BusinessMagazin

Tag: timp

  • Strategie pe timp de criză

    Şi, în comparaţie cu criza precedentă, nivelul dobânzilor este mult mai scăzut, iar cu excepţia industriilor direct afectate de perioada pandemiei, nu este anticipat un impact puternic negativ şi de lungă durată la nivel economic, celelalte sectoare având capacitatea să se reorienteze sau să se redreseze, anticipează Răsvan Radu, CEO al UniCredit Bank România. El susţine că rezultatele bune obţinute şi politica de risc prudenţială poziţionează bine UniCredit Bank pentru a gestiona criza cauzată de Covid-19 şi a valorifica oportunităţile ce apar.

    „Principala dificultate cu care ne confruntăm în momentul de faţă este legată de incertitudine, pentru că, atâta timp cât nu ştim care va fi cursul pandemiei, este greu de spus cum va arăta scenariul de revenire pe care îl va parcurge România. Această situaţie ar putea pune la un moment dat presiune şi asupra sistemului bancar, dar băncile sunt pregătite să facă faţă unui context economic nefavorabil, având în vedere indicatorii financiari buni şi lichiditatea suficientă din piaţă, susţinută şi prin măsurile prompte adoptate de BNR. Dacă această situaţie continuă, riscul cel mai mare ar fi legat de creşterea creditelor neperformante. Totuşi, este important de spus că în situaţia actuală, băncile sunt parte a soluţiei, şi nu a problemei”, spune Răsvan Radu, CEO al UniCredit Bank România, unul dintre cei mai longevivi şefi de bancă mare, aflat în top managementul UniCredit de mai bine de 15 ani.

    Deocamdată, este încă prematur de anticipat modul în care vor evolua rezultatele financiare ale sistemului bancar sub impactul pandemiei, dat fiind că acestea depind de mulţi factori, dintre care unii sunt încă în evoluţie, iar alţii necunoscuţi în acest moment. Dintre aceştia, dinamica viitoare a pandemiei, impactul pe care îl va avea asupra angajaţilor şi companiilor, măsurile adoptate pentru susţinerea redresării economice şi, evident, evoluţia cadrului legislativ privind sistemul bancar sunt relevanţi, explică şeful UniCredit Bank, a cincea bancă de pe piaţa locală după active.

