BusinessMagazin

Tag: business

  • (P) Digital pentru începători: cum să îţi creşti vizibilitatea online, dacă nu ai investit anterior în strategii digitale

    Primii ani ai unui business sunt cei mai provocatori şi sensibili dintre toţi cei care vor urma. Este perioada în care îţi defineşti identitatea şi încerci să capeţi credibilitate şi vizibilitate pe piaţă. Fără o prezenţă online în anul 2023, durează mult mai mult timp să ajungi la publicul tău ţintă, deoarece trebuie să apelezi la strategii ce au nevoie de un timp mai mare de implementare şi, implicit, de un buget mai mare.

    Dacă vii cu diferenţiatori pe o piaţă deja saturată de businessuri, şansele ca afacerea ta să prospere sunt mult mai mari, iar o metodă eficientă este WOM marketing, adică word-to-mouth, atunci când oamenii încep să vorbească cu prietenii şi cunoscuţii lor despre serviciile sau produsele tale. Însă, nu este suficient. Pe lângă prezenţa pe reţelele de socializare, ai nevoie de servicii optimizare SEO Romania sau de campanii pay-per-click, pentru a deveni vizibil mult mai uşor, la nivel local. Iată prin ce metode îţi poţi creşte vizibilitatea online şi cu succes:

    Construieşte-ţi un website

    În calitate de consumator, ce părere ai despre afacerile care nu deţin un website propriu? Probabil că nu le vei acorda mult credit şi le vei băga inconştient în categoria amatorilor, nivelul “începători”. Şi, implicit, nu vei avea prea multă încredere să cumperi serviciile sau produsele lor. La fel se întâmplă şi dacă tu eşti acel business care nu deţine un website. De aceea, pentru a-ţi creşte credibilitatea, este indicat să-ţi faci un website atractiv şi user-friendly, compatibil şi cu dispozitivele mobile. Acolo îţi vei trece toate serviciile sau produsele tale, prezentarea companiei, metodele de contact şi tot ce consideri important.

    Fă-ţi un profil de Google Business

    Un profil de Google Business este gratuit şi te ajută să devii mai vizibil în rezultatele de căutare sau pe Google Maps, atunci când un utilizator caută un serviciu anume pe internet. Astfel, crearea unui profil al companiei tale te va ajuta şi atunci când implementezi campanii SEO şi, totodată, va oferi potenţialilor tăi clienţi informaţii utile despre companie ta, chiar şi fără să intre pe site-ul tău, de exemplu: adresa ta, programul de funcţionare, un număr de telefon, fotografii cu locaţia şi recenziile clienţilor tăi.

    Implementează campanii SEO şi pay-per-click

    Cele două tipuri de campanii implementate în paralel îţi aduc rezultate foarte bune în ceea ce priveşte vizibilitatea ta online. Printr-o strategie SEO îţi vei optimiza site-ul şi vei ajunge mai rapid în prima pagină a rezultatelor de căutare Google, în timp ce printr-o implementare Google Analitycs 4 (GA4) vei putea analiza comportamentul utilizatorilor în raport cu platforma ta.

    Încurajează recenziile clienţilor

    Poate că nu ai crede, însă recenziile oferite de către clienţii tăi sunt foarte importante şi au puterea de a atrage alţi potenţiali clienţi, cât timp acestea sunt pozitive. Conform statisticilor, 54,7% dintre utilizatori citesc mai mult de patru recenzii înainte de a cumpăra un produs. Din acest motiv, este esenţial să încurajezi clienţii să îţi ofere o recenzie pe Google Reviews, pe Facebook sau pe website-ul tău. O cale prin care poţi face acest lucru este să le oferi o recompensă, cum ar fi o reducere la următoarea achiziţie.

    Profită de avantajele influencer marketing

    Influencer marketing este o formă de promovare extrem de eficientă, iar statisticile o confirmă: 50% dintre millennials au încredere în recomandările de produse ale influencerilor. Acest lucru nu înseamnă că trebuie să plăteşti sume colosale de la început, pentru ca un macro influencer să-ţi promoveze produsul. Chiar şi prin micro influenceri poţi obţine rezultate bune, iar costurile vor fi mai scăzute. Însă, important este să-i alegi pe cei care rezonează cu produsele sau serviciile tale, deoarece vor avea mai multă credibilitate astfel.

    Promovează-ţi conţinutul pe mai multe platforme

    Dacă ai conturi pe mai multe platforme de social media, atunci trebuie să profiţi de acest avantaj şi să îţi promovezi conţinutul prin toate canalele disponibile. Spre exemplu, dacă organizezi un concurs strict pe Instagram, îl poţi promova pe Facebook, invitând oamenii să participe la el. Astfel, îţi poţi aduce publicul de pe Facebook şi pe Instagram. Iar comunităţile tale vor creşte treptat, fără prea multe eforturi.

    Acestea sunt doar câteva moduri prin care îţi poţi creşte vizibilitatea fără costuri prea mari şi cu rezultate bune. Nu uita de reclamele plătite în social media, de importanţa engagementului şi străduieşte-te permanent să oferi cele mai bune servicii sau produse, pentru a-ţi atinge obiectivele mult mai rapid.

    Sursa foto: Freepik

     

     

     

  • Dragoş Dragoteanu, Euroest Invest: Salvaţi Bucureştiul dacă vreţi să crească valoarea proprietăţilor

         Pretul locuintelor nu depinde numai de proprietari, cat depinde de primari,  de deciziile politice si de starea economiei. Daca o urbe arata bine si are cat mai multe facilitati preturile imobilelor cresc. Oamenii sunt atrasi de bunastare si de locuri frumoase. Daca o localitate se degradeaza si duce lipsa de investitii, valoarea caselor sufera. Oriunde un primar a facut treaba, oamenii ii recunosc implicarea. Acolo unde nepasarea autoritatilor este evidenta, atractia localitatii se dilueaza in timp, atat pentru turisti, cat si pentru investitori. Locuitorii din diverse orase prost administrate au ales sa se mute in alte localitatiti cu un grad de civilizatie sporit.

        O analiza reala a preturilor imobilelor din capitala (nu la gramada!) ar demonstra ca sectoarele conduse de primarii care au performat in ultimii ani au o evolutie pozitiva, ca interes. Cert este ca locuintele aflate in apropierea parcurilor ingrijite, a scolilor dotate si a gradinitelor curate sunt mai cautate de pretendenti si apreciate de riverani. Povestea cu mutarea domiciliului in interiorul Bucurestiului confirma acest fenomen.

        Orice locuitor decent asteapta de la edilii alesi sa asigure niste conditii urbane minime. Bucurestiul este un oras cu pretentii de viitoare metropola si chiar cred ca, peste 20-30 de ani, va avea prestanta unui oras reprezentativ pentru Europa. De ce asa de mult timp? Sunt mii de cladiri care trebuie renovate, mii de litigii in curs, nu sunt suficienti bani pentru consolidari/ renovari/ si regenerari urbane, etc. Multe cladiri vechi stau sa cada. 

         Aceste provocari financiare stiu ca necesita timp si pot sa le inteleg. In ultimii ani, din pacate, cele mai cunoscute parcuri din Bucuresti, Cismigiu si Herastrau (Regele Mihai I), ambele monumente istorice!, au devenit de nerecunoscut. Vorbim de o minima gestionare a acestora, care lipseste cu desavarsire. Vorbim de suprafete extinse parjolite de seceta. Niciodata in ultimii 33 de ani aceste simboluri ale capitalei nu au aratat in halul acesta!

        Daca in sectoarele 3,4,6, chiar si 2 si 5, exista parcuri curate si ingrijite, sectorul 1 are ghinionul de a fi lipsit de…apa. Zic lipsit de apa ca sa nu scriu direct fara primari (de sector si municipal). ”Abandon” este cuvantul potrivit pentru starea de decadere in care au ajuns cele doua simboluri, monumente istorice.

         Primaria Municipiului Bucuresti, de care apartin cele doua parcuri, nu a gasit nicio solutie sa scoata la licitatie amenajarea lor si nici nu a gasit de cuviinta sa le lase in administrarea primariei sectorului 1, care sta pe un munte de bani. 

