Activând în executive search şi consiliere în carieră de peste 20 de ani, pot spune că am trecut prin creşteri, scăderi, stagnări, crize economice, care au influenţat întotdeauna piaţa forţei de muncă. Au fost perioade cu excedent de candidaţi – în anii 1996-2000 fiind o piaţă a angajaţilor. La acel moment, negocierile care aveau loc pentru a se muta dintr-o companie în alta erau până la nivelul: ce tip de maşină se acordă, ce tip de telefon şi multe alte detalii impuse de viitorul angajat.
După care a început criza de personal calificat. În recrutările pentru bănci, spre exemplu, se ajunsese ca pentru un branch manager să se ceară, de către banca angajatoare, acordul BNR privind anii de experienţă bancară mai redusă a viitorului angajat, deoarece era o dezvoltare atât de mare a sistemului bancar, încât nu se mai puteau găsi atât de mulţi oameni cu experienţa iniţial cerută. În domeniul tehnic nu se mai găseau deja specialişti. Această criză din domeniul tehnic a rămas şi ulterior şi va rămâne şi după criza COVID -19.
În 2008, criza economică a înclinat balanţa spre o piaţă a angajatorilor. Şomajul, nesiguranţa, lipsa predictibilităţii sunt asemănătoare cu ceea ce se întâmplă şi acum. Sunt valabile şi pentru angajatori, şi pentru angajaţi. Angajaţii nu au siguranţa locului de muncă, iar angajatorii nu îşi mai pot bugeta corect afacerile.
Atât în 2008, cât şi acum apar: şomaj, şomaj tehnic, restructurări, scăderi salariale, tăieri de bonusuri, modificări în pachetele de comp and ben. Atât angajaţi buni, cât şi cei mai puţin performanţi se văd în situaţia şomajului tehnic, fără a şti pe viitor când se pot întoarce la muncă şi dacă o vor face.
Diferenţa între cele două perioade este însă majoră. Dacă în 2008 asistam la o criză economică în toate domeniile, afectate în egală măsură, cu şomaj din toate categoriile profesionale, acum situaţia este diferită. Avem şomaj masiv din HoReCa, turism, real estate, şomaj tehnic în domenii care funcţionează doar cu o parte din angajaţi pentru a putea păstra businessul, dar care oferă oarecare încredere angajaţilor că vor reveni la joburi stabile în cadrul companiilor care şi-au continuat activitatea.
Recrutarea şi executive search-ul se vor schimba. Vom avea aplicaţii foarte multe din cadrul domeniilor industriale închise – fără posibilitatea de a le găsi un loc de munca în perioada următoare, din cauza specializărilor nişate a angajaţilor.
Cei care şi-au păstrat jobul vor fi greu de “vânat“, deoarece vor prefera pentru cel puţin 6 luni să nu rişte, vor rămâne într-o companie care, cel puţin pe moment, pare stabilă. Iar cei din linia de mijloc, care funcţionează în sistem de avarie, vor încerca să găsescă un loc în companiile stabile. Astfel, de aici vom avea aplicaţii, dar şi răspunsuri la head-hunting.
Ceea ce se va schimba major, din punctul meu de vedere, este acceptarea consilierii în carieră, pentru a şti exact ce au de făcut. Sunt mulţi dintre cei care au rămas fără un loc de muncă care n-au mai fost de mulţi ani la un interviu. Astfel, pentru ei, simularea unui interviu şi consilierea înainte de interviul la angajator sunt nişte tool-uri extrem de importante.
Pe de altă parte şi companiile angajatoare au nevoie de consiliere în restructurarea businessului, eficientizare. Se va merge pe reducerea costurilor cât de mult se poate. Salariile oferite nu vor fi la acelaşi nivel ca cele de acum un an. Companiile va trebui să analizeze şi să păstreze key people pe key jobs. Să facă matching-ul optim între cele două. Unde nu au omul potrivit, îl vor căuta şi aici bătaia pe astfel de profesionişti, de talente, va fi pe un pool foarte mic de oameni. Ne vom lovi de market scarcity. De asemenea, campaniile de outplacement vor ajuta enorm atât companiile, cât şi angajaţii, facilitându-le găsirea unui job. Este un proces empatic, optimist, care îi ajută pe angajaţi pe partea emoţională.
Acum se vor căuta oameni cheie, pe poziţii care pot relansa businessurile. CFO, vânzări, KAM – care pot veni cu strategie de dezvoltare şi HR-I, care pot veni cu analiza necesităţilor de recrutare, training, crisis management, adecvate companiei respective şi de ce nu preluarea din piaţă a celor fără job, a celor care pot fi reorientaţi rapid în carieră. În cazul în care cei care ocupă astfel de poziţii nu obţin performanţe la situaţia actuală şi sub presiune, vor fi înlocuiţi. Astfel, se preconizează în piaţa de executive search înlocuiri. Se vor face asimilări de posturi, astfel încât trainingul acestora să fie, cât se poate de mult, in house sau on the job.
Mai există un fenomen nou: companii din acelaşi domeniu – unele funcţionale, altele nu. Cele funcţionale încearcă să ia cât mai mulţi oameni bine pregătiţi de la competitori.
Un lucru este cert – criza forţei de muncă în ceea ce priveşte specialiştii va rămâne de actualitate.
Tag: Cariera
-
Ivana Martináková, CEO dm drogerie markt România: „Indiferent că vorbim despre viaţa profesională sau cea personală, cât timp facem ceea ce ne place, nu simţim surmenaj şi oboseală, ci bucurie şi împlinire
Ivana Martináková lucrează de 20 de ani în cadrul dm drogerie markt şi deţine rolul actual, de CEO, din 2016. Profilul său a fost inclus în ultima ediţie a catalogului 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, realizat de Business MAGAZIN.
Din rândul realizărilor recente, ea menţionează faptul că a reuşit, alături de echipa dm drogerie markt România, să crească profitul companiei cu peste 200%, ceea ce le-a permis să investească „şi mai mult în oameni, atât în dezvoltarea lor profesională, cât şi la nivel de remuneraţie”. Obiectivele sale pentru acest an, pe plan profesional, constau în continuarea creşterii companiei, dar şi a notorietăţii brandului, o altă ţintă fiind atragerea de noi clienţi, iar la nivel individual, dezvoltarea personală. „Încerc mereu să devin o persoană mai bună şi mai echilibrată.”
În opinia sa, deşi nu crede că există calităţi pe care le are doar unul dintre genuri, poate doar calităţi care se regăsesc cu preponderenţă la femei sau la bărbaţi, după caz, de multe ori femeile „pot fi mai empatice decât bărbaţii, se pot conecta mai uşor cu sentimentele celorlalţi şi asta poate contribui la o atmosferă de lucru mai plăcută”.
Despre echilibrul între viaţa personală şi profesională spune că este necesar să avem în vedere două aspecte: „Pe de o parte, dacă faci ceea ce îţi place, nu simţi că ai nevoie să lucrezi pentru a obţine acest echilibru. Pe de altă parte, când ne gândim la familie şi la nevoile ei, este dificil să găsim echilibrul între cele două planuri. Nu trebuie să pierdem din vedere importanţa de a petrece timpul cu cei dragi. Oricum, indiferent că vorbim despre viaţa profesională sau cea personală, atât timp cât facem ceea ce ne place, nu simţim surmenaj şi oboseală, ci bucurie şi împlinire”.
Pe tinerele aflate la început de drum, le sfătuieşte: „Gândiţi-vă care sunt, cu adevărat, priorităţile voastre. Nu vă lăsaţi influenţate de presiunile societăţii şi alegeţi ceea ce vi se potriveşte cel mai bine, ceea ce vă doriţi sincer. Dacă o carieră de succes este ceea ce vă doriţi, luptaţi pentru ea. Însă, la fel de bine, dacă vă doriţi o familie, faceţi asta. A ne dedica timpul creşterii copiilor este un rol foarte important, la fel de important cum este conducerea unei companii de top. Atât timp cât facem ceea ce ne împlineşte, suntem pe drumul cel bun.”
-
Denisa Mateescu, Western Union România: „O carieră înseamnă să ai capacitatea de a depăşi problemele”
Denisa Mateescu a preluat funcţia actuală în urmă cu trei ani, la începutul anului 2017. Ea este absolventă a Universităţii Politehnica din Bucureşti şi are un MBA obţinut la University of Cumbria, Marea Britanie. După ce a absolvit, în 1991, Facultatea de Automatică şi Calculatoare, la doi ani distanţă a intrat în industria de publicitate, atrasă fiind de „efervescenţa” acesteia. După o experienţă de şapte ani în publicitate, în 2001 a schimbat macazul spre domeniul serviciilor financiare, intrând în echipa Mastercard, unde a rămas timp de aproape 14 ani, din care şapte i-a petrecut ca general manager pentru România şi zona Balcanilor. A petrecut apoi o perioadă de doi ani în compania Roel Systems, înainte de a prelua cârma Western Union. În opinia sa, tonusul bun şi optimismul rezultă din reuşite şi sunt vitale în succesul unui proiect. Denisa Mateescu crede că tonusul bun, nu e nici mai greu, nici mai uşor să te impui ca lider când eşti femeie. „Trebuie să fii integru, să ştii să comunici clar, să fii flexibil, entuziast, să ai încredere în tine şi să fii capabil să motivezi oamenii. Nu în ultimul rând, trebuie să înţelegi contextul în care îţi desfăşori activitatea şi să ai viziune.”