    „Totuşi, putem anticipa o reducere a veniturilor din taxe şi comisioane la nivelul sistemului bancar, pe fondul unei activităţi mai restrânse în perioada de carantină şi în contextul implementării noii directive europene PSD2 (Directiva privind serviciile de plată). Alţi factori cu impact asupra profitabilităţii băncilor ar putea fi pe de o parte scăderea ratelor dobânzilor de referinţă şi, pe de altă parte, moratoriul, care a implicat amânări ale plăţii dobânzilor.”
    Pe lângă scăderea profitabilităţii, o altă tendinţă care prinde viteză în perioadele de criză economică este consolidarea sistemului bancar.
    „Consolidarea sistemului bancar accelerează în perioade economice nefavorabile, deoarece unele grupuri bancare decid să îşi reducă expunerea pe anumite pieţe. Este însă dificil de estimat (şi nu vreau să speculez) în ce măsură acest lucru este valabil acum pentru piaţa din România, dincolo de anunţurile făcute în acest sens înainte de pandemie.”
    Totodată, în vremuri de criză se intensifică şi volatilitatea pe pieţele financiare, dobânzile şi cursul de schimb pierzând din stabilitate. Însă, pentru piaţa românească, şeful UniCredit anticipează o scădere a dobânzilor pe piaţa interbancară sub 2%, în pas cu ajustarea dobânzii-cheie, în timp ce despre cursul de schimb spune că este şi va rămâne relativ stabil, în intervalul 4,8-4,9 lei/euro.
    „Dacă vorbim despre pieţele financiare, volatilitatea actuală este cauzată de contextul economic şi de migraţia investitorilor către active mai sigure. Pe de altă parte, ratele dobânzilor ROBOR pentru 3 luni au scăzut cu peste 1 punct procentual de la maximul atins în luna martie, în principal ca urmare a reducerii ratei dobânzii de politică monetară. Până la sfârşitul anului, ne aşteptăm la o scădere a ratelor dobânzilor sub 2%, în concordanţă cu rata dobânzii de politică monetară, care ar putea să scadă la 1%. Evident, ajustările vor privi şi ratele dobânzilor pentru credite şi depozite. Cursul de schimb însă este relativ stabil şi anticipăm că această tendinţă va continua, cu un curs RON/EUR în intervalul 4,8-4,9 lei/euro până la sfârşitul anului (când prognoza noastră indică un curs de 4,85 lei pentru un euro).”
    Răsvan Radu susţine că vede probabilă o reducere suplimentară a ratei dobânzii de politică monetară până la finalul acestui an, prin trei tăieri adiţionale de câte 0,25 puncte procentuale. Iar în ceea ce priveşte rezerva minimă obligatorie, şeful UniCredit Bank este de părere că scăderi suplimentare ar fi necesare doar dacă BNR  decide să contracareze un potenţial deficit structural al lichidităţii. „Până acum, banca centrală a dovedit că poate gestiona foarte bine lichiditatea din piaţă prin instrumente de tip repo”.
    BNR a diminuat de două ori dobânda de politică monetară în prima jumătate a acestui an, de la 2,5% la 2% şi, ulterior, până la 1,75% pe an şi a injectat lichiditate în sistem prin operaţiuni repo bilaterale, trecând şi la achiziţia, în premieră, de titluri de stat de pe piaţa secundară.
    Odată cu scăderea dobânzilor pe piaţa interbancară, putem să vedem şi o ajustare a dobânzilor la credite, însă în perioadele de criză de obicei se produce o contracţie a creditării, atât din cauza diminuării cererii, cât şi ca urmare a ajustării ofertei, băncile devenind mai prudente şi mai selective, pentru a nu acorda împrumuturi care să se transforme în credite neperformante, pe parcursul crizei. În opinia şefului UniCredit Bank, o uşoară scădere a creditării s-ar putea înregistra pe segmentul retail.
    „Pentru anul în curs estimăm o uşoară scădere a pieţei în cazul persoanelor fizice (-1%), în special ca urmare a impactului măsurilor de carantină asupra segmentului de credite de consum, însă ne aşteptăm ca încrederea consumatorilor să revină treptat. Pe segmentul creditelor pentru locuinţe vedem o uşoară creştere datorată programului Prima casă, dar şi ca rezultat al moratoriului, urmare aplicării căruia suma principală datorată s-a menţinut pentru creditele în discuţie”, explică Răsvan Radu.
    În ceea ce priveşte finanţarea companiilor, şeful UniCredit Bank anticipează că va evolua mai bine (Ă5%), în condiţiile în care moratoriul menţine principalul, dar şi datorită programelor naţionale şi externe de garantare pentru IMM-uri (cum ar fi de exemplu IMM Invest). În plus, clienţii companii vor continua să utilizeze liniile de credit deja aprobate.
    CEO-ul UniCredit Bank consideră că băncile vor continua să finanţeze economia, respectiv clienţii cu o situaţie financiară echilibrată şi proiecte viabile.
