BusinessMagazin

Tag: american

  • Povestea unui american pasionat de fitness care a ajuns milionar la 27 de ani: „E mult mai uşor să faci bani decât să economiseşti”

    Tanner Chidester, un milionar din Statele Unite, şi-a construit două afaceri de şapte cifre – Fir Warrior şi Elite CEOs – înainte să împlinească 30 de ani, scrie CNBC.

    „Drumul încet spre prosperitate stă în economii. La sfârşitul zilei, e mult mai uşor să faci bani decât să economiseşti”, spune Chidester.

    Milionarul a fost pasionat de fitness de când era mic, aşa că a decis să îşi creeze un sistem personalizat de fitness şi nutriţie pentru clienţi – Fit Warrior. Astfel, la 22 de ani, a renunţat la facultate în ultimul an şi a început să pună bazele programului.

    „Impune-ţi ţeluri non-negociabile. Dacă ţelul tău este să devii milionar în zece ani, descoperă câţi bani trebuie să câştigi într-un an, o lună sau o săptămână pentru a putea ajunge acolo. Când pui totul atât de simplu pe hârtie, nu mai pare atât de înfricoşător. Majoritatea oamenilor îţi impun ţeluri măreţe, însă nu cunosc cifrele şi statisticile care îi pot ajuta să îşi atingă obiectivele, aşa că totul devine insondabil şi copleşitor”

    În primii doi ani, a încasat doar 2.000 de dolari, lucrând între timp la un restaurant pentru a fi în stare să îşi plătească facturile. A început să aibă rezultate abia după ce a terminat cursurile unui program despre cum îţi poţi construi un business online.

    „Atunci am învăţat că oamenii pot plăti până la 1.500 de dolari pentru un serviciu, în timp ce eu îmi vindeam programul de fitness pentru doar 40 de dolari.”

    Odată ce a început să crească preţurile programului de antrenament, a început să înţeleagă potenţialul ideii pe care o avusese, câştigând 10.000 de dolari în prima săptămână. Ulterior, a ajuns să câştige între 30.000 şi 50.000 de dolari pe lună, iar până la 27 de ani atinsese deja 1 milion de dolari.

    În plus, a lansat o nouă companie, Elite CEOs, prin care oferă un program de business training pentru oamenii de afaceri.

    „Oamenii se luptă cu faptul că nu îşi pot vinde produsul la un preţ suficient de mare pentru a-şi schimba situaţia financiară. Dacă ai un produs sau un serviciu de 100 de dolari, va trebui să vinzi o tonă de unităţi pentru a te putea descurca. Dar dacă vinzi un serviciu pentru 1.500 de dolari, nu va trebui decât să vinzi patru sau cinci pe lună şi vei atinge şase cifre pe an”, spune Chidester.

     

  • După şase ani de tăcere, Sergiu Biriş şi Andrei Dunca vorbesc despre ce înseamnă, cu adevărat, o tranzacţie cu Facebook. Unele momente au fost exact ca în desenele animate

    Cei doi români implicaţi în construcţia LiveRail – care era în 2014 cel mai valoros produs al industriei de IT din România – au confirmat pentru prima oară – în cadrul unei discuţii filmate şi publicate chiar de ei – faptul că valoarea tranzacţiei cu Facebook a fost într-adevăr de o jumătate de miliard de dolari – la cât fusese estimată la acea dată de portalul american TechCrunch. Ce alte detalii a inclus una dintre cele mai mari tranzacţii din IT-ul românesc?