        Sunt mii de concitadini care iubesc sportul si natura. Sute de alergatori si bucuresteni de toate varstele fac plimbari dese prin aceste parcuri. Semnalul meu de alarma este indreptat impotriva autoritatilor care sfideaza mediul, dar proclama salvarea si apararea orasului de ”mafia imobiliara”. Desigur, e laudabil sa salvezi cateva hectare din mana unui dezvoltator lacom, care a obtinut in instanta o bucata dintr-un parc, dar este tragic daca nu esti capabil sa uzi parcurile de care esti direct responsabil. 

        Nu cer mult, nimic special, si nu cer pentru mine. Cer apa pentru copacii si terenul uscat, ca urmare a nepasarii celor platiti tocmai pentru a nu le lasa de izbeliste. Ok, a fost o vara secetoasa, dar in cele doua parcuri exista lacuri si Bucurestiul este plin de izvoare nesecate. Panza freatica este insuficienta atunci cand autoritatile nu misca un deget pentru mediu. Copacii ”cad din picioare”, fiind secatuiti de lipsa apei, dovada a imposturii autoritatilor, care clameaza dragostea fata de mediu, dar isi bat joc de el. Macar niste pompe care sa transfere apa din lac catre copaci puteau sa puna. 

        Cat de ipocrit pot sa fie cei care ne conduc si sa aibe ”orbul gainilor” in fata unei probleme atat de simple. Apa! Oare, cei care sunt platiti sa ingrijeasca parcul nu beau apa? Chiar nu le mai pasa deloc celor care fac jogging pe aleile neasfaltate ca lasa o dara de praf in urma lor? Trist, dar adevarat. Am vrut sa ma duc sa fac poze si sa le prezint aici, dar nu am vrut sa imi stric ziua de ciuda. Va las pe voi sa constatati la fata locului daca am dreptate sau nu. Eu in cele doua parcuri nu mai am ce sa caut.

        Mergeti voi cu copiii, dar aveti grija sa nu se accidenteze la locurile de joaca. Daca va loveste vreo bicicleta sau vreun trotinetist zelos ati avut ghinion. Daca va scrantiti vreun picior pe vreo alee batatorita de timp si devenita sant nu e vina autoritatilor, ci a voastra ca nu va uitati pe unde mergeti. Iar daca accesati intamplator si marginea parcurilor Cismigiu sau Herastrau sper sa nu cadeti in depresie! De tantari si insecte agresive nu mai vorbesc, ne obisnuisem cu ele…

        Vi se pare ca ceea ce am scris mai sus are de-a face numai cu mediul sau poluarea in Bucuresti? Ma iertati, dar cu asa edili si autoritati nu vad niciun motiv sa ceri preturi mai mari pe un imobil, chiar daca e in preajma celebrelor parcuri, atat de iubite si tranzitate de bucuresteni. A salva Bucurestiul din gura e simplu. Mai greu e sa si faci ceva concret pentru a arata civilizat. Iar pentru asta, inainte de orice, trebuie macar sa-l respecti. 

     

     

    Dragos Dragoteanu

    Certified International Property Specialist


     

     

  • Încă un business românesc a depăşit pragul de un deceniu de activitate. Pe ce pieţe s-a extins startup-ul şi cum se reflectă creşterea în cifre

    Compania românească Retargeting Biz a ajuns la un deceniu de activitate. Demarat în 2013 de către antreprenorul Rareş Bănescu, start-upul românesc a evoluat într-o afacere internaţională cu echipe răspândite în patru ţări: România, Ungaria, Grecia şi Bulgaria.

    De-a lungul anilor de activitate, prin intermediul platformei au fost trimise 5,4 miliarde de newslettere, au fost afişate 1,8 miliarde de recomandări de produse, au fost create 83.000 de reclame pe Google, Facebook & Instagram, al căror buget total a depăşit 120 milioane de euro şi au fost trimise sute de mii de SMS-uri. De asemenea, compania a deservit clienţi din 11 ţări şi a colaborat cu peste 400 de parteneri la nivel naţional şi internaţional.

    Pentru 2023, Retargeting Biz estimează o cifră de afaceri în creştere cu aproximativ 5% faţă de anul 2022, încheiat cu o cifră de afaceri de 10 milioane de lei.

    „Principalul nostru obiectiv strategic este consolidarea poziţiei în ţările unde activăm deja. Având deja o bază solidă în România, Grecia, Ungaria şi Bulgaria, suntem într-o poziţie excelentă pentru a dezvolta şi aprofunda relaţia cu clienţii noştri existenţi. Pe termen mediu şi lung, investigăm extinderea pe alte pieţe. Avem deja clienţi mari în ţări precum Serbia, ceea ce reprezintă o ocazie promiţătoare pentru noi, pentru că ar însemna nu doar accesarea unor noi segmente de clienţi, ci şi posibilitatea de a adapta şi rafina serviciile noastre în funcţie de specificul local”, spune Alina Mitrică, CEO, Retargeting Biz.

    Potrivit fondatorului, de-a lungul anilor investiţiile în dezvoltatea businessului au fost de ordinul milioanelor de euro, majoritatea fiind direcţionate către dezvoltarea tehnologiei care stă la baza platformei Retargeting, dar şi către resursa umană a afacerii.

    Dacă la început Retargeting Biz oferea pop-up-uri şi emailuri automate, identificând nevoile din ce în ce mai complexe ale afacerilor online, platforma şi-a extins funcţionalităţile pentru a include o serie de funcţionalităţi ce facilitează funcţionarea magazinelor online, de la recomandări de produse pe site, bazate pe Inteligenţă Artificială (AI), la campanii de newslettere, biblioteci de template-uri (+700), campanii de e-mail automate şi multe altele.
     

  • Povestea antreprenorului din spatele unuia dintre cele mai puternice branduri de tutun din lume

    Copilăria petrecută în ferma de tutun a tatălui său, privilegiul de a moşteni de la acesta acţiuni într-o companie locală pe care le-a folosit ca investiţie iniţială în propriul business şi un viciu tot mai răspândit l-au ajutat pe antreprenorul Richard Reynolds să transforme compania căreia i-a dat propriul nume într-un gigant, la ora actuală printre cei mai mari producători de ţigarete din lume.

    Fiu al unui fermier de tutun din Virginia, Richard Joshua Reynolds a învăţat de mic dedesubturile producţiei de tutun. Peste ani a avut norocul de a moşteni de la tatăl său acţiunile deţinute de acesta într-o companie din regiune, pe care le-a vândut, înainte de a se muta în Winston, North Carolina, pentru a pune bazele propriei afaceri cu tutun, R.J. Reynolds. Prima fabrică a companiei a funcţionat într-o clădire cumpărată de la o biserică protestantă, folosind tehnologii moderne la acea vreme, precum iluminarea electrică.

    La începutul anilor 1900 antreprenorul a cumpărat alte două fabrici, compania ajungând să acopere 25% din producţia anuală de tutun de mestecat din America, iar brandul Camel, din portofoliul businessului, cel mai cunoscut din ţară.

    În 1917, compania a cumpărat un lot de pământ de 34 de hectare pe care a construit 180 de proprietăţi pe care le-a vândut, la preţ de producător, angajaţilor, dezvoltând astfel un proiect cunoscut sub numele de Reynoldstown.

    În 1918, când fondatorul a murit, businessul, ajuns una dintre cele mai profitabile corporaţii din lume – a fost preluată de fratele său, William.

    Câteva decenii mai târziu, în 1970, odată cu noile extinderi şi achiziţii compania şi-a schimbat numele în R.J. Reynolds Industries, numele iniţial fiind păstrat la nivel de subsidiară. În ‘85 a urmat un nou rebranding, în RJR Nabisco, în urma fuziunii cu Nabisco Brands, de care s-a desprins însă la un deceniu şi jumătate distanţă. Tot în 1999 businessul a vândut toate filialele externe către Japan Tobacco, iar în 2004, a fuzionat cu filiala americană a British American Tobacco, fiind puse astfel bazele unei noi companii-umbrelă, Reynolds American Inc. În prezent, Reynolds American, Inc. este al doilea cel mai mare jucător de profil din Statele Unite, cu venituri anuale de peste 12 miliarde de dolari.  