-
Lucia Costea, CEO, Secom: „Stabiliţi principiile care vă ghidează şi nu vă abateţi de la ele”
„În ultimii trei ani sunt mândră că am reuşit să continuăm dezvoltarea sustenabilă a companiei Secom, realizare ce se traduce printr-o creştere anuală constantă cu două cifre a vânzărilor, prin extinderea portofoliului cu produse inovatoare din segmentul suplimente, dar şi cosmetice naturale şi ceaiuri premium, dezvoltarea reţelei proprii de retail – care a ajuns în prezent la 14 magazine – şi, nu în ultimul rând, creşterea echipei”, descrie Lucia Costea evoluţia businessului de suplimente alimentare pe care l-a dezvoltat împreună cu soţul său. Din punctul de vedere al antreprenoarei, în acest moment în România oricine, bărbat sau femeie, care crede în sine, care este hotărât şi perseverent poate avea o carieră de succes, în orice domeniu: „Cred că mulţi dintre factorii care susţin succesul fiecăruia sunt învăţaţi şi nu înnăscuţi. Creştem în fiecare zi ca oameni, acceptând provocările mediului, învăţând lucruri noi, experimentăm adaptând practici pe care le observăm la cei din jurul nostru, indiferent că vorbim de persoane de sex feminin sau masculin”. Echilibrul între carieră şi viaţa personală este un obiectiv pentru Lucia Costea, pentru care spune că face eforturi în mod constant şi conştient şi pe care reuşeşte deseori să îl atingă: „În primii ani în care am pus bazele businessului Secom, am pus viaţa personală în plan secund. În timp însă, am reuşit să construiesc o echipă de încredere pe care să mă pot baza şi, astfel, mi-am recăpătat echilibrul, pe care mă străduiesc să îl păstrez şi astăzi”.
Profilul LUCIEI COSTEA a apărut în catalogul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, a cărui varianta digitală o puteţi răsfoi aici.
-
105 Cele mai puternice femei din business – Florentina Taudor, CEO, Renania: „Îmi place să cred că încep să dispară prejudecăţile în ceea ce priveşte managementul de top feminin”
„Îmi place să cred că încep să dispară prejudecăţile în ceea ce priveşte managementul de top feminin, chiar şi într-un domeniu care, la prima vedere, poate părea un teritoriu al bărbaţilor”, spune Florentina Taudor, care ocupă încă din 2012 funcţia de director general în cadrul furnizorului de echipamente pentru protecţia muncii Renania. Pentru companie, anul 2019 a fost unul cu investiţii consistente în tehnologie, urmărindu-se cu interes tot ceea ce înseamnă digital. „În 2020 urmează să facem public un proiect la care am lucrat pe parcursul lui 2019, un al doilea magazin cu suprafeţe generoase şi stilistică modernă, la Târgu-Mureş”, explică Florentina Taudor. Pentru executivul companiei Renania, cheia succesului este implicarea: „Nu cred că managementul unei organizaţii dinamice se poate face dintr-un birou, dintr-un sediu central. Cred că trebuie făcut din prima linie, din teren, indiferent că înseamnă clienţi, autorităţi sau furnizori”. Ea crede că un bun manager, un bun lider va putea să facă treabă bună în multe domenii diferite, poate cu excepţia domeniilor ultraspecializate sau de nişă. Deşi consideră că generalităţile sunt riscante, spune că empatia, inteligenţa emoţională, atenţia la detaliu sunt mai degrabă atribute feminine. „Nu ştiu dacă un bărbat nu le poate aduce, pot spune însă că mie mi-au fost de folos.” În plus, adaugă ea, „în ultimă instanţă ceea ce contează sunt competenţele pe care le ai, atitudinea, calitatea deciziilor pe care le iei şi rezultatele pe care reuşeşti să le produci, indiferent că eşti femeie ori bărbat”.
Profilul Florentinei Taudor a apărut în catalogul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, a cărui varianta digitală o puteţi răsfoi aici.
-
Sfârşitul Work-Life Balance-ului?
„Îmi lipsesc urcatul în maşină după un meeting şi mersul prin Bucureşti care mă enerva, dar acum îmi dau seama cât de mult îmi plăcea de fapt. E altă intensitate, eu aşa cum am muncit în ultimele săptămâni nu am mai muncit niciodată înainte, măcar aveam pauze, acum nu prea mai am pauze”, a spus Dragoş Anastasiu, preşedintele grupului Eurolines, într-o discuţie recentă cu Business MAGAZIN prin intermediul platformei Zoom. Iar în articolul de copertă al ediţiei trecute, Anca Bidian, CEO al Kiwi Finance, mărturisea şi ea: „Nu mai avem repere clare de timp alocat serviciului şi de multe ori avem impresia (sau chiar aşa şi este) că ziua de lucru este toată ziua. Cu toţii vrem să trecem cât mai bine peste această perioadă, iar eu personal nici nu cred că mai am o agendă zilnică”.
Acest nou mod de lucru despre care vorbesc Anca Bidian şi Dragoş Anastasiu, dar cu care se confruntă şi alţi CEO sau antreprenori, dar şi angajaţi aflaţi la toate nivelurile de carieră, oriunde în lume, îi caracterizează pe cei mai mulţi dintre cei care au putut să îşi continue sarcinile de muncă în condiţii de pandemie.
Astfel, peste atât de mult discutatul echilibru între viaţa personală şi viaţa profesională, idealul „Work Life Balance” pare şi mai greu de atins din cauza lipsei unor limite fizice (spaţiul de la birou vs. spaţiul de acasă) sau poate chiar şi limita adusă de ora aceea în plus petrecută în trafic, în care lăsam în urmă (sau nu) problemele sau chiar şi reuşitele de la birou. Dincolo de lipsa graniţelor, tehnologia contribuie într-un mod intruziv la gradul de încărcare a angajaţilor – cu mailuri, mesaje pe grupuri de WhatsApp, Facebook, conferinţe pe Zoom sau Slack care apar constant, uneori simultan, la orice oră din zi, din noapte, în weekend sau de sărbători. În timp ce copiii au şi ei propriile teleconferinţe.
Iar dacă unii dintre noi alegeau să nu îşi mai citească mail-urile în concediu sau în weekend, pentru o uşoară deconectare în trecut, s-ar putea ca acest lucru să nu mai fie posibil în viitor. Trecem într-o nouă „revoluţie”, o schimbare similară poate celei aduse de inventarea iluminatului cu petrol, care însemna că angajaţii pot lucra 12 ore pe zi, înainte de secolul XIX, când s-a inventat istoricul program „de la 9 la 5”?
Datele unui studiu realizat recent de BestJobs arată că în prezent pe piaţa locală 3 din 10 angajaţi lucrează de acasă, iar principalele trei probleme care vin în îndeplinirea sarcinilor de serviciu pe care le întâmpină angajaţii care lucrează remote sunt lipsa unei comunicări eficiente cu restul echipei (15,7%), lipsa clarităţii în ceea ce priveşte sarcinile zilnice (11,82%) şi comunicarea deficitară cu clienţii (9,17%). Dintre cei care lucrează de acasă, 35% au constatat că sunt mai productivi în această perioadă de muncă obligatorie la domiciliu comparativ cu productivitatea pe care o au la birou, pentru că nu mai pierd timp cu deplasarea zi de zi. Pe de altă parte, 13% dintre cei care lucrează de acasă spun însă că sunt mai puţin eficienţi, în condiţiile în care trebuie să se ocupe şi de treburi casnice sau să aibă grijă de copii.
Unul dintre riscurile telemuncii se leagă de hiperactivitate, angajaţii care lucrează de acasă fiind tentaţi să lucreze nonstop. Potrivit platformei de resurse umane undelucram.ro, angajaţii care lucrează de acasă muncesc cu 2 zile mai mult în fiecare lună. Iar în timp ce mulţi angajatori se plâng că productivitatea angajaţilor ar putea scădea, situaţia este inversă: 85% dintre companiile care oferă flexibilitate angajaţilor şi le oferă posibilitatea de a lucra remote vor observa o creştere în productivitatea acestora, observă cei de la undelucram.ro. Cât din această productivitate ia din felia timpului personal?
După cum remarcă jurnaliştii de la Harvard Business Review, timp de mai multe decenii, organizaţiile au promovat modelul „angajatului ideal” în profilul persoanei disponibile 24 de ore pe zi, 365 de zile pe an, în fiecare an al carierei sale: „Acesta este un arhetip nerealist, unul care presupune că există mereu în peisaj o persoană care să aibă grijă de restul aspectelor care ţin de viaţă. Totuşi, în prezent două treimi din familiile americane sunt cu părinţi singuri sau cu doi părinţi care muncesc. Cu şcolile şi grădiniţele închise, munca nu poate continua ca în mod normal doar pentru că lucrul remote este posibil din punct de vedere tehnologic”, spun autorii articolului care a analizat această temă în Harvard Business Review. Poate mai mult ca oricând, angajaţii sunt din nou în postura de a-şi demonstra disponibilitatea, cu aproximativ un sfert din populaţia globului care lucrează de acasă şi probabil vor lucra într-un mod flexibil şi prin rotaţie, tot de acasă, în perioada următoare. Mai putem să vorbim despre echilibru în această nouă paradigmă?
O graniţă din ce în ce mai puţin vizibilă
„Echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională este un subiect despre care s-a discutat foarte mult în ultimii ani şi pe care angajaţii au început să pună din ce în ce mai mult accent. Dacă acum câţiva ani eram puşi în situaţia de a petrece mai mult timp la birou decât acasă, prioritizând cariera în detrimentul vieţii personale, noile generaţii au schimbat această abordare”, observă Raluca Peneş, HR manager al companiei de outsourcing de salarizare şi administrare de personal, recrutare şi muncă temporară Smartree. Potrivit ei, anterior pandemiei începuserăm să acordăm mai multă valoare timpului petrecut cu familia, hobbyurilor şi activităţilor extra şi să încercăm să separăm viaţa profesională de cea personală. Aceasta reprezenta un factor motivant pentru salariaţi, iar organizaţiile s-au adaptat în timp, conştientizând că acesta este unul dintre principalele criterii de selecţie ale unui candidat atunci când are în vedere schimbarea jobului.
Dar odată cu intrarea în această perioadă de pandemie, lucrurile par a se schimba, iar modul de lucru „work from home” face ca graniţa dintre viaţa profesională şi cea personală să fie practic invizibilă şi uneori greu de gestionat, crede Raluca Peneş.
„Faptul că nu mai există două medii diferite, şi anume cel de birou, spaţiu, comunicare directă cu colegii, şi cel de acasă, duce, nu de puţine ori, la situaţia în care timpul petrecut în faţa calculatorului acasă să nu poată fi asociat direct mediului profesional, ci personal”, observă managerul de la Smartree. De asemenea însă, lucrurile pot sta şi invers. „Fiind nevoiţi să ne petrecem timpul în casă şi ca atare să adaptăm şi programul de lucru la noul context, fără posibilitatea de a desfăşura alte activităţi în afara celor casnice, putem avea senzaţia că programul de lucru nu s-a terminat. Avem tentaţia de a rămâne logaţi pe calculator, de a răspunde e-mailurilor sau telefoanelor primite de la colegi, condiţii în care ne putem simţi stresaţi, suprasolicitaţi, dorind să revenim la birou.”
