BusinessMagazin

Tag: beneficii

  • Strategia 5G pentru România a fost adoptată de Guvern: Se pregătesc 250.000 de locuri de muncă noi

    Guvernul României a anunţat astăzi că a adoptat în şedinţa de guvern Strategia 5G pentru România, şi transmite că aceasta va crea peste 250.000 de locuri de muncă noi şi va aduce beneficii economice de 4,7 miliarde euro, potrivit unui anunţ oficial.

    „Guvernul îşi propune un program ambiţios de implementare a noii generaţii tehnologice în comunicaţiile mobile, prin adoptarea Strategiei 5G pentru România şi proiecţia următoarelor decenii de evoluţie în domeniul comunicaţiilor. Noua generaţie de tehnologie mobilă, 5G, va crea un mediu de conectivitate mult superior generaţiei 4G şi va contribui în mod semnificativ la incluziune şi creşterea productivităţii în economie”, a declarat Alexandru Petrescu, ministrul Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale.

    Astfel, tehnologia 5G ar trebui să aduc pentru utilizatorii de internet viteze de până la 20 de ori mai mari, adică viteze de până la 20 GB/s, faţă de standardul de 1 GB/s disponibil prin tehnologia 4G.

    „Prin implementarea acestei strategii, România va cataliza dezvoltările economice şi sociale induse de tehnologie, va dezvolta capitalul uman, estimandu-se crearea a  peste 250 mii locuri de muncă şi  a  unui efect de multiplicare  a integrarii noilor tehnologii in viata economica  de peste 4,7 miliarde euro, contribuind astfel la realizarea obiectivelor UE de a deveni lider global în tehnologia 5G”, transmit autorităţile.

    Adoptarea acestei strategii plasează România alături de 12 state dezvoltate care au lansat strategii 5G, printre care Austria, Danemarca, Franţa, Germania şi Italia.

    Guvernul notează că Strategia 5G pentru România „proiectează un plan de acţiune cu sarcini şi termene concrete pentru implementare, vizând lansarea serviciilor în 2020 şi acoperirea cu servicii 5G a tuturor centrelor urbane şi a principalelor rute de transport terestru până în 2025. Printre principalele repere ale planului de acţiune al Strategiei 5G se află: desfăşurarea licitaţiei pentru acordarea licenţelor de utilizare a frecvenţelor radio, transpunerea Codului European al Comunicaţiilor Electronice, adaptarea regimului de autorizare a lucrărilor de construcţii în sens favorabil dezvoltării reţelelor 5G”.

    Licitaţia pentru spectrul radio 5G ar urma să fie lansată în această toamnă, potrivit ministerului Comunicaţiilor, însă jucătorii din piaţă cer simplificarea cadrului de reglementare şi eliminarea taxelor din telecom prevăzute în celebra OUG 114.

    Chiar vicepreşedintele arbitrului telecom ANCOM, Eduard Lovin, spunea la începutul anului că licitaţia 5G nu poate avea loc dacă guvernul nu abrogă aceste prevederi din OUG 114.

    Ministerul Comunicaţiilor lucrează în acest moment la o nouă variantă a OUG 114, în care impactul asupra industriei de telecom va fi redus, iar noul document ar putea fi aprobat de Guvernul României a declarat Alexandru Petrescu, ministrul comunicaţiilor, într-un interviu pentru publicaţia americană Bloomberg. 

    Operatorii de telecom locali au criticat dur OUG 114 avertizând că ar putea să nu participe la licitaţia 5G organizată de stat în această toamnă.

     

     

     

     

     

  • Opinie – Georgeta Dendrina: Poziţia de CEO vine cu multe beneficii la care mulţi dintre noi râvnim. Vine insă şi cu multe renunţări şi senzaţia de singur pe lume

    Se vorbeşte mult în ultimii ani, de când Brené Brown şi-a lansat cartea cu acelaşi nume, despre „puterea vulnerabilităţii” şi despre cât este de important ca managerii să îşi arate vulnerabilitatea. Aceasta este însă o sabie cu două tăişuri. Trebuie ca directorii, CEO, să cântărească bine câtă vulnerabilitate şi câtă putere sau tărie emană; altfel, există riscul de a fi consideraţi slabi, neîncrezători în forţele proprii. Aş zice că, mai degrabă, în actul de conducere, vulnerabilitatea e ca sarea în bucate – dacă nu pui, nu are gust mâncarea, dacă pui prea multă, devine dezgustătoare; sau ca parfumul la o ţinută impecabilă – o face remarcabilă şi de neuitat.

    La o cină cu un CEO cu care lucram acum câţiva ani, la întrebarea „Ce mai faci, cum îţi este?”, într-un moment rar de sinceritate şi vulnerabilitate, a spus: „Bine, pentru cât sunt de stresat!”. Ne cunoaştem de mulţi ani, însă acela a fost unul dintre foarte rarele momente de vulnerabilitate manifestată. În rest, ca majoritatea oamenilor în astfel de poziţii, aş zice că are o imagine de întreţinut.

    Responsabilităţile unei astfel de funcţii aduc multe griji, multe nopţi nedormite, dureri de cap, de umeri, cu răni fizice, cu coşmaruri. Presiunea psihologică poate duce la nişte stări emoţionale pe care puţini le înţeleg. Sigur, poziţia de CEO vine cu multe beneficii la care mulţi dintre noi râvnim. Vine însă şi cu multe renunţări şi senzaţia de singur pe lume.

    Cu cât eşti mai sus în organizaţie, cu atât mai mult vei fi înconjurat de oameni care îţi vor spune ce vrei să auzi (sau ce cred ei că vrei să auzi). E foarte greu să te păstrezi în echilibru, să fii raţional, să cauţi ce e dincolo de ceea ce spun oamenii.

    Studiile culturale arată că, în România, distanţa faţă de autoritate e mare. Oricât de mult ar încerca un CEO să fie mai apropiat de oameni, aceştia vor fi mereu sensibili la ce scrie pe cartea lui de vizită. Cineva spunea, la un moment dat, despre şefa ei: „Să nu creadă că angajaţii pot să fie prieteni cu ea”. Poate pentru că, până la urmă, oamenii ştiu în mâna cui stau deciziile finale. Nu mai puţin adevărat este însă că deciziile sunt influenţate de rezultatele, comportamentele şi atitudinea angajaţilor. Vorbesc acum de cazurile care intră într-un anumit grad de „normalitate”, nu de cele cu CEO narcisişti, orbiţi de putere, manipulatori (din păcate, există multe astfel de cazuri).

