BusinessMagazin

Tag: antreprenori

  • A fondat afacerea când avea doar 18 ani. Astăzi îşi vinde produsele peste tot în lume, iar anul trecut a avut venituri de 16 milioane de euro

    Carte de vizită

     S-a înscris la Facultatea de Drept, însă nu a terminat-o, pentru că în studenţie, la doar 18 ani, a pus bazele companiei care avea să o transforme într-unul dintre cei mai apreciaţi antreprenori din industria locală de fashion

     A dus genţile şi pantofii produse la Huşi în două dintre capitalele internaţionale ale modei, Paris şi New York

     Compania produce în prezent 40.000 de perechi de pantofi şi 25.000 de genţi per colecţie, având două colecţii de bază şi două colecţii pronto-moda (cu un număr redus de produse) pe an, precum şi colecţii pentru evenimente speciale

    CITIT MAI MULTE DESPRE CRISTINA BATLAN 

  • Adrian Sârbu, fondator Ziarul Financiar: „Cât va exista o Românie care are o viaţă şi în business, va exista şi Ziarul Financiar.“

    Cum se construieşte însă un ziar de la zero într-o economie care-şi ura antreprenorii, de ce a reuşit Ziarul Financiar să devină standardul într-un peisaj cu alte sute de publicaţii, unele chiar economice, şi cum ar putea arăta ZF în următorii 20 de ani? Adrian Sârbu, fondatorul Ziarului Financiar, spune că atâta timp cât se va face business în România, ZF va fi aici, cu jurnalişti care se vor transforma în branduri, cu comunităţi care vor gravita în jurul lor, dar care vor fi ocrotite tot de umbrela ZF. Şi nu, deocamdată nu există vreun plan de exit.

    Ideea

    „Cinstit vorbind, mi-am dorit Ziarul Financiar şi mi-l doresc pentru totdeauna. Este, să-i spunem, creaţia cea mai prestigioasă la care am aspirat şi pe care cu ajutorul colegilor am şi reuşit să o materializez.

    De ce mi-am dorit asta? Produse de succes de genul acesta în lume sunt două: Financial Times şi Wall Street Journal. În Europa Centrală şi de Est nu mai există un produs cu acest tip de autoritate, or mie mi s-a părut că un astfel de produs media, care la început a fost ziar, consacra trecerea României de la comunism la capitalism. Aşa a fost gândit şi comunicat ZF. În anii ‘90 erau o mie de ziare şi de publicaţii, dar nu era niciunul ca acesta. Şi nu a fost multă vreme, până în ‘98, când l-am lansat noi.”

    Ce a adus ZF diferit?

    „Să nu facem confuzie între economic şi business. Ziarul Financiar este un ziar despre business, despre afaceri, cum se spune în româneşte, şi nu despre politici economice, care sunt mai mult sau mai puţin confluente cu businessul. Ziarul Financiar era practic un ghid de comportament de management şi de etică pentru o clasă nouă de antreprenori în devenire.

    De ce m-am gândit la el? Încă din anii ’70, când eram student, citeam Financial Times sau Wall Street Journal, pe care le cumpăram de la ambasada americană printr-un prieten, după care le citeam cu rândul, pentru că nu exista internet pe vremea aia. Citeam cu rândul cu taxă, plăteam 10 lei ca să avem o zi un Financial Times, un Wall Street Journal, deci aceste produse erau în mine de mult. În momentul în care m-am întâlnit cu capitalismul după ’90, proiectul a venit natural, aşa cum îţi vine în minte o memorie a unui miros din copilărie sau a unei amintiri frumoase. Ca să răspund pe scurt, Ziarul Financiar a rezonat cu mine ani de zile, încă dinainte de ’89. Am avut posibilitatea după ’95 să mă gândesc mai concret la ea, deja MediaPRO dăduse drumul la o divizie de publishing, apăruse cu mare succes ziarul ProSport, aveam reviste, exista Mediafaxul (agenţia de ştiri), unde era un departament economic destul de serios, economic şi de business, dar în principal pe informaţie economică. A fost un proiect înainte de timpul lui, iar ZF este un produs care s-a limpezit cum se limpezeşte şi vinul bun după ani de zile.”

    Prima echipă

    „Am vrut să pornesc, evident, cu un român, din păcate nu l-am găsit. M-am dus la Londra, am luat legătura cu nişte ziarişti, am mai întrebat încolo-încoace şi mi-au recomandat doi cetăţeni. Pe unul îl cunoşteam din ’96, era un foarte bun jurnalist la The Economist, Joe Cook, iar pe celălalt l-am cunoscut la Londra, David Short (Financial Times).

    Jurnaliştii de la The Economist erau cei care dădeau, pe vremea aia, tonul în tot ce înseamnă o ideologie de business şi economic în lume, la fel şi cei din Financial Times. Acestea nu sunt produse ale clasei de business, sunt produse ale elitei media din business. Oamenii aceştia au făcut tot ce au putut împreună cu o echipă pe care am pus-o la muncă, unii veniţi din Mediafax, alţii veniţi din altă parte. Asta a fost prima fază.

    Ideologia clară pe care i-am dat-o de la început, asumarea acestei ideologii de către echipa editorială şi capacitatea de marketing pe care am avut-o în grup ca să îl pot promova i-au creat produsului atât atractivitate, cât şi autoritate, ceea ce este esenţial pentru un brand media. Apoi, România după 2000 a decolat din punct de vedere business, a aspirat la NATO, a aspirat la Europa, a plutit pe valul creşterii economice în 2000-2007.

    Apoi s-a întâmplat ceea ce îmi doream şi anume ZF a fost perceput ca produsul reprezentativ cu care se valida fiecare om de business din România şi când spun om de business mă refer preponderent la antreprenori, dar şi la manageri. A fost şi un produs, să îi spunem, de trend. Eşti în business, trebuie să citeşti Ziarul Financiar, citeşti Ziarul Financiar, înseamnă că eşti în business, nu eşti undeva în afara businessului. Aici erau informaţiile, topicele şi dezbaterile cele mai hot din lumea businessului din România.

    Erau dificultăţi ca să îl impunem pe piaţă. Cu tot efortul, nu a fost acceptat de piaţă, nici de comunitatea de advertising, nici de clienţi, abia după patru-cinci ani l-au acceptat. Nu a fost acceptat nici de cititori. Am început cu 50.000 de copii şi până la urmă s-a dovedit că nu era un produs de tiraj, era un produs de comunitate.”

    Cum ajung oamenii la ZF?

    „Politica mea este cunoscută, oameni noi. Oameni noi, motivaţi, credincioşi, religioşi în profesie şi valorile etice ale profesiei, nu sunt lucruri noi astăzi faţă de cum erau acum 25 de ani, când am făcut ProTV-ul, Mediafaxul, Ziarul Financiar, altele. Asta e reţeta, lideri editoriali şi de business care să îşi înţeleagă menirea şi meseria, şi care să aducă oameni capabili care să înveţe şi să livreze.

    Ziarul Financiar a generat un segment nou în mass-media românească. Aveam de toate, aveam şi tabloide, şi politice, şi caricaturi, şi porno, dar noi practic am construit de la zero un segment nou de media în România, media de business.

    Sigur, sunt foarte multe lucruri pe care aş vrea să le mai facem în produsul acesta, nu am un dubiu că o să le facem, ţine de resurse, timpul nostru, oameni, pentru că între timp brandul nu mai este un ziar, brandul este o instituţie.