    Carte de vizită

    Richard Joshua Reynolds, fondator, R.J. Reynolds

    1. S-a născut în Virginia, în familia unui producător de tutun, de la care a învăţat dedesubturile industriei;

    2. A studiat la Bryant & Stratton Business College, în Baltimore;

    3. În 1875 s-a mutat în Winston, unde a pus bazele propriei afaceri, business transformat în doar câţiva ani într-una dintre cele mai mari companii din ţară.

  • Şoc şi groază pentru mediul de business. Cel mai agresiv pachet fiscal din ultimele decenii urmează să devină lege în această săptămână. Ce va fi după?

    Într-o economie aflată în plină frânare, Guvernul vine cu un pachet fiscal foarte agresiv la adresa mediului de business, care după toate probabilităţile va determina o frânare şi mai mare a economiei, deja aflată într-un proces de aterizare destul de brusc.

    Taxarea suplimentară a băncilor, a companiilor cu cifră de afaceri de peste 50 de milioane de euro, restrângerea pragurilor de impunere la microîntreprinderi, creşterea TVA la anumite produse şi servicii şi a accizelor sunt de natură să provoace un impact negativ pentru toată economia din cauza introducerii unei stări de teamă şi de neîncredere a businessului faţă de viitor.

    Planurile de afaceri sunt date peste cap, ceea ce era valabil ieri nu mai este mâine şi prin atacul acesta pe flancuri asupra celor mari – peste 50 de milioane de euro şi asupra celor mici – microîntreprinderile, va fi incendiat tot terenul de joc al businessului. Singurele care aparent ar scăpa neatinse ar fi IMM-urile, cu excepţia celor din IT, construcţii şi industria alimentară, unde s-au retras o parte din facilităţile pentru salariaţi. Însă şi IMM-urile vor suferi pentru că, la rândul lor, acestea lucrează de multe ori pentru mari firme, din categoria celor de peste 50 de milioane de euro sau au relaţii cu microîntreprinderile, afectate de noua impozitare.

    Aparent s-ar putea spune că nici firmele mari, cu afaceri de peste 50 de milioane de euro al căror profit este mai mare decât 1% din CA nu ar fi atinse, însă şocul general din economie va influenţa şi starea lor de spirit. Businessul, de foarte multe ori, depinde inclusiv de starea de spirit sau sentimentul general de la un moment dat. Când în stânga şi dreapta planurile de investiţii cad, iar nemulţumirea creşte, nimănui nu îi este bine.

    Partea proastă este că aceste noi taxe, majoritatea într-adevăr aplicate de la 1 ianuarie 2024, survin într-un moment în care, deşi se aştepta o oarecare relaxare a dobânzilor bancare la credite ca urmare a domolirii inflaţiei, băncile centrale din statele din Occident încep iar să mărească dobânzile pentru că preţul petrolului îşi face de cap.

    În regiune, Polonia şi Ungaria, mai curajoase, au apucat deja să micşoreze dobânzile pentru a da un semnal de relansare a economiei, însă BNR nu a făcut-o, deşi ar fi avut posibilitatea în această vară, înainte ca preţul petrolului să crească acut pe plan internaţional în ultima lună. Rusia şi Arabia Saudită fac în continuare jocurile, micşorează producţia şi dau peste cap planurile de domolire a inflaţiei din Occident.

    În Polonia, inflaţia anuală este de 10,1% (august 2023), iar dobânda de politică monetară a scăzut cu 0,75%, la 6%, în septembrie 2023, adică este acceptat un diferenţial negativ al dobânzii faţă de inflaţie de 4,1%. În România, inflaţia este de 9,4% în august, iar dobânda de politică monetară este la 7%, deci diferenţialul negativ este de doar 2,4%. Cu un -0,5 în august sau septembrie, sau măcar un -0,25 care ar fi dat un impuls pozitiv întregii economii şi un semnal de încredere că inflaţia merge în jos, diferenţialul s-ar fi dus la doar 2,9% sau 2,65%, mult sub cel de 4,1% pe care îl acceptă Banca Poloniei.

    Şi trebuie ţinut cont că datoria publică a Poloniei, un factor important de care tin cont băncile centrale din tările emergente pentru a nu afecta accesul al finantare externă, este la fel cu a României, de circa 50% din PIB.

    Întorcându-ne la agresivul pachet fiscal, chiar dacă s-a mai spus, trebuie să spun încă o dată că Guvernul ar fi putut, doar prin restructurare şi reducerea cheltuielilor, să acomodeze creşterea deficitului bugetar în 2023 şi în 2024, dar propunerile pe care le-a făcut de restructurare sunt doar o perdea de fum. O restructurare cu adevărat eficientă ar însemna desfiinţarea tuturor agenţiilor, inspectoratelor, autorităţilor şi a altor organisme cvasi-guvernamentale aflate sub autoritatea ministerelor. Astăzi ministerele nu mai înseamnă nimic pentru că toată puterea e transferată la diverse instituţii, aparent în subordine, dar care au fiecare directori, organigrame, şoferi, secretare, bugete, iar dezmăţul cheltuielilor publice e la el acasă, cum s-a văzut în cazul Inspectoratului de Stat pentru Controlul Cazanelor.

    Alt exemplu: Agenţia pentru Evaluarea Calităţii Serviciilor din Spitale ar trebui desfiinţată cu totul pentru că de fapt nu funcţionează şi dă numele de spital unor instituţii care în niciun caz nu sunt spitale, după cum s-a văzut în cazul dramei de la Urziceni. Ce fel de spital este cel în care nu pot avea loc naşteri? Funcţia de evaluare, dacă este necesară în continuare, poate fi preluată ca Direcţie sau Serviciu la Ministerul Sănătăţii. Mai sunt sute de exemple. ARACIS, Agenţia de Evaluare a Calităţii în Învăţământ poate deveni, cu personal la doar 20% din cel prezent, o direcţie în Ministerul Educaţiei. La Agricultură, Agenţia Naţională de Îmbunătăţiri Funciare devine Direcţie în cadrul Ministerului Agriculturii.

    Aşa ar suna cu adevărat o restructurare, cu funcţionarii obligaţi să demonstreze că livrează dacă mai vrea vreun birou.

    Pe de altă parte, mai trebuie spus şi că forma de secare pe care o are această taxă asupra cifrei de afaceri provine din neputinţa celor 22.000 de funcţionari ai ANAF de a înţelege businessul şi de a surprinde fluxurile financiare de pe urma cărora să fie plătite taxe şi impozite într-un cadru normal, de impunere pe profit. Este adevărat că marile companii fac totul să obţină profit impozabil cât mai mic local, pentru a plăti impozit cât mai mic, însă nu vii cu securea când nu ştii să stai la masă. Un departament de analiză a preţurilor de transfer bine pus la punct ar fi scos la iveală aceste fluxuri fără să fie necesară o măsură atât de şocantă.

    Mai trebuie spus însă şi altceva. Odată ce la nivel internaţional se admite, inclusiv în cadrul OECD – organizaţia celor mai dezvoltate ţări ale lumii – că este necesară o cotă universală de impunere pentru a putea fi surprinse profiturile multinaţionalelor în fiecare ţară în care sunt prezente, pe undeva ar trebui înţeles şi faptul că, dacă primele 2000 de firme din România care se încadrează în această definiţie a unei cifre de afaceri de peste 50 milioane de euro, ar fi devenit mai responsabile cu modul în care îşi achită impozitul pe profit în România, poate că măsura nu ar fi fost atât de dură. În pandemie, Guvernul a cheltuit din banii contribuabililor 15% din PIB pentru a susţine milioane de angajaţi în şomaj tehnic şi a plătit miliarde de euro către firmele afectate şi pentru a acoperi cheltuielile medicale. De unde să faci rost de banii necesari ca să achiziţi datoriile create inclusiv în anii pandemiei dacă nu în primul rând de la cei care au? Pentru că cei care nu au nu au de unde să dea.