    După şase ani de la tranzacţia prin care Facebook a cumpărat LiveRail – o platformă de publicitate online care îşi are originile în Cluj – cei doi români care au fost cofondatori în cadrul start-up-ului au dezvăluit în premieră detalii spectaculoase despre tranzacţia care a făcut valuri în 2014, inclusiv că au cerut gigantului condus de Mark Zuckerberg 1,1 miliarde de dolari pe ideea lor, însă iniţial oferta americanilor a fost de doar 78 de milioane de dolari. Sergiu Biriş şi Andrei Dunca, cei doi români implicaţi în construcţia LiveRail au confirmat pentru prima oară şi faptul că valoarea tranzacţiei cu Facebook a fost într-adevăr de o jumătate de miliard de dolari – la cât fusese estimată la acea dată de portalul american TechCrunch.
    Andrei Dunca, un personaj puţin cunoscut în România, care a început să lucreze în anul 2007 în Cluj la dezvoltarea LiveRail şi mai apoi a plecat în Londra şi San Francisco pentru a continua dezvoltarea produsului, a povestit în cadrul unei ediţii a emisiunii „Neascultătorii” realizate online de Sergiu Biriş, fostul său partener în construcţia start-up-ului, detalii în premieră despre dezvoltarea produsului, negocierile cu Facebook, vânzarea companiei şi apoi despre închiderea proiectului şi experienţa în cadrul celei mai mari reţele sociale din lume chiar în campusul din Menlo Park. Până în prezent cei doi români implicaţi în construcţia şi dezvoltarea LiveRail au fost extrem de secretoşi în legătură cu acest subiect şi au oferit puţine detalii despre business şi tranzacţia cu Facebook.
    LiveRail – o companie care s-a născut după ce britanicul Mark Trefgarne şi-a externalizat în Cluj dezvoltarea de software şi astfel i-a întâlnit pe Sergiu Biriş şi Andrei Dunca – a atacat o zonă de nişă la acea vreme, publicitatea în clipurile video, ajungând la momentul vânzării către Facebook la venituri anuale de 250 de milioane de dolari şi înregistrând profit, au dezvăluit în cadrul emisiunii cei doi români.
    Iată principalele detalii ale afacerii LiveRail dezvăluite de cei doi în cadrul emisiunii „Neascultătorii”.

    Negocieri ca în desene animate: „Vrem totul. Nu vă dăm nimic. Vrem ceva. OK, ne-am înţeles!”

    Andrei Dunca povesteşte pentru prima oară în cadrul discuţiei câţi bani au cerut Facebook şi ce replică au primit. A fost ca în serialul de desene animate Family Guy, s-a amuzat acum Dunca.

    Andrei Dunca: Este o scenă în Family Guy în care Peter negociază cu cineva, este o scenă superscurtă. Şi Peter zice „We want everthing (Vrem totul)”, primeşte ca răspuns  „We give you nothing (Nu vă dăm nimic)”, iar atunci el zice „I want something (Vreau ceva)” (şi tranzacţia se încheie – n. red.). Cam aşa a fost şi la noi, noi am mers cu formulele noastre şi cu calculele noastre şi cu prezentarea noastră că vrem un miliard şi o sută de milioane de dolari. Nu, ei au venit cu formulele lor, cu calculele lor, cu justificările lor, cu (o ofertă de 78 de milioane – n. red.) .”
    Sergiu Biriş: Oh, my God.

    Emoţii în Hawaii – Facebook nu vrea să dea prea mult cash, va trebui să îi refuzăm

    Andrei Dunca povesteşte şi cum negocierile cu Facebook au trecut prin mai multe momente critice, când totul părea că se va prăbuşi.

    Andrei Dunca: Au fost multe momente în care vorbeam cu Mark Trefgarne şi spuneam că o să cadă tranzacţia, că nu o să se mai întâmple. Cel mai nasol a fost când eram în Hawaii, într-un un weekend prelungit de vineri până duminică, era ziua mea, împlineam 30 de ani şi am zis, chiar dacă eram în mijlocul negocierilor, că trebuie să plec trei zile, că nu mai pot aşa. Şi ştiu că conduceam şi mă sună Mark că am avut încă o discuţie şi (cei de la Facebook – n. red.) nu vor să facă niciun compromis şi că vesting schedule e prea lung şi că nu vor să facă compromisuri, că nu vor să dea cash prea mult şi că va trebui să spunem nu. Am spus OK, asta e.

    Project Vertigo. La ce s-a uitat Facebook: a contat tehnologia, nu oamenii de vânzări, nu PR-ul. Prima dată totul a murit

    Prima etapă a negocierilor cu Facebook s-a concentrat pe evaluarea tehnologiei LiveRail, după care a urmat discuţia despre bani. Firma pornită în Cluj a fost aleasă dintr-un număr total de peste 40 de firme aflate pe radarul Facebook.