    Ziarul Financiar trage după el comunitatea de business, de aceea este respectat. Oamenii se regăsesc în aşteptări, nu numai în realizări şi sigur se regăsesc şi în întrebările personale, în problematică, în nelinişti, în opinii comune.

    ZF este o excepţie, am reuşit prin excepţie. Excepţionalismul proiectelor care mă atrag pe mine şi al echipei care în fiecare zi trudeşte aici. Produsul ăsta e o galeră.”

    Este ZF de vânzare?

    „Nu am avut niciodată planul ăsta, de a vinde, tot felul de cetăţeni au dat târcoale pe aici şi când am avut dificultăţi, dar realitatea pe care unii o înţeleg sau nu este că produsul nu poate exista decât în configuraţia asta. Deocamdată nu are sens un exit şi nu mă interesează asta şi practic şi cuvântul exit este puţin nepotrivit aici. Exitul în general este pentru băieţii pleşcari sau investitorii pleşcari sau de chilipir, să spunem aşa, sau investitori care sunt parte a unui proces şi nu neapărat sunt creatorii acelui proces.”

    Ce va fi ZF în 20 de ani?

    „O comunitate sub o umbrelă de brand, o comunitate de jurnalişti care ei înşişi sunt branduri şi care nu va mai putea supravieţui exprimându-se doar în română. Ziarul Financiar este un produs al unei elite economice şi ideologice şi al unei alte mulţimi de oameni care aspiră la statutul acestei elite de ideologie de business. Cât va exista o Românie care are o viaţă şi în business, va exista şi acest produs. Dar vor creşte mai mult brandurile jurnaliştilor care scriu împingând la rândul lor brandul ziarului.”

  • Cristian Hostiuc, directorul editorial al Ziarului Financiar: “Despre redacţie şi ZF la viitor, cu actuali şi foşti jurnalişti”

    „În 1998, când am pornit cu ziarul, redacţia cred că avea în jur de 100 de oameni, acum mai are 25-30 de oameni. Deşi începutul a fost oarecum incert, în 2002 ZF şi-a găsit linia şi de la un ziar politic a schimbat direcţia spre un ziar de business. Noi am creat piaţa de ştiri economice. Nu eram primii care abordau economia, dar noi am venit cu o retorică pozitivă, am creat piaţa de companii, am devenit un reper. În această călătorie, ne-au ajutat mult companiile străine, pentru că noi ca mesaj am asociat venirea acestora cu un lucru pozitiv.

    La acel moment, antreprenorul era asociat cu patronul, dar noi am reuşit să aducem o semnificaţie pozitivă antreprenoriatului. Deschideam pieţe, veneam cu analiza datelor statistice. Meritul nostru a fost că am intuit schimbarea de trend din anii 2000, am simţit că se creează o nouă clasă, cea de corporatişti şi cea de antreprenori. Oricum, primii ani, până în 2003, au fost foarte dificili. Mereu eram la un milimetru de muchia de cuţit, pentru că în esenţă eram o curiozitate pentru acel moment.

    Dincolo de asta însă, munca de redacţie este ceva absolut fabulos. Este o profesie extraordinară, dacă ajungi să o înţelegi.

    Mai departe, relaţia pe care publicul nostru o are cu brandul este extrem de importantă. Oamenii au avut aceeaşi încredere în noi, iar această încredere va rămâne dincolo de noi, de echipa de acum, pentru că este legată de brand.”

  • Calităţile pe care trebuie să le aibă un bun manager sau CEO. Ce spune Vlad Ardeleanu, omul care conduce Superbet România

    Sunt un lider organizaţional, îmi place să lucrez cu oamenii, muncesc în organizaţii destul de mari şi, pe lângă asta, aş spune că am o specialitate de retail, în sensul că am făcut 16 ani de supermarketuri în România. La un moment dat, când s-au împlinit 40 de ani, a venit un fel de criză şi am zis că trebuie să schimb câteva lucruri, aşa că am schimbat industria. Sunt de trei ani în această industrie nouă, a entertainmentului, care cred că are un viitor foarte solid raportat la modul în care funcţionează, se construieşte şi evoluează societatea noastră”, se autodescrie Vlad Ardeleanu în deschiderea celui mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.

    Vlad Ardeleanu este originar din Timişoara; la sfatul părinţilor săi, a urmat liceul Grigore Moisil”, specializarea informatică, la care a intrat în 1990 printre ultimii, din cauza faptului că era preocupat mai mult de concursurile şi turneele de şah la care obişnuia să participe, şahul fiind una dintre marile sale pasiuni. Pe băncile şcolii a auzit primele noţiuni legate de antreprenoriat, fiind perioada de imediat după revoluţie, când mediul de business luase avânt, iar cei cu o generaţie mai mari începuseră să dezvolte diverse afaceri. Spune că acest lucru a jucat un rol fundamental în modul în care a învăţat şi s-a dezvoltat ca persoană. În 1994 a intrat la Facultatea de Economie din cadrul Universităţii de Vest din Timişoara, iar după doi ani s-a înscris în paralel şi la Facultatea de Drept.
    După absolvirea Facultăţii de Economie povesteşte că a găsit prin diverse cunoştinţe un anunţ al Ministerului de Finanţe care căuta inspectori fiscali şi s-a gândit că cea mai bună soluţie este să se angajeze la stat, deoarece mai avea doi ani până termina Facultatea de Drept, pe care o urma la zi, aşa că era important să participe la cursuri şi seminarii. A lucrat la Ministerul de Finanţe din Timiş timp de un an şi jumătate, la Fisc. Primul salariul, de circa 50 de dolari, „era împărţit în două: avansul şi lichidarea. Mi-au pus în vedere că trebuie să ne facem legitimaţii – să ai o legitimaţie la Fisc era primordial. Era totul. Când am luat prima parte din salariu am coborât să îmi iau un hamburger şi – ţin minte – apăruse prima revistă Playboy. Mi-am cumpărat-o, am plătit banii de legitimaţie şi m-am întors acasă fără niciun ban”, îşi aminteşte el.