Lipsa unei interacţiuni zilnice şi şi a lucrului în echipă ar putea conduce şi la un sentiment acut de izolare. „Pe de altă parte, lucrând de acasă, va exista, cel puţin pentru unii dintre noi, tentaţia interferării unor treburi casnice cu programul de muncă. Este recomandat să eliminăm aceste elemente care ne pot distrage atenţia, pentru că nu vom face decât să excludem barierele între viaţa profesională şi cea personală şi să nu finalizăm taskurile în niciunul dintre planuri.”
Rezultatul? „Vom sfârşi prin a lucra haotic, poate în unele cazuri cu mult peste media orelor de program, situaţie ce va genera din nou nemulţumiri”. Raluca Peneş precizează că în acest context, foarte important de gestionat pe termen de lucru este menţinerea concentrării pe obiective şi pe productivitatea muncii de acasă. „Acestea pot fi atinse mai uşor printr-o organizare riguroasă şi prin respectarea programului zilnic, setarea unui spaţiu dedicat activităţilor profesionale, dar şi prin ghidarea după deprinderile de la birou, inclusiv luarea pauzelor.”
HR managerul companiei Smartree este de părere că chiar dacă organizaţiile îşi vor relua activităţile de la birou, aceasta se va realiza treptat şi „sigur vom fi puşi în continuare în situaţia de a lucra în anumite perioade şi de acasă”. În plus, o parte dintre angajaţi vor dori să permanentizeze noul mod de lucru de acasă, cu care unii dintre noi eram obişnuiţi şi înaintea epidemiei, dar într-un cadru foarte bine stabilit, adică în limita a câteva zile pe lună.
„Referitor la clasicul program 9:00 – 17:00, putem spune că în anumite domenii sau pentru anumite tipologii de joburi, şi înaintea pandemiei, acesta era un concept depăşit, urmărindu-se în schimb un sistem care pune concentrarea pe sarcinile de realizat şi pe nivelul de energie şi creativitate al fiecărui individ în parte. Dar aici intervine modul în care fiecare dintre noi ne disciplinăm şi ne organizăm activităţile, astfel încât să ne echilibrăm viaţa profesională cu cea personală, dar şi să devenim mai productivi din punct de vedere profesional”, conchide ea.
Simona Chesăraicu, care a muncit vreme de mai mulţi ani în mari companii, ajungând ca la un moment dat să coordoneze departamentul de resurse umane al unei multinaţionale, este acum psihoterapeut şi profesor calificat în mindfulness (o disciplină care ne ajută să trăim în prezent). Totuşi, spune că nici ei nu i-a fost chiar atât de simplu să transfere tot ce se întâmpla în cabinet, în mediul online, aceasta reprezentând o schimbare mare care a cerut pregătire, inclusiv prin citirea a mai multe informaţii despre aspectele tehnice ale aplicaţiei Zoom. „S-au schimbat şi felul în care facem lucrurile şi ce este nevoie să facem”. În rândul clienţilor ei a identificat două tendinţe: „Persoanele care au rămas fără locuri de muncă, din categoria angajaţilor care sunt în şomaj tehnic, medici, din cabinetele stomatologice, din servicii, cosmetică, care nu mai lucrează acum, iar o altă categorie este a celor care lucrează mult mai mult, în special din zona de corporate şi care s-au trezit acasă cu câte doi copii, care fac lecţii online, iar ei au programul de muncă la fel ca înainte, doar că îl fac de acasă din sufragerie. Şi pentru ei viaţa s-a complicat destul de mult, dacă vorbim despre o casă cu trei camere, cu doi copii, cu soţia care lucrează de acasă uneori, administrarea meetingurilor devine o problemă, de exemplu. Cei care sunt tineri şi nu au copii încă pare a se fi adaptat puţin mai uşor, dar pentru majoritate lucrurile s-au complicat”.
Fiecare abordare a situaţiei este una personală şi nu poate fi generalizată, observă psihoterapeutul: „Simpla schimbare pe care a adus-o perioada aceasta ne cere un efort de adaptare, eram obişnuiţi cu un anumit ritm, cu o anumită rutină, în care undeva după-amiază, seara, ne apropiam de cei de acasă, pentru cei care lucrează de acasă a dispărut toată partea aceasta de rutină şi a fost înlocuită cu «mă mut din dormitor în sufragerie şi îmi ţin meetingurile acolo sau invers şi mă intersectez în pauzele mult mai informale cu cei care sunt în casă»”. Spune că a întâlnit multe reacţii de genul „nu ştiu cum să mă comport, stăm mult prea mult timp împreună, nu îmi găsesc spaţiul personal”. A întâlnit de asemenea reacţii în care cuplurile au spus că nu mai ştiu despre ce să povestească, mai ales dacă volumul de muncă s-a redus mutându-se în online. A întâlnit, în extrema cealaltă, cazuri care spun „este minunat, acum putem face tot ce aveam pe o listă de aşteptare”. „Nu este alb sau negru răspunsul la această situaţie, trăim această experienţă diferit şi depinde foarte mult cu ce bagaj a intrat fiecare în perioada aceasta, în funcţie de acest lucru unii au găsit un loc bun, alţii dimpotrivă se simt constrânşi şi presaţi de ce se întâmplă”, explică ea. Observă de asemenea că nici celor singuri nu le este deloc uşor: „Sunt situaţii în care e greu să fii şi cu tine, dacă nu avem obiceiul de a ne uita la noi din când în când şi de a face exerciţii de introspecţie e greu să stai cu tine însuţi şi atunci ne umplem timpul cu multe activităţi, iar contextul social şi economic ne a oferit ocazia de a face aproape orice – acum puteam să plecăm deseori în weekenduri în city break. Era simplu să fugim de noi, de partener, de relaţie, de familie, să supraîncărcăm sau supracompensăm, pentru cei care au fost antrenaţi să facă în permanenţă ceva e un moment mai greu”.
Fără limite fizice, dar cu limite mentale„Pe mine m-a ajutat foarte mult rutina, chiar dacă este o altă rutină, să am o agendă, un program clar, să ştiu dimineaţa la ce oră mă trezesc, să am repere clare peste zi, să păstrez rutina cu disciplină, asta am lucrat şi cu clienţii care s-au găsit destul de debusolaţi la început”, descrie Chesăraicu modul în care am putea să trasăm nişte limite pentru un mai bun echilibru. Partea de organizare este cea mai importantă „acolo unde sunt probleme de spaţiu fizic, trebuie găsite soluţii punctuale – la o familie cu doi copii, trei camere, este o problemă, acolo unii îşi negociază teritoriul mai bine, alţii obosesc mai mult pe parcursul zilei”.
Ce se întâmplă când intervin colegii noştri sau şefii care nu respectă limitele? „Când lucram în corporaţie spuneam că există două tipuri de urgenţe, şi în viaţa profesională, şi în viaţa personală: accidentele sau focul, atunci când chemăm salvarea sau pompierii – iar replica pe care o primeam era că avem deadline-uri. E adevărat, dar deadline-urile nu înseamnă o urgenţă vitală, le setăm împreună, dacă uneori nu estimăm corect volumul de muncă, acolo găsim soluţii, dar urgenţă nu există”, spune ea.
Negocierea trebuie să aibă astfel loc şi în discuţiile cu superiorii, cu şefii, ca să nu ajungem la evenimente de presiune majoră în care constant trebuie să lucrăm la ceva. „E nevoie de o comunicare cât mai eficientă, cât mai clară, în care să trasăm clar obiectivele fiecăruia. Dacă reuşim să comunicăm mai bine, întotdeauna găsim soluţii.” Un alt factor de stres este generat de comunicarea prin intermediul tehnologiei. Ce facem atunci când un coleg ne scrie pe un canal, ceilalţi pe un alt canal, trebuie să iau informaţia dintr-o parte şi trebuie să o transmit prin intermediul altei platforme? „Prima replică care îmi vine în minte este: mai puţin e mai bine”, spune Simona Chesăraicu. Ea crede că realist ar fi să evaluăm situaţia în care suntem, chiar dacă vrem să nu se schimbe foarte multe din lucrurile din jurul nostru, ele s-au schimbat deja, nu putem să facem la fel de mult ca înainte sau la fel cum făceam înainte şi să acceptăm, să conştientizăm că lucrurile stau altfel şi să conştientizăm că avem nevoie ca ele să se întâmple cumva mai simplu, mai firesc. Dacă ne propunem să facem lucrurile exact aşa cum se întâmplau înainte, cel puţin în perioada aceasta în care ne adaptăm la mediul online, nu se va întâmpla, presiunea va fi foarte mare, comunicarea în online este foarte diferită.”
Ea îl oferă ca exemplu pe băiatul său, care face şcoala în mediul online: „În primele trei săptămâni era extrem de obosit – ei sunt mici, vorbesc toţi odată, dar nici dascălii nu ştiau ce să facă, le-a luat câteva săptămâni să înţeleagă ce se întâmplă în mediul online”.
Acum totul este diferit, totul este în online, iar faptul că nu mai discutăm o sarcină de birou la cafea se reflectă în gradul nostru de oboseală generat de aceste platforme de comunicare: „E nevoie de o perioadă de adaptare. Reţetă universală nu cred că există, ci este nevoie de răbdare şi de a încerca să vedem cât mai clar cum stau lucrurile şi ce putem scoate bun din această situaţie”.
Simona Chesăraicu mai vorbeşte despre un fenomen pe care l-a observat – respectiv contagiunea emoţională – motiv pentru care anxietatea este, observă ea, un termen aproape la fel de folosit acum precum cel de „pandemie”: „Sigur că este o perioadă în care creşte nivelul de anxietate, dar am şi auzit foarte mult acest lucru şi de la oameni care nu o resimt, dar le atrage atenţia – e foarte uşor să fii contaminat de diverse stări, cred că şi asta se întâmplă”.