    Distanţa este atât de mare pentru că oamenii sunt invidioşi. Am auzit de multe ori întrebarea: „De ce ea/el şi nu eu? De ce e altcineva ales/promovat?”. Toţi avem nevoie de feedback, avem nevoie să ne calibrăm în raport cu ceilalţi, inclusiv un CEO.

    Resentimentele sau invidia, care creează comportamente neproductive, fac ca arareori un CEO să beneficieze de un feedback obiectiv.
    Am auzit oameni spunând: „Eu nu pot să îi spun ceva bun, eu nu perii”. Indiferent dacă face ceva bun, oamenii nu îi spun. Sunt alte situaţii în care oamenii încearcă să ascundă sub covor ceva negativ, nişte rezultate proaste, ca să nu afle CEO-ul. Ascunderea adevărului duce la pierderea încrederii în oameni. Astfel, CEO-ul nu mai ştie când i se spune adevărul şi când nu.

    Cred că un CEO este un fel de container pentru multe anxietăţi, multe probleme, multe nelinişti, negativităţi pe care alţii le proiectează asupra lui. De obicei, oamenii nu vorbesc despre acestea, încearcă să le ţină în frâu, să pară calmi, în control, îşi dedică si mai mult timp firmei. Sacrifică, de obicei, relaţiile cu familia şi cu prietenii, acolo unde toţi ne aşteptăm să fim înţeleşi.

    Ce întrebări ar trebui să îşi pună fiecare CEO? „Până când sunt înţeles? Dacă noi conţinem multe anxietăţi, pe noi cine ne conţine? Cum ne detaşăm de presiunile care vin la pachet cu poziţia?” sunt câteva dintre acestea. Studiile arată că unii oameni în poziţia de CEO ajung să aibă comportamente deviante (care implică alcool, sex, droguri); alţii, poate, cu un alt nivel de maturitate, îsi găsesc un executive coach care joacă, printre altele, şi rolul de container.

    Câteva lucruri pe care un CEO ar putea să le facă pentru a contrabalansa senzaţia de singurătate care vine cu poziţia sa sunt:
    • Să îşi găsească un mentor din industrie sau din altă industrie.
    • Să facă parte dintr-o asociaţie, să caute întâlniri cu oameni similari.
    • Să îşi ia un executive coach.
    • Să aibă nişte obiceiuri de relaxare pe care să le practice ca pe ritualuri (sportul poate fi o soluţie; sau cina cu familia/cu prietenii în fiecare sâmbătă sau duminică).
    • Să se apropie de oamenii din firmă, chiar dacă nu îi este simplu, natural, să le zâmbească, să le spună mulţumesc, să îi întrebe ce mai fac.

    Un client dintre ai mei, de acum ceva timp, CEO la o firmă mare, zâmbea în fiecare zi când ajungea la birou şi întreba pe toţi cei pe care îi întâlnea ce mai fac, dădea mâna cu ei. Cred că lumea îl aprecia şi se simţeau apreciaţi la rândul lor. Se spune că „It takes two to tango”; în cazul CEO-ului, el trebuie să dea tonul ca ceilalţi să îl urmeze.

  • STUDIU: Trei scenarii pentru aplicaţiile de mobilitate urbană, beneficii adiţionale de peste 1 mld.

    Studiul a fost realizat de PricewaterhouseCoopers România pentru Asociaţia Coaliţia pentru Economia Digitală, organizaţie neguvernamentală.

    În acest moment se prefigurează trei scenarii.

    Factorul principal este gradul de reglementare, respectiv liberalizare, a pieţei. Astfel, în scenariul de bază, cu legislaţie neclară şi neliberalizarea licenţelor de taxi, evoluţia întregului sector ar urma să fie modest pozitivă, de la 1,6 mld. lei la 2,1 mld. în 2023, o creştere de puţin peste 31% în patru ani.

    În schimb, în scenariul optimist, în care legislaţia aflată în dezbatere în Parlament va fi transpusă ad-litteram în proiectul de ordonanţă de urgenţă la care lucrează miniştrii cabinetului Dăncilă, creşterea sectorului este substanţială, până la 2,8 mld. lei (75%).

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Când schemele de beneficii nu mai sunt suficiente