    O întâlnire care a schimbat o carieră
    Într-o zi, în 1999, printre inspecţiile pe care le efectua la diverse companii, a fost trimis în control la fabrica de napolitane Joe din Timişoara, care tocmai se vânduse către Nestlé. „Fiind tânăr, cu exces de zel, după două luni primesc un telefon în care fostul proprietar m-a sunat să mă întrebe dacă bem o bere – mă aşteptam să mă fi sunat ca să îmi conteste actul de control, ceea ce se întâmpla pe bandă rulantă pe unde treceam, era contestat în instanţă.” Spre surprinderea sa, abordarea acestuia a fost diferită. Proprietarul fabricii – Florentin Banu, cel care avea să îi devină mentor şi partener de afaceri – i-a făcut în schimb o ofertă de muncă: „Mi-a zis: «Mi-ai luat, prin controalele tale, ceva bani care trebuia să stea la mine în buzunar. În contextul ăsta aş vrea să îţi ofer un loc de muncă ca să îmi recuperez banii». Aşa s-a şi întâmplat, şi-a recuperat o groază de milioane”, îşi aminteşte, amuzat, Ardeleanu. L-a ales pe el pentru că pe atunci era unul dintre cei mai tineri lucrători la Ministerul de Finanţe sau la inspecţia financiară – „şi căram după mine un laptop, nu prea mai exista aşa ceva. Pe atunci am găsit un program de legislaţie piratat, că nu aveam eu atunci bani să îl cumpăr. L-am pus pe laptopul meu şi eram infinit mai capabil să răspund la întrebări faţă de toţi ceilalţi, pentru că eu aveam imediat legislaţia fiscală pe calculator. Am făcut diferenţa acolo. El a văzut că mă descurc în ceea ce fac, că am o atitudine pozitivă despre lume în general şi a existat şi o chimie”, povesteşte executivul companiei Superbet.
    Florentin Banu i-a propus să înfiinţeze, împreună, o reţea de supermarketuri, însă pentru Ardeleanu decizia nu a fost una uşoară, deoarece planurile lui de viitor erau foarte diferite. „Mai aveam câteva luni şi dădeam licenţa la drept în aprilie – anul 2000. Şi planul era să plec în SUA, la o universitate din Boston.” Totul era aranjat, dăduse şi testele de engleză şi plătise deja taxa de 3.000 de dolari cu ajutorul mamei sale, care vânduse „nişte tablouri din casă – asta era singura noastră avere. Mamei mele îi plăcea să coasă goblen. S-a dus la o vecină de scară care pleca în Germania şi care s-a gândit că ia tablourile şi le valorifică la preţ mai bun acolo”. Aşadar, „nu mai era nimic care să schimbe cursul lucrurilor”.
    Iniţial, i-a explicat lui Florentin Banu că nu poate renunţa la planurile sale, însă antreprenorul i-a spus că poate face „un MBA la locul de producţie”, şi să rămână „şi cu banii în buzunar”. Părinţii săi au fost reticenţi în faţa acestei schimbări de planuri: „Taică-miu nu a dormit în noaptea aia. Mi-a spus: «Ce să faci tu în privat, că acolo toată lumea te pune să furi, urmează să fii dus la ANAF, la poliţie»” şi l-a sfătuit, împreună cu prietenii săi, dar şi cu colegii de la Fisc, să plece în America. „Când am văzut că toată lumea îmi zice aşa, m-am dus la Florentin şi i-am zis: Da, accept!”
    Ce l-a determinat să ia această decizie, în opoziţie cu ce îl sfătuiau toţi cei din jurul său? „M-am dus la supermarketurile care existau deja în momentul acela în România, la Timişoara – un Metro şi două magazine Billa. Luând-o la pas prin acele supermarketuri, am rămas fascinat de model, tehnologie, fluxul din magazinele respective.” L-a întrebat pe Florentin Banu cu ce crede că ar fi putut să îl ajute, dat fiind că un supermarket e complicat ca o uzină, iar acesta i-a spus că trebuie să aibă energie şi să muncească. „Ăsta a fost un moment definitoriu – mi s-a părut o aventură care merită trăită. Şi a fost într-adevăr un rollercoaster extraordinar, care s-a terminat după şapte ani, când Carrefour a cumpărat compania Artima.” Florentin Banu i-a oferit un salariu de circa 400 de dolari, o sumă importantă pentru acele vremuri. „Titlul meu a fost fondator şi director financiar, dar făceam de toate.” Primul lucru a fost să înfiinţeze compania. „M-a trimis pe mine, aveam o carte după care am învăţat contracte comerciale la Drept şi în care am căutat un model de act constitutiv. L-am completat, l-am printat şi m-am dus la Registrul Comerţului. Doamna de acolo mi-a zis că trebuie să am un nume de firmă rezervat. Neavând un nume, am căutat în baza de date şi aşa a apărut Artima, care astăzi este marcă înregistrată în portofoliul Carrefour”, descrie el începuturile businessului, în anul 2000. „Îmi aduc aminte că în primele zile când am fondat Artima la Timişoara am fost într-o vizită la o bancă şi când am încercat să le explicăm ce o să facem, a fost extrem de greu şi ne-au întrebat: «Chiar vreţi să faceţi o alimentară?». Noţiunea de supermarket nu era cunoscută”, îşi aminteşte Ardeleanu.
    Spune că pentru el experienţa din cadrul Artima a fost definitorie: „Acolo am învăţat, la locul de producţie, şi a fost o cursă contra cronometru ca să nu dăm faliment, a fost o aventură cu toate ingredientele unui start-up”. De asemenea, Florentin Banu a fost o prezenţă importantă în formarea sa: „El mi-a definit personalitatea de business. De la el am învăţat cei şapte ani de business. De la mama şi de la tata am învăţat cei şapte ani de-acasă, iar echivalentul lor în business se numeşte Florentin Banu”. Cât despre businessul pe care l-au dezvoltat, spune că „mi s-a părut că am făcut un proiect extrem de valoros şi că a fost extrem de meritoriu că noi, ca echipă de manageri români care nu a ştiut să facă supermarketuri, până la urmă le-am făcut şi nu am dat faliment”.
    ESCALA PROFESIONALĂ DIN VARŞOVIA
    În anul 2005, cei doi au vândut acţiunile Artima către fondul de investiţii Enterprise Investors, într-o tranzacţie de 17 milioane de dolari. Doi ani mai târziu, compania a fost revândută retailerului Carrefour. După tranzacţie, executivul de la Superbet povesteşte că „Florentin Banu a plecat în real estate, ceea ce pentru mine nu a fost interesant. Etapa următoare mi s-a părut că trebuie să fie ceva internaţional.” Printre o serie de oferte venite din partea Sensiblu şi Mediplus, a primit o ofertă „de la acţionarii A&D Pharma, care mi-au propus să construim un business similar lui A&D Pharma în Polonia”, pe care a acceptat-o. „A fost, din nou, o aventură. Am plecat în Polonia fără să cunosc industria, fără să cunosc limba, aveam 29 de ani. Am construit acolo o companie care există şi astăzi şi produce profit.”
    După ce Carrefour a cumpărat lanţul de magazine, reprezentanţii retailerului l-au contactat şi i-au propus să se întoarcă pentru a pune umărul la dezvoltarea companiei. Era chiar în pragul crizei economice. „Mi s-a părut foarte interesant. Făcusem şi etapa asta internaţională la Varşovia şi ce îmi lipsea din portofoliul «de încercat» era şi o corporaţie de mari dimensiuni.” A fost numit director general al diviziei de dezvoltare şi real estate Carrefour Properties, care „acum este o divizie a Carrefour România, dar pe atunci era o entitate de sine stătătoare”. Cu toate că avea bunuri de 1 miliard de euro în portofoliu, a trecut însă destul de repede înapoi, pe cealaltă divizie a Carrefour, cea de retail. „Formaţia mea e un pic mai energică decât industria de real estate şi, având «injectată» această activitate de retail în sânge, am trecut în 2011 în funcţia de director comercial, ceea ce înseamnă gestiunea întregului motor de comerţ al Carrefourului.”    
    În perioada în care a lucrat în Polonia, a avut şi câteva „iniţiative antreprenoriale, dar nu au fost de succes”, printre care se numără, în 2007, o companie de dezvoltare imobiliară la Timişoara şi o companie de credite ipotecare la Bucureşti. „Am investit 80% din activele pe care le aveam atunci în real estate. Asta poate fi considerată o greşeală pe care nu aş mai face-o acum. Nenorocirea a fost timingul (sincronizarea – n.red.) – în 2008 a venit criza. A fost un proiect care s-a finalizat cu două luni înainte de căderea lui Lehman Brothers.” Cu toate acestea, spune că insuccesul acelei iniţiative antreprenoriale i-a prins „extrem de bine, pentru că am învăţat. În primul rând, că trebuie să diversifici. Am ajuns să citesc lucruri care mi-au schimbat percepţia despre viaţă. Am ajuns să contrazic multe din lucrurile pe care le-am învăţat în şcoala de economie. Şi nu mai cred în ele. Cine nu a avut un faliment ar fi bine să-l cumpere”, spune Ardeleanu, mai în glumă, mai în serios. În pofida acestui insucces, crede că ar fi avut stofă de antreprenor. „Jumătate din personalitatea mea este de antreprenor şi jumătate este de manager. Şi astăzi lucrez într-un mediu antreprenorial şi se vede în deciziile pe care le iau.” Are o urmă de regret faţă de faptul că lucrurile nu i-au mers pe calea antreprenoriatului aşa cum şi-ar fi dorit şi spune că „lucrurile au decurs foarte frumos pentru mine în cariera pe care mi-am ales-o şi sunt foarte mulţumit de ea. Dacă în viitor se va profila ceva, probabil că va fi la momentul respectiv. Ţine foarte mult de şansă, de moment şi de un ecosistem de lucruri pentru a ajunge să faci un start-up care să aibă succes”.