    „Aşa cum am precizat, sistemul bancar este parte a soluţiei în această perioadă incertă pe care o traversăm, fiind capabil şi disponibil să finanţeze în continuare proiecte, atâta timp cât debitorul demonstrează o situaţie financiară echilibrată şi un proiect viabil. După cum se observă deja, programul IMM Invest a fost bine primit atât de bănci, cât şi de posibilii clienţi. În ceea ce îi priveşte pe clienţii persoane fizice, ne aşteptăm ca băncile să finanţeze în continuare achiziţia de locuinţe, deoarece nu preconizăm variaţii semnificative ale preţurilor imobiliarelor.”
    Băncile ar putea să continue creditarea în condiţiile în care au şi suficiente resurse, atrase în principal de pe piaţa internă, şi nu mai sunt atât de dependente de finanţările de la băncile-mamă. Iar apetitul pentru economisire creşte în condiţiile incertitudinilor determinate de panedemia de COVID-19.
    „Pentru sistemul bancar, depozitele rezidenţilor au crescut cu aproape 14% în mai 2020 comparativ cu aceeaşi perioadă din 2019. Este evident că, în contextul incertitudinilor recente, apetitul pentru economisire este în creştere (îndeosebi prin intermediul celui mai sigur instrument) în detrimentul consumului. Este firesc să fie aşa, având în vedere că atât persoanele fizice, cât şi companiile, aleg să pună deoparte orice surplus disponibil pentru a putea face faţă eventualelor dificultăţi viitoare.”
    O problemă a sistemelor bancare ce apare în perioadele de criză economică este creşterea creditelor neperformante (NPL-non-performing loans) din bilanţurile băncilor, în condiţiile în care cresc şi insolvenţele şi falimentele şi şomajul. Însă sistemul bancar românesc este bine capitalizat şi poate face faţă unei eventuale creşteri a ratei NPL, după cum spune şeful UniCredit Bank România.
    „Date fiind rezultatele financiare din perioada precedentă şi capitalizarea bună, sistemul bancar este într-o poziţie în care poate face faţă unei eventuale creşteri a creditelor neperformante. După criza financiară din 2007, portofoliile băncilor au fost curăţate într-o mare măsură, iar creditele au fost acordate în condiţii prudenţiale mai stricte. În martie 2020, ponderea creditelor neperformante în sistemul bancar era de 3,94% (potrivit datelor BNR), însă desigur că o creştere a acestui indicator ar fi un semnal de alarmă la care suntem foarte atenţi”.
    Totuşi, deşi o posibilă creştere a şomajului în a doua parte a anului ar putea afecta negativ ponderea creditelor neperformante, Răsvan Radu se arată încrezător că măsurile de sprijinire a economiei adoptate de guvern (programe de sprijinire a angajatorilor, OUG 37/2020 pentru amânarea ratelor, IMM Invest) îi vor ajuta pe debitori, atât persoane fizice, cât şi juridice, să evite dificultăţi suplimentare.
    Şeful UniCredit Bank a amintit că pentru sectorul bancar principalele provocări în pandemie au fost legate de implementarea rapidă a planurilor pentru continuarea activităţii, de menţinerea unui nivel optim de deservire a clienţilor pe parcursul stării de urgenţă, de interacţiune cu clienţii în mediul online, de urmărire a evoluţiei lichidităţilor şi solvabilităţii, cu monitorizarea strictă a poziţiei de capital. De asemenea, implementarea rapidă a soluţiilor pentru suspendarea obligaţiilor de plată lunare din contractele de credit şi a altor măsuri guvernamentale a fost pentru sistemul bancar o prioritate.
    Dincolo de efectele negative, pandemia a determinat şi o accelerare a procesului de digitalizare, şi nu doar în bănci.
    „Contextul pandemic a demonstrat încă o dată beneficiile proceselor de digitalizare iniţiate de bănci în anii trecuţi. Este dificil să ne imaginăm cum ar fi evoluat situaţia actuală fără disponibilitatea instrumentelor şi produselor digitale, aşa cum sunt cardurile, internet şi mobile banking, plăţile la distanţă, semnătura digitală etc. Acest proces, demarat deja de majoritatea băncilor de ceva timp, a fost însoţit de discuţii legate de reconversia profesională a anumitor funcţii. Din perspectiva Consiliului Patronatelor Bancare din România (CPBR), între ai cărei membri se numără şi UniCredit Bank, vă pot spune că suntem cu toţii de acord că digitalizarea reprezintă o oportunitate atât pentru bănci cât şi pentru angajaţi, inclusiv din perspectiva identificării de noi specializări pentru funcţiile curente a căror relevanţă ar putea scădea ca urmare a accelerării digitalizării. În ceea ce priveşte păstrarea angajaţilor, la nivelul CPBR nu se discută asemenea aspecte, fiecare bancă luându-şi propriile decizii. Vă putem spune însă că la nivelul CPBR am iniţiat şi un program de e-learning cu 500 de cursuri online disponibil pentru toţi cei aproape 25.000 de angajaţi ai băncilor membre ale CPBR.”
    Referindu-se la declinul economiei din cauza crizei coronavirusului, şeful UniCredit Bank anticipează o revenire a economiei la nivelul de dinaintea pandemiei în 2022 sau 2023, România urmând să înregistreze în 2020 o contracţie a PIB de 8%.