    Andrei Dunca: Cam în perioada respectivă – în toamna lui 2013, deci cam cu 9 luni înainte de achiziţia finală – am început să avem discuţii cu Facebook. Discuţiile au fost mai degrabă de curiozitate – poate (pentru) un eventual parteneriat fiindcă, na, Facebook era o platformă mare, cu o grămadă de utilizatori şi timp petrecut în reţea şi nu aveau nicio soluţie de video. Avea sens să discutăm să vedem dacă putem lucra împreună şi aşa mai departe. Am discutat puţin, nu s-a ajuns la nicio concluzie. Relaţia a murit după discuţia respectivă. Facebook s-a întors la noi prin ianuarie 2014: „Hai să povestim încă o dată că ne gândim la o achiziţie şi o să ne înâlnim cu 40 de companii şi voi sunteţi una dintre ele“.
    În tot acest proces focusul s-a pus foarte mult pe tehnologie, voiau să vadă cine are tehnologia, cine are produsul, nu cine are echipa de vânzări sau de PR mai bună. Concluzia lor a fost că din toate cele 40 şi ceva de companii noi avem tehnologia cea mai bună. Am trecut printr-un due diligence foarte, foarte adânc şi foarte detaliat, ştiu că apogeul procesului a fost la un moment dat când tot managementul LiveRail – toţi cei de la C level şi VP level – timp de o săptămână am fost în birourile Facebook. Nu am apărut la noi la birou şi atunci toată lumea s-a întrebat ce se întâmplă. A trebuit să găsim scuze, că nu puteam să le zicem angajaţilor că asta se întâmplă, că era confidenţial. Am intrat şi în campusul Facebook prin altă clădire, sub un alt nume de companie, ca să nu se ştie cu cine discută. Eram Vertigo, project Vertigo – acesta era numele nostru de cod.

    Sergiu Biriş: Negocierile au început după due diligence, nu a fost pus un preţ pe masă dinainte.

    Primele oferte de achiziţie au venit în 2012-2013. Ne-am dat seama că trebuie să vindem unui gigant

    Compania a purtat negocieri de vânzare aproximativ doi ani până la achiziţia de către Facebook, a dezvăluit Andrei Dunca. El a precizat pentru prima dată şi câţi bani făcea compania la momentul vânzării.

    Andrei Dunca: Am avut mai multe oferte de achiziţie în 2012 – 2013 fiindcă începea să existe puţină consolidare în piaţă şi erau jucătorii mijlocii care încercau să-şi consolideze activele şi produsele. Am avut câteva oferte dar foarte, foarte slabe. De genul acţiuni în companie care nu era publică – „monopoly money“ – oferte cash foarte, foarte slabe, şi nu le-am dat foarte multă atenţie. Dar ne-am dat seama odată cu creşterea aceasta exponenţială că ajungem la un punct în care nu există aşa multe opţiuni, pentru că vor exista doar 3-4 companii care ar putea să-şi permită să ne cumpere şi celelalte două variante ar fi fost IPO sau să vindem către private equity. Ideea de IPO era interesantă dar în continuare ne era puţin groază de tot overheadul care se adaugă pentru a ajunge o companie publică şi a continua să fii o companie publică. Varianta optimă era o vânzare către un player mare. Ce opţiuni aveam – doar Google, Microsoft, Facebook, deci nu prea erau foarte multe variante. În 2014 am făcut cam 250 de milioane de dolari venituri. În 2013 probabil 80-90 mil. dolari. Eram profitabili din primăvara lui 2013. Deci eram deja profitabili de un an.

    Sergiu Biriş: Deci făceaţi 250 de milioane de dolari pe an şi eraţi profitabili. Asta dă o perspectivă.

    Emoţii cu banii. Şi dacă nu ne mai dau tot?

    Discuţia dintre Biriş şi Dunca atinge şi subiectul sensibil al banilor primiţi de la Facebook şi emoţiile că suma nu va fi încasată în totalitate după ce americanii au decis să închidă proiectul LiveRail.