    DIN RETAIL, ÎN CULISELE PARIURILOR SPORTIVE
    Cum a ajuns însă la Superbet? L-a cunoscut pe fondatorul businessului, Sacha Dragic, în 2009, fiind amândoi jucători de şah. Ştiind de experienţa lui din Polonia, Dragic i-a cerut părerea în privinţa extinderii Superbet în ţările din Europa Centrală şi de Est. „Atunci s-a deschis discuţia. Cred că era anul 2012 sau 2013. Am văzut un exerciţiu antreprenorial frumos, am început să înţeleg industria pentru că am fost extrem de ignorant faţă de ce înseamnă pariul sportiv ca industrie, nu am înţeles potenţialul acesteia la momentul respectiv. Am început să învăţ un pic, am stat pe lângă companie.” În 2015, a intrat în echipa Superbet pe funcţia de director general. În acelaşi an, fondatorul companiei i-a propus să se ocupe de exportarea businessului în Polonia, şi „exact asta facem acum. Mă ocup printre altele şi de Superbet Polonia, unde deja avem un an de zile, deja am lansat lucrurile exact aşa cum am discutat“. Ce l-a determinat să aleagă Superbet? „În primul rând, partea de antreprenoriat. Am fost fermecat de modul în care s-a dezvoltat această companie ca start-up. După ce am început să mă gândesc ce viitor are această industrie, intrând un pic în interiorul ei, am ajuns la concluzia că e un business de entertainment şi entertainmentul are un viitor extrem de important în societatea pe care noi o dezvoltăm şi o trăim astăzi. Are de-a face cu şansa, ce înseamnă aceasta, cum trebuie să te raportezi la zona de risc şi care sunt avantajele. Asta mi s-a părut fascinant.” De asemenea, recunoaşte că după 16 ani de supermarketuri lucrurile „au devenit un pic plictisitoare şi m-am gândit să fac o schimbare.” L-a atras şi perspectiva de a intra într-o industrie „crudă”, aşa cum era şi cea de supermarketuri în ’99, când pornise Artima. „Este o industrie care îţi oferă foarte multe oportunităţi. Dacă era să fac o schimbare într-o altă industrie – energie, farma, telecom, care sunt industrii aşezate, foarte bine structurate, partea de oportunitate sau de amploare era vizibilă mult mai greu.”
    Un alt argument a fost faptul că la Carrefour se ocupase de partea de digital. „Eu am lansat carrefour-online.ro, am pus bazele a tot ce înseamnă digital în Carrefour. În industria pariurilor sportive zona de digital e o componentă fundamentală a businessului. Astăzi, businessul de digital l-a depăşit pe cel de retail, în condiţiile în care în retail lucrează 3.000, de oameni iar în digital circa 300 de oameni. E o industrie în care businessul de online este infinit mai avansat decât în zona de supermarketuri. Ăsta a fost un alt punct foarte bun, pentru că era esenţial pentru mine să învăţ lucruri noi.” Spune că gestionarea segmentului de digital din industria pariurilor este „foarte complicat, similar cu partea de banking, în care noi preluăm depozitele oamenilor, le stocăm, facem o sumedenie de tranzacţii în momentul în care se face un pariu, plătim”.
    Printre calităţile pe care consideră că un bun manager sau CEO ar trebui să le aibă se numără, în opinia sa, „să îţi placă ceea ce faci, altfel nu ai cum să consumi suficientă energie pentru a duce în spate o organizaţie. Asta cere foarte multă energie. Apoi, e important să ai un nivel de energie ridicat. Relaţiile interumane şi zona de risk management consumă foarte multă energie. Toate procesele şi calculele, la fel. Dacă nu reuşeşti să îţi menţii energia vitală şi să o consumi pe o perioadă suficient de lungă de timp, lucrurile nu mai sunt ceea ce trebuie. E foarte importantă şi zona de mind training. Din cauza volumului din ce în ce mai mare de informaţie şi de relaţii care trebuie gestionate, mintea noastră se încarcă. E foarte important să o calmezi şi să extragi esenţialul, să selectezi, să prioritizezi.” În ceea ce îl priveşte, crede că unul dintre defectele sale este lipsa răbdării, „din ce în ce mai puţină”; printre calităţi, aminteşte faptul că îi place foarte mult ceea ce face: „Pentru mine businessul este o plăcere. Nu ţin minte să mă fi uitat vreodată pe ceas, când mă trezesc dimineaţa îmi face plăcere când ştiu că trebuie să mă duc la birou. Dacă aş fi trăit în comunism, ca părinţii mei, ar fi fost o viaţă mizerabilă, pentru că nu ajungeai să faci business”. Ardeleanu mai spune şi că reuşeşte să construiască relaţii interumane solide „şi asta mă ajută extraordinar de mult la scalabilitate, pentru că reuşesc să deleg foarte bine. Oamenii au încredere în modul în care relaţionează cu mine şi atunci pot să acopăr o plajă foarte mare de departamente, procese şi proiecte”.
    Pe de altă parte, printre provocările cu care se confruntă spune că „cel mai greu este să te asiguri că lucrezi cu oamenii pe care ţi-i doreşti şi că ei rămân motivaţi în permanenţă; să reuşeşti să aduci cele mai puternice talente în echipa ta”. Printre scriitorii care l-au inspirat se numără Daniel Kahneman, Antonio Damasio, Ivano Maharadi şi mai ales Nassim Taleb, autorul cărţii „Black Swan” („Lebăda neagră”), „pe care am citit-o după criză şi care m-a ajutat, pentru că în perioada respectivă sistemul m-a făcut să înţeleg ce înseamnă şansa în viaţă şi să accept acest element de imprevizibilitate”.
    În 2017, cifra de afaceri a grupului Superbet, business înfiinţat în 2009, a fost de 139 de milioane de euro, „dar asta reprezintă doar diferenţa dintre încasări şi plăţile pe care le facem jucătorilor. Rulajul e diferit, e de ordinul miliardelor de euro”, spune Ardeleanu. Pentru anul acesta, reprezentanţii companiei se aşteaptă la o creştere a acesteia de până la 180 de milioane de euro. Businessul a ajuns în prezent la 1.000 de agenţii şi circa 3.500 de angajaţi la nivel naţional, însă activitatea companiei se desfăşoară în alte cinci ţări: prin operaţiuni directe în Polonia (cu 50 de agenţii) şi cu birouri deschise în Austria, Croaţia, Serbia şi Marea Britanie. De asemenea, Superbet are trei huburi de tehnologie în care lucrează peste 200 de angajaţi – în Bucureşti, Leeds şi Zagreb, acesta din urmă fiind şi cel mai mare. Acestea au fost deschise în perioada 2016-2017, „când au avut loc cele mai mari investiţii şi accelerarea pe zona de tehnologie din cadrul grupului. Investiţiile în toate cele trei sunt de ordinul zecilor de milioane de euro”, spun reprezentanţii businessului.
    Dacă anul trecut conducerea Superbet s-a axat pe consolidarea poziţiei de lider pe piaţa locală a pariurilor sportive, dezvoltarea operaţiunilor din Polonia, lansate oficial în noiembrie 2017, dezvoltarea businessului online şi achiziţia a trei companii de tehnologie (două din Croaţia şi una din Marea Britanie, pentru achiziţia şi integrarea cărora Superbet a cheltuit peste 20 de milioane de euro), anul acesta accentul este pus pe dezvoltarea diviziei de online. Mai exact, se doreşte „continuarea investiţiilor şi lărgirea echipelor de programatori, statisticieni din departamentele de tehnologie şi bookies – minţile care creează produsele Superbet şi GoBet – precum şi consolidarea operaţiunilor din Polonia”.
    În România, executivul de la Superbet spune că un procent covârşitor din volumul lunar de circa 15 milioane de pariuri – aproximativ 80% – este acoperit de fotbal, 6% de tenis şi restul de alte sporturi. În schimb, în Polonia, predominante sunt „evenimentelr şi ramurile sportive considerate naţionale – sky jumping, hochei; voleiul e foarte important.” Anul acesta, evenimentul pe care s-a pariat cel mai mult în România a fost Campionatul Mondial de Fotbal din Rusia, iar premiile record plătite de Superbet au fost de 300.000 de euro, respectiv 163.000 de euro. Ardeleanu spune că în spatele Superbet „e matematică şi statistică. Din partea jucătorului, ţine şi de cunoaştere, şi de şansă. Dacă te documentezi foarte bine despre o echipă de fotbal, sunt şanse să pui de cele mai multe ori un pariu corect”.