    „Vestea bună este că toate recesiunile se termină la un moment dat, iar economiile europene ar putea să revină la nivelul de activitate de dinaintea pandemiei în 2022 sau cel mai târziu 2023. Vedem pentru regiunea Europei Centrale şi de Est (ECE) un scenariu de recesiune cu evoluţii între minus 5% şi minus 10,5%, iar prognoza noastră este că România se va confrunta cu o contracţie de circa 8% în termeni reali. Ne aşteptăm la o redresare treptată începând cu trimestrul al treilea al anului 2020, însă este posibil ca revenirea să nu fie completă deoarece atât companiile româneşti cât şi comerţul internaţional vor continua să se confrunte cu anumite probleme.”
    Pe măsură ce economia se va repune în mişcare, rapiditatea creşterii economice şi forma de redresare vor depinde foarte mult de ceea ce urmează din punctul de vedere al pandemiei, de evoluţia economiei globale şi de evoluţia şomajului, în opinia lui Răsvan Radu.
    „Cele mai probabile scenarii pentru România sunt cele pentru o redresare în formă de V asimetric, chiar dacă este probabil ca până la finalul anului viitor să nu revenim la punctul de dinaintea crizei, sau în W, dacă ne vom confrunta cu un nou val de epidemie şi vor fi reintroduse restricţii (chiar dacă nu la fel de severe ca în primăvară); un astfel de scenariu ar însemna ca unele investiţii să fie amânate din nou, iar micile companii vor avea cel mai mult de suferit. Într-o astfel de situaţie, autorităţile ar putea fi obligate să menţină şi în prima parte a lui 2021 unele măsuri de sprijinire a sectorului privat.”
    O redresare economică necesită investiţii publice şi private deopotrivă, dar şi dezvoltarea activităţii companiilor. De asemenea, măsurile de sprijinire pentru forţa de muncă sunt foarte importante, deoarece în absenţa unor măsuri guvernamentale în acest sens, şomajul ar putea creşte, încetinind redresarea cererii de consum, explică şeful UniCredit Bank.
    Impactul acestui episod pandemic asupra diferitelor sectoare ale economiei este diferit astfel că există anumite sectoare care vor avea de suferit o vreme, altele definitiv dacă nu vor reuşi să se reinventeze şi o a treia categorie are un potenţial important de creştere, consideră Răsvan Radu.
    „În comparaţie cu criza precedentă, nivelul dobânzilor este mult mai scăzut. În afară de industriile direct afectate de perioada pandemiei, nu aşteptăm un impact puternic negativ şi de lungă durată la nivel economic, celelalte sectoare având capacitatea să se reorienteze sau să se redreseze. De exemplu, printre sectoarele cele mai afectate până se va găsi un tratament pentru coronavirus se află cele care presupun contacte frecvente între persoane (restaurante, cafenele etc.), activităţi în spaţii aglomerate (mall-uri, cinematografe, săli de concerte etc.) sau turism de masă (companii aeriene şi hoteluri de mare capacitate etc.). Pe de altă parte, companiile din sectoare precum logistică, IT, servicii de livrări şi servicii personalizate, care încurajează limitarea contactelor între vânzători şi/sau furnizori şi clienţi, sunt posibili câştigători. Nu în ultimul rând, în următorul buget european (2021-2027) sunt alocate fonduri pentru domeniul energiei verde, iar acest lucru poate genera un anumit potenţial.”
    Dar care va fi strategia UniCredit Bank în această criză?
    Şeful UniCredit Bank România susţine că banca pe care o conduce este bine poziţionată pentru a gestiona criza cauzată de Covid-19 şi pentru a valorifica oportunităţile apărute în urma ridicării restricţiilor datorită politicii de risc prudenţiale din anii trecuţi şi a rezultatelor bune obţinute.
    „În ceea ce ne priveşte pe noi, date fiind businessul solid pe care l-am dezvoltat de-a lungul anilor, rezultatele bune obţinute şi politica de risc prudenţială, suntem bine poziţionaţi pentru a gestiona criza cauzată de Covid-19 şi a valorifica oportunităţile apărute în urma ridicării restricţiilor, datorită implementării cu succes a planului nostru Transform 2019 şi a acţiunilor proactive întreprinse anterior. Într-un scenariu care NU includea criza, UniCredit a întreprins proactiv acţiuni care au condus la consolidarea bazei de capital prin acumularea unor rezerve de capital şi limitarea volatilităţii în P&L şi bilanţ. Ştim că mulţi angajaţi şi multe companii au avut de suferit în această perioadă, astfel că am implementat rapid măsuri menite să îi ajute să depăşească dificultăţile.”
    Rasvan Radu afirmă că UniCredit Bank îşi va continua activitatea „la fel de susţinut ca şi până acum, controlând ceea ce putem controla – de exemplu, costurile, şi menţinând întotdeauna o abordare conservatoare”, el nefăcând speculaţii cu privire la evoluţia indicatorilor financiari ai băncii.