Chiar dacă vor exista sechele ale acestei perioade pentru mulţi dintre noi, ea este de părere că avem capacitatea să ne adaptăm. „A fost o ocazie pentru mulţi dintre noi să reflectăm la cum arată, şi viaţa profesională, şi viaţa de familie, la ce e important, la ce nu e important, care sunt valorile după care ne-am ghidat, cât de mult am nevoie, cât de mult nu am nevoie – cu siguranţă am reflectat mulţi dintre noi, iar asta ne va duce la un fel nou de a ne raporta, şi la muncă, şi la echipă, şi la ceea ce se întâmplă. Mai mult decât atât, creierul nostru a învăţat un model nou de funcţionare prin neuroplasticitate – a învăţat un model care nu exista până ieri şi dacă îl învăţ cu răbdare şi cu tehnică bună azi, el va funcţiona după un model nou. Ne putem învăţa şi dezvăţa de aproape orice, cel puţin aşa ne spun neuroştiinţele”.
Un program devenit mai degrabă istorieSociologul Alexandru Dincovici, managing partener al firmei Izibiz Consulting, descrie programul de la 9 la 17 „drept un artefact cultural şi un tip de muncă de care se bucură doar anumite categorii de oameni, şi nu altele. De altfel, să spui că lucrezi de la 9 la 5 e, cel puţin în limba engleză, şi o asumare a unui soi de statut inferior de angajat (la noi poate de corporatist) care prestează o muncă nesemnificativă şi care îşi permite luxul de a opri orice fel de activitate profesională de îndată ce s-a terminat programul (dovadă în plus a lipsei de importanţă a muncii de acest tip, spre deosebire de exemplu de munca din «sectoare strategice» care se desfăşoară nonstop)”, explică Alexandru Dincovici.
În ceea ce priveşte regulile de delimitare între viaţa personală şi cea profesională, el este de părere că aceasta era mai degrabă una fizică şi viza două spaţii diferite. „Avem în primul rând ideea de locuinţă, spaţiu intim, care se opune biroului, spaţiu semipublic. Pentru multă lume, cele două spaţii nu s-au contopit acum, ci biroul a invadat acasă-ul. Cu bocancii. Cum facem să putem crea viaţă profesională în spaţiul privat e de fapt întrebarea esenţială de acum?”, întreabă retoric sociologul. El este de părere că, pentru a recrea cât de cât o delimitare dintre cele două, trebuie în primul rând neapărat un soi de separare a spaţiului profesional în casă, şi ulterior şi a timpului de lucru. Altfel, riscăm să nu mai avem deloc graniţe şi pe termen lung poate deveni nesănătos şi dificil de gestionat. „Cu cât gospodăria este mai aglomerată, cu atât este mai dificil de făcut, şi atunci când există copii şi toţi membrii familiei sunt nevoiţi să lucreze delimitarea trebuie să fie posibilă pentru toată lumea, păstrând şi un grad de intimitate de ambele părţi, limitând accesul vieţii profesionale în intimitatea familială dar şi al familiei în lumea profesională”, spune el.
De asemenea, observă că ţinuta de birou, purtată în continuare, poate şi ea contribui la stabilirea unor graniţe, din două perspective. Pe de o parte ea poate marca simbolic un timp de lucru, şi pe de altă parte poate constrânge purtătorul la o anumită postură şi la desfăşurarea unor activităţi de birou, în detrimentul celor casnice.
Pe de altă parte, Alexandru Dincovici este de părere că acolo unde acest program „de la 9 la 5 există”, se va menţine, dar vor exista câteva schimbări de paradigmă, în contextul în care existau deja mişcări care propuneau de mult reducerea timpului de lucru din diferite motive, cu propuneri care pleacă de la săptămâna de 35 de ore (o reuşită a socialiştilor francezi) şi până la săptămâna de 4 zile lucrătoare şi multe alte alternative mai mult sau mai puţin flexibile. El este de părere că, pe măsură ce această stare de alertă va continua, cu cât va persista mai mult pericolul inamicului invizibil care ne poate îmbolnăvi, cu atât există posibilitatea să ne schimbăm şi noi mai mult, ca oameni. „Contactul fizic, de exemplu, este esenţial pentru formarea noastră ca persoane, şi avem nevoie, după cel al mamei, şi de contactul şi de interacţiunile cu alţi oameni. Ori, pe lângă muncă, se schimbă şi învăţarea şi e greu de spus ce fel de oameni va naşte şi va crea această pandemie. Cum vor relaţiona ei şi cum vor gestiona lumea nouă care se conturează.”
Sociologul Romulus Oprica, managing partner al firmei BrandBerry, atrage atenţia asupra faptului că în majoritatea industriilor programul este stabilit de interdependenţele existente în societate: „Copiii merg la şcoală într-un anumit interval, acesta fiind intervalul propice şi pentru majoritatea părinţilor de a fi productivi. Industria alimentară trebuie să producă mai ales într-un interval care să permită livrarea produselor la prima oră a zilei iar serviciile de salubritate şi transport, ca să oferim doar două exemple, trebuie să fie active aproape nonstop”. Cu alte cuvinte, explică el, trăim cu toţii într-o reţea, nu într-o bulă specială care să ne facă independenţi unii de ceilalţi. Şi, până la urmă, tocmai această interdependenţă şi negociere constantă cu ceilalţi face această societate atât de frumoasă, spune Oprica.
„Cred că am fost forţaţi să vedem şi alte opţiuni de a rezolva sarcinile zilnice, indiferent că sunt sarcini de muncă sau banale activităţi zilnice. Această perioadă de criză ne-a determinat să fim mai deschişi, mai creativi, ceea ce în mod cert va influenţa modul în care lucrăm şi trăim. Tehnologiile, mai ales cele de comunicare, au cunoscut un salt cantitativ şi calitativ semnificativ în aceste ultime luni şi ritmul evoluţiei lor nu se va diminua pentru că nici riscul nu a trecut. Atât timp cât avem activă această ameninţare la adresa unei nevoi de bază, a sănătăţii noastre, vom fi mult mai atenţi şi mai deschişi la toate instrumentele care ne pot aduce un plus de securitate”, constată Romulus Oprica.
Pe de altă parte, în acest nou context, este de părere că nevoia spaţiului privat va creşte, prin urmare balanţa va înclina mai mult înspre atenţia acordată vieţii personale. „Dacă ne uităm pe stradă, în magazine, la cozi, vedem că majoritatea covârşitoare a cetăţenilor respectă regulile de distanţare fizică. De ce? Pentru că pe oamenii de afară nu-i cunoaştem, nu sunt cei din cercul nostru social apropiat, cei în care avem încredere şi faţă de care nu simţim nevoia să păstrăm distanţa de siguranţă, de 2 metri. Este aproape imposibil ca această distanţă fizică să nu se manifeste şi în relaţia spaţiu privat social – spaţiul public profesional. Toţi cei care am experimentat această izolare, dacă suntem persoane foarte sociabile, vom dori să ne revedem în apropiere fizică mai ales cu cei care ne sunt dragi şi nu vom aloca resurse semnificative de timp celor cu care nu aveam şi înainte o relaţie apropiată; cei care sunt mai puţin sociabili vor fi cu atât mai puţin interesaţi de intensificarea relaţiilor profesionale. Cu alte cuvinte, consider că spaţiul privat a câştigat teren în această perioadă de izolare, pentru că acesta este spaţiul care oferă siguranţă emoţională.”
Din ce este alcătuită o zi normală de lucru?
Viaţa normală de lucru a angajaţilor din marile companii era deja îngreunată de lipsa de intimitate din birourile open space, de şedinţele interminabile şi de întreruperile colegilor sau notificărilor primite pe e-mail. Acum, pentru toţi cei care lucrează de la domiciliu a venit un nou set de întreruperi – atât de natură personală (poate copiii care învaţă şi ei în regim de telemuncă, după un program propriu, dar care necesită atenţia adulţilor) cât şi tehnologică – cu mesaje care vin instant de pe toate platformele din partea colegilor de echipă. În contrast cu ce se întâmplă acum, vă reamintim din ce era alcătuită o „zi normală de muncă”, potrivit datelor publicaţiei americane Harvard Business Review:
● Şedinţe care durează mai multe ore, pentru a discuta chestiuni asupra cărora se poate reveni de fapt prin câteva mailuri;
● Întreruperi neplanificate, cauzate de obicei de birourile deschise, de platformele de mesagerie instant, precum şi de sunetele de notificare ale smartphone-urilor şi desktopului;
● Căutarea consensului în echipe pentru decizii reversibile, fără consecinţe prea mari;
● Căutarea neobosită a acelui „inbox zero”, un simbol al a pune scopurile altora înaintea voastră;
● Călătoritul, uneori la distanţă, pentru a-i întâlni pe oameni faţă în faţă, când de fapt un telefon ar fi suficient;
● Trecerea de la o sarcină la alta constant şi extenuarea fără prea multe rezultate;
● Sarcini rudimentare şi administrative. -
Agendă de CEO – izolat la domiciliu – 7 întrebări pentru liderii din business
Această nouă realitate adusă de pandemia globală nu a ocolit pe nimeni, indiferent de nivelul aflat în carieră sau de industria din care face parte. Cum s-a schimbat agenda zilnică – în sensul propriu al acesteia, dar şi când vine vorba despre priorităţi – a liderilor din mediul de afaceri românesc?
7 întrebări pentru liderii din business:
1. Cum vi s-a schimbat programul în ultimele săptămâni şi cum arată în prezent agenda dvs. zilnică?
2. Ce vă lipseşte cel mai mult din rutina de zi cu zi de la birou şi, în general, din viaţa de dinainte de pandemie?
3. Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?
4. Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?
5. Ce impact a avut pandemia de COVID-19 asupra businessului pe care îl coordonaţi şi cum intenţionaţi să gestionaţi aceste efecte?
6. Cum s-au schimbat priorităţile dvs. după această experienţă?
7. Ce aţi învăţat din aceast
ă experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?
Le mulţumim liderilor din mediul de afaceri care au reuşit să strecoare în agenda lor umbrită de contextul actual şi răspunsurile pentru întrebările Business MAGAZIN. Credem că exemplele şi mesajele lor sunt importante nu doar pentru noi, ci şi pentru colegi, clienţi, parteneri de afaceri sau colaboratori în aceste vremuri de incertitudine.
*O parte din executivii citaţi au răspuns parţial acestui set de întrebări, iar numerotarea din acest material este făcută corespunzător răspunsurilor lor.