    Vlad Ardeleanu este, din septembrie 2017, general manager al Superbet Holding România, cea mai mare companie de pariuri sportive de pe piaţa locală.
    Originar din Timişoara, Ardeleanu a urmat liceul „Grigore Moisil“ şi a absolvit Facultatea de Economie din cadrul Universităţii de Vest, în 1998. Imediat după absolvire, s-a angajat la Ministerul de Finanţe, ca inspector fiscal.
    A renunţat însă la munca în minister după ce a aflat de intenţia lui Florentin Banu (care anterior vânduse către Nestlé brandul de napolitane Joe) de a construi un lanţ de supermarketuri. A făcut echipă cu acesta şi au dezvoltat împreună lanţul de supermarketuri Artima. Afacerea a început în 2000, a crescut rapid, iar în 2005 a fost cumpărată de fondul de investiţii Enterprise Investors şi, doi ani mai târziu, a fost vândută către Carrefour.
    Ulterior, Vlad Ardeleanu a decis să schimbe domeniul în care activa, din dorinţa de a-şi dezvolta o carieră internaţională, şi a preluat rolul de director general al firmei Ozone Laboratories din Polonia, parte a grupului A&D Pharma.
    S-a întors apoi la Carrefour, mai întâi ca director general al diviziei Carrefour Property (2009-2011), iar apoi ca director comercial şi de retail, funcţie pe care a ocupat-o până în septembrie 2015, când a intrat în domeniul jocurilor de noroc. A deţinut iniţial rolul de general manager al BetArena, parte a grupului Superbet Holding România, de unde a evoluat în funcţia sa actuală, devenind astfel responsabil de cele câteva sute de agenţii de pariuri sportive ale companiei, de platforma online a operatorului, precum şi de expansiunea în regiunea Europei Centrale şi de Est.

     

  • Bani sunt, dar ce să facem cu ei, unde să-i investim?

    Companiile româneşti care o duc bine trăiesc din comenzile multinaţionalelor, care sunt principalii clienţi – Aramis Baia Mare, cel mai mare producător de mobilă din România şi cel mai mare exportator român, are ca principal şi unic client Ikea; dacă pică acest contract, pică exporturi de 250 de milioane de euro – sau din comerţ şi retail, dacă au avut şansa să se poziţioneze bine.
    Dan Sărmăsan, preşedintele consiliului de administraţie al producătorului de mezeluri Agra’s din Alba Iulia, a spus la conferinţa ZF „România, 100 de ani de business. Cum trecem de la idee la business”: „Acum 18 ani era o avalanşă de forţă de muncă, însă era o şansă mică de a accesa capital, nu era ofertă pentru a face business. Primul credit pe care l-am luat, cu 120% dobândă, a fost în anul 2000. Atunci, la fiecare sfârşit de săptămână, stăteau la poarta fabricii 50-60 de oameni ca să-şi găsească un loc de muncă. Acum avalanşa de capital este uriaşă, întinzi mâna şi ai luat banii, important e să ştii ce să faci cu ei, să ştii să-i investeşti şi să ai în spate oameni care să te susţină. Fără o echipă bună, nu faci faţă.”
    Ce ironie! Înainte aveai oameni, dar nu aveai capital, deci businessul mergea greu, acum ai capital, dar nu ai oameni. Foarte mulţi antreprenori români care au reuşit să aibă succes cu firma şi brandul lor până acum fac paşi laterali şi îşi investesc surplusul de capital în businessuri mai simple, de active imobiliare sau financiare. Dan Şucu, proprietarul Mobexpert, este investitor în imobiliare, face blocuri alături de alţi parteneri.
    Fraţii Pavăl, cei care au reuşit să facă din Dedeman un business de 1,2 miliarde de euro pe an, cu un profit de peste 200 de milioane de euro, îşi investesc banii cumpărând birouri (pe complexul The Bridge din Capitală au dat în jur de 160 de milioane de euro) sau pe bursă, fiind unii dintre cei mai mari investitori români.
    Niciunul dintre ei, care au linii deschise de credit la orice oră, nu s-a dus peste hotare.
    Faptul că piaţa este plină de bani, faptul că nu sunt proiecte de investiţii suficiente se vede şi în raportul dintre creditele bancare şi depozitele bancare, raport care a ajuns undeva la 80%. În perioada de boom economic, raportul era de 120%, ceea ce arăta că România atrăgea capital. În acest moment, prin acest raport subunitar, România are un excedent de economisire, care nu-şi găseşte contrapartida în business.
    Afacerile care încep acum sau cele care sunt mici şi mijlocii trăiesc din banii acţionarilor şi din banii furnizorilor, adică din cei mai scumpi bani. Asta arată că foarte mulţi nu au o idee clară de business, că nu ar şti ce să facă cu banii, dacă i-ar avea.
    Multe companii şi mulţi antreprenori încep să simtă că în România au ajuns la o limită, că piaţa a atins un nivel de unde este mai greu să creşti, iar viitorul înseamnă fie stagnare, fie vânzarea businessului, fie ieşirea pe pieţele externe, dar unde nu au expertiză şi nici dorinţă.
    Polonezii şi ungurii au ieşit din piaţa proprie şi au venit la noi, reuşind astfel să-şi menţină ritmul de creştere a businessului. Cei care vor să iasă din corporaţii şi să devină antreprenori au în faţa ochilor businessuri mici, ceea ce până la urmă nu este rău, pentru că toţi au pornit de undeva, de la un nivel mic. Problema este că mulţi nu vor să devină mari, pentru că asta înseamnă bătaie de cap, înseamnă să te zbaţi, să găseşti oameni, să găseşti pieţe, să-ţi asumi riscuri. Şi nu toată lumea vrea acest calvar.
    Ironia istoriei: atunci când dobânzile erau mari, toţi patronii, toţi antreprenorii români voiau să facă business, voiau să crească, voiau să fie în piaţă; acum, când dobânzile sunt mici şi liniile de finanţare stau la uşă, nimeni nu prea mai are chef să-şi asume noi riscuri.
    Şi pentru că nu ar şti ce să facă cu banii.
    Într-un clasament al celor mai profitabile sectoare din Europa de Sud-Est, pe primul loc se află industria chimică, cu o marjă de profit de 20%, industria cauciucului cu 13%, industria farma cu 10%, telecomunicaţiile cu 7% sau industria de petrol şi gaze naturale cu 6%. Dacă ne uităm la acest top, SEE 100, vedem că primele cinci domenii, ca marjă de profit, nu sunt extrem de apetisante pentru marea majoritate a antreprenorilor.
    În aceste domenii, îţi trebuie mult mai mult decât să faci prăjituri sau să trimiţi felicitări.