    „Economiile europene au început să se redeschidă doar foarte recent şi treptat, astfel că este mult prea devreme să putem cuantifica forma şi ritmul unei potenţiale redresări şi, astfel, să putem da vreo indicaţie în ceea ce priveşte evoluţia pe întreg anul. Pilonii principali ai planului nostru Team 23 rămân priorităţile noastre strategice, iar UniCredit va actualiza planul strategic şi va prezenta noile ipoteze în cadrul Zilei Pieţelor de Capital, care va avea loc în prima jumătate a anului 2021.”
    UniCredit continuă şi în această perioadă respectarea condiţiilor prudenţiale în acordarea de credite atât pentru cele fără garanţii guvernamentale, cât şi pentru cele care intra sub diferite scheme de ajutor, a dat asigurări şeful băncii.
    În ceea ce priveşte resursele disponibile ale UniCredit pentru susţinerea creditării, şeful băncii a arătat că UniCredit are „o poziţie foarte bună din acest punct de vedere, cu evoluţii pozitive constante în anii anteriori în privinţa depozitelor atrase, poziţie pe care ne dorim să o menţinem şi pe mai departe“.
    „De exemplu, indicatorii de business de la sfârşitul lunii martie 2020 reflectă o majorare a depozitelor atrase cu 11,7% comparativ cu martie 2019. La UniCredit, am încurajat mereu economisirea, în special prin canale digitale, şi o facem în mod constant prin diferite campanii.“
    Referindu-se în continuare la strategia UniCredit, Răsvan Radu a mai menţionat că prioritatea strategică rămâne digitalizarea serviciilor bancare, banca pe care o conduce urmărind să devină un jucător de top pe retail digital banking. El susţine că băncile care vor câştiga în viitor vor fi băncile simple, eficiente, care le oferă clienţilor produse şi servicii bancare care chiar contează pentru ei – oriunde şi oricând au nevoie de ele.
    „În ceea ce priveşte strategia UniCredit, noi credem că băncile care vor câştiga în viitor vor fi băncile simple, eficiente, care le oferă clienţilor o experienţă de calitate ridicată, cu produse şi servicii bancare care chiar contează pentru ei – oriunde şi oricând au nevoie de ele. Astfel, la UniCredit am început să promovăm digitalizarea şi inovaţia încă de acum câţiva ani, cu ambiţia de a deveni un jucător de top în segmentul digital banking din România, în concordanţă cu abordarea grupului. Am făcut progrese importante în acest sens, oferindu-le clienţilor noştri numeroase produse şi servicii digitale inovatoare, şi aceasta va rămâne factorul de creştere pe care îl urmărim şi în viitor. Experienţa noastră din timpul pandemiei ne-a arătat încă o dată că activitatea bancară trebuie să aibă o abordare foarte orientată către oameni, chiar dacă include acest trend de digitalizare, iar, pe de altă parte, reţeaua noastră a fost deja adaptată de-a lungul anilor la nevoile pieţei.”
    De-a lungul timpului, UniCredit a adus pe piaţa din România soluţii bancare digitale inovatoare, precum mPOS, semnătura digitală, plăţile prin Apple Pay, noua soluţie BusinessNet sau soluţia de comerţ electronic, iar acum accelerează implementarea unor noi proiecte în acest segment, a amintit Răsvan Radu.
    „Prioritatea noastră strategică rămâne digitalizarea serviciilor bancare pentru companii – segment în care suntem lideri de piaţă – dar şi a persoanelor fizice, pentru care dezvoltăm în continuare produse şi soluţii, astfel încât să le putem oferi acces facil la operaţiunile bancare. Transformarea digitală a companiilor este nu doar necesară din cauza contextului actual, ci este şi extrem de benefică şi apreciată de clienţii noştri. Prin urmare, vom continua să dezvoltăm şi să promovăm, prin oferta noastră de business, această nouă modalitate de a face afaceri, care poate însemna eficienţă sporită din punctul de vedere al costurilor, dar şi al timpului, pentru clienţii noştri. Ne menţinem, de asemenea, angajamentul ferm de a rămâne un partener de încredere pentru clienţii noştri, atât companii cât şi persoane fizice, de a dezvolta relaţii pe termen lung şi de a sprijini economia reală.“
    UniCredit Bank, a cincea bancă de pe piaţa românească, mizează în continuare pe creşterea organică, banca dorind să contribuie la relansarea economiei româneşti, după cum susţine CEO-ul UniCredit Bank România.
    „Angajamentul nostru rămâne neschimbat, pentru consolidarea sustenabilă a businessului, pentru o evoluţie organică şi o creştere constantă, cu scopul de a deveni un jucător de top în segmentul de retail digital banking în România, în conformitate cu abordarea multi-channel din cadrul grupului. Bazându-ne pe poziţia solidă pe care o avem şi ţinând cont şi de evoluţia economiei, vrem să contribuim în continuare la relansarea economiei româneşti şi să ne sprijinim clienţii, atât persoane fizice, cât şi juridice, oferindu-le finanţările de care au nevoie, inclusiv prin programe precum IMM Invest, dar şi prin alte programe cu garanţii guvernamentale şi/sau europene.”