Iulian Stanciu, fondator şi CEO eMAG
„Sigur lipseşte interacţiunea umană, va trebui să o reluăm când va fi posibil. Însă acest mod de lucru ne-a forţat să adoptăm rapid tehnologii noi care ajută la productivitate. În plus, economisim până la 3 ore pe zi care erau petrecute în trafic. Ne gândim să implementăm un program flexibil, astfel cA lucrul de acasă să devină mai degrabă o regulă decât o excepţie.”3. Cred că în primul rând ar trebui să avem nişte obiective clar definite, bine înţelese şi să ştim cum să acţionăm pentru a le îndeplini. Aceste obiective ar trebui aliniate în interiorul companiei, astfel încât suma lor să ducă la îndeplinirea obiectivelor companiei. Apoi este important ca întâlnirile „la distanţă“, să fie făcute cu o frecvenţă clară: în interiorul echipei dar şi între echipe sau pentru diverse proiecte. Aceste întâlniri vor ajuta la structurarea activităţii, la luarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. Intensificarea comunicării este de asemenea foarte importantă, ea are rol de informare asupra situaţiei curente (interne sau externe), dar şi de a păstra apartenenţa tuturor colegilor la misiunea companiei, mai ales având în vedere că lipseşte interacţiunea fizică cu „sediul“ şi colegii.
4. Până acum văd mai multe avantaje decât dezavantaje. Sigur lipseşte interacţiunea umană, va trebui să o reluăm când va fi posibil. Însă acest mod de lucru ne-a forţat să adoptăm rapid tehnologii noi care ajută la productivitate. În plus, economisim până la 3 ore pe zi care erau petrecute în trafic. Ne gândim să implementăm un program flexibil, astfel ca lucrul de acasă să devină mai degrabă o regulă decât o excepţie, deci probabil va fi peste 50%.
5. Noi am avut până acum volume în creştere faţă de o perioadă normală, având în vedere adopţia rapidă a tehnologiilor digitale, printre care şi comerţul online. Evoluţia cererii a fost diferită la nivel de categorie, avem unele care au înregistrat scăderi (foto, genţi de voiaj, boxe portabile, gadgeturi, auto), dar avem şi categorii în creştere mare (alimente, consumabile pentru casă, IT, console, maşini de pâine, aspiratoare, produse sanitare). Ne-am adaptat rapid oferta şi am construit o gamă de produse relevantă în categoriile care cresc, am redus stocurile şi comenzile în categoriile cu probleme, astfel încât să nu avem probleme de cash. Pentru a ne desfăşura activitatea în bune condiţii de logistică, acolo unde nu se poate lucra de acasă, am investit mult în consumabile sanitare pentru protecţia angajaţilor şi a clienţilor. Chiar dacă pe termen scurt este un cost mare, sperăm că vom câştiga pe termen lung prin aprecierea clienţilor că am menţinut un serviciu bun şi în aceste vremuri grele. Un aspect interesant a fost în interiorul companiei: colegii care lucrează de acasă au transmis sute de mesaje de încurajare celor care sunt „pe baricade“.
6. Orientarea către client va rămâne principala prioritate a noastră. Asta înseamnă preţuri bune şi o gamă în creştere de produse cu extindere în toate categoriile. Apoi servicii bune de livrare, retur, customer service, cu modalităţi foarte simple de plată şi comandă. Pentru mine a fost o confirmare că modelul nostru de business are perspective foarte bune. Dacă ne uităm la nivel regional, oportunităţile sunt foarte mari, astfel că dezvoltarea internaţională rămâne o prioritate.
7. Cred că adaptarea şi creativitatea sunt trăsături umane greu de înlocuit de un computer sau de inteligenţa artificială, asta este o lecţie importantă. Învăţarea permanentă şi înţelegerea noului context sunt importante pentru a lua decizii corecte. Astfel, prin creativitate putem trece peste orice obstacole.
Ramona Jurubiţă, country managing partner KPMG România şi Moldova
„Nimic nu stimulează inovaţia mai bine decât adversitatea. În această perioadă de incertitudine, abilitatea de adaptare este cea mai importantă trăsătură, iar oamenii noştri au demonstrat o capacitate extraordinară de asimilare a acestei provocări.”
1.La mai bine de o lună de când coronavirusul a accelerat o tranziţie către digitalizarea activităţilor noastre, încă descoperim şi ne ajustăm aşteptările şi procesele la noul stil de viaţă. Ca lider al unei companii cu peste 850 de angajaţi, mamă, soţie, fiică, prietenă, m-am adaptat unui program fluid, în care activităţile nu mai au limite temporale clare. Unele repere au putut fi păstrate: programul matinal de mişcare, momentele de seară cu familia, în rest fiecare zi este diferită şi aduce propriile provocări. Călătoriile de afaceri s-au transformat în întâlniri online, şedinţele de consiliu sunt videoconferinţe, întâlnirile cu colegii sunt webinarii săptămânale. Ne adaptăm şi învingem obstacolele astfel încât să ieşim din această criză oameni şi profesionişti mai buni.
2.Cu siguranţă, oamenii. Ne-am adaptat procesele de afaceri, viaţa de familie, programul de filme, modul de a face cumpărături, însă aspectul care nu poate fi compensat de niciun dispozitiv tehnologic este apropierea umană, contactul direct cu oamenii. Este o parte esenţială a noastră, ca specie, şi a stat la baza evoluţiei noastre de la începutul timpurilor. Îmi lipseşte să aud, să văd, să întâlnesc oamenii fără intermedierea tehnologiei. Viaţa însă va reveni la un normal din acest punct de vedere, aşa că păstrăm speranţa, respectăm distanţarea socială şi privim înainte.
3.Nimic nu stimulează inovaţia mai bine decât adversitatea. În această perioadă de incertitudine, abilitatea de adaptare este cea mai importantă trăsătură, iar oamenii noştri au demonstrat o capacitate extraordinară de asimilare a acestei provocări. Am avut avantajul experienţei: KPMG în România a introdus de aproape doi ani un program flexibil cu această componentă de a lucra de acasă. Aşadar am avut puse la punct procesele şi infrastructura necesare, chiar dacă trecerea completă a echipei în acest sistem a fost mult mai rapidă decât ne imaginam. Ne-a ajutat în acest demers şi tehnologia, respectiv instrumentele de colaborare online, videocall sau platforme precum soluţia noastră de feedback în timp real KPMG QuercusApp Performance, care au uşurat adaptarea la modalitatea de lucru la distanţă. Un aspect foarte important pentru productivitate este menţinerea unui program, a unui ritm, a unei rutine. Desigur, lucrul de acasă are propriile provocări, dar este important să ne adaptăm şi să menţinem anumite repere zilnice în jurul cărora ne putem organiza. Experienţa noastră în acest mod de lucru a fost esenţială în depăşirea modului de „supravieţuire” şi concentrarea pe dezvoltarea afacerii pentru un viitor diferit.
4.Noi aveam experienţa unor proceduri de lucru de acasă, iar această accelerare către 100% telemuncă a fost relativ uşor de asimilat. Desigur, există avantaje şi dezavantaje, legate de comunicare – în primul rând, de infrastructură – pentru că toată reţeaua globală de internet a fost suprasolicitată în această perioadă, de abilitatea fiecăruia de adaptare a programului – pentru că spaţiul de lucru nu este exclusiv profesional pot apărea momente personale ce trebuie gestionate şi cărora trebuie să li se acorde importanţa cuvenită, şi multe, multe altele. Această mentalitate digitală va persista fără îndoială şi nu anticipăm că mediul de afaceri, nu doar KPMG în România, va reveni la modul de operare care a precedat pandemia.
5.Impactul a fost unul semnificativ, însă a fost mai degrabă unul de adaptare, nu neapărat de limitare. Clienţii noştri au fost forţaţi să îşi reorganizeze operaţiunile, indiferent că vorbim de producţie sau servicii, iar KPMG în România şi-a adaptat serviciile, echipele, modul de lucru astfel încât să fim alături de liderii din mediul de afaceri cu suportul de care au nevoie pentru a conduce afacerile în această perioadă. Privim însă spre viitor, spre momentul în care companiile îşi reiau activitatea, şi vedem semne de revenire. Lucrăm alături de autorităţi şi clienţi astfel încât să putem găsi cele mai bune soluţii de revenire fără să punem în pericol siguranţa oamenilor şi suntem optimişti şi încrezători în potenţialul pe care ni-l rezervă viitorul.
6.Sunt multe aspecte de asimilat. Criza nu s-a terminat deşi există multe semne care indică o potenţială revenire. Rămânem concentraţi asupra dezvoltării agilităţii organizaţionale, asupra implementării tehnologiei ca modalitate esenţială de lucru, asupra comunicării eficiente ca element crucial pentru colaborare. Priorităţile la nivel macro rămân neschimbate: investim în educaţie, în dezvoltarea oamenilor noştri, în creşterea mediului antreprenorial, în comunităţile în care ne desfăşurăm activitatea. Suntem dedicaţi mediului de afaceri şi autorităţilor în procesul de adaptare pentru viitor, astfel încât să asigurăm bunăstarea profesională şi personală a tuturor. Acestea sunt priorităţile noastre astfel încât să fim pregătiţi pentru provocări şi oportunităţi, deopotrivă.
7.Pe termen lung, odată ce această criză va fi încheiată, ne aşteptăm ca autorităţile şi afacerile să se concentreze mai bine pe cuantificarea riscului şi încorporarea lui în strategia de afaceri. Trebuie să ne dezvoltăm simultan agilitatea şi rezilienţa profesională şi personală. Avem norocul unei „maşini a timpului”, un mod de a privi în viitor folosindu-ne de experienţa ţărilor care acum încep să iasă din criză pentru a contura parcursul care ne aşteaptă şi pe noi. Este o unealtă extrem de valoroasă şi sper să o putem utiliza cât mai eficient şi adapta la contextul nostru naţional.
Murielle Lorilloux, CEO Vodafone România
„Cred că prima lecţie pe care o putem învăţa încă de pe acum este legată de managementul crizei şi de planul de continuitate a afacerii, pe care se presupune că fiecare companie ar trebui să-l aibă. Această criză ne-a arătat cu cea mai mare claritate cât de important este acest exerciţiu şi cât este de util.”