  • Trecerea de la Start-Up Nation la programul Scale-Up Nation

    Florin Jianu spune că propunerea urmăreşte ca România să-şi îmbunătăţească gradul de absorbţie a fondurilor europene în exerciţiul financiar următor. El a iniţiat programul Start-Up Nation când a ocupat funcţia de ministru delegat pentru IMM-uri, mediul de afaceri şi turism, între martie şi decembrie 2014.

    De la aderarea din 1 ianuarie 2007 şi până în prezent, România a contribuit la bugetul Uniunii Europene cu 16,5 miliarde de euro şi a primit 48,6 miliarde de euro. În actualul exerciţiu financiar, 2014 – 2020, România a primit 11 miliarde de euro, ceea ce reprezintă 25,6% din totalul alocat pentru piaţa locală, de 43 de miliarde de euro. Prin politica de coeziune, România a primit până în prezent 6,3 miliarde de euro, reprezentând 20,3% din totalul alocat pentru fondurile europene structurale şi de investiţii, faţă de o medie europeană de 22%. Dintre cele 19,5 miliarde de euro, pentru perioada 2007 – 2014, România a cheltuit 17,5 miliarde de euro, dintre care aproximativ 14 – 15 miliarde au fost direct pentru proiecte, restul fiind viraţi după realizarea proiectelor.

    Prezent la eveniment, Alexandru Petrescu, directorul general al Fondului Naţional de Garantare a Creditelor pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii (FNGCIMM), a anunţat că, în curând, încă trei programe pentru antreprenori vor fi funcţionale, pe lângă Start-Up Nation, două dintre ele fiind în stadii incipiente.

    Sunt alte două programe la care asamblăm arhitectura primară. Le vom avea gata, ca fişe de produs, înainte de Crăciunul acestui an”, a precizat Alexandru Petrescu. Un prim program este pentru sectorul educaţional, respectiv pentru cei care doresc să construiască sau să amenajeze creşe, grădiniţe şi cluburi afterschool, precum şi alte facilităţi pentru creşterea nivelului de calitate a serviciilor din acest sector. „Un al doilea program este pentru firmele mici şi mijlocii care doresc să investească în construcţia de locuinţe de serviciu. Intenţia este ca aceasta să fie o soluţie în întâmpinarea unor probleme pe care toţi le ştim în ceea ce priveşte disponibilitatea redusă a forţei de muncă, creând astfel un grad de mobilitate a forţei de muncă mai mare şi, dincolo de un pachet salarial competitiv, să fie şi această ofertare de locuinţă de serviciu, astfel încât să poţi stimula apetitul unor persoane să plece dintr-o zonă geografică într-alta”, a detaliat Petrescu.

    Directorul general al Fondului a menţionat că aceste programe fac parte din procesul de transformare prin care trece instituţia. „Notorietatea instituţiei a fost legată mai mult de programe binecunoscute, cum ar fi Prima casă, care este unul dintre programele guvernamentale de succes, dar menirea principală şi scopul instituţional al Fondului este acela de a susţine IMM-urile. Aşa că centrul mandatului meu este refocusarea pe zona de IMM-uri, evident, în paralel, gestionând şi celelalte programe ce ţin de creditarea persoanelor fizice”, a explicat Alexandru Petrescu.
    În aceste condiţii, pentru IMM-uri, instituţia a identificat ca o necesitate imediată schimbarea portofoliului de produse de garantare. „Peste tot în Europa se trece de la adresabilitatea generalizată la adresabilitatea sectorială în ceea ce priveşte creditarea”, a mai spus Petrescu.
    Adresabilitatea sectorială se referă la susţinerea, ca strategie de ţară, a anumitor sectoare economice mai mult decât a altora. Directorul Fondului a dat exemplul Austriei, care îşi susţine prin programe specifice sectorul de turism.
    „Acum, la câteva luni de la această idee de transformare (n.red. – a FNGCIMM), putem spune că se află la un pas de materializare şi undeva în laboratorul nostru de creaţie, mă refer şi la colegii de la Ministerul de Finanţe şi la colegii de la Fondul Român de Contragarantare, Programul IMM Invest România, care a trecut, ca proiect de lege, prin Parlament şi suntem, de vreo câteva săptămâni, la punctul de a aproba normele metodologice de aplicare şi de «a-l avea pe raft», funcţional pentru antreprenori”, a subliniat Petrescu.
    Prin acest program, antreprenorii pot accesa o finanţare de 10 milioane de lei pentru investiţii, cu o scrisoare de garantare de 50%. „În ultimii 10 – 12 ani, creditarea pentru investiţii a scăzut de la 33% la 7%”, a motivat Petrescu orientarea către creditele pentru investiţii. „Putem, de asemenea, prin acest program, să încurajăm şi să garantăm creditarea pentru capital de lucru de până la 5 milioane de lei”, a adăugat Petrescu.
    De asemenea, prin acelaşi program, antreprenorii din turism pot accesa până la 1,25 de milioane de lei pentru a-şi dezvolta activităţi auxiliare în cadrul unităţilor turistice – centre de agreement, Spa şi „tot ce înseamnă facilităţi hoteliere care pot creşte media nopţilor de cazare într-o unitate hotelieră”, conform directorului general al FNGCIMM. „Să se treacă de la turismul de weekend şi să se meargă mai mult de două – trei nopţi.”
    Directorul Fondului a mai precizat că ştie de la colegii din Ministerul Mediului de Afaceri că se va lansa Start-Up Nation 2018 spre sfârşitul acestui an.
    FNGCIMM a emis scrisori de garanţie pentru 5.500 de credite, dintre cele 8.000 care au fost acceptate în Start-Up Nation 2017. Pe industrii, 42-43% dintre proiectele acceptate în Start-Up Nation 2017 sunt din producţie, în vreme ce 20% sunt din industriile creative, potrivit directorului Fondului de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri.
    „Zona de producţie are o bună reprezentare, ceea ce înseamnă că programul a avut beneficii, nu doar pentru cei care doreau şi simţeau şi aveau nevoie de acel ceva pentru a deschide o afacere, dar, în special, pe zona creării de valoare adăugată – şi vorbesc şi de standardul «Hai să nu mai exportăm roşii, ci suc de roşii». Este clar că, pe ciclul de producţie, Start-Up Nation şi-a găsit contribuţia în a aduce plusvaloare”, a punctat Petrescu.
    Creditele acordate prin programul Start-Up Nation 2017 au avut un nivel maxim de 200.000 de lei, pentru o perioadă maximă de 24 de luni şi fără garanţii suplimentare pentru proiectul propus. Aproximativ 8.000 de proiecte au primit acorduri de finanţare în cadrul programului Start-Up Nation, conform datelor prezentate de Ministerul pentru Mediul de Afaceri Comerţ şi Antreprenoriat.