    Sergiu Biriş: A deal is a deal, banii s-au luat, dar e foarte ciudat să vezi din exterior că pur şi simplu după ce ai muncit atâta, ai trecut prin due diligence, o grămadă de detalii, de frustrări, de nopţi nedormite, până la urmă, pică – nu pică, iese – nu iese, ajungi acolo, eşti la Facebook şi apoi boop.

    Andrei Dunca: Nici partea cu banii nu este foarte optimistă, să zic aşa, în sensul că ei nu au plătit toţi banii deodată, nimeni nu plăteşte toţi banii deodată. O grămadă din valoarea totală a fost împărţită pe un vesting schedule de 3 ani sau 4 ani, în funcţie de cât rămâi în companie. Vreo 20% din valoarea totală în escrow în caz că sunt probleme cu fraude si alte probleme legale timp de 18 luni, deci un an şi jumătate o grămadă de bani sunt în escrow, şi te întrebi: dacă nu mai este LiveRail şi nu mai lucrăm pe LiveRail, mai primim banii ăia? Nu îi mai primim, care e faza? Deci complicat.

    Ceva „destul de nasol”, când banii se terminaseră şi nimeni din Silicon Valley, în plină criză, nu mai răspundea la mailuri şi telefoane. „Dădusem deja 40% din companie”

    În plină criză, compania rămăsese fără bani şi nu reuşea să facă rost de alţii. Aşa a ajuns fondul care a dat primii bani firmei să ajungă la 40% din firmă din doar câteva runde.

    Andrei Dunca: Prima finanţare de 500.000 de dolari ne-a ajuns până în toamna lui 2009, un an şi un pic, în mijlocul recesiunii. Foarte, foarte greu nu doar să faci rost de bani, să te întâlneşti cu VC-uri, nimeni nu răspundea la mailuri, la telefoane, nimeni nu avea apetit de investiţie şi a fost destul de greu. Ţin minte că eu şi Mark nu ne-am mai plătit salariile de la un moment dat. I-am dat nişte bani împrumut lui Mark să-şi plătească chiria. Destul de nasol. Am avut noroc că Pond Ventures, investitorul nostru iniţial, a fost de acord, în momentul în care au văzut că nu există nimeni altcineva, au fost de acord să continue să investească doar ei, deşi nu e recomandabil să tot meargă aceiaşi investitori fără participare externă. Dar au crezut în produs, în echipă şi în misiunea noastră şi au continuat să investească. (Au fost – n. red.) termeni foarte buni pentru ei la momentul respectiv şi practic cred după primele două runde deja dădusem peste 40% din companie. Aveam venituri mici, nu destul cât să desenăm nişte grafice interesante. Cred că veniturile erau la nivelul miilor de dolari, deci destul de puţin.

    Cum moare o achiziţie de o jumătate de miliard de dolari: a plecat susţinătorul nostru în altĂ echipă. „Am fost pur şi simplu nervoşi şi frustraţi”

    Discuţia face lumină în premieră şi asupra motivului care a determinat Facebook să închidă LiveRail după ce a plătit o jumătate de miliard de dolari pe această tehnologie.

    Sergiu Biriş: Dacă te uiţi din afară la asta, zici What the fuck?, ăştia dau juma’ de miliard pe tehnologia asta şi după doi ani o închid şi nu o mai folosesc. De ce? Cum s-a ajuns acolo?

    Andrei Dunca: Problema este că orice achiziţie de genul acesta are un sponsor, sau o echipă internă care sponsorizează ideea, adică ei din intern merg la leadership şi spun că vrem să cumpărăm compania asta fiindcă ne ajută pe strategia respectivă. Şi noi am avut sponsori un director care a fost foarte angajat să se întâmple achiziţia. Totul a fost ok în timpul negocierilor şi due diligence şi toată lumea era pe aceeaşi lungime de undă. La 3 – 6 luni după achiziţie persoana respectivă s-a mutat intern în altă echipă, s-a mutat din Menlo Park în Londra pe un alt produs Facebook. Au venit persoane noi care au întrebat: „Ce facem aici?, Despre ce este vorba? A, păi nu ştiu, chiar asta să fie strategia, nu e cam complicat?, hai să facem altceva.“ Deci ne-am pierdut „internal champion“şi nu am avut niciunul dintre noi experienţa politicilor ăstora corporatiste, nu am ştiut cum să navigăm problemele de genul acesta, am fost pur şi simplu nervoşi şi frustraţi şi ne-a fost foarte greu să trecem peste ideea că LiveRail nu mai este copilul nostru.