    “Vreau să muncesc mult, dar când vreau eu”, „Vreau să muncesc mult şi repede, dar să decid eu asupra procedurii”, „Vreau ca munca mea să aibă o semnificaţie pentru mine” sunt câteva exemple ale nevoilor angajaţilor de astăzi, a căror motivare începe din ce în ce mai mult să treacă de schemele clasice de beneficii extrasalariale. „Motivarea este un termen foarte des folosit în literatură, dar învechit la momentul acesta. Nu se mai vorbeşte atât de mult de motivare şi este şi foarte greu să spui că un om nu este motivat. Este imposibil să nu fie motivat de ceva, nu este motivat de ce ai vrea tu să fie motivat. Abordarea care astăzi se utilizează cu precădere este dacă angajaţii sunt implicaţi în muncă în direcţia în care tu vrei să fie: depun energie, le pasă, se responsabilizează, sunt entuziaşti, creativi. Termenul folosit astăzi este „engagement” (implicare), spune prof. dr. Dragoş Iliescu, specializat în psihologie organizaţională şi care predă în cadrul Facultăţii de Psihologie a Universităţii din Bucureşti.
    Din punctul de vedere al profesorului, reţeta succesului pentru a menţine un angajat implicat la locul de muncă este ca angajatorul să îi ofere mai multe resurse decât cerinţe. Astfel, explică profesorul, fiecare manager ar trebui să se uite în organizaţia sa şi să vadă care dintre cerinţe pot fi evitate: deadline, volum de muncă, target etc. şi care sunt resursele pe care i le poate pune la dispoziţie angajatului: flexibilitate, feedback etc. Prin înclinarea balanţei în favoarea resurselor, există o şansă mult mai mare de a păstra angajatul implicat şi entuziast. „Când există mai multe cerinţe decât resurse, stresul intervine şi ajungi treptat în burnout, dacă starea persistă. Generezi entuziasm şi implicare prin echilibrul pe care îl creezi între resurse şi cerinţe.”
    De asemenea, semnificaţia personală atribuită activităţii sau sentimentul controlului angajatului asupra muncii pot constitui resurse importante.Profesorul mai spune că menţinerea angajatului la un nivel mare de implicare la job nu este un proces individual, ci este generată de mai multe variabile de context.
    „Motivaţia era văzută ca un proces individual: un om este motivat de ceva, un altul de altceva, şi asta face ca managementul să fie aproape imposibil, pentru că, deşi lucrezi cu oameni, este dificil să lucrezi cu fiecare în parte. Este greu de gestionat. Motivaţia, deşi pare a fi un lucru individual, este generată de variabile de context, care ţin de muncă în general, nu de variabile individuale. Şi asta este foarte bine, pentru că asta face managementul, se ocupă de contextul muncii.”
    Orice job este caracterizat de cerinţe care sunt inevitabile, cum ar fi targetul, volumul de muncă, deadline-urile. Angajatorul poate să contrabalanseze aceste cerinţe prin alocarea de resurse, dintre care unele critice.
    „O parte dintre resursele care au impact semnificativ sunt: sprijinul, feedbackul – o resursă absolut critică – poţi gestiona un volum foarte mare de muncă şi în condiţii de stres dacă ţi se spune în mod constant dacă ceea ce faci este bine sau nu. O organizaţie bazată pe feedback este una care, în general, creează o implicare mult mai mare. Semnificaţia personală a muncii este o altă resursă importantă”, mai spune Dragoş Iliescu.
    În momentul în care cerinţele sunt mai multe decât resursele, angajatul, expus la stres în mod constant, poate avea un sindrom denumit burnout, care se manifestă prin epuizare fizică şi psihică, dar şi prin cinism.
    „Burnoutul se traduce prin epuizare, o traducere care nu este tocmai bună. Nu este un sindrom clinic. În mod evident, ţine de stres prelungit. Stresul acut este o parte integrantă din viaţa noastră şi nu ai cum să-l eviţi. La sfârşitul unei perioade prelungite de stres cronic, ajungi într-un sindrom ciudat, care are o componentă emoţională şi una comportamentală, dar care nu reprezintă un diagnostic.”
    Burnoutul duce la afecţiuni psihiatrice, precum depresia. Este asociat de asemenea cu afecţuni fizice severe, în mod special cardiace, care sunt ireversibile: „Din burnout ieşi, dar din boala de inimă dezvoltată din cauza stresului nu ieşi”.
    Specialistul recomandă ca, dacă o persoană crede că a intrat într-o asemenea stare de epuizare, să apeleze la un psiholog, care îl va ajuta să depăşească momentul.
    „O persoană care este în burnout prezintă epuizare fizică şi mentală, este fără vlagă, fără chef de nimic. Nu se mai bucură de nimic. Burnoutul are ca efecte şi cinismul, un tip de agresivitate pasivă prin care angajaţii privesc lumea. Foarte pe scurt, aş zice că este o stare psihologică, iar acest sindrom apare după expunerea îndelungată la stres. Se rezolvă destul de uşor dacă este identificat. Fiind în tărâmul psihologiei, aceasta este foarte bine echipată pentru a rezolva sindromul de burnout. Cu alte cuvinte, dacă bănuieşti că eşti în burnout, discută cu un psiholog.”

    Angajatul milenial – 
    o bătaie de cap. Mit sau adevăr?
    „Am făcut împreună cu câţiva colegi o serie de studii interesante axate pe evoluţii intergeneraţionale. Într-adevăr, există diferenţe rezonabil de mari între generaţii. În principiu, acestea sunt caracterizate de faptul că o generaţie dobândeşte valorile pe care le are, felul în care vede lumea, în urma experienţelor care au marcat-o. Spre exemplu, părinţii mei erau copii în vremea războiului. Au fost adolescenţi în timpul marii foamete de după război. Este imposibil ca o asemenea experienţă să nu te marcheze. Generaţia care a trecut prin acele lucruri va preţui mai mult decât orice siguranţa, securitatea”, exemplifică specialistul.
    Angajaţii tineri, care fac parte din generaţia Millennials şi care au crescut într-un mediu democratic, abundent în resurse, luând contact cu tehnologia încă de la vârste fragede, se deosebesc la nivel de valori dar şi comportamental de generaţiile din urmă. „Eu sunt copilul Revoluţiei, este imposibil ca momentele acelea să nu mă fi marcat. Generaţia milenială este născută într-un mediu deja democratic, deja fertil pentru creativitate. Evenimentele care erau tipice pentru societatea în care ai crescut persistă şi se imprimă în felul în care se comportă, visează, felul în care construieşte o generaţie şi după ce aceasta a depăşit etapele de adolescenţi sau de copii.” Generaţia Millennials şi generaţia Z, care o precede, sunt caracterizate de o inteligenţă mai mare, de o conştiinciozitate ridicată, dar şi de o instabilitate emoţională mai ridicată.
    „Generaţia tânără este percepută ca fiind mai puţin ataşată de organizaţie. Ce rezultă destul de clar din studiile noastre este că există o schimbare în variabilele individuale, creşte inteligenţa, creşte conştiinciozitatea – atunci când se responsabilizează sunt foarte responsbili –, creşte extraversia – uşurinţa cu care vorbeşti despre tine şi comunici –, creşte instabilitatea emoţională. Noile generaţii sunt mai instabile emoţional decât vechile generaţii, îşi controlează mult mai greu impulsurile.”
    În ciuda opiniei generale, „copiii din ziua de azi” sunt mai inteligenţi decât generaţiile anterioare. La fiecare decadă, media coeficientului de inteligenţă creşte în România cu trei puncte, fenomen denumit Flynn.
    „În spaţiul public se vehiculează ideea că reprezentanţii generaţiei de 18 ani de astăzi sunt nişte incapabili. Ce ştim, de fapt, din date, este că sunt mai inteligenţi decât eram noi. Cam cu trei puncte de IQ pe decadă, asta înseamnă că la o diferenţă de 20 de ani media generaţiei mai noi este mai mare cu 6 puncte de IQ.”
    O altă diferenţă semnificativă între mileniali şi generaţia anterioară se referă la nevoia de siguranţă şi securitate care la cei mai tineri nu este atât de pregnantă. Astfel, cei născuţi după Revoluţie, crescuţi într-un mediu perceput ca fiind sigur şi care oferă resurse multiple, nu pun atât de mare accent pe conservarea resurselor şi pe siguranţă şi securitate.
    „Generaţiile tinere au crescut într-o lume în care abundă resursele. Când eşti crescut stând la coadă la pâine pentru a prinde o jumătate de pâine de om, nu ai resurse şi te formezi în direcţia conservării resurselor. Noua generaţie a crescut într-un context al abundenţei.” Diferenţele dintre generaţii există şi la nivelul valorilor. Dragoş Iliescu observă cum tinerii adoptă mult mai puternic modelul vestic de individualism, faţă de generaţiile anterioare, care erau caracterizate de colectivism – preţuirea faptului că toţi sunt la fel.
    „România este în mod marcant o cultură colectivistă. Tipic într-o cultură colectivistă este că preţuieşte faptul că toţi sunt la fel. E aversivă faţă de merit, cum să fii altfel decât ceilalţi? E rău. Sunt multe alte ţări care au aceste tendinţe, cum ar fi ţări din Orientul Mijlociu, Asia de Sud-Est. Noile generaţii din România se îndreaptă mai mult către o cultură individualistă, precum culturile occidentale, ale căror valori le preluăm din ce în ce mai mult. Noua generaţie este masiv individualistă”, mai spune Dragoş Iliescu. Crescuţi într-un mediu în care sunt obişnuiţi cu feedback imediat (reţelele sociale, spre exemplu, în care imediat după o postare generează feedback – like, comentariu etc.), tinerii sunt dependenţi de această formă de validare sau, după caz, invalidare, a muncii lor. Instabilitatea emoţională ridicată îi face să fie mai afectaţi de un feedback negativ decât ar fi un angajat dintr-o altă generaţie.
    Un alt aspect care caracterizează generaţia tânără de angajaţi se referă la instabilitatea la locul de muncă. Dragoş Iliescu explică faptul că tinerii tind să fie mai flexibili când vine vorba de locul de muncă şi ca urmare a oportunităţilor mult mai diversificate decât în anii de comunism, de exemplu, când cele mai multe persoane făceau carieră numai într-un singur loc.
    „Sunt două forţe care acţionează aici: pe de-o parte faptul că sunt mai multe oportunităţi. Un al doilea lucru, care este tipic pentru mileniali, este că nu se mai asociază cu organizaţia. Acel «Nu plec de aici că am vorbit cu oamenii şi mi-am dat cuvântul» nu mai este în raport cu organizaţia, ci cu o cauză. În momentul în care cauza cu care ei se identifică poate fi servită mai bine în altă parte, va pleca în altă parte.” De asemenea, tinerii angajaţi au nevoie de sentimentul că se dezvoltă încontinuu, spre deosebire de generaţiile din urmă. Dacă înainte, când după ce angajatul învăţa tot ce putea face la locul de muncă considera că din acel moment este cu adevărat productiv, tinerii angajaţi simt nevoia de dezvoltare continuă.
    „Ai foarte mulţi tineri adulţi care zic: sunt de doi ani în jobul ăsta şi simt că nu mai am ce învăţa, deci plec în altă parte. Din nou, acest aspect este tipic individualist – construieşti la dezvoltarea proprie şi când simţi că nu mai pui cărămizi la construcţie, te duci în altă parte.”
    Generaţia nouă de angajaţi, generaţia Z, nu se diferenţiază de mileniali în zona de calitate, ci de cantitate. Trendul se continuă, aceştia fiind şi mai instabili emoţionali, şi mai conştiincioşi, şi cu un IQ mai ridicat.