    Cine este Răsvan Radu, CEO al UniCredit Bank România
    ● Şi-a început cariera bancară în urmă cu aproape 30 de ani, la BCR.
    ● Pentru scurt timp a fost vicepreşedinte al CEC, în 2000.
    ● Din 2001 a fost recrutat de austriecii de la Raiffeisen pe postul de vicepreşedinte responsabil cu retailul.
    ● Patru ani mai târziu, în 2005, a pariat pe planurile de extindere ale italienilor de la UniCredit şi a fost instalat ca CEO al filialei locale UniCredit România.
    ● În 2007, când a avut loc consolidarea locală dintre UniCredit şi HVB Ţiriac Bank, el şi-a păstrat poziţia de CEO şi în banca rezultată din fuziune.
    ● Este de formaţie inginer, absolvent al unui MBA la Paris şi apoi al Harvard Business School în 2001.

    Indicatori financiari UniCredit Bank
    ● Grupul italian UniCredit, care deţine a cincea cea mai mare bancă de pe piaţa românească după active, a raportat pentru primul trimestru din 2020 un profit net consolidat de 15 mil. euro din operaţiunile din România, potrivit rezultatelor financiare anunţate la Milano. Faţă de aceeaşi perioadă a anului 2019, câştigul net al UniCredit este în scădere cu 64%.
    ● Pentru întregul an 2019, grupul italian UniCredit raportase creşterea profitului net din România cu circa 13% comparativ cu 2018, până la 132 mil. euro.
    ● Soldul creditelor acordate de UniCredit în România a depăşit la sfârşitul lui T1/2020 nivelul de 6,1 mld. euro, fiind cu 4,4% peste nivelul din T1/2019, confom raportului financiar al grupului italian.
    ● Veniturile operaţionale ale UniCredit pe piaţa românească au crescut cu 1,8% în T1/2020, până la 111 mil. euro, după cum reiese din datele raportate de banca-mamă.
    ● Cheltuielile operaţionale au înregistrat un avans de 4,1% comparativ cu T1/2019, până la 43 mil. euro, potrivit raportului financiar al grupului italian.
    ● UniCredit a obţinut venituri nete din dobânzi de 71 mil. euro, mai mari cu 7,8% faţă de T1/2019, aceasta fiind principala sursă de câştig pentru bancă. O creştere mai temperată, de 4,5%, se observă în cazul veniturilor din comisioane, care au ajuns la finele primului trimestru din acest an la 17 mil. euro, după cum reiese din datele raportate de banca-mamă.
    ● Depozitele atrase de UniCredit de la clienţi au făcut în T1/2020 un salt de 11,7%, la 6,73 mld. euro, nivelul depăşind cu circa 600 mil. euro soldul creditelor.
    ● Raportul costuri/venituri a urcat la sfârşitul primului trimestru la 38,5%, de la 37,7% în T1/2019.
    ● Pe piaţa locală, UniCredit Bank ocupă locul cinci în topul după active din 2019, cu o cotă de piaţă de 8,99%.
    Sursa: Raportările financiare ale grupului italian UniCredit Group