1.În ceea ce priveşte agenda mea zilnică, aceasta trecut prin două etape în timpul actualei crize. În primele săptămâni, agenda s-a schimbat semnificativ pe fondul urgenţei şi al rapidităţii cu care trebuia luate deciziile, schimbările care trebuia făcute aproape zilnic, pentru a proteja sănătatea şi siguranţa angajaţilor noştri, pentru a ne sprijini clienţii şi pentru a-i ajuta, pe cât posibil, să gestioneze la rândul lor această criză şi să-şi poată ajusta modul de lucru, precum şi pentru a susţine autorităţile în gestionarea situaţiei la nivelul întregii ţări. În ultimele săptămâni lucrurile s-au mai aşezat, pe măsură ce am reuşit să ne adaptăm rapid şi să facem schimbările necesare, şi odată ce angajaţii noştri au trecut la lucrul de acasă. Acum, agenda mea se concentrează pe trei direcţii, în principal. Prima, cum ne pregătim pentru ieşirea progresivă din izolare, atât în ceea ce-i priveşte pe angajaţii noştri, cum vom face reîntoarcerea la birou, cât şi în ceea ce priveşte susţinerea clienţilor noştri pe mai departe, dar şi a autorităţilor. Apoi, ne gândim la scenarii şi la impactul pe care criza îl va avea asupra businessului nostru anul acesta, dar probabil şi anul viitor, şi cum ne putem pregăti şi planifica ceea ce urmează dincolo de acest moment. A treia direcţie vizează regândirea strategiei noastre, dar nu în sensul de a o schimba, ea rămâne aceeaşi, ci în sensul de viteză de execuţie, în lumina acestei crize. Anumite arii va trebui, poate, accelerate, altele poate vor fi amânate din cauza anumitor constrângeri create de tot acest context.
3.Unul dintre aspecte, care are impact asupra productivităţii, este acela că odată cu mutarea online a discuţiilor şi întâlnirilor, prin videoconferinţe, nu mai avem aceeaşi calitate a interacţiunilor pe care o aveam în întâlnirile faţă în faţă. Prin urmare, trebuie să fim mai riguroşi şi mai bine pregătiţi pentru aceste întâlniri. Un alt aspect pe care aş vrea să-l menţionez este necesitatea de a gestiona în mod clar timpul personal, de a proteja acest spaţiu personal pentru interacţiunile cu familia şi pentru activităţile din afara sferei profesionale. Există riscul, lucrând de acasă, să nu mai delimităm cele două componente, viaţa personală şi cea profesională, iar acest lucru trebuie gestionat, cu disciplină. Starea de bine a angajaţilor noştri este, de asemenea, o prioritate, de aceea am implementat un program extins menit să sprijine angajaţii să se adapteze mai bine la noul context şi să facă faţă dificultăţilor create de noile condiţii de a ne organiza viaţa profesională şi personală. Pornind de la rezultatele unui sondaj realizat în rândul angajaţilor pentru a identifica nevoile lor cele mai stringente de sprijin în această perioadă, organizăm sesiuni regulate, inclusiv clase de sport online, precum şi webinarii şi workshopuri cu traineri profesionişti şi specialişti pe teme legate de echilibrul între muncă şi viaţa privată, formă fizică bună, suport emoţional şi mental, nevoia de conexiune şi comunitate.
7.Momentele dificile ne învaţă de obicei lecţii valoroase. Sunt multe lucruri la care noi ca indivizi, business-uri şi societate ar trebui să reflectăm şi vom reflecta, odată confruntaţi cu această criză fără precedent. Suntem încă în mijlocul lucrurilor şi cele mai bune concluzii le vom trage după un timp, când lucrurile se vor fi aşezat.
Totuşi, cred că prima lecţie pe care o putem învăţa încă de pe acum este legată de managementul crizei şi de planul de continuitate a afacerii, pe care se presupune că fiecare companie ar trebui să-l aibă. Această criză ne-a arătat cu cea mai mare claritate cât de important este acest exerciţiu şi cât este de util. Companiile care au luat în serios acest aspect au fost cele mai pregătite, chiar şi într-o criză atât de neaşteptată şi dificilă, de a gestiona primele săptămâni.
De asemenea, în ceea ce mă priveşte, cred că ultimele două săptămâni ne-au învăţat multe despre agilitate, rezistenţă, cum să acţionăm rapid şi într-un mod inteligent şi cum să luăm deciziile corecte, la momentul potrivit. Cei care vor ieşi învingători din această luptă sunt cei care au fost suficient de flexibili şi au avut agilitatea necesară pentru a se adapta contextului.Apoi, cred că aceste timpuri au fost un moment al adevărului, atât la nivel individual, cât şi la nivel de mediu de business şi al întregii umanităţi, în ceea ce priveşte pe cine putem conta cu adevărat, care ne sunt sursele de sprijin, orice s-ar întâmpla.
Şi poate una dintre cele mai mari lecţii învăţate este lecţia de solidaritate, de eforturi comune pentru a sprijini comunitatea atunci când contează cel mai mult. Răspunsul comunităţii de afaceri din România, alături de ONG-uri şi societatea civilă, a fost remarcabil. Sprijinirea societăţii româneşti în această criză fără precedent a fost extrem de importantă şi pentru noi, iar Fundaţia Vodafone România s-a implicat imediat în mai multe iniţiative menite să contribuie la susţinerea unor domenii cheie, precum sistemul medical şi educaţia online.
Este vital să continuăm să-i sprijinim pe cei mai vulnerabili şi domeniile critice ale societăţii în această criză. Trebuie să continuăm să ne arătăm solidaritatea. Implicarea fiecăruia este importantă, iar cea mai mică acţiune făcută atunci când este nevoie poate avea un impact. De aceea, am considerat important să încurajăm şi mai mult implicarea individuală, pe lângă sprijinul companiilor şi al ONG-urilor. Toţi angajaţii Vodafone România au şansa de a sprijini nevoile generate de pandemia de COVID-19 prin donaţii financiare, iar Fundaţia Vodafone România va dubla toate donaţiile. Sperăm ca prin această iniţiativă să putem oferi fonduri suplimentare pentru organizaţiile caritabile, care sunt sub presiune pentru a putea oferi sprijin vital în atâtea domenii.
Sergiu Manea, CEO BCR
„Izolarea socială ne va face, cel mai probabil, să fim mai apropiaţi unii de alţii, să fim mai participativi şi mai implicaţi în comunitate, iar asta nu poate fi decât un lucru bun. Vom ajunge să apreciem mai mult viaţa, să fim mai responsabili şi să investim mai mult în sănătatea noastră şi în măsurile de prevenţie şi siguranţă în societate.”
1.Evident, programul şi agenda zilnică sunt dominate, de mai bine de o lună, de subiectele generate de contextul pandemic. Sunt parte, alături de unii dintre colegii mei, din grupul operativ de gestionare a situaţiei şi lucrăm zilnic la adaptarea răspunsurilor noastre. Obiectivul este să rămânem deschişi pentru business, protejându-ne colegii şi venind în sprijinul clienţilor noştri.
Avantajul nostru este că am intrat în această criză de sănătate bine pregătiţi, atât din punct de vedere al capitalizării şi lichidităţii, cât şi din cel al capacităţii operaţionale. Am reuşit să menţinem deschisă toată reţeaua de sucursale şi în parametri normali toate automatele bancare.
Am migrat cea mai mare parte a operaţiunilor noastre în online, iar aici, admitem, ne-au ajutat enorm investiţiile în digitalizare din ultimii doi ani. Totodată, am lucrat intens să extindem semnificativ resursele de suport din ContactCenter, acolo unde s-au înregistrat volume record de apeluri – în medie, 16.000 zilnic. În tot acest plan, grija pentru siguranţa colegilor şi a clienţilor cu care intrăm în contact a rămas mereu un subiect de maximă prioritate. Şi nu unul uşor. Noi lucrăm într-un sediu cu 250 de oameni care respectă normele de distanţare socială, dar în sucursale avem colegi care, în tot acest timp, au intrat în contact cu zeci de mii de clienţi, mulţi întorşi din ţări precum Italia, Spania, Germania. Pentru ei am mobilizat măsuri speciale de protecţie, de la panouri plexi, substanţe antiseptice, mănuşi, măşti, până la fluxuri speciale de trafic. Ei sunt eroii noştri din aceste zile.
Un alt palier critic din agenda noastră zilnică este cum ne ajutăm clienţii – persoane fizice sau companii, care traversează deja momente dificile din punct de vedere financiar. Cum îi înţelegem şi cum putem să ne adaptăm business-ul nostru, cu tot cu normele de risc, pentru a le oferi sprijin real. Şi aici, după cum ştiţi, am oferit deja un pachet consistent de măsuri, pe care îl monitorizăm şi suntem gata să îl ajustăm. La nivel de sprijin al companiilor, principala noastră preocupare este cum să le maximizăm şansele de a supravieţui acestei crize şi de a salva cât mai multe joburi.2.Oamenii, colegii mei. Poveştile lor de viaţă, glumele, cafeaua şi vorbele bune, în general tot ce înseamnă socializare, contact uman real. Cam 70% din colegii mei din sediul central şi 50% din reţea lucrează de la distanţă, fie de acasă, fie din alte sedii. Şi e foarte bine că am reuşit să atingem aceste cifre pentru a ne proteja colegii în faţa pandemiei. Dar în fiecare dimineaţă intru într-o clădire de 17 etaje, în care înainte lucrau peste 1.200 de oameni, iar azi abia dacă mai vin un sfert. Şi ne simţim singuri. Sentimentul e straniu, mi-aş dori să reaud tot acel zumzet.