  • Câţi asiatici lucrează în România şi cum se calculează salariile lor? – Zoe Dobre, director de resurse umane, City Grill Group – VIDEO

    “Modificarea de la salariul mediu la salariul minim este o măsură pentru care noi am militat, am fost printre antreprenorii care au făcut inclusiv partea de text a legii, ne-am dus cu toate avantajele şi dezavantajele, ce e de păstrat, ce ar fi de schimbat. Mă bucur că am reuşit, mi se pare absolut normal, este vorba de egalitate şi este vorba că nu poţi să constitui într-o ţară o nouă categorie a forţei de muncă; imigranţii vor deveni o categorie foarte importantă, chiar pe un picior de inegalitate faţă de cetăţenii propriei ţări.

    Iniţial cred că au vrut să facă acest salariu mai mare tocmai pentru a descuraja. Au înţeles totuşi că noi nu avem cu cine să muncim, şi a ajuns atât de tare cuţitul la os încât s-a reglementat şi această treabă. Mi se pare normal şi cred că ăsta este viitorul, este o nouă categorie care va intra în România.

    Contingentul pe anul acesta este de 20.000; din câte ştiu, avem vreo 14.000 care lucrează în România. Va fi din ce în ce mai mare. Se va întâmpla exact ce s-a întâmplat şi în alte state dezvoltate. Va fi principala sursă pentru blue collar pe piaţă, vor începe şi ei să migreze de la un angajator la altul, dar important este că e infuzie, sunt câteva mii de oameni care muncesc.”

  • Lăsaţi-vă angajaţii să lucreze de acasă!

    “Munca de acasă a devenit cel mai solicitat beneficiu de către angajaţi, de aceea ei vor o infrastructură IT care să funcţioneze bine şi să le permită să lucreze de unde vor. La Adecco, angajaţii îşi pot structura munca în aşa fel încât unele sarcini să poată fi făcute de la birou, iar altele de acasă, iar între timp să meargă la o programare la doctor, de exemplu, dacă au nevoie. Este un alt fel de libertate”, a spus Gordana Landen, care ocupă de la începutul acestui an funcţia de chief human resources officer în cadrul grupului elveţian de servicii de resurse umane Adecco la nivel global. Ea a fost prezentă săptămâna trecută la Bucureşti, în cadrul unei întâlniri a liderilor regionali ai Adecco organizată de filiala din România.

    Cu o experienţă de 30 de ani în domeniul resurselor umane, dobândită în companii precum Ericsson (producător de echipamente pentru telecomunicaţii), Svenska Cellulosa Aktiebolaget SCA (producător de celuloză) şi Philips Lighting (soluţii de iluminat), Gordana Landen se ocupă de politicile de resurse umane ale Adecco, un grup cu peste 34.000 de angajaţi la nivel global şi venituri de peste 23,8 miliarde de euro. În România, Adecco este liderul pieţei de recrutare şi muncă temporară, cu 200 de angajaţi permanenţi şi venituri de 90 de milioane de euro în 2018. „Pe de altă parte, este bine să avem un echilibru, pentru că am investit foarte mult în amenajarea birourilor şi vrem ca angajaţii să simtă apartenenţa faţă de companie.”

    În România, telemunca a fost reglementată în urmă cu mai bine de un an, însă experţii în domeniu susţin că legislaţia este destul de restrictivă, astfel că angajatorii care le permit angajaţilor să lucreze de acasă trebuie să le facă acte adiţionale la contractele de muncă şi să verifice dacă sunt îndeplinite standardele de sănătate şi securitate în muncă în cazul angajaţilor care lucrează din afara biroului.
    „Ca angajator, noi trebuie să ne asigurăm şi să garantăm faptul că angajaţii care lucrează de acasă muncesc în condiţii de siguranţă. Altfel, ar fi minunat ca angajaţii să poată lucra de pe o barcă şi să se bucure de soare.”