  • Colliers: Aproape 90% dintre chiriaşi şi-au plătit obligaţiile la timp către proprietarii clădirilor

    Majoritatea chiriaşilor şi-au respectat la timp obligaţiile contractuale faţă de proprietarii clădirilor de birouri administrate de Colliers International în prima jumătate din acest an, chiar dacă în unele cazuri spaţiile au rămas neocupate o perioadă, pe fondul stării de urgenţă.

    Conform companiei imobiliare, ponderea chiriaşilor care şi-au plătit la timp datoriile a rămas, în medie, constantă comparativ cu aceeaşi perioadă din 2019, de aproape 90%, în ciuda efectelor pandemiei asupra activităţii lor, arată datelor diviziei de administrare a proprietăţilor din cadrul Colliers International.

    „Chiriaşii din clădirile de birouri de clasă A confirmă astfel bunele intenţii şi practici în raport cu obligaţiile pe care şi le-au asumat. Respectarea acestor obligaţii vine totodată şi ca efect al globalizării, companiile care fac parte din grupuri internaţionale putând continua fără probleme operaţiunile locale câtă vreme companiile mamă au rezistat mai uşor efectelor pandemiei. Ca parte a planurilor de continuitate, multe companii au prevăzut bugete care să acopere anumite riscuri operaţionale, astfel că majoritatea au putut opera cu impact minim asupra cheltuielilor deja contractate, cum sunt chiriile”, explică Alexandru Atanasiu, Associate Director Real Estate Management Services în cadrul Colliers International.

    Pe piaţa birourilor există semnale că obligaţiile contractuale, care includ chiria, utilităţile şi costurile cu serviciile, vor continua să fie respectate şi achitate la termen de către chiriaşi în perioada următoare, chiar dacă există incertitudini privind acest sector şi aşteptări că va trece prin transformări importante în următorii ani, cel puţin din perspectiva balanţei dintre lucrul de la birou şi lucrul de acasă.

    Şi chiriaşii din spaţiile industriale administrate de Colliers International au încercat în cea mai mare parte să-şi plătească la timp obligaţiile, deşi există diferenţe uşoare în ceea ce priveşte numărul de companii care au putut respecta toate obligaţiile contractuale în prima jumătate din acest an comparativ cu aceeaşi perioadă din 2019. Dacă în cazul anumitor proiecte au existat chiriaşi mai afectaţi de contextul actual, fiind nevoiţi să întârzie obligaţiile de plată (facilităţi de producţie), la altele a fost înregistrată o rată chiar mai ridicată de companii care au plătit la timp (facilităţi de depozitare), comparativ cu anul trecut, sau chiar proiecte în care acest lucru s-a întâmplat în cazul tuturor chiriaşilor.

    Chiriaşii spaţiilor de retail aflate la parterul clădirilor de birouri de clasă A au fost, în mod explicabil, cei mai afectaţi în ultima perioadă. Acest fapt s-a tradus într-o scădere a numărului de retaileri care au putut să-şi respecte obligaţiile contractuale faţă de proprietarii spaţiilor de birouri administrate de Colliers International.

    „În acest caz, vorbim în special de spaţii care au fost închise în ultima perioadă, ceea ce a pus presiune pe chiriaşi şi s-a reflectat asupra încasărilor din chirii ale proprietarilor. Pe măsură ce angajaţii revin la birou, e posibil ca şi diferenţele la nivelul numărului de chiriaşi de retail care reuşesc să-şi plătească obligaţiile la timp să se atenueze semnificativ”, spune Alexandru Atanasiu, Associate Director Real Estate Management Services în cadrul Colliers International.

