ce căuta, era suspicios şi agresiv. A rezistat totuşi doi ani în această slujbă, apoi şi-a continut studiile la Facultatea de Ştiinţe Economice. A început să lucreze încă din facultate, în marketing, exporturi, vânzări, relaţiile cu clienţii şi trainingul, iar majoritatea experienţelor de carieră au condus-o spre serviciile pentru clienţi şi educaţie. Fire autodidactă, Elena Călin a urmat cursuri de formare şi certificare de lungă durată în consultanţă, leadership, project management, cultura serviciilor, coaching systemic, inovarea serviciilor, resurse umane, iar prima formare ca antreprenor a realizat-o prin intermediul unui master în consultanţă organizat de ASE şi Washington University. A calculat că investiţia totală în pregătirea de consultant orientat pe servicii a ajuns, în cei 15 ani de formare, la aproximativ 200.000 de euro.

    A fondat firma Customer Focus în mai 2002, în baza unei investiţii iniţiale de 3.000 de euro, bani obţinuţi printr-un microcredit şi necesari pentru achiziţionarea unui retroproiector şi a unui computer. De atunci, Călin a evoluat trecând prin toate stadiile unei afaceri: freelancer (2002-2004), firmă de training şi consultanţă (2005-2009), freelancer din nou (2009-2011), firmă de consultanţă (începând cu 2011). Primul său client, în 2002, a fost IMC Consulting, o firmă de consultanţă din Marea Britanie care lucra la vremea respectivă la un proiect de eficientizare pentru Ministerul Industriilor. „Acesta a reprezentat şi o oportunitate foarte mare de învăţare pentru că am lucrat în echipă cu consultanţi internaţionali, care m-au recomandat şi în alte proiecte similare.“

    În consecinţă, doi ani mai târziu a lucrat cu o companie din Irlanda, într-un proiect care pregătea mai multe ţări pentru aderarea la Uniunea Europeană, printre care se afla la vremea respectivă şi România. Proiectul a durat 11 luni, iar activitatea principală a Elenei Călin consta în intervievarea a 60 de angajaţi ai Ministerului Integrării Europene şi elaborarea unui plan de dezvoltare care să îi pregătească pentru schimbările ce vor urma. Chiar dacă şi-a propus de la început să lucreze cu clienţi din mediul privat care aveau nevoie de îmbunătăţirea serviciilor, abia în 2005 a avut un astfel de client – hotelul de cinci stele Howard Johnson, care tocmai se deschisese şi care avea nevoie de pregătirea întregii companii. În acelaşi an a început primele proiecte de transformare şi a fost primul consultant acreditat de Human Synergistics în România care a reuşit o transformare cu rezultate pentru o companie privată, într-un proiect ce s-a derulat pe parcursul a 18 luni.

  • De ce nu e bine să folosim telefonul personal la muncă

    Noul trend BYOD – bring your own device – a prins foarte tare în companiile din toată lumea din cauza crizei financiare. Era o şansă de a menţine angajaţii mulţumiţi şi de a reduce costurile. Dar nu este şi cea mai bună soluţie pentru securitate IT, potrivit computerblog.ro.

    Dacă nu se pot utiliza device-uri serparate, este importantă separarea fişierelor companiei de cele personale, pe toate dispozitivele mobile, fie că e smartphone, tabletă sau laptop.

    Mobilitatea şi trendul BYOD au devenit practici uzuale pentru multe companii, dar în materie de securitate sunt încă multe lucruri de îmbunătăţit. Principala problemă cu dispozitivele angajaţilor este faptul că sunt greu de ţinut sub control. Chiar dacă o mare parte printre aceştia le folosesc pentru a păstra informaţii legate de muncă (aproximativ 50%, conform unui studiu – PDF), tot mai consideră smartphone-urile proprietatea lor, iar fişierele păstrate în memoria acestora, drept o chestiune personală. Ceea ce e corect, dar până în momentul în care telefonul respectiv este pierdut, furat sau se defectează şi nu mai poate fi recuperat nimic de pe el. În acel moment, devine o problemă pentru personalul IT din companie, chiar dacă s-ar putea ca anterior să nu fi avut idee că pe acel dispozitiv se aflau date importante.

    Citiţi mai multe pe www.computerblog.ro