    Potrivit datelor Eurostat, ponderea angajaţilor români care lucrează de obicei de acasă a fost de 0,4% în 2017, rămânând relativ constantă din 2008 încoace, în timp ce la nivelul Uniunii Europene ponderea angajaţilor care lucrează de acasă din totalul de angajaţi a fost de 5% în 2017, în uşoară creştere faţă de 2008, arată datele biroului de statistică al UE. Cele mai mari procente ale angajaţilor care lucrează de obicei de acasă sunt în Olanda (unde 13,7% dintre angajaţi lucrează, de obicei, de acasă), în Luxemburg (12,7%) şi în Finlanda (12,3%), iar cele mai mici în Bulgaria (0,3%), România (0,4%) şi Cipru (1,2%).

    Companiile din toate sectoarele de activitate au început, treptat, să aplice noile tendinţe de pe piaţa muncii la nivel global pentru flexibilizare, aceasta fiind şi o consecinţă a intrării în câmpul muncii a noilor generaţii de angajaţi, care nu mai concep să lucreze la program” sau să îşi petreacă prea mulţi ani la acelaşi angajator.

    Totuşi, această flexibilizare aduce reduceri de costuri importante pentru companii.
    Un astfel de program implementat de Adecco la nivel global a condus la optimizarea, digitalizarea şi automatizarea unor procese din companie, iar în 2018 compania a reuşit să economisească 50 de milioane de euro la nivel global ca urmare a creşterii productivităţii. La nivelul grupului s-au implementat noi tehnologii precum robotic process automation (roboţi software care preiau sarcinile repetitive efectuate de oameni) sau chatbots (programe de inteligenţă artificială care răspund, de exemplu, la cel mai frecvent întâlnite întrebări ale angajaţilor / candidaţilor / clienţilor), care au condus la creşterea productivităţii şi care vor genera şi anul acesta o reducere de costuri estimată la 70 de milioane de euro. Am implementat, recent, o nouă modalitate de lucru la nivel de grup, care presupune o structură diferită a muncii.

    De exemplu, avem şedinţe în fiecare dimineaţă în care discutăm care au fost rezultatele, ce sarcini avem de făcut pe parcursul zilei şi cum gestionăm munca. Această metodă a creat un altfel de dinamică în echipă, oamenii sunt lucrează mai bine şi sunt mai motivaţi.” De asemenea, compania a folosit soluţii digitale pentru a eficientiza unele procese, iar un alt element este legat de centralizarea şi popularizarea celor mai bune practici la nivel de grup.

    „Dacă avem, de exemplu, o aplicaţie pentru candidaţi pe care o lansăm într-o ţară şi vedem că este o metodă care dă roade pentru că atrage şi ajută candidaţii să îşi găsească un loc de muncă, atunci ne uităm unde, în ce ţară, putem refolosi aceeaşi «reţetă» pentru implementarea acestei aplicaţii. Ne uităm foarte atent la ce poate fi replicat dintr-o ţară în alta unde avem aceleaşi provocări.”
    În ceea ce priveşte profilul recruiterului viitorului, Gordana Landen susţine că cei care fac recrutări trebuie să îşi actualizeze şi să dobândească noi abilităţi pentru viitor, astfel că trebuie să aibă cunoştinţe solide în zona digitală, iar acesta este una dintre misiunile angajatorilor. „Recruiterii viitorului trebuie să fie foarte buni pe zona de digital, pentru că ei vor fi responsabili de gestionarea unui volum imens de informaţii. De aceea, trebuie să investim în dezvoltarea lor, pentru că trebuie să ştie cum să prelucreze informaţia în aşa fel încât să surprindă tendinţe şi tipare, pentru a putea previziona ce se va întâmpla pe piaţa muncii.” De altfel, chiar dacă majoritatea etapelor din procesele de recrutare vor fi automatizate, în faza finală recruiterii tot trebuie să verifice dacă procesele au fost efectuate corect şi se vor asigura că va exista acea latură umană în recrutare. „Comunicarea, relaţiile umane şi inteligenţa emoţională nu pot fi automatizate, iar aici recruiterii vor avea un cuvânt important de spus, pentru ca recrutarea să fie reuşită.”
    În ceea ce priveşte cel mai frecvent întâlnite greşeli pe care le fac oamenii de HR, directorul global de resurse umane al Adecco spune că, în primul rând, aceştia nu investesc suficient timp şi efort în a se asigura că recrutează cei mai potriviţi colegi. De asemenea, de multe ori oamenii de resurse umane nu sunt atenţi atunci când completează anumite documente şi generează probleme, pentru că acestea nu sunt conforme cu normele.
    „O altă problemă pe care trebuie să o rezolvăm, ca oameni de HR, este aceea de a ne asigura că investim suficient de mult timp şi efort în creşterea şi dezvoltarea oamenilor.”

  • În goana după beneficii

    Lupta pentru angajaţi care se dă între companiile din România este din ce în ce mai vizibilă şi pe piaţa beneficiilor: bugetele cheltuite de companii anul trecut pentru cadouri, pensii private ori vacanţe a fost mai mult decât dublu faţă de 2017, ajungând până la 114 milioane de lei. Când vine vorba de tendinţe, flexibilitatea este cuvântul cheie astăzi, indiferent că vorbim de flexibilitatea spaţiilor, a proceselor sau a timpului. Bineînţeles că o singură formulă nu se potriveşte pentru toată lumea”, a spus Stelian Bogza, commercial director şi cofondator al platformei BenefitOnline.ro, în cadrul evenimentului ZF HR Trends care a avut loc săptămâna trecută. Platforma BenefitOnline.ro are în acest moment peste 116.000 de utilizatori şi peste 3.000 de beneficii disponibile. Astfel, companiile au cheltuit anul trecut pentru beneficiile angajaţilor, cu 150% mai mult decât în 2017, iar valoarea medie lunară a acestora a ajuns la 355 lei pentru un angajat, în creştere cu 11%.