Probabil, unul dintre primele lucruri pe care le voi face, după revenirea la nouă normalitate, va fi să stau pur şi simplu la intrarea într-unul dintre sedii, să privesc cum lumea intră pe rotative, în valuri, cu poftă de viaţă, şi să dau mâna cu fiecare dintre colegii mei.3.Vă mărturisesc că nu prea am muncit de acasă în această perioada, aşa că nu sunt cel mai bun consultant pe acest subiect. Mă bazez însă pe expertiza colegilor mei din BCR, care luna trecută au elaborat chiar un ghid de bune practici în tainele telemuncii, pe care l-am comunicat public intern. În primul rând, e nevoie să avem câte un laptop funcţional, cu acces securizat, o conexiune stabilă şi un spaţiu de lucru decent – ideal, un birou. Acestea sunt ingredientele de bază, peste care vin o serie de reguli de conduită adecvată, cum ar fi să nu mergem la serviciul virtual în pijamale, îmbrăcaţi indecent sau neîngrijiţi. E o chestiune ce ţine şi de auto-mobilizarea proprie: una e să sărim din pat direct la laptop, alta e să ne îngrijim aşa cum se cuvine, să luăm micul dejun şi să începem în forţă o nouă zi. Apoi, ce am mai învăţat este că trebuie să rămânem conectaţi permanent cu echipa, prin statusuri zilnice – fără a le lungi însă prea mult, să întocmim liste clare cu lucruri de făcut, cu cel puţin 1-2 livrabile zilnic, să facem pauze regulate şi să ne ţinem departe cât mai mult de Social Media pe timpul orelor de program. Apropo de program, sistemul de lucru de acasă vine clar cu acest avantaj: ne putem seta propriul ritm şi propriile ore de lucru, fără impuneri standard de program. Important este să menţinem totuşi un raport corect între viaţa profesională şi cea personală. Ceea ce mă aduce la cel mai provocator capitol, acela al famiilor cu copii, ai căror părinţi lucrează de acasă. Ştim că misiunea lor nu este uşoară, dar ar fi indicat să le explicăm copiilor, pe cât posibil, ce înseamnă serviciul părinţilor, să creăm împreună cu ei rutine zilnce, să setăm limite clare & rezonabile, dar să le şi oferim timp de calitate pe parcursul fiecărei zile.
4.În ultimele şase săptămâni, cei doi piloni critici ai BCR – capacitatea de a menţine operaţiunile la cei mai buni parametri, precum şi transformarea digitală – au funcţionat, paradoxal, cu o eficienţă şi nişte rezultate superioare perioadei de dinainte de criză. Aceasta în condiţiile în care 50% dintre colegii mei au lucrat în acest interval în regim de telemuncă.
Parte din explicaţie poate veni din emoţia oamenilor, dorinţa lor de a se ajuta, de a-şi ajuta clienţii, dar şi din mândria că pot livra indiferent de condiţii, chiar unele potrivnice.
Va depinde foarte mult de colegii noştri şi de modul în care ei îşi vor vedea activitatea în noul normal, în viitor. Pentru moment, mulţi dintre ei ne spun în fiecare săptămână că le e dor să se întoarcă la birou. Vom vedea.
Cert este că ne-am făcut o promisiune: aceea că bunele obiceiuri căpătate acum, în regim de criză, precum şi rezultatele aferente, să încercăm să le perpetuăm.5.Noi suntem deschişi pentru business şi onorăm toate solicitările clienţilor noştri, indiferent de natură lor. Avem, pe de o parte, peste 21.000 de clienţi în retail şi corporate care au solicitat amânarea creditelor, pe care îi vom sprijini în aceste momente dificile. Impactul se va vedea mai clar în trimestrul al doilea, dar suntem suficient de solizi şi extrem de bine capitalizaţi.
Pe de altă parte, numai în ultima luna calendaristică, am aprobat finanţări corporate noi în valoare de aproximativ 500 milioane de euro, reprezentând finanţări de investiţii, achiziţii şi capital circulant. Beneficiarii acestor aprobări sunt companii din sectoare care pot asigura o poziţie competitivă pentru România în noul context: energie, agricultură, industria alimentară.
În acelaşi timp, putem vorbi şi de un impact de profundă transformare a relaţiei dintre client şi banca. În ultimele săptămâni, înregistrăm 300 de conturi deschise zilnic 100% online, o dublare a volumului, iar peste 10.000 de clienţi şi-au confirmat datele în relaţia cu banca tot online, în aplicaţie, şi nu au mai venit astfel într-o sucursală bancară. Clienţii seniori îşi pot face acum cerere în ContactCenter pentru virarea pensiei pe card, fără să se mai deplaseze fizic, iar tranzacţiile şi plăţile de facturi pot fi operate şi prin telefon, pe lângă disponibilitatea online. Lucrurile evoluează rapid.7.Eu cred nu mai există o cale spre înapoi, spre „ceea ce a fost”. Cu toţii suntem într-un moment de reinventare. Încă nu ştim exact cum va arăta viitorul, dar, la nivel personal, ne putem privi, pentru început, în oglindă. Ne e dor de părinţi, bunici, nu? Cu siguranţă îi vom vizita mai des şi nu vom mai rata momentele în care să le arătăm cât de mult îi iubim. Ne lipsesc prietenii? Mai mult ca sigur că vom ieşi mai mult cu ei şi vom petrece mai mult timp fizic, nu virtual, alături de cei apropiaţi. Ne lipsesc şi colegii, nu-i aşa? Toate acele gesturi de rutină, de la întâlnirile de dimineaţă, cafeaua matinală, o vorba bună, discuţiile în contradictoriu, mesele la cantină. Am da orice acum pentru socializare reală, interacţiune umană neintermediată de un ecran.
Sunt primele lucruri pe care, cred, toţi le resimţim acut în această perioada de distanţare socială. Deci, ce putem spune, privind pe viitor, este că izolarea socială ne va face, cel mai probabil, să fim mai apropiaţi unii de alţii, să fim mai participativi şi mai implicaţi în comunitate, iar asta nu poate fi decât un lucru bun. Vom ajunge să apreciem mai mult viaţa, să fim mai responsabili şi să investim mai mult în sănătatea noastră şi în măsurile de prevenţie şi siguranţă în societate.
La nivel organizaţional, se confirmă deja nişte tendinţe ce ţin de rezilienţă şi eficienţă economică, în baza transformărilor tehnologice: debirocratizarea, simplificarea proceselor, abilitatea de a face mai multe într-un termen scurt, cu, de fapt, aceiaşi oameni, capacitatea de a antrena oameni şi de a-i reorienta într-un interval scurt. Toate acestea îmi creează un sentiment pozitiv. Avem nu numai motive de speranţă în viitor, dar şi de încredere.
François Coste, CEO, Groupama Asigurări
„Proximitatea este esenţială: proximitatea de oameni, de locurile pe care îmi este dor să le explorez (şi spun asta după ce am călătorit peste tot în lume în ultimii 40 de ani). Din fericire, această descoperire mă va ajuta ca în viitor să profit de fiecare momentu cu cei apropiaţi şi de fiecare călătorie în orice colţ al lumii… începând cu cele mai apropiate – România are multe comori de oferit!”
1.Din fericire, am reuşit ca la Groupama să ne adaptăm cerinţelor de Work from Home rapid şi la un nivel extins – în doar o săptămână am luat decizia, iar 94% dintre angajaţi lucrau deja remote 100% în mod eficient de la mjilocul lunii martie.
Prin urmare, operaţiunile noastre de business continuă ca de obicei şi programul meu zilnic nu a suferit schimbări majore. Aş spune că ceea ce s-a schimbat cel mai mult este modul în care muncesc, din moment ce toate discuţiile faţă în faţă şi întâlnirile se întâmplă mai ales în mediul online.
Totuşi, câteva lucruri în plus pe agenda mea în contextul pandemiei sunt callurile zilnice cu celula de criză, prin care administrăm răspunsul nostru în faţa pandemiei şi participarea mea la numeroase webinarii care mă ţin informat asupra impactului crizei şi asupra celor mai bune practici din România şi nu numai. Am încercat să fiu în permanenţă în contact cu echipa mea şi câteodată aceasta implică mai multe „întâlniri” decât aş avea în mod obişnuit la birou.
Pe de altă parte, nu mai trebuie să stau în trafic, mergând la muncă sau la întâlniri în afara biroului. Încerc să profit de această perioadă în care viaţa socială se desfăşoară la un nivel redus pentru a mă odihni puţin mai mult, pentru a mă bucura de compania soţiei mele, pentru a rămâne în legătură cu mediul digital cu prietenii mei, să exersez mai bine rutina de sport zilnică şi să mă relaxez câteva minute între două întâlniri în grădină. De departe, cel mai relaxant moment al zilei este atunci când soţia mea şi cu mine vorbim cu cei patru copii care locuiesc în Londra, Paris şi Bangkok.2.Interacţiunile faţă în faţă fac o diferenţă imensă în înţelegerea profundă a ceea ce îţi comunică interlocutorul şi chiar şi procesul de gândire şi emoţiile sale. În calitate de lider care apreciează răspunsurile primite de la echipa sa, îmi este dor de feedbackul primit de la colegii mei prin limbajul corpului – orice tic sau zâmbet poate să spună mai mult de câteva cuvinte.
De asemenea, mă bucuram să vizitez clienţii şi partenerii Groupama, au fost mereu o sursă de inspiraţie pentru mine şi sunt dornic să reîncep acele activităţi. Ca preşedinte al Camerei de Comerţ Româno-Franceze (French-Romanian Chamber of Commerce & Industry), îmi este dor de discuţiile faţă în faţă cu alţi membri, cu autorităţile; acestea nu pot fi înlocuite de discuţii online şi dezbateri.
Astfel vedeţi că există un tipar al aprecierii interacţiunilor offline; acestea sunt foarte importante pentru noi nu doar ca lideri din business, ci şi ca fii, părinţi sau prieteni.3.Chiar dacă pare confortabil şi uşor să lucrezi de acasă, s-ar putea să întâmpini câteva provocări pentru a te adapta noului mediu de muncă, care anterior era doar spaţiul tău personal. Prin urmare, o soluţie bună, după părerea mea, ar fi să încerci să menţii aceeaşi agendă pe care o aveai la birou. Cred că disciplina ajută la păstrarea unei atitudini optimiste şi a productivităţii.
De asemenea, cred că este util să găsiţi un loc în casă – sau să adaptaţi un loc dacă nu aveţi unul deja – cu atmosfera potrivită, în care să fiţi inspirat timp de 12 ore pe zi.4.Am citit numeroase articole în ultimul timp din care reiese că oamenii au reacţionat bine la acest mod de muncă. În calitate de CEO al Groupama Asigurări, pot confirma asta, deşi experienţa mea la scară largă de muncă de acasă este limitată la criza de acum.