  • La doar 23 de ani a fondat o companie care a devenit principalul competitor al Uber

    John Zimmer s-a născut pe 14 martie 1984 în San Francisco, SUA. El a crescut în Greenwich, Connecticut, şi a urmat cursurile Şcolii de Administrarea Hotelurilor din cadrul Universităţii Cornell, pe care le-a terminat în 2006. După absolvire, Zimmer a lucrat ca analist în domeniul finanţelor imobiliare la compania Lehman Brothers din New York.

    În 2007, în timp ce încă lucra la Lehman Brothers, lui Zimmer i-a atras atenţia un anunţ publicat pe Facebook de Logan Green, cu detalii despre noua sa companie de ridesharing, Zimride. Interesat el însuşi de acest subiect încă din perioada studenţiei, Zimmer a luat legătura cu Green prin intermediul unui prieten comun, pentru a îi propune o colaborare. O săptămână mai târziu, Green a zburat la New York pentru a se întâlni cu Zimmer. Cei doi au lansat prima versiune a programului Zimride pe 22 mai 2007, în campusul Universităţii Cornell, şi, în doar şase luni, serviciul a atras 20% din corpul studenţesc. Câteva luni mai târziu, Zimride a fost extins şi în campusul Universităţii din California. Cu trei luni înainte ca Lehman Brothers să declare falimentul, Zimmer şi-a părăsit slujba de la companie pentru a lucra la Zimride cu normă întreagă, mutându-se în Silicon Valley cu Logan Green.

    Pe 9 iunie 2012, cei doi au lansat Lyft, ca serviciu adiţional al Zimride; în mai 2013, Zimmer şi Green au schimbat oficial numele companiei în Lyft. În primii trei ani de funcţionare a companiei Lyft, antreprenorii au lucrat din apartamentul pe care îl împărţeau. Similară cu Zimride, aplicaţia a fost concepută pentru a conecta şoferii cu locuri libere cu pasagerii care aveau nevoie de transport, dar, spre deosebire de Zimride – destinată călătoriilor în interiorul campusurilor – Lyft a fost concepută pentru a facilita călătorii scurte în interiorul oraşelor.

    Până în aprilie 2012, Lyft a atras finanţări de 7,5 milioane de dolari şi a funcţionat în peste 125 de universităţi. În iulie 2013, Lyft a vândut Zimride companiei Enterprise Holdings, societatea-mamă a Enterprise Rent-A-Car, decizie care a permis companiei să se concentreze exclusiv asupra creşterii Lyft. În august 2014, Lyft a introdus linia Lyft Line, un produs de transport pe distanţe lungi; pentru a stimula călătoriile, Lyft Line oferă costuri reduse pentru pasageri, această caracteristică fiind obiectivul iniţial al celor doi pentru Zimride.

    În 2009, Zimmer şi Logan Green au fost aleşi finalişti în lista celor mai buni tineri antreprenori americani din Business Week. În 2014, Zimmer a fost ales în lista „30 Under 30: Technology“ a Forbes, iar în 2017 Zimmer a primit premiul Cornell Hospitality Innovator din partea Universităţii Cornell. 

    În decembrie 2017, Lyft s-a extins în Canada, iar în prezent serviciul este disponibil pentru 95% din populaţia din Statele Unite şi din Toronto. Compania operează în circa 300 de oraşe din SUA şi are venituri anuale de peste 1 miliard de dolari. 

  • Abonament la jucării: ideea inedită a unor antreprenori clujeni care ar trebui să le aducă zeci de mii de euro

    Bibo Box a fost o idee care a apărut în urma unei nevoi a tinerilor părinţi, care încearcă să le ofere micuţilor toate resursele necesare dezvoltării armonioase. Am văzut că modelul de business funcţioneză foarte bine în Occident. Lucrând zilnic cu mediul online şi cu afaceri de genul acesta din afară, nu a fost nevoie de multă convingere când Alexandra (Alexandra Dimitriu – manager şi creatoarea conceptului -n.red) mi-a povestit ideea ei”, descrie Bianca Dihoiu, cofondator al businessului Bibo Box, motivul care a determinat-o să intre în afacere. Ce este însă Bibo Box? „Este primul subscription box (cutie achiziţionată în baza unui abonament lunar) educaţional din România.

    Conceptul presupune comercializarea unui singur produs: un abonament lunar în valoare de 99 lei (transport inclus)”, spune Alexandra Dimitriu. Cutia educaţională ce poate fi cumpărată în schimbul acestui abonament lunar cuprinde jocuri şi alte activităţi creative şi este destinată în special copiilor cu vârse de 3-6 ani.

    Businessul a fost dezvoltat la Cluj, iar investiţia iniţială s-a ridicat la 10.000 de euro şi a constat „exclusiv în aportul tuturor asociaţilor”, fiind direcţionată spre marketing şi echipamente. „Am luat în considerare la un moment dat să apelăm la fonduri europene rambursabile sau nerambursabile, însă am decis să mergem all-in şi să nu tărăgănăm lansarea astfel.”

    Conceptul Bibo Box a apărut în 2017, dar lansarea propriu-zisă a fost în iunie 2018, când fondatorii afacerii au început cu o campanie online de prevânzare şi promovare. „Primele colete au plecat în octombrie 2018”, descrie Dimitriu afacerea.

    Aşteptările antreprenorilor din spatele Bibo Box sunt de a ajunge la 300 de cutii livrate lunar până la sfârşitul anului, 1.900 de cutii în 2019 şi 12.000 de cutii în 2020. „Estimările au la bază calcule bazate pe reinvestirea întregului profit până în anul 3 şi un churn-rate (procentajul clienţilor care renunţă la servicii – n.red.) de 8%, cât e standardul în alte tări pe nişa noastră”, spune Dimitriu. Ea mai spune că este încă devreme să calculeze life-time value-ul clientului, „deşi după primele feedbackuri ne aşteptăm să fie de peste şapte luni”.

    În cazul Alexandrei Dimitriu, Bibo Box este a doua încercare în antreprenoriat; ea a ales calea de digital în urmă cu cinci ani, având competenţe şi studii pe aria de business: „De atunci m-am specializat în analiza comportamentală a utilizatorilor pe internet şi optimizare pentru vânzare în magazinele online. Am dat consultanţă pentru branduri din ţară şi din afară şi am antrenat zeci de marketeri în tainele performanţei în mediul digital”.

    În ceea ce priveşte domeniul în care activează acum, antreprenoarea consideră că „România nu este pregătită la momentul actual să asimileze această nişă”.