     

  • Povestea gigantului din umbră ce operează în spatele cortinei pentru mii de companii şi agenţii guvernamentale. Cine sunt oamenii care au condus această companie în România

    Compania de management strategic McKinsey & Company este prezentă oficial pe plan local din 2007. În cei 16 ani de activitate, biroul de la Bucureşti a fost condus de trei executivi, toţi români: Andrei Caramitru, Daniel Spiridon şi Alexandru Filip. la 1 ianuarie 2024, Alexandru Filip va prelua o nouă funcţie – aceea de CEO adjunct în cadrul producătorului de vin Purcari. În aceste condiţii, cine va veni la conducerea operaţiunilor locale ale companiei cunoscute pentru că stă în spatele strategiilor marilor actori din economie?

    „Accelerăm creşterea în mod sustenabil şi incluziv. Ne asociem cu lideri curajoşi. Identificăm care va fi strategia ce va shimba ziua de mâine. Mizăm pe tehnologie pentru a opera transformări. Dezvoltăm aptitudinile oamenilor din echipe”, aşa sună, pe scurt, descrierea pe care compania de consultanţă în management strategic McKinsey & Company şi-o oferă sieşi pe site-ul propriu.

    Publicaţia britanică Financial Times scrie despre McKinsey că este unul dintre liderii (the elite – trad.) pieţei de consultanţă în management global, un actor care operează în spatele cortinei pentru mii de companii şi agenţii guvernamentale, implementând cele mai recente teorii în management pentru un business cât mai eficient într-un mediu capitalist. Compania care stă în spatele strategiilor unora dintre cele mai importante firme private şi unora dintre marile instituţii publice a atras şi atenţia jurnaliştilor Walt Bogdanich şi Michael Forsythe, de la New York Times, una dintre cele mai influente instituţii de presă din lume.

    Cei doi au scris o carte, When McKinsey Comes to Town, unde descriu pe larg o serie de controverse şi de procese care au implicat firma de consultanţă. Şi au avut ce scrie, dat fiind că este vorba de un business fondat acum circa 100 de ani şi care a ajuns la afaceri de 12,5 mld. dolari în 2022, potrivit revistei americane Forbes. În România însă, oficial, istoria McKinsey & Company începe să se scrie în 2007, când a fost deschis biroul de la Bucureşti. În realitate, spun sursele din piaţă, firma avusese şi anterior o serie de contracte de consultanţă aici.

    În cei circa 16 ani de prezenţă locală oficială, McKinsey a lucrat pentru firme din energie, asigurări, retail, farma, dar şi pentru jucători din mediul bancar şi din telecom. „Sunt puţine industrii pentru care nu am lucrat şi nu am făcut proiecte”, spune o sursă. În timp ce jucătorii din Big 4 – EY, KPMG, PwC şi Deloitte – sunt cunoscuţi în special pentru zona de audit, fiscalitate şi M&A, McKinsey face mai ales consultanţă în management. Ce înseamnă asta? Lucrează cu companiile de top în diverse procese de transformare, fie că e vorba de un jucător care are probleme sau de unul care are obiective ambiţioase de atins. „McKinsey poate accelera creşterea unei companii. Există un impact direct, cuantificabil, vizibil şi rapid în toate proiectele”, spune un fost angajat al companiei. Pe lângă această zonă de consultanţă în management, firma este implicată şi în piaţa de M&A, în diferite stadii ale procesului unei tranzacţii. Nu face însă deloc fiscalitate.

    La nivel mondial sunt câteva zeci de mii de persoane care lucrează pentru McKinsey, doar în ultimii cinci ani echipa crescând cu 17.000 de persoane. Totuşi, la început de 2023, compania de consultanţă a anunţat că disponibilizează până 2.000 de salariaţi din rândul personalului din back-office (oameni care nu lucrează direct cu clienţii). Local, firma McKinsey & Company a raportat la Ministerul de Finanţe un număr mediu de 32 de salariaţi (cu trei mai mulţi decât în anul anterior), care au generat afaceri de 58 mil. lei, plus 21%. Echipa locală este una mică în economia globală a grupului, la fel şi businessul generat de ea. Totuşi, o sursă din cadrul companiei explică faptul că echipele de proiect pot fi mixte, asta însemnând că sunt implicaţi experţi şi colegi din varii colţuri de lume. Proiectele sunt însă, în bună parte, generate local, existând puţine mandate venite de la centru.

    Deşi McKinsey vine cu expertiza globală, managementul local a fost, încă din 2007, unul 100% autohton. Mai exact, conform datelor BUSINESS Magazin, businessul din România a fost condus până acum de trei români – Andrei Caramitru, Daniel Spiridon şi Alexandru Filip. Dat fiind că Alexandru Filip şi-a anunţat recent plecarea la Purcari la început de 2024, întrebarea este cine îi va urma în funcţie. După modelul practicat anterior, ar putea fi un om crescut de companie şi promovat din intern. Aşa s-a întâmplat de fiecare dată până acum. Spre exemplu, Andrei Caramitru a absolvit studiile universitare şi masteratul la Universitatea din Geneva şi a lucrat o scurtă vreme pentru UBS Investment Bank, înainte de a se alătura McKinsey & Company în 2000, ca partener în cadrul businessului din Elveţia. În 2007 el a revenit în România ca să „deschidă piaţa locală” ca managing partner. A rămas în companie timp de 16 ani, până în 2016. Cariere similar de lungi au avut şi succesorii săi.

    Daniel Spiridon a lucrat la McKinsey timp de 15 ani şi jumătate, prima sa poziţie fiind aceea de junior associate în cadrul biroului companiei din Oslo, Norvegia. Din toamna lui 2008 s-a întors în România, la biroul McKinsey din Bucureşti, ca engagement manager, iar apoi a ocupat mai multe poziţii înainte de a prelua conducerea biroului local, iar asta până în 2021, când a făcut trecerea către retailerul online eMAG. Dacă Andrei Caramitru a ales să rămână în consultanţă după McKinsey, mutându-se la concurenţă, la Boston Consulting Group, Daniel Spiridon şi Alexandru Filip au ieşit din domeniu. Acesta din urmă a anunţat recent plecarea din McKinsey, după aproape 13 ani, dintre care ultimii patru ca managing partner al biroului de la Bucureşti. La 1 ianuarie 2024, el va deveni CEO adjunct al producătorului de vin Purcari. El va raporta directorului general al grupului, Victor Bostan, şi va supraveghea direct ariile administrativ, ESG, finanţe, HR, IT, juridic, marketing, relaţii cu investitorii şi vânzări. Condiţionat de atingerea obiectivelor de performanţă şi de aprobarea Consiliului de Administraţie, Alexandru Filip îi va succeda lui Victor Bostan în funcţia de director general al grupului Purcari începând cu 1 ianuarie 2025, ca parte a planului de succesiune. Cine îi va urma însă lui la conducerea biroului local al McKinsey & Company nu este încă decis, spun sursele ZF, dar ar putea fi cineva din interiorul companiei, dintre seniorii echipei locale. De altfel, există executivi români în poziţii de top şi în alte pieţe unde McKinsey are operaţiuni, aşa că, momentan, toate cărţile sunt încă pe masă. Cine va fi omul care va prelua frâiele biroului de la Bucureşti al McKinsey, compania de consultanţă în management care stă în spatele strategiilor de management ale marilor companii?
    Va urma… 

     

     

    Cine a condus operaţiunile McKinsey în România în cei 16 ani de prezenţă locală

     

    Andrei Caramitru

    ⇔Œ A absolvit atât studiile universitare, cât şi masteratul la Universitatea din Geneva;

    ⇔ Din 1998 până în 2000 a fost angajat ca associate pe M&A la UBS Investment Bank;

    Ž⇔ S-a alăturat McKinsey & Company, în 2000, ca partener în cadrul businessului din Elveţia, pentru ca în 2007 să „deschidă piaţa locală” ca managing partner;

    ⇔ În 2016, după 16 ani în McKinsey & Company – perioadă în care a deţinut diferite funcţii, a plecat ca partener la Boston Consulting Group – companie concurentă. A stat în această poziţie un an şi jumătate;

    ⇔ Din vara lui 2018, este partener şi investitor la Kessel Run Ventures, conform profilului său de pe reţeaua de socializare de business Linkedin.