În termeni de avantaje, munca de acasă înseamnă că nu mai există timp pierdut pe naveta dinspre casă şi spre birou, precum şi un nivel mai mare de concentrare, din moment ce există mai puţin zgomot de fundal şi mai puţine întreruperi. Dezavantajul este pentru mine un nivel mai scăzut al dinamicii echipei, cred cu tărie că este o parte importantă a unui mediu de lucru care să funcţioneze corespunzător.
Este evident că munca de acasă va fi parte din viitorul businessului. Este o soluţie de câştig pentru echilibrul dintre carieră şi viaţa personală, pentru mediu, dar şi pentru companie, în termeni de productivitate imediată.
La momentul izbucnirii epidemiei, era deja parte din politicile noastre de HR, ca parte din concentrarea pe binele angajaţilor. Am început să lucrăm de acasă în urmă cu trei ani printr-un program adresat oamenilor din sediul central, iar înainte de pandemie, 20% dintre ei erau parte din acest program. Mai mult, vânzătorii noştri sunt obişnuiţi cu rutina lucrului de acasă.
Criza Covid-19 ne-a forţat să implementăm modelul de muncă de acasă la scală largă, fără precedent, cu 100% din angajaţii noştri fiind echipaţi să lucreze de acasă în mdo remote de la data de 16 martie. În mod treptat, pe măsură ce restricţiile vor fi relaxate, ne vom întoarce la birou, dar cred că condiţiile de sănătate vor necesita să păstrăm jumătate din angajaţi, prin rotaţie, la munca de la domiciliu. Acesta nu va fi un obstacol pentru noi, nici ca echipă, nici ca business. Am reuşit să ne păstrăm membrii echipei sănătoşi acasă şi muncind cel puţin la fel de productiv ca înainte, aşadar sunt încrezător că vom reuşi să ne adaptăm unei soluţii hibrid în perioada care vine.5.Această criză sanitară a generat un şoc al cererii: mai puţine maşini noi vândute, mai puţine credite ipotecare, prin urmare s-a redus semnificativ cererea pentru produse de asigurare. Pe de altă parte, efectul psihologic al pandemiei îi face pe oameni conştienţi de expunerea la hazarduri de sănătate şi este posibil ca aceasta să stimuleze cererea pentru produse de asigurare de sănătate şi de viaţă pe termen lung.
Este important de specificat, totuşi, că este greu de făcut scenarii, pe măsură ce situaţia cu care ne confruntăm este fără precedent.6.Sunt de acord cu toţi liderii din afaceri care spun că pandemia ne-a făcut să prioritizăm sănătatea echipelor noastre, pe a familiilor noastre şi pe a noastră, în pofida impactului economic al restricţiilor asupra businessului sau economiei.
7.Proximitatea este esenţială: proximitatea de oameni, de locurile pe care îmi este dor să le explorez (şi spun asta după ce am călătorit peste tot în lume în ultimii 40 de ani). Din fericire, această descoperire mă va ajuta ca în viitor să profit de fiecare moment cu cei apropiaţi şi de fiecare călătorie în orice colţ al lumii…începând cu cele mai apropiate – România are multe comori de oferit!
Un alt aspect pe care distanţarea socială mi l-a adus în atenţie se referă la aspectele digitale pe care le-am neglijat până acum: videoconferinţe, semnătură electronică etc. După ce am învăţat mai mult şi am început să le folosesc, am devenit un martor mai bun la contribuţia adusă de digitalizare bineului oamenilor.
Anca Bidian, CEO Kiwi Finance
„Nu mai avem repere clare de timp alocat serviciului şi de multe ori avem impresia (sau chiar aşa şi este) că ziua de lucru e toată ziua. Cu toţii vrem să trecem cât mai repede şi cât mai bine de această perioadă, personal nici nu cred că mai am o agendă zilnică.”1.În primul rând prioritate au toate schimbările şi adaptarea la un alt mod de lucru. Viteza de decizie şi execuţie sunt cruciale pentru continuarea activităţii în condiţiile actuale. Acum ziua este dominată de întâlnirile virtuale şi agenda este total schimbată. Toată lumea lucrează de acasă şi parcă nimeni nu ia în considerare „ziua de lucru” clasică. Drept urmare nu mai avem repere clare de timp alocat serviciului şi de multe ori avem impresia (sau chiar aşa şi este) că ziua de lucru e toată ziua. Cu toţii vrem să trecem cât mai repede şi cât mai bine de această perioadă, personal nici nu cred că mai am o agendă zilnică. Eu merg în fiecare zi la birou şi sunt disponibilă pentru toţi colegii mei în orice moment şi în orice fel au nevoie de mine.
2.Mi-e dor de colegii mei, iar din viaţa de dinainte de pandemie îmi lipseşte absenţa fricii.
3.În primul rând ar trebui să avem un loc fără alte interferenţe casnice şi să ne stabilim singuri o rutină de lucru.4.Cred că acum e puţin prea devreme să tragem concluzii despre lucrul la domiciliu pentru că a fost o perioada forţată şi suprapusă peste foarte multe alte restricţii. Din acest motiv cred că cei mai mulţi aşteaptă cu multă nerăbdare să se întoarcă la birou şi putem trage concluzia greşită că lucrul de acasă nu este atractiv. În Kiwi chiar avem o glumă că după revenire, la birou vor veni doar performerii şi premianţii, ceilalţi vor lucra de acasă. Eu am cochetat dintotdeauna cu un astfel de model de business însă niciodată nu am crezut că suntem pregătiţi pentru aşa ceva. S-ar putea ca această perioadă să fi accelerat această pregătire, eu sunt foarte hotărâtă să testăm un model hibrid birou/acasă şi după revenire. Aş începe cu o zi acasă şi patru zile la birou, luând în calcul maturitatea mediului de lucru şi cultura noastră latină.
5.Până acum pandemia a avut efecte mai reduse în business decât cele pentru care ne-am pregătit şi sper eu să rămână aşa. Grija mea cea mai mare este magnitudinea efectelor acestei pandemii asupra colegilor mei. Niciunul dintre noi nu a mai trăit o situaţie similară de depopularizare socială aproape planetară. În doar o lună de zile, planeta noastră arată şi se comportă cu totul diferit decât înainte, or acest lucru înseamnă o adaptare cel puţin la fel de rapidă de comportament şi mai ales de gândire. Nu este simplu dar este cert că învingătorii vor fi cei care au reuşit să înţeleagă şi să internalizeze această situaţie. Ceilalţi vor spune (din nou) că este prăpădul pe pământ şi iar au avut ghinion.
6.Cel mai important este să stăm sănătoşi şi să accelerăm revenirea cu maximum de viteză. În rest nu cred că mi-am schimbat priorităţile nici la birou şi nici acasă. Poate că lucrurile importante din viaţa mea au devenit şi mai importante însă ordinea lor a rămas aceeaşi.7.Mie îmi place să învăţ din orice şi în fiecare zi. Dintr-o frază pe care o citesc undeva, dintr-o întâmplare pe care o disec şi o contextualizez sau de la oamenii cu care mă întâlnesc. Nu este prima pandemie prin care trec, dar este pandemia cu cea mai mare expunere. Este prima dată când Pământul parcă s-a oprit în loc. Cu siguranţă că o să rămân cu câteva lecţii, dar cred că este încă devreme să le dau un nume. În general ne dăm seama de lecţiile experienţelor trăite după mult timp după ce situaţia care le-a generat s-a terminat sau în momentul în care ne regăsim într-o situaţie similară.
-
Cum a reuşit o absolventă de Medicină să creeze o afacere care i-a adus o avere de 1,4 miliarde de dolari
Katie Rodan a avut rezultate strălucite în anii de studiu petrecuţi în cadrul şcolii de medicină pe care a urmat-o la universitatea Stanford, dar nu s-a mulţumit doar cu o carieră în domeniul medical. A ales să o îmbine cu lumea antreprenoriatului, punând bazele unui business care i-a adus recunoaştere internaţională şi o avere de aproape 1,4 miliarde de dolari.
Katie Rodan s-a născut în 1954 în SUA, într-o familie de evrei, şi a crescut în Los Angeles. Bernardine, mama sa, era profesor de microbiologie, iar tatăl său, Harry Pregerson, judecător federal. Ea a primit, din partea Universităţii Virginia, o diplomă în istorie, urmată de titlul de doctor în medicină din partea din California de Sud. Pentru rezidenţiatul în dermatologie a mers la Şcoala de Medicină de la Stanford, unde a fost numită rezident-şef. În perioada rezidenţiatului, ea a întâlnit-o pe Kathy A. Fields, alături de care a dezvoltat, în 1995, Proactiv Solution, un tratament de îngrijire a pielii pentru combaterea acneei. Şapte ani mai târziu, în 2002, cele două au pus bazele companiei Rodan + Fields, cumpărată, în 2003, de Estée Lauder. În 2006, compania şi-a schimbat modelul de business, de la vânzări directe la vânzări de tip multi-level marketing. În 2007, Rodan şi Fields s-au hotărât să cumpere înapoi businessul din portofoliul Estée Lauder. Compania foloseşte consultanţi independenţi, majoritatea femei, pentru a-şi vinde produsele. Deoarece doar 2% dintre aceştia câştigă peste venitul minim, modelul de business a fost de multe ori criticat de avocaţii consumatorilor ca fiind mult prea apropiat de modelelele de business tip schemă piramidală.
Cele două antreprenoare au scos şi o serie de cărţi pe teme asociate businessului pe care îl conduc. În 2015, Rodan a fost clasată de publicaţia internaţională Forbes în topul celor mai de succes 50 de antreprenoare din SUA care şi-au construit singure averea.
În 2016, fondatoarele businessului şi-au vândut drepturile pentru tratamentul Proactiv Solution unui joint venture format de Guthy Renker şi Nestlé, care comercializează produsul. Veniturile companiei au crescut cu 50% în 2017, până la 1,5 miliarde de dolari. Businessul are în prezent o echipă de circa 300.000 de consultanţi. În mai 2018, firma de capital privat TPG a investit 1 miliard de dolari pentru a cumpăra o participaţie de 25% din Rodan + Fields.
În prezent, Rodan este profesor asistent de dermatologie la Universitatea Stanford şi are o avere de 1,4 miliarde de dolari. Antreprenoarea este căsătorită şi are doi copii cu Amnon Rodan. Cuplul locuieşte în San Francisco, California.