    Printre cele mai mari provocări cu care fondatorii Bibo Box s-au confruntat până acum se numără „dezvoltarea afacerii numai în online, fără a ne duce către offline, cum este planul pentru 2019. De asemenea, majoritatea echipei are experienţă mai mult cu clienţii din vestul Europei şi Statele Unite, aşa că încă ne modelăm după profilul clientul român, care are anumite preferinţe şi aşteptări”.

    Creatoarea conceptului spune că, prin prisma faptului că Bibo Box este un concept nou, momentan nu au competiţie directă pe piaţa locală, profilul clienţilor businessului fiind zugrăvit de „părintele preşcolarului, din mediul urban, educat, însă cu dificultăţi în organizarea timpului pentru activităţi zilnice pentru micuţ”.

    Reprezentanţii businessului susţin că nu este dificil să deschizi o afacere online, dar greutăţile apar în creşterea acesteia, în special în procesul de convingere a clienţilor „că eşti un start-up, dar produsul pe care îl livrezi a fost trecut prin zeci de teste şi îşi va merita investiţia. Încrederea în online este destul de limitată în România, aşadar trebuie să încercăm din răsputeri să convingem potenţialii clienţi că ne-am lansat cu scopul să le facem viaţa mai uşoară şi mai frumoasă. Odată stabilită credibilitatea, lucrurile se vor mişca de la sine, cu condiţia să existe deschidere spre nou şi capacitatea de a decide rapid ce merge şi ce nu”, încheie Alexandra Dimitriu.

    În prezent, echipa Bibo Box este formată din cei cinci membri fondatori: Alexandra Dimitriu, Bianca Dihoiu, Sebastian Dimitriu – digital marketer cu peste cinci ani experienţă în digital marketing şi afiliere, Bîra Gabriel – full stack developer cu competenţe în digital marketing şi tehnologii Google, şi Rareş Dihoiu – expert logistic, cu experienţă în vânzări şi achiziţii de peste 10 ani.

    Pentru anul viitor, antreprenorii spun că va fi nevoie să angajeze mai mult personal, mai ales pentru împachetarea cutilor. De asemenea, plănuiesc „achiziţionarea unor imprimante 3D pentru a sprijini crearea unor activităţi şi mai captivante, mai inovative”.

  • Produsele electrocasnice şi electronice se află în topul preferinţelor românilor care vor face cumpărături de Black Friday 2018

    Întrebaţi ce au în plan că cumpere anul acesta de Black Friday, majoritatea respondenţilor (52.5%) au confirmat că îşi doresc să achiziţioneze electrocasnice şi electronice. Pe locul doi se află segmentul fashion, 16.6% dintre participanţi intenţionând să cumpere haine, încălţăminte şi accesorii. Pe locul 3 se află segmentul destinat cărţilor, cu un procent de 9.1%. Iar 5.7% dintre respondenţi şi-au propus să cumpere articole de casă şi grădină şi tot 5.7% cosmetice şi produse de îngrijire personală.

    Pentru 47.3% dintre respondenti, principala sursă de informare cu privire la ofertele Black Friday este eMag. Site-urile brand-urilor ocupă locul 2 în preferinţele participanţilor – 16.6%, urmate de comparatoarele de preţuri – 11.2%.

    Cei mai multi respondenţi preferă să facă cumpărăturile în dimineaţa zilei de Black Friday. Seara ocupă locul 2 în preferinţele participanţilor, iar miezul nopţii se poziţionează pe locul 3. Cei mai puţini aleg intervalul prânzului pentru a-şi cumpăra produsele de Black Friday.

    Potrivit studiului efectuat de agenţia de digital marketing adLemonade, 38.5% dintre respondenti au alocat în 2017 un buget între 500 şi 1000 lei pentru cumpărăturile de Black Friday, 31.7% dintre ei au ales să cheltuie peste 1000 lei, în timp ce 29.8% au cheltuit între 1-500 lei.

     

     

     

  • Nu am nimic cu ele, dar prefer să nu lucrez cu companiile româneşti. Spune un antreprenor român

    Valentin Văcăruş, managing director şi principalul acţionar al Godmother, o companie de organizare de evenimente cu afaceri de
    4 milioane de euro şi 30 de angajaţi: „Nu am nimic cu firmele româneşti, cu antreprenorii români, dar prefer să lucrez cu multinaţionalele. Asta e politica noastră”.

    Un antreprenor român cu o firmă 100% românească spune clar, cu subiect şi predicat, că preferă să lucreze cu multinaţionalele, cu firmele străine, decât cu antreprenorii români, cu companiile româneşti.

    De ce?

    Antreprenorii români sunt imprevizibili, îşi schimbă ideile peste noapte şi tot timpul ştiu pe cineva, un văr, o cunoştinţă care ştie pe cineva, care poate să facă un lucru mai ieftin.

    Multinaţionalele sunt mai clare, ştiu ce au de făcut, au strategiile lor şi ştiu, de exemplu, că la anul trebuie să organizeze un eveniment, se gândesc acum la el, alocă buget şi fiecare dintre cei implicaţi în respectivul proiect ştie ce are de făcut.
    Nu cred că politica lui Valentin Văcăruş este singulară, nu cred că el este o excepţie.

    Acum patru ani, la o întâlnire la Braşov între Volksbank şi clienţii ei, antreprenorii români se întrebau retoric ce mai este românesc în România, în economie, în industrie, în bănci, iar pe de altă parte mie la sută vor să lucreze cu şi pentru multinaţionale, pentru că acolo lucrurile sunt clare şi nu ai probleme cu plata facturilor şi încasarea banilor.
    În aceste condiţii, dacă antreprenorii români se evită între ei în business, bineînţeles nu toţi, cum poate să crească businessul românesc, cum pot apărea antreprenori români?

    Investitorii străini, multinaţionalele, atunci când preiau, când cumpără o companie, încep să îşi aducă şi furnizorii lor de servicii. Francezii lucrează cu francezii, austriecii cu austriecii, nemţii cu nemţii, americanii cu americanii, iar românii vor să lucreze cu toţi dinainte, mai puţin cu românii.
    Aşa cum spunea şi Valentin Văcăruş, antreprenorul român tot timpul ştie pe cineva, tot timpul ştie cum se face un lucru, tot timpul este prezent peste tot şi în final nu îi mai rămâne timp pentru business.
    Românii vor să lucreze la multinaţionale ca primă opţiune, apoi la stat şi, în final, ca o ultimă alternativă, preferă să meargă la o companie privată românească.

    Pe lângă faptul că antreprenorii români nu vor să lucreze cu firme româneşti, cu alţi antreprenori români, mai sunt şi angajaţii, cei mai talentaţi, care preferă să meargă la multinaţionale decât la firmele româneşti.
    Privatizările, investiţiile străine greenfield, achiziţiile de companii şi de branduri româneşti au dus ponderea multinaţionalelor în businessul românesc la 50%, faţă de 46% cât au companiile private româneşti şi 4% cât mai are statul.

    Iar tendinţa este ca multinaţionalele să câştige teren, mai ales după anii de criză în care firmele româneşti au fost lovite din plin şi au fost nevoite să se retragă de tot sau să facă mai mulţi paşi în spate.
    Este greu, dacă nu imposibil, de schimbat mentalităţile din business, mai ales ale antreprenorilor români. Treptat companiile româneşti vor pierde teren pentru că nu toată lumea va dori să lucreze cu ele şi nu vor avea acces, poate, la cele mai bune servicii. Dar mai mult pentru că nu îşi dau business reciproc nu vor putea să crească.


    Iar acest lucru este cel mai rău în business şi din care toţi vor avea de pierdut.