  • Un artist american reînvie clădirile încărcate de istorie din Los Angeles prin intermediul miniaturilor

    În această din urmă categorie se înscrie artistul american Chris Toledo, căruia i-au plăcut din totdeauna căsuţele miniaturale. Inspirat de arhitectura vechilor clădiri din Los Angeles, acesta a început să creeze miniaturi la scara 1:12 ale interioarelor clădirilor istorice ale oraşului, pentru a le imortaliza. Fiecărui proiect încearcă să-i dea un aer de clădire locuită ca să pară viu celor care îl admiră, o parte din miniaturile sale putând fi văzute la expoziţii dedicate ori achiziţionate de cei interesaţi.

  • Un artist american reînvie clădirile încărcate de istorie din Los Angeles prin intermediul miniaturilor

    În această din urmă categorie se înscrie artistul american Chris Toledo, căruia i-au plăcut din totdeauna căsuţele miniaturale. Inspirat de arhitectura vechilor clădiri din Los Angeles, acesta a început să creeze miniaturi la scara 1:12 ale interioarelor clădirilor istorice ale oraşului, pentru a le imortaliza. Fiecărui proiect încearcă să-i dea un aer de clădire locuită ca să pară viu celor care îl admiră, o parte din miniaturile sale putând fi văzute la expoziţii dedicate ori achiziţionate de cei interesaţi.

  • Dincolo de artă

    Mai nou, aceştia sunt invitaţi să urmărească restauratorii la lucru, scrie New York Times.
    În mod normal neaccesibile publicului, laboratoarele de restaurare sunt acum deschise vizitelor celor interesaţi. În Europa, un muzeu din Amsterdam, Rijksmuseum, a demarat anul trecut acţiunea de restaurare a picturii lui Rembrandt intitulată „Rondul de noapte”, la care publicul poate asista pe bază de rezervare. Pe continentul american, la Chicago, un centru de restaurare de opere de artă, The Conservation Center, primeşte pe bază de programare grupuri de curioşi care vor să-i vadă pe experţi cum restaurează tablouri, hârtie sau piese de mobilier. Dallas Museum of Art le permite vizitatorilor să vadă restauratorii la lucru, precum şi o expoziţie dedicată cercetărilor întreprinse în vederea conservării operelor de artă, pe diverse proiecte. The Penn Museum din Philadelphia, care găzduieşte colecţii arheologice, a deschis The Artifact Lab, unde vizitatorii pot urmări munca restauratorilor şi chiar discuta cu aceştia despre proiectele la care lucrează. Printre primele instituţii care au venit cu ideea de a arăta publicului cum se realizează conservarea operelor de artă şi a diferitelor obiecte se numără Smithsonian American Art Museum, al cărui Lunder Conservation Center s-a deschis în urmă cu treisprezece ani şi care, pe lângă vizite şi activităţi pentru familii, organizează ateliere pe tema restaurării ori a impactului schimbărilor climatice asupra patrimoniului cultural. 

  • Kobe Bryant, o legendă a sportului american, a murit într-un accident de elicopter

    Legendarul jucător din NBA Kobe Bryant a murit într-un accident de elicopter în California, potrivit presei internaţionale.
    Sportivul avea 41 de ani.
    Bryant călătorea cu elicopterul propriu deasupra oraşului Calabasas împreună cu cel puţin alte trei persoane. Un incendiu ar fi izbucnit în elicopter, cauzând căderea acestuia, potrivit TMZ Sports.
    Accidentul a avut loc la ora locală 10 a.m.
    Bryant a jucat vreme de două decenii pentru Los Angeles Lakers, cu care a câştigat cinci campionate.