    Beneficiile pot fi de multe feluri, începând de la cadouri şi până la plata sau decontarea diferitelor forme de transport utilizate în drumul spre serviciu. Alegerile angajaţilor sunt cu atât mai variate atunci când privim înspre modul în care acestea au fost alese de generaţii diferite. Prin urmare, generaţia Baby Boomers (1945-1960) şi Generaţia X (1961-1980) au făcut alegeri similare în privinţa beneficiilor, îndreptându-se mai mult înspre turismul intern, pensii private şi sănătate, ultimele două fiind alegeri fireşti pentru aceste generaţii. De cealaltă parte, Generaţia Y (1981-1995) şi Generaţia Z (după 1995) se îndreaptă spre lucruri imediate, precum cadouri, sport şi beneficii de tip telecom & electro-IT – precum abonamente de telefonie mobilă plătite de companie sau chiar device-uri precum smartphone-uri sau laptopuri. Cu toate acestea, şi între cele mai tinere două generaţii din piaţă există diferenţe, încât Generaţia Y este mai matură şi pune accent şi pe transport sau cursuri profesionale.

    „Dacă ne uităm la generaţii, nu este o surpriză că turismul, pensiile şi sănătatea sunt alegerile Generaţiei X, la fel cum nu este o surpriză că generaţia mai tânără vrea cadouri, vrea transport, cursuri, sport, device-uri. Ei vor să se bucure acum. Este bine să le daţi opţiunea de a-şi valida partea de nevoi personale”, adaugă Bogza.

    Din bugetele de beneficii flexibile ale companiilor, circa 58% reprezintă tichete de masă, care sunt un beneficiu chiar dacă obişnuinţa de a le primi în multe companii din piaţa muncii din România le face să pară o necesitate salarială.

    În top 10 beneficii flexibile pe care le aleg angajaţii din România au rămas în continuare şi cadourile sezoniere, aşa-numite „benefit in kind” (care pot fi chiar bonusuri), reprezentând 32,5% din total; cadouri cu ocazii speciale, reprezentând 18,8%, transportul cu 17,3% şi turismul intern cu 14,2%. În mod surprinzător, beneficiile legate de telecom & electro-IT reprezintă doar 0,9% din total, iar sportul doar 5,3%. De la an la an cele mai mari schimbări au fost înregistrate la nivelul cadourilor pentru ocazii speciale (creştere de 4,1%), iar cele mai mari scăderi la nivelul benficiilor de transport (4,4%).

    Dintr-o abordare sectorială, companiile din call center şi outsourcing oferă cele mai multe beneficii, reprezentând 28% din total. Companiile de IT şi de dezvoltare software, alături de furnizorii de servicii, reprezintă câte 23% din total, situându-se pe locul doi, urmate de sectorul de producţie (15%), retail (6%) şi servicii financiare (5%). Tot pe sectoare, angajaţii aleg beneficii diferite, în funcţie de stilul de viaţă pe care îl au, de nivelul de educaţie, dar mai ales de nevoile pe care vor să şi le satisfacă. Angajaţii din piaţa de call center, de pildă, au un apetit foarte ridicat pentru cadouri şi pentru transport, alegerile lor fiind completate de turismul intern. Sănătatea şi pensiile private nu sunt însă printre priorităţile lor. Situaţia arată extrem de diferit în rândul angajaţilor din industria de IT şi de software, astfel că după cadouri, priorităţile lor sunt sportul şi pensiile private, cu mai puţin interes pentru transport şi turism intern. Reflectând realitatea socială, sectorul de producţie vine în 2018 cu transportul, cadourile şi turismul intern drept alegeri principale ale angajaţilor, beneficiile care ţin de sport fiind pe ultimul loc.

    Suma medie cheltuită de companii diferă mai mult sau mai puţin de la sector la sector, în sectorul de servicii suma fiind de 370 lei (cea mai mare),  în call center de 360 lei, urmat de sectorul de IT cu 350 lei, producţie cu 340 lei, servicii financiare cu 315 lei şi retail cu 270 lei. Benefit Systems, compania care operează platforma locală de beneficii extrasalariale BenefitOnline.ro, a raportat în 2018 afaceri de 32 milioane lei, dublu faţă de 2017, la un profit de circa 2 milioane lei. Pentru 2019, compania estimează o majorare a veniturilor cu peste 50%, la cel puţin 50 milioane lei. BenefitOnline.ro lucrează cu mulţi clienţi din România, printre care şi nume mari precum Vodafone, eMAG, Microsoft, Telekom, KPMG, Bosch, ING, Blue Air, BCR sau Vola.

    „Afacerile din 2018 au continuat să menţină trendul din ultimii ani, dublându-se faţă de anul precedent. Astfel, cifra de afaceri a urcat la 32 de milioane de lei, cu un profit de aproximativ 2 milioane de lei. Pentru anul în curs, ne-am propus să atingem o cifră de afaceri de minimum 50 de milioane de lei”, declara Bogza la finalul lunii februarie.

    Cu peste 3% din totalul numărului de angajaţi din sectorul privat folosind platforma lor, reprezentanţii Benefit se aşteaptă să ajungă la circa 250.000 de utilizatori în următorii ani, după ce numărul angajaţilor din platformă aproape s-a dublat de la an la an.

    „Acest trend crescător arată că piaţa românească se educă în spiritul ideii de beneficii flexibile, iar companiile arată din ce în ce mai mult o aplecare către nevoile angajaţilor din perspectiva beneficiilor. Tendinţele pentru anii următori nu pot fi decât pozitive şi estimăm că, pentru anul în curs, numărul utilizatorilor platformei noastre va creşte la circa 160.000, iar în maximum doi ani ne-am propus să ajungem la 250.000 de utilizatori ai platformei”, mai spune Stelian Bogza.

    În 2018, BenefitOnline a încheiat parteneriate cu 65 de companii noi, majoritatea fiind din IT, call center şi BPO, servicii, banking şi producţie.
    Pentru 2019, pe lângă atingerea unui număr de 160.000 de utilizatori în platformă, compania vizează diversificarea listei de beneficii accesibile pentru angajaţi. Una dintre direcţii este posibilitatea achiziţionării de abonamente sau bilete la spectacole, concerte, proiecţii cinematografice, muzee, festivaluri, filme etc., ca urmare a unei modificări legislative care aduce în lumină noile tichete culturale, ce vor putea fi acordate lunar sau ocazional.

    O altă direcţie de dezvoltare a companiei este şi extinderea la nivel internaţional. BenefitOnline a iniţiat deja în 2018 multiple discuţii cu companii din Bulgaria şi Serbia, acestea fiind pieţele vizate pentru extindere. Compania are în prezent 21 de angajaţi şi are în plan creşterea echipei la 25 de angajaţi.

  • Cum îşi recrutează City Grill angajaţii – Zoe Dobre, director de resurse umane, City Grill Group – VIDEO

    „Aş pune pe primul loc programul de recomandări care din câte am reuşit să calculăm aduce între 40-50% din necesarul de angajaţi. Noi avem trei trepte de bonusuri, după o lună, după trei şi după şase, în total vorbim de 750 de lei. Şi noi folosim mediul online, foarte mult, probabil în proporţie de 80% aş spune. Ne facem propriile campanii, am început să investim şi noi foarte mult în partea de employer branding, pentru că City Grill este foarte cunoscut ca şi operator de restaurant, dar mai puţin ca angajator şi cred că avem foarte multe lucruri bune de spus. Facem şi door-to-door pentru că noi am ajuns să ne organizăm propriul transport şi aducem şi oameni din provincie dimineaţa şi îi ducem acasă seara. Aducem oameni de la Videle, Giugiu, Urziceni şi mai nou din Alexandria.

    Avem această categorie de personal non-EU. Noi am făcut un pilot anul trecut cu cinci persoane, iar acum ajungem la 100. M-am interesat la mai multe agenţii şi mi-au recomandat ca şi cultură, mai degrabă ca şi naţii, oamenii din Nepal. Provocările nu au fost foarte mari, cred că vor fi mai mari când vor fi un grup. Pentru noi, acum ei sunt o altă categorie de personal, total diferită, pentru ei va trebui să organizăm training, să organizăm cursuri de română, pentru ei va trebui să organizăm un altfel de tip de inducţie. Deci practic vom avea servicii de resurse umane diferite pentru o categorie destul de mare, suntem aproape cât o companie mica cu 100 de muncitori şi probabil că vom ajunge şi la mai mari. Cu investiţii mari, dar cu rezultate mult mai bune, se pare că sunt foarte stabili, nu intră în concediu medical subit, nu-i doare nimic, sunt nişte oameni care muncesc. Au venit să muncească, probabil cum fac şi românii în străinătate.”

    Care este rata de concedii medicale, am înţeles că de asta s-a inventat şi bonusul de prezenţă dat de companiile din producţie?
    „Nu l-am introdus, eu cred că oamenii sunt plătiţi pentru ceea ce au în job description şi trebuie să înţeleagă acest lucru. N-am făcut o statistică la câţi angajaţi din 1.300 se înbolnăvesc pe lună, încep să îmi fac un sistem de raportare în care să-mi semnalizeze, atunci când se exagerează. Şeful meu are şi o vorbă <bolnav de ziua a şasea>, toţi se îmbolnăvesc sâmbăta. Sunt destul de multe şi unele se remarcă, a vrut să-şi ia concediu, nu s-a putut, iar a doua zi are concediu medical. În principiu mediul online funcţionează foarte bine, provincia încă funcţionează, dar are şi ea anumite dezavantaje legate de oră, de trasee, de aglomeraţie. Am avut situaţii în care din cauza vremii, oamenii n-au ajuns la muncă şi e mult când nu-ţi intră în program 10, 15, 20 de oameni – chiar te dă peste cap rău de tot. Din afara Bucureştiului avem peste 250 de angajaţi. Le asigurăm transportul în fiecare zi. Ei fac naveta pentru că oportunităţile din zonele respective sunt mai mici decât cele din Bucureşti, deşi este totuşi un dezavantaj, pentru că petreci foarte mult timp pe drum, se trezesc foarte de dimineaţă, ajung foarte târziu acasă. La noi se şi lucrează o zi cu o zi, deci practic a doua zi o au acasă, dar oamenii vin şi datorită oportunităţilor din Bucureşti şi a mediului de lucru pentru că totuşi angajatorii din Bucureşti au o altă mentalitate decât cei din Videle sau din Giurgiu. Sunt mai respectaţi, au beneficii, au un loc de muncă stabil. Sunt foarte mulţi care încep businesuri şi se trezesc cu 20-30 de oameni fără job.”

  • Cât sport mai fac corporatiştii?

    “În comparaţie cu alte ţări din regiune, noi şi bulgarii suntem codaşi”, spune Andrei Creţu, cofondator al 7card, abonamentul unic lansat în urmă cu şapte ani de compania Benefit Seven, care oferă acces la o reţea de peste 650 de centre sportive angajaţilor companiilor care includ acest beneficiu în oferta salarială.

    Citând un studiu al Eurostat, Creţu adaugă că doar 5% dintre români practică o activitate sportivă cu regularitate, faţă de ţările nordice, unde peste 45% din populaţie face sport. Totuşi, previziunile sunt optimiste, deoarece rata anuală de creştere a numărului celor care fac sport este de peste 10-15% în ultimii cinci ani, adaugă el.

    Compania a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de aprox. 7 mil. euro, în creştere cu 50% faţă de anul 2017, iar pentru anul în curs reprezentanţii Benefit Seven se aşteaptă la venituri de aproximativ 10 milioane de euro. O creştere asemănătoare a fost înregistrată şi la nivelul numărului de clienţi, care a evoluat de la 24.000 la aproximativ 40.000 de abonaţi; în acelaşi timp, numărul firmelor şi instituţiilor care oferă ca beneficiu salarial abonamente 7card a crescut cu 60%, ajungând la 1.500 de companii, impulsionat de faptul că anul trecut reprezentanţii businessului au introdus în portofoliu şi instituţii publice.

    Printre acestea se numără o serie de primării, ministere, spitale, şcoli şi universităţi. Totuşi, „numărul de abonaţi din rândul instituţiilor publice nu a ajuns la o medie pe care o aveam pe întreg portofoliul”, a spus Iulian Cîrciumaru, celălalt cofondator al 7card.

    Principalul obiectiv al companiei pentru anul acesta se leagă în continuare de creşterea numărului de clienţi care, speră cei doi antreprenori, va ajunge cât mai aproape de 50.000 de abonaţi până la sosirea verii.

    Prezentă în 55 de oraşe, compania are incluse în ofertă 660 de locaţii, care acoperă un procent de 70% din numărul centrelor sportive şi de relaxare din România; dintre acestea, aproape jumătate dintre locaţii – 300 – sunt în Capitală. Chiar dacă „au existat cereri şi de la companii mari, mai ales din retail, care ne-au rugat să ne extindem şi în oraşele mici”, momentan cei doi nu au planuri de extindere, cu atât mai puţin în alte pieţe,  pas „care intră mai degrabă în obiectivele Sodexo”, companie care a preluat în februarie 2016 un procent de 20% din acţiunile Benefit Seven, urmând ca în 2019 să devină acţionari majoritari.