    Proprietarii de spaţii de birouri au fost însă deschişi să găsească soluţii, împreună cu chiriaşii de retail de la parterul clădirilor, astfel încât revenirea să fie cât mai rapidă. Printre acestea s-au numărat, în primă fază, amânări la plata chiriei, iar alte măsuri concrete ar putea fi stabilite în perioada următoare, odată ce evoluţia pieţei se mai clarifică.

    Colliers International administrează un portofoliu total de peste 550.000 de metri pătraţi de spaţii industriale şi de birouri, şi include proiectele de birouri Equilibrium, Business Garden Bucharest, The Office din Cluj-Napoca, The Bridge, Hermes Business Campus, Ştefan cel Mare Building, Art Business Center, portofoliul de birouri deţinut de Adam America, portofoliul de birouri deţinut de Smartown Group, Allianz Office Building Braşov şi Vox Technology Park din Timişoara, precum şi trei parcuri industriale în Timişoara, Braşov şi Arad şi parcul industrial ELI Park 1 dezvoltat de Element Industrial în nordul Capitalei.

  • Cum sa faci bani în România din încuiatul oamenilor într-o cameră. Trei tineri au deschis un business care este tot mai iubit

    Bogdan, Cristina şi Dan Bâra mergeau, în urmă cu cinci ani şi jumătate, la un joc de tipul „escape room” de unde aveau să iasă, fără să ştie, cu bazele unui business propriu. Experienţa de acolo i-a convins să investească într-o afacere similară, iar în februarie 2015 deschideau uşile propriului escape room în Bucureşti. Bogdan este soţul Cristinei şi fratele lui Dan, astfel că afacerea a prins contur în familie.

    „Căutam o activitate de weekend, neavând foarte multe alternative. Cum am ieşit de acolo, toţi trei am avut în cap aceeaşi idee. Era genul de afacere care se potrivea perfect cu ceea ce ne plăcea să facem. La vremea respectivă erau doar trei astfel de afaceri în Bucureşti şi cinci în toată ţara”, povesteşte Bogdan Bâra.

    Jocurile de escape room sunt jocuri de echipă, amenajate în camere tematice. Odată ce intri în cameră, uşa se încuie, iar pentru a evada este nevoie să găseşti cheia, bine ascunsă în cameră, având maximum 60 de minute la dispoziţie. În cazul Puzzle Rooms, e nevoie să rezolvi diverse puzzle-uri şi jocuri care, treptat, te duc la cheie.

    „Am investit mult la început, în decoruri şi jocuri, iar în februarie 2015, după patru luni de aranjamente, construcţii şi jocuri, am deschis pentru prima oară porţile pentru clienţi. Feedbackul a fost bun, iar pe parcurs am îmbunătăţit jocurile, decorurile şi serviciile.”

    Spaţiul Puzzle Rooms se află lângă parcul Cişmigiu din Bucureşti, pe strada Grigore Cobălcescu, şi cuprinde patru camere.

    Investiţiile iniţiale au fost de aproximativ 12.000 de euro, bani din economii, dar şi dintr-un împrumut bancar. În cinci ani de existenţă, Puzzle Rooms a găzduit peste 200 de petreceri aniversare, peste 25.000 de copii şi, în total, peste 35.000 de clienţi. Jocurile pot fi adaptate în funcţie de vârstă şi de experienţa participanţilor. Astfel, în afară de pasionaţii de jocuri de evadare, mulţi dintre clienţi sunt grupuri formate din familii, dar şi grupuri de copii care vin împreună cu prietenii pentru a serba diverse evenimente.

    „Anul 2019 l-am încheiat cu o cifră de afaceri de puţin peste 50.000 de euro. Nu am înregistrat profit, având cheltuieli cu schimbarea celor patru camere, plus achiziţia de utilaje necesare pentru dezvoltarea afacerii. Având în vedere numărul mare de businessuri similare care au apărut în timp, a fost nevoie să creăm tot timpul. Plus că, odată ce un client intra în camerele noastre, nu mai revenea până nu făceam altele noi”, mai spune Bogdan Bâra.

    De la deschidere până acum, Puzzle Rooms a avut tot timpul doi angajaţi permanenţi, iar în funcţie de necesităţi au fost cooptaţi şi colaboratori. Tarifele de acces variază în funcţie de numărul de persoane, fiind cuprinse între 30 şi 50 de lei de persoană pentru