  • Consiliul Concurenţei dă undă verde fondului de investiţii american Highlander pentru achiziţia brandului românesc de produse naturale Sano Vita

    Roho Healthy Food Investments SRL, parte a fondului american de investiţii Highlander Partners care a achiziţionat centrele medicale Ares, a primit acordul Concurenţei pentru preluarea Sano Vita, business românesc de produse naturale.

    „În urma analizei acestei concentrări economice, Consiliul Concurenţei a constatat că această operaţiune nu ridică obstacole semnificative în calea concurenţei efective pe piaţa romȃnească sau pe o parte a acesteia şi nu există îndoieli serioase privind compatibilitatea sa cu un mediu concurenţial normal”, potrivit anunţului Concurenţei.

    Anul trecut, în 2019, ZF a scris despre tranzacţia dintre Highlander şi Sano Vita, americanii având interes în zona de sănătate.

    Fondul de investţii caută firme cu vânzări cuprinse între 10 şi 500 mil. dolari, iar ca domenii de interes sunt companiile producătoare, bunuri industriale, componente din industria auto, din sectorul de ambalaje, alimente.

    Ca zone potenţiale pentru investiţii, America de Nord, Marea Britanie, Canada, Mexic şi statele din Europa Centrală şi de Est sunt pe radarul companiei.

    Este a doua tranzacţie pe piaţa ro­mânească în 2019 pentru Highlander, care a mai preluat în iulie pachetul ma­joritar de acţiuni ale Centrelor Medicale Ares, din domeniul cardio­logiei, fondate de mai mulţi medici români.

    Sano Vita, un business românesc, fondat în 1995 în judeţul Vâlcea, a avut în 2018 afaceri de 72 mil. lei, în creştere cu 7% faţă de anul anterior, cu o marjă de profit de peste 10%. Sano Vita angajează 247 de persoane şi este una dintre cele mai mari companii din judeţul Vâlcea.

    Acţionariatul companiei este împărţit între trei antreprenori – Cornel Soare (55 de ani), Ion Dan (62 de ani) şi Dumitru Dan (60 de ani).

    Gama de produse Sano Vita acoperă întregul spectru vegetarian şi include fulgi, paste şi alte derivate ale cerealelor integrale, fructe uscate, seminţe, leguminoase, făinuri, băuturi vegetale şi produse apicole, potrivit informaţiilor de pe site-ul Sano Vita.

  • Un singur preşedinte american a fost mai puţin popular ca Donald Trump în prima lună din anul realegerilor

    Deşi este aproape de ultimul loc, preşedintele american Donald Trump îi poate mulţumi lui Gerald Ford că nu are cea mai mică rată de încredere înregistrată vreodată în prima zi din anul realegerilor, scrie MarketWatch.

    Potrivit indexului prezidenţial realizat de FiveThirtyEight, doar 42,6% dintre americani sunt încântaţi de performanţa preşedintelui Trump, număr tipic pentru liderul în exerciţiu de la Casa Albă, însă conflictele recente din Iran ar putea să îi crească cifrele în rândul alegătorilor.

    Indexul colectează date din 1948 până în prezent, preşedintele Gerald Ford având cea mai mică rată de încredere înregistrată vreodată la începutul anului 1976, mai exact 39,3%. Cu câteva procente peste preşedintele Trump este Barack Obama, cu 45,7% rată de încredere la începutul anului 2012.

    În vârful clasamentului se află Lyndon B. Johnson, texanul preluând preşedenţia imediat după asasinarea lui John F. Kennedy. La începutul anului 1964, înregistra o rată de încredere de 76%. Pe locurile doi şi trei se află Dwight Eisenhower cu 75,5% şi George W. Bush cu 56,7%, procentre înregistrate la începutul anului 1956 şi, respectiv, 2004.

    Chiar dacă Donald Trump nu este pe cât de popular şi-ar dori să fie la la începutul unui an prezidenţial, nici Barack Obama nu înregistra cifre mai bune în 2012, reuşind într-un final să se impună în faţa republicanului Mitt Romney. Aşadar, şansele lui Trump rămân încă în picioare, chiar dacă războiul comercial cu China i-a şifonat semnificativ imaginea în Statele Unite.