    La nivel naţional, reprezentanţii 7card spun că numărul persoanelor care au abonamente la sală se ridică la aproximativ 550.000, valoarea pieţei fiind de circa 250 mil. euro. În ceea ce priveşte abonaţii 7card, pe perioada anului trecut s-au activat în jur de 70.000 de abonamente (53% abonaţi-femei şi 47% bărbaţi); la finalul anului mai erau 40.000 de abonamente active. Media de vârstă a utilizatorilor a fost de 30 de ani, iar vârsta abonatului cu cele mai multe vizite la centrele de relaxare şi sport a fost de 26 de ani, „mai mică cu trei ani faţă de 2017, iar vârsta medie a scăzut cu un an, la 30, ceea ce arată că sportul a devenit o prioritate în viaţa tinerilor. Sunt încurajaţi, în acelaşi timp, şi de angajatori, care vor să îşi fidelizeze angajaţii tineri”, a precizat Creţu. În vreme ce în unele companii care au incluse în oferta salarială abonamentele 7card chiar şi 35-40% din angajaţi şi-au făcut abonament, media este însă mult mai mică, de 6-7%, iar una dintre explicaţii este că „nu există o dispersie a informaţiilor în cadrul instituţiilor, iar angajaţii nu află de acest beneficiu”, spune reprezentantul businessului.

    Un alt impediment apare în procesul de adoptare de către cât mai multe companii a ofertelor salariale de acest tip, descurajat de impozitele mari aplicate de stat: „Acest beneficiu nu este tratat separat, cum sunt bonurile de masă, şi astfel companiile care îl oferă plătesc taxe de 70%. În eventualitatea în care nivelul de taxare ar scădea, mult mai mulţi oameni ar beneficia de acest serviciu, iar statul ar colecta mult mai mulţi bani, pentru că deşi scazi taxa, volumul de persoane pentru care companiile plătesc aceste taxe creşte”, a subliniat Andrei Creţu. „În vest, ba chiar şi în ţările din est, cum ar fi Polonia, sistemul fiscal încurajează adoptarea facilităţilor sportive ca beneficiu salarial”, adaugă el.

    Potrivit lui Creţu, la nivel naţional, costul unui abonament la sală este, în medie, de circa 170 de lei pe lună, cu acces nelimitat, în vreme ce preţurile abonamentelor 7card sunt cuprinse între 110 şi 115 lei, cu mici diferenţe între Capitală (110-130 de lei) şi provincie (90-110 lei).

    Care sunt însă cele mai active oraşe? Un studiu realizat de reprezentanţii 7card arată că topul oraşelor cu cei mai mulţi sportivi, care cumulează circa 50% din baza de abonaţi ai companiei, este condus de Bucureşti, Braşov, Cluj-Napoca, Iaşi şi Timişoara, Clujul fiind oraşul cu cele mai multe centre sportive raportate la populaţie: 27 de locaţii / 100.000 de locuitori. Industriile cu cele mai multe companii care oferă angajaţilor abonamente 7card sunt: software & services (303 companii), public sector (266 companii), consulting & professional services (127 companii), capital goods (101 companii) şi retail (86 companii), iar cei mai mulţi sportivi vin din industriile software services, urmată de automotive components, capital goods, public sector şi retail. Fitnessul şi aerobic, cyclingul şi pilatesul au fost activităţile cele mai practicate, iar activităţile cu cea mai mare creştere a numărului de participanţi au fost dansurile, yoga şi squash-ul.

  • A investit 6.400 de euro şi a avut profit de peste 600.000 de euro. REŢETA extrem de simplă şi la îndemâna oricui a businessului cu care îţi recuperezi investiţia de 100 de ori

    ”Peste 4 – 5 ani, România poate redeveni lider mondial pe segmentul nucului, în condiţiile în care se vor cultiva 20.000 de hectare. Promovăm înfiinţarea unor livezi de nuci în România, doar din soiuri de nuci româneşti, pentru ambele tipuri de livezi – fructiferă şi forestieră – deoarece acestea sunt aclimatizate. Investiţiile nu sunt nici mici, nici mari, fiind nevoie de un buget de 4.000 de euro pentru un hectar de livadă de nuci fructiferi, iar pentru cea forestieră de peste 6.000 de euro, deoarece aici densitatea copacilor este mai mare. Susţinem o afacere de familie pentru livezile de nuci fructiferi. O astfel de familie, compusă din patru membri, poate întreţine o livadă de 5,2 hectare, şi poate obţine după perioada de maturitate a pomilor beneficii foarte bune”, a spus Toth.

     
    O investiţie de 6.400 de euro făcută în 2017 într-un hectar de livadă forestieră poate genera un profit de peste 600.000 de euro în 25 de ani, depăşind estimările oricărui fond de investiţii.
    ”Este o investiţie pentru viitor, pentru copiii şi nepoţii noştri, să le putem lăsa ceva de care nu trebuie să aibă grijă pentru că o astfel de livadă se dezvoltă de la sine. Nucul forestier este căutat pentru lemn, sunt firme care achiziţionează cherestea de nuc, metrul cub costând între 800 – 1.600 de euro, în funcţie de calitate. După vârsta de 25 de ani, un nuc forestier poate ajunge la aproape 9 metri înălţime. Un hectar de livadă de nuc forestier poate produce în medie peste 350 de mc de lemn”, a afirmat reprezentantul asociaţiei Nucifere Regia.
     
    În ceea ce priveşte o livadă de nuci fructiferi, după şapte ani se intră pe producţie.
     
    ”La un calcul estimativ de 2.200 de kg la hectar, la un cost de 10 lei pe kilogramul de nucă în coajă, iese o valoare a producţiei de 5.000 de euro, iar la miezul de nucă de 8.500 de euro, unde kilogramul este 35 de lei. În al doilea an de rod profitul lunar se ridică la 1.000 de euro, pentru nuca în coajă, şi depăşeşte 3.000 de euro la miezul de nucă. Investiţia se poate amortiza într-un an sau doi. Nuca are căutare ca şi aliment – ulei sau miezul de nucă, dar şi ca derivate. Coaja de nucă se foloseşte în industria farmaceutică, cosmetică, în industria de armanent, aviaţie sau la cea de bijuterii. Din coaja de nucă se fac anumite granulaţii care se folosesc în confecţionarea unor piese de armament, iar în aviaţie se foloseşte iarna în compoziţie cu spuma pentru degivrarea avioanelor. Coaja de nucă nu zgârie, astfel că se foloseşte şi la şlefuirea bijuteriilor. Şi frunza de nucă se poate valorifica în industria vopselei şi cea farmaceutică. Asociaţia noastră garantează şi desfacerea produselor”, a declarat Toth Jozsef.