     

    Daniel Spiridon

    Œ⇔ A absolvit Academia de Studii Economice din Bucureşti, având un masterat la BI Norwegian Business School;

    ⇔ A lucrat la McKinsey timp de 15 ani şi jumătate, prima sa poziţie fiind aceea de junior associate în cadrul biroului companiei din Oslo, Norvegia. Din toamna lui 2008 s-a întors în România, la biroul McKinsey din Bucureşti, ca engagement manager, iar apoi a ocupat mai multe poziţii înainte de a prelua conducerea operaţiunilor locale;

    ⇔Ž În februarie 2021, el a plecat în cadrul eMAG ca VP Business Development & Strategy, iar de circa un an este CEO-ul operaţiunilor din Ungaria ale retailerului online.

     

    Alexandru Filip

    ⇔Œ A absolvit Universidad de Granada în Spania, cu specializarea economie, iar apoi a urmat un program de masterat la Swansea University şi un altul la University of Nottingham;

    ⇔ În 2005, s-a angajat ca analist la Gemisa Investments, un fond de investiţii local, însă după nici jumătate de an a plecat ca associate la Raiffeisen Investment;

    ⇔Ž A lucrat ca project manager pentru compania de cercetare şi consultanţă Roland Berger timp de patru ani şi jumătate, între 2006 şi 2011;

    ⇔ Apoi, s-a angajat în cadrul McKinsey & Company, unde a stat aproape 13 ani, prima poziţie fiind cea de senior associate. A urcat treptat în organigramă, până când, în 2019, a devenit managing partner al biroului de la Bucureşti;

    ⇔ La 1 ianuarie 2024, el va prelua funcţia CEO adjunct al producătorului de vin Purcari.

  • De aproape două decenii, Ana-Maria Doxan îşi bea cafeaua în aceeaşi companie. Care este povestea liderului Nespresso România?

    De aproape două decenii, Ana-Maria Doxan îşi bea cafeaua în aceeaşi companie. A luat primul contact cu echipa Nestlé în Elveţia, într-un internship din anii de master, iar când a primit propunerea de a deveni angajat cu normă întreagă la finalul studiilor nu a stat pe gânduri. Primul rol în compannie a adus-o înapoi acasă, unde a schimbat mai multe  funcţii, iar de circa doi ani şi jumătate conduce operaţiunile locale ale diviziei Nespresso din cadrul Nestlé România. În jurul cărui nucleu şi-a construit filosofia de leadership în toţi aceşti ani?

    „Am urmat un master în management internaţional în Laussane, pe durata căruia am participat la un proiect de internship pe care l-am urmat la sediul companiei Nestlé din Elveţia. Şi lucrurile s-au legat foarte frumos. De acolo am fost recomandată companiei din România. M-am întors în ţară după acest master şi am început să lucrez în marketing şi trade marketing ca junior. Mi-am petrecut primii şapte ani lucrând pentru categoria de cafea şi, la început de drum, pe brandul Nescafé. M-am ocupat de lansarea primului sistem de cafea porţionată în România, Nescafé Dolce Gusto. Apoi am avut două mandate de director de comunicare şi a fost o experienţă foarte utilă pentru mine, căci am lucrat cu toate categoriile din Nestlé şi sub perspective foarte diferite de business. Am avut şi ocazia să îmi iau o pauză pentru concediul de maternitate. Am două fetiţe, Maria are 11 ani şi Alexandra are 7, iar cu cea mică chiar am ales să stau aproape doi ani, să mă ocup un pic de amândouă. După care m-am întors plină de energie şi de doi ani şi jumătate mă ocup de divizia Nespresso”, îşi descrie Ana-Maria Doxan într-o frază parcursul profesional de până acum în cadrul companiei Nestlé, prezentă pe plan local cu 11 branduri şi cu venituri de peste 1,22 mld. lei în 2022, având un număr mediu de circa 550 de angajaţi.

    Potrivit ei, s-au schimbat foarte mult lucrurile în cei douăzeci de ani, dar una dintre lecţiile cu care a rămas este că e important să ne oprim şi în business, ca şi în viaţă, şi să ne bucurăm de mici reuşite. „Ritmul este foarte dinamic, România se dezvoltă foarte rapid ca şi piaţă şi tot timpul ne gândim la proiectul următor, tot timpul suntem focusaţi pe ceea ce va urma. Cred că este important şi pentru fiecare dintre noi, dar şi pentru echipă, să ne oprim de fiecare dată când ne iese ceva şi să sărbătorim, iar dacă nu ne iese ceva nu e problemă. Ne oprim, învăţăm ceva din asta, mergem mai departe. Asta ar fi una dintre lecţii. Pe de altă parte, ce mi-au adus aceşti ani, dincolo de anumite proiecte dragi şi reuşite, sunt nişte relaţii foarte bune cu colegii mei. Mulţi sunt încă aici, lucrăm împreună în continuare, alţi sunt la centrul din Elveţia, unii la headquarter, alţii în alte companii.”

    De asemenea, notează că pe partea de business este important să inovăm tot timpul. „Cred că în fiecare an sunt provocări. Ultimii ani au fost toţi excepţionali şi am învăţat tot timpul că se poate să mergem mai departe oricât de complicat ar fi mediul. Găsim idei, găsim soluţii dacă avem încredere unii între ceilalţi şi dacă păstrăm această siguranţă psihologică atunci cred că se depăşesc toate piedicile şi se găsesc soluţii.”

    Oamenii, nucleul unei companii. Postpandemie, spune că lucrurile sunt mult mai fluide, programul este mai flexibil. „În realitatea de astăzi, noi lucrăm şi de acasă şi de la birou. Sunt perioade în care, cu siguranţă, trebuie să mă ocup mult de business, dar sunt şi perioade după aceea în care pot să mă ocup de fete, dacă trec printr-o perioadă importantă sau dacă trebuie să fiu alături de ele. Găsesc această flexibilitate şi înţelegere, ceea ce cred că ajută foarte mult.” De altfel, înţelegerea pe care a găsit-o în companie şi faptul că oamenii nu sunt priviţi doar ca nişte persoane ce pot fi înlocuite oricând spune că reprezintă şi unul dintre secretele longevităţii sale în cadrul organizaţiei. „Sunt momente dificile pentru fiecare la un moment dat al carierei şi dacă nu ar fi un mediu în care să te simţi confortabil şi în care să simţi că oamenii sunt valorificaţi şi sunt trataţi aşa cum trebuie, este mai probabil să fii tentat să faci schimbări.”

    Şi în agenda sa zilnică spune că oamenii din echipă ocupă un rol central. „De aceea, alocăm foarte mult timpul procesului de coaching, întâlnirilor cu diferitele activităţi de mentoring. Apoi, există cu siguranţă partea de business, de şedinţe, dar nu ocupă, poate aşa cum se aşteaptă lumea, mai multe jumătate de zi sau foarte multe ore. Nu sunt foarte multe deplasări, nu este greu de gestionat. Nu au fost deplasări deloc în anii cu pandemia şi imediat după aceea. Anul acesta s-au reluat, dar sunt gestionabile. Am fost plecată anul acesta cred că de trei ori, şi pentru perioade scurte, de două-trei zile, nu mai mult.” În programul său îşi găsesc loc şi diferite evenimente şi diferite întâlniri cu partenerii companiei. „Noi avem şi zona professional, de business to business, şi atunci este plăcut să mergi pe teren, să vezi soluţiile, aparatele, cafeaua servită în locaţiile partenere. Avem reţeaua noastră de magazine şi încerc, pe cât posibil, nu atât de mult cât mi-aş dori, să ajung şi în punctele noastre de vânzare. Ne-am extins, am deschis primul punct din Iaşi, avem deja magazine şi în Cluj, în Braşov, am deschis un boutique şi în Timişoara” reţeaua locală numărând în acest moment nouă unităţi, iar a zecea, cea din Constanţa, urmează să fie inaugurată până la final de an.

    Ana-Maria Doxan nu lasă însă nici zona personală pe locul doi, ci încearcă să aloce atenţie şi timp ambelor planuri. „Este foarte importantă familia pentru mine şi timpul pe care îl petrec cu fetele şi cu soţul meu. Noi avem norocul să beneficiem de ajutorul familiei extinse, bunicii ne ajută, dar şi bona fetiţelor, care este parte din familia noastră de peste 9 ani.” În timpul liber preferă aşadar să petreacă timpul cu familia, să iasă mult în natură. „Ne plac plimbările, avem un golden  retriever şi mergem mult la pădure. Ne place să călătorim împreună, să gătim. În pandemie am învăţat să facem şi cozonaci şi reţete de care nu avem curaj înainte să ne atingem. Ne place, de asemenea, să ieşim mult cu prietenii, avem un grup de prieteni apropiaţi şi ne place să să ne întâlnim şi să petrecem timp împreună, să jucăm boargames sau să ne uităm la filme. Cumva, atunci când ai copii mici, universul se construieşte şi în jurul lor, în jurul familiilor apropiate şi activităţile sunt mai mult din sfera aceasta.”

    Încrederea trebuie oferită necondiţionat. Ea se caracterizează drept un lider colaborativ şi este de părere că e foarte important, ca lider, nu neapărat să ştii în detaliu fiecare aspect tehnic, dar să ai un bagaj de experienţă şi de cunoştinţe ca să poţi să inspiri echipei încrederea că se vor găsi împreună soluţii. „Deci trebuie să ai o zonă de empatie, de vulnerabilitate care să le ofere oamenilor această încredere de a se exprima, de a fi creativi şi de a inova.”

    În ceea ce priveşte calităţile pe care le caută la oamenii pe care îi cooptează în echipă, pe lângă o bază de abilităţi tehnice, „de la sine înţeles necesară într-un business atât de specializat”, ea pune accent şi pe spiritul de echipă, care crede că vine din această dorinţă de a creşte împreună, din curiozitate, din acceptarea celorlalţi, din a nu căuta greşeli şi scuze şi motive în jur şi dintr-o comunicare cât mai deschisă. „Eu încerc să asigur un mediu de încredere în care toată lumea să simtă că se poate exprima şi că nu este nici o problemă, nu este nici o greşeală, nimeni nu vânează o greşeală. Deci partea asta de spirit de echipă mi se pare foarte importantă.” La rândul său spune că a avut norocul să lucreze cu foarte multe persoane cu experienţă şi a avut deopotrivă şefi şi colegi de la care a învăţat întotdeauna diferite lucruri. Dar cea mai de preţ a fost lecţia legată de încredere. „Am pornit la drum cu un line manager de la care am avut prilejul de a învăţa că încredere nu e neapărat ceva ce se câştigă. Ci este ok să o oferim din start, pentru că aşa mi s-a întâmplat şi mie şi cred că am fost chiar norocoasă şi a fost de bun augur acest început. În acest fel se construieşte altfel relaţia cu angajaţii noi, cu colegii de echipă, decât dacă porneşti de la o oarece distanţă, cu suspiciune, şi încredere este construită în timp. Eu am încercat în continuare să aplic aceeaşi metodă şi per total cred că funcţionează, cred că aduce energie pozitivă şi lumea se focusează atunci când porneşti de la încredere din start vizavi de ceea ce are de livrat, de ceea ce are de făcut.”

    Cafeaua, punte de legătură între echipe. Despre tendinţele remarcate în piaţa cafelei, spune că în ultimul timp sunt foarte îndrăgite băuturile cu lapte, tot ce înseamnă cappuccino, latte şi nu numai, dar există şi un interes crescut pentru cafeaua de origine şi pentru ediţiile limitate, cum sunt cele de sezon din portofoliul Nespresso – în sezonul estival cu cocos sau pepene, iar în sezonul rece, cu dovleac şi cuişoare. „Sigur, avem consumatorii care de ani de zile întregesc aceleaşi espresso simplu, fără zahăr, fără lapte. Deci este foarte variat profilul de gust.” Clientela vine însă din toate categoriile profesionale şi de vârstă, în zona B2C, iar în zona B2B, pe lângă partenerii din HoReCa, menţionează şi companiile din banking, finance şi nu numai, care pun la dispoziţia angajaţiilor aparate şi cafea Nespresso, cafeaua fiind, de altfel, un beneficiu apreciat de echipe. „Întotdeauna cafeaua a avut acest rol de facilitator de conversaţie, dar având în vedere că foarte multe companii au introdus şi lucrul de acasă şi că se doreşte într-o oarecare măsură să lucrăm şi de la birou, şi de acasă, cred că este şi mai importantă şi încercăm să-i ajutăm pe partenerii noştri să creeze anumite momente în jurul cafelei pentru că aceasta are cumva alt rol. Acum, dacă oamenii se întâlnesc mai rar poate este şi mai important să stea împreună să socializeze.”

    Ea însăşi e băutoare de cafea şi consumă cam trei cafele pe zi. „Beau cappuccino dimineaţa, îmi place foarte mult Nicaragua, un sortiment cu note dulci, nu pun zahăr în cafea dar o beau cu lapte. Mai beau apoi pe parcursul zilei espresso macchiato, iar vara îmi plac şi cafelele reci.” Când am întrebat-o cu ce executiv/om de business din întreaga lume ar vrea să bea o cafea, nu a menţionat un nume, însă ne-a spus că ar alege „pe cineva care este foarte implicat mai degrabă în viziunea aceasta despre cum trebuie să tratăm noi cu toţii planeta în aşa fel încât să ne asigurăm că ea va fi aici şi pentru copii şi pentru nepoţii noştri”.

    În încheiere, Ana-Maria Doxan le transmite tinerilor aflaţi la începutul carirei că este important să ai un job pentru care te trezeşti cu plăcere dimineaţă şi care nu devine niciodată o povară, ci poate fi integrat într-un mod armonios în viaţă, „să nu fie separat, pentru că atunci cred că e o problemă, e o tensiune. Trebuie să-ţi facă plăcere şi efectiv să te trezeşti cu bucurie, nu cu apăsare, că te întâlneşti cu un grup de oameni cu care-ţi cultivi un mediu plăcut şi o energie pozitivă, să ştii că faci ceva care este în acord cu valorile tale, că la sfârşitul zilei eşti împăcat cel puţin, dacă nu mândru, de cum trec zilele”.   

    Carte de vizită

    Ana Maria Doxan, Business Executive Offier, Nestlé Nespresso România

    1. Este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi a unui master în management internaţional, urmat la Facultatea de Business şi Economie din cadrul Universităţii din Lausanne;

    2. A avut primul contact cu Nestlé în cadrul unui internship urmat la sediul din Elveţia al companiei, în anii de master;

    3. Are aproape două decenii de experienţă în cadrul echipei, timp în care a preluat mai multe roluri, inclusiv cel de cel de director de comunicare pe plan local;

    4. În funcţia actuală a fost numită în urmă cu circa doi ani şi jumătate;

    5. Printre pasiunile sale se numără călătoriile, plimbările în natură alături de familie şi board game-urile.

  • De aproape două decenii, Ana-Maria Doxan îşi bea cafeaua în aceeaşi companie. Care este povestea liderului Nespresso România?

    De aproape două decenii, Ana-Maria Doxan îşi bea cafeaua în aceeaşi companie. A luat primul contact cu echipa Nestlé în Elveţia, într-un internship din anii de master, iar când a primit propunerea de a deveni angajat cu normă întreagă la finalul studiilor nu a stat pe gânduri. Primul rol în compannie a adus-o înapoi acasă, unde a schimbat mai multe  funcţii, iar de circa doi ani şi jumătate conduce operaţiunile locale ale diviziei Nespresso din cadrul Nestlé România. În jurul cărui nucleu şi-a construit filosofia de leadership în toţi aceşti ani?

    „Am urmat un master în management internaţional în Laussane, pe durata căruia am participat la un proiect de internship pe care l-am urmat la sediul companiei Nestlé din Elveţia. Şi lucrurile s-au legat foarte frumos. De acolo am fost recomandată companiei din România. M-am întors în ţară după acest master şi am început să lucrez în marketing şi trade marketing ca junior. Mi-am petrecut primii şapte ani lucrând pentru categoria de cafea şi, la început de drum, pe brandul Nescafé. M-am ocupat de lansarea primului sistem de cafea porţionată în România, Nescafé Dolce Gusto. Apoi am avut două mandate de director de comunicare şi a fost o experienţă foarte utilă pentru mine, căci am lucrat cu toate categoriile din Nestlé şi sub perspective foarte diferite de business. Am avut şi ocazia să îmi iau o pauză pentru concediul de maternitate. Am două fetiţe, Maria are 11 ani şi Alexandra are 7, iar cu cea mică chiar am ales să stau aproape doi ani, să mă ocup un pic de amândouă. După care m-am întors plină de energie şi de doi ani şi jumătate mă ocup de divizia Nespresso”, îşi descrie Ana-Maria Doxan într-o frază parcursul profesional de până acum în cadrul companiei Nestlé, prezentă pe plan local cu 11 branduri şi cu venituri de peste 1,22 mld. lei în 2022, având un număr mediu de circa 550 de angajaţi.

    Potrivit ei, s-au schimbat foarte mult lucrurile în cei douăzeci de ani, dar una dintre lecţiile cu care a rămas este că e important să ne oprim şi în business, ca şi în viaţă, şi să ne bucurăm de mici reuşite. „Ritmul este foarte dinamic, România se dezvoltă foarte rapid ca şi piaţă şi tot timpul ne gândim la proiectul următor, tot timpul suntem focusaţi pe ceea ce va urma. Cred că este important şi pentru fiecare dintre noi, dar şi pentru echipă, să ne oprim de fiecare dată când ne iese ceva şi să sărbătorim, iar dacă nu ne iese ceva nu e problemă. Ne oprim, învăţăm ceva din asta, mergem mai departe. Asta ar fi una dintre lecţii. Pe de altă parte, ce mi-au adus aceşti ani, dincolo de anumite proiecte dragi şi reuşite, sunt nişte relaţii foarte bune cu colegii mei. Mulţi sunt încă aici, lucrăm împreună în continuare, alţi sunt la centrul din Elveţia, unii la headquarter, alţii în alte companii.”

    De asemenea, notează că pe partea de business este important să inovăm tot timpul. „Cred că în fiecare an sunt provocări. Ultimii ani au fost toţi excepţionali şi am învăţat tot timpul că se poate să mergem mai departe oricât de complicat ar fi mediul. Găsim idei, găsim soluţii dacă avem încredere unii între ceilalţi şi dacă păstrăm această siguranţă psihologică atunci cred că se depăşesc toate piedicile şi se găsesc soluţii.”

    Oamenii, nucleul unei companii. Postpandemie, spune că lucrurile sunt mult mai fluide, programul este mai flexibil. „În realitatea de astăzi, noi lucrăm şi de acasă şi de la birou. Sunt perioade în care, cu siguranţă, trebuie să mă ocup mult de business, dar sunt şi perioade după aceea în care pot să mă ocup de fete, dacă trec printr-o perioadă importantă sau dacă trebuie să fiu alături de ele. Găsesc această flexibilitate şi înţelegere, ceea ce cred că ajută foarte mult.” De altfel, înţelegerea pe care a găsit-o în companie şi faptul că oamenii nu sunt priviţi doar ca nişte persoane ce pot fi înlocuite oricând spune că reprezintă şi unul dintre secretele longevităţii sale în cadrul organizaţiei. „Sunt momente dificile pentru fiecare la un moment dat al carierei şi dacă nu ar fi un mediu în care să te simţi confortabil şi în care să simţi că oamenii sunt valorificaţi şi sunt trataţi aşa cum trebuie, este mai probabil să fii tentat să faci schimbări.”

    Şi în agenda sa zilnică spune că oamenii din echipă ocupă un rol central. „De aceea, alocăm foarte mult timpul procesului de coaching, întâlnirilor cu diferitele activităţi de mentoring. Apoi, există cu siguranţă partea de business, de şedinţe, dar nu ocupă, poate aşa cum se aşteaptă lumea, mai multe jumătate de zi sau foarte multe ore. Nu sunt foarte multe deplasări, nu este greu de gestionat. Nu au fost deplasări deloc în anii cu pandemia şi imediat după aceea. Anul acesta s-au reluat, dar sunt gestionabile. Am fost plecată anul acesta cred că de trei ori, şi pentru perioade scurte, de două-trei zile, nu mai mult.” În programul său îşi găsesc loc şi diferite evenimente şi diferite întâlniri cu partenerii companiei. „Noi avem şi zona professional, de business to business, şi atunci este plăcut să mergi pe teren, să vezi soluţiile, aparatele, cafeaua servită în locaţiile partenere. Avem reţeaua noastră de magazine şi încerc, pe cât posibil, nu atât de mult cât mi-aş dori, să ajung şi în punctele noastre de vânzare. Ne-am extins, am deschis primul punct din Iaşi, avem deja magazine şi în Cluj, în Braşov, am deschis un boutique şi în Timişoara” reţeaua locală numărând în acest moment nouă unităţi, iar a zecea, cea din Constanţa, urmează să fie inaugurată până la final de an.

    Ana-Maria Doxan nu lasă însă nici zona personală pe locul doi, ci încearcă să aloce atenţie şi timp ambelor planuri. „Este foarte importantă familia pentru mine şi timpul pe care îl petrec cu fetele şi cu soţul meu. Noi avem norocul să beneficiem de ajutorul familiei extinse, bunicii ne ajută, dar şi bona fetiţelor, care este parte din familia noastră de peste 9 ani.” În timpul liber preferă aşadar să petreacă timpul cu familia, să iasă mult în natură. „Ne plac plimbările, avem un golden  retriever şi mergem mult la pădure. Ne place să călătorim împreună, să gătim. În pandemie am învăţat să facem şi cozonaci şi reţete de care nu avem curaj înainte să ne atingem. Ne place, de asemenea, să ieşim mult cu prietenii, avem un grup de prieteni apropiaţi şi ne place să să ne întâlnim şi să petrecem timp împreună, să jucăm boargames sau să ne uităm la filme. Cumva, atunci când ai copii mici, universul se construieşte şi în jurul lor, în jurul familiilor apropiate şi activităţile sunt mai mult din sfera aceasta.”

    Încrederea trebuie oferită necondiţionat. Ea se caracterizează drept un lider colaborativ şi este de părere că e foarte important, ca lider, nu neapărat să ştii în detaliu fiecare aspect tehnic, dar să ai un bagaj de experienţă şi de cunoştinţe ca să poţi să inspiri echipei încrederea că se vor găsi împreună soluţii. „Deci trebuie să ai o zonă de empatie, de vulnerabilitate care să le ofere oamenilor această încredere de a se exprima, de a fi creativi şi de a inova.”

    În ceea ce priveşte calităţile pe care le caută la oamenii pe care îi cooptează în echipă, pe lângă o bază de abilităţi tehnice, „de la sine înţeles necesară într-un business atât de specializat”, ea pune accent şi pe spiritul de echipă, care crede că vine din această dorinţă de a creşte împreună, din curiozitate, din acceptarea celorlalţi, din a nu căuta greşeli şi scuze şi motive în jur şi dintr-o comunicare cât mai deschisă. „Eu încerc să asigur un mediu de încredere în care toată lumea să simtă că se poate exprima şi că nu este nici o problemă, nu este nici o greşeală, nimeni nu vânează o greşeală. Deci partea asta de spirit de echipă mi se pare foarte importantă.” La rândul său spune că a avut norocul să lucreze cu foarte multe persoane cu experienţă şi a avut deopotrivă şefi şi colegi de la care a învăţat întotdeauna diferite lucruri. Dar cea mai de preţ a fost lecţia legată de încredere. „Am pornit la drum cu un line manager de la care am avut prilejul de a învăţa că încredere nu e neapărat ceva ce se câştigă. Ci este ok să o oferim din start, pentru că aşa mi s-a întâmplat şi mie şi cred că am fost chiar norocoasă şi a fost de bun augur acest început. În acest fel se construieşte altfel relaţia cu angajaţii noi, cu colegii de echipă, decât dacă porneşti de la o oarece distanţă, cu suspiciune, şi încredere este construită în timp. Eu am încercat în continuare să aplic aceeaşi metodă şi per total cred că funcţionează, cred că aduce energie pozitivă şi lumea se focusează atunci când porneşti de la încredere din start vizavi de ceea ce are de livrat, de ceea ce are de făcut.”

    Cafeaua, punte de legătură între echipe. Despre tendinţele remarcate în piaţa cafelei, spune că în ultimul timp sunt foarte îndrăgite băuturile cu lapte, tot ce înseamnă cappuccino, latte şi nu numai, dar există şi un interes crescut pentru cafeaua de origine şi pentru ediţiile limitate, cum sunt cele de sezon din portofoliul Nespresso – în sezonul estival cu cocos sau pepene, iar în sezonul rece, cu dovleac şi cuişoare. „Sigur, avem consumatorii care de ani de zile întregesc aceleaşi espresso simplu, fără zahăr, fără lapte. Deci este foarte variat profilul de gust.” Clientela vine însă din toate categoriile profesionale şi de vârstă, în zona B2C, iar în zona B2B, pe lângă partenerii din HoReCa, menţionează şi companiile din banking, finance şi nu numai, care pun la dispoziţia angajaţiilor aparate şi cafea Nespresso, cafeaua fiind, de altfel, un beneficiu apreciat de echipe. „Întotdeauna cafeaua a avut acest rol de facilitator de conversaţie, dar având în vedere că foarte multe companii au introdus şi lucrul de acasă şi că se doreşte într-o oarecare măsură să lucrăm şi de la birou, şi de acasă, cred că este şi mai importantă şi încercăm să-i ajutăm pe partenerii noştri să creeze anumite momente în jurul cafelei pentru că aceasta are cumva alt rol. Acum, dacă oamenii se întâlnesc mai rar poate este şi mai important să stea împreună să socializeze.”

    Ea însăşi e băutoare de cafea şi consumă cam trei cafele pe zi. „Beau cappuccino dimineaţa, îmi place foarte mult Nicaragua, un sortiment cu note dulci, nu pun zahăr în cafea dar o beau cu lapte. Mai beau apoi pe parcursul zilei espresso macchiato, iar vara îmi plac şi cafelele reci.” Când am întrebat-o cu ce executiv/om de business din întreaga lume ar vrea să bea o cafea, nu a menţionat un nume, însă ne-a spus că ar alege „pe cineva care este foarte implicat mai degrabă în viziunea aceasta despre cum trebuie să tratăm noi cu toţii planeta în aşa fel încât să ne asigurăm că ea va fi aici şi pentru copii şi pentru nepoţii noştri”.

    În încheiere, Ana-Maria Doxan le transmite tinerilor aflaţi la începutul carirei că este important să ai un job pentru care te trezeşti cu plăcere dimineaţă şi care nu devine niciodată o povară, ci poate fi integrat într-un mod armonios în viaţă, „să nu fie separat, pentru că atunci cred că e o problemă, e o tensiune. Trebuie să-ţi facă plăcere şi efectiv să te trezeşti cu bucurie, nu cu apăsare, că te întâlneşti cu un grup de oameni cu care-ţi cultivi un mediu plăcut şi o energie pozitivă, să ştii că faci ceva care este în acord cu valorile tale, că la sfârşitul zilei eşti împăcat cel puţin, dacă nu mândru, de cum trec zilele”.   

    Carte de vizită

    Ana Maria Doxan, Business Executive Offier, Nestlé Nespresso România

    1. Este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi a unui master în management internaţional, urmat la Facultatea de Business şi Economie din cadrul Universităţii din Lausanne;

    2. A avut primul contact cu Nestlé în cadrul unui internship urmat la sediul din Elveţia al companiei, în anii de master;

    3. Are aproape două decenii de experienţă în cadrul echipei, timp în care a preluat mai multe roluri, inclusiv cel de cel de director de comunicare pe plan local;

    4. În funcţia actuală a fost numită în urmă cu circa doi ani şi jumătate;

    5. Printre pasiunile sale se numără călătoriile, plimbările în natură alături de familie şi board game-urile.

  • Faceţi parte din elita businessului românesc? Votaţi-vă colegul de afaceri preferat! Lansăm o nouă ediţie a anuarului 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA

     

    Business MAGAZIN realizează cu sprijinul Undelucram catalogul „100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA – EDIŢIA 2023”. Topul va fi publicat în luna octombrie şi va fi realizat în baza voturilor managerilor de companii şi reprezentanţilor de afaceri, din toate domeniile de activitate, de la multinaţionale, până la companii locale aflate la început de drum.

    Dacă faceţi parte din top managementul companiilor din România, vă invităm să votaţi aici, până la data de 15 octombrie inclusiv: 

    https://www.undelucram.ro/cei-mai-admirati-ceo-din-romania

    „100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA” este singurul anuar al Business MAGAZIN organizat sub forma unui clasament, în care criteriul de departajare este poate cel mai subiectiv „activ” al unei persoane: imaginea. 

    Raţiunea acestui proiect? Fiecare ediţie a catalogului reprezintă o colecţie de modele demne de urmat – în business şi nu numai. Vă invităm să vă alegeţi modelele!


     



     

     

     

  • Rezultatele înregistrate de unităţile Fashion House România i-au determinat pe reprezentanţii businessului să demareze o nouă etapă de extindere în sudul Capitalei. Când va fi terminată faza II

    Fashion House Group, operatorul singurelor două centre outlet profesionale din România, a demarat săptămâna trecută lucrările de construire a fazei a doua a celui de-al doilea centru outlet din portofoliul local, Fashion House Pallady, care îşi va deschide porţile în trimestrul trei din 2024. Proiectul de extindere va acoperi în faza 2 o suprafaţă de 5,727 mp, din care 53% este deja închiriată, şi va beneficia de prezenţa unor branduri de renume precum Guess, Tommy Hilfiger, Calvin Klein, Under Armour sau Sport Vision. Reprezentanţii businessului se aşteaptă ca lista de chiriaşi să transforme proiectul într-una dintre cele mai râvnite destinaţii de smart shopping şi de petrecere a timpului liber din estul Bucureştiului.

    Fashion House Pallady operează în prezent pe o suprafaţă de 7,954 mp, faza 1 găzduind zeci de magazine ale unor mărci celebre, precum Nike, BSB, Triumph, Lee Cooper, Ecco, Puma, Penti, Sizeer, Samsonite sau U.S. Polo Assn, restaurante, cafenele şi o zonă de joacă pentru copii. Potrivit reprezentanţilor businessului, extinderea centrului este susţinută de performanţa favorabilă a brandului în România, care şi-a depăşit realizările de la trimestru la trimestru. Astfel, la finalul lunii august 2023, Fashion House Militari a marcat o creştere de 38% a vânzărilor şi de 30% a traficului, în timp ce vânzările Fashion House Pallady au crescut cu 29%, iar traficul cu 32%.

    „Prin această extindere în Bucureşti a Fashion House Pallady, cel mai recent proiect al nostru din capitală şi cel de-al şaptelea centru de acest tip dezvoltat de Liebrecht & wood şi Fashion House Group în Europa, facem un pas firesc în consolidarea prezenţei noastre pe piaţa de outlet locală, care, în pofida ultimilor ani atipici, a reuşit să rămână extrem de atractivă pentru consumatori  şi are o perspectivă creştere deja dovedită. Cu gândul la clienţii noştri, care au devenit mult mai selectivi şi atenţi nu doar la calitatea produselor achiziţionate, ci şi la preţul acestora, aducem în centrele noastre o ofertă care răspunde dorinţelor acestora. Planul nostru imediat este să venim în întâmpinarea nevoilor cumpărătorilor printr-un mix de retail atractiv, în care vor fi prezente atât branduri internaţionale puternice, de tip ancoră, cât şi mărci locale de prestigiu, dar şi prin evidenţierea şi diversificarea ofertelor din zona de lifestyle şi timp liber”, a declarat Brendon O’Reilly, Managing Director al Grupului Fashion House, într-un comunicat de presă.