    Toţi preşedinţii cu o rată de încredere în medie de 48,4% la începutul anului electoral au fost realeşi, în timp ce candidaţii cu o medie de sub 43,6% au pierdut. Totuşi, în 1948, Harry Truman reuşea să fie reales după ce înregistrase la începutul lunii ianuarie o rată de 39,6%.

  • Experienţa nu asigură supravieţuirea: Una dintre cele mai mari companii de lactate din lume se prăbuşeşte în faliment

    Borden, producătorul american de lactate fondat în urmă cu peste 150 de ani, a demarat procedurile de faliment, intrând în insolvenţă, pe fondul marjelor de profit din ce în ce mai mici, a costurilor ridicate şi a schimbărilor care intervin la nivelul comportamentului de consum al clientului final, notează NY Times.

    Compania cu sediul în Dallas a raportat vânzări de 1,18 miliarde dolari în 2018, şi a încercat să se conformeze noilor trenduri din piaţă, însă a fost împiedicată de datorii, spune Tony Sarsam, CEO-ul Borden.

    „Cea mai mare problemă, dacă ne uităm la întreaga imagine, ţine de faptul că dimensiunea datoriei este disproporţionată faţă de dimensiunea companiei”, spune Sarsam.

    Executivii Borden, o companie cu 3.300 de angajaţi, au încercat să renegocieze datoriile companiei timp de mai multe luni, însă au fost nevoiţi să aplice pentru intrarea în insolvenţă, duminică, după ce ultima rundă de discuţii cu creditorii a eşuat.

    În urmă cu doar două luni, Dean Foods, cea mai mare companie de lactate din SUA – şi unul dintre principalii competitori ai Borden – a anunţat că intră, de asemenea, în insolvenţă.

    Dezastrul financiar conturat în jurul Borden îşi găseşte rădăcinile în 2017. După ce a reuşit în acel an să atragă credite de 275 miioane dolari, compania a înregistrat pierderi atât în 2018, cât şi în 2019.

     

     

     

  • Impresionant! Cea mai emoţionantă imagine surprinsă la Revoluţie, explicată la 30 de ani distanţă de americanul care a făcut-o. Ce i-a spus bărbatul din prim-plan

    Peter Turnley a povestit cum a ajuns să surprindă imaginea premiată ulterior de World Press Photo, dar şi seria de conicidenţe incredibile care l-au adus la multe luni distanţă faţă în faţă cu omul aflat în prim-plan şi dialogul emoţionant purtat cu acesta.

    “Revoluţia Română, acum 30 de ani!

    În una din primele zile ale Revoluţiei Române din decembrie 1989 am zburat de la Paris la Varna, Bulgaria, cu un avion cargo plin de mâncare şi medicamente, alături de Bernard Kouchner, director al organizaţiei Medicamente Fără Frontiere.

    Erau mulţi jurnalişti în avion, în condiţiile în care aeroportul din Bucureşti era închis, iar asta era una din singurele opţiuni de a ajunge în România.

    Am încărcat ajutoarele în câteva autocare şi am intrat în România, cu direcţia Bucureşti.

    Când am ajuns la marginea Bucureştiului am întâlnit o mulţime de români pe stradă şi, când am oprit iar oamenii au realizat că era un autocar plin cu străini, toţi au erupt cu scandări şi semne ale victoriei. Am fost atras de faţa bărbatului văzut în centrul acestei fotografii, fiind cu siguranţă mişcat de complexitatea expresiei sale de bucurie şi durere în acelaşi timp. Această fotografie a fost ulterior publicată şi a câştigat un premiu World Press Photo (nu fotografia anului, ci la o categorie individuală).

    Multe luni mai târziu, m-am întors în România pentru a acoperi primele alegeri libere, cred. Aveam în bagaje o copie a acestei fotografii, în speranţa că îl voi reîntâlni pe acest om. Într-o zi, m-am întors la camera de hotel de la Intercontinental şi în timp ce mă apropiam de camera mea am văzut un om care stătea lângă uşa mea. Am mers intenţionat mai departe pentru a vedea cine este şi, spre uimirea mea, era omul din această fotografie.

    Cititi continuarea pe www.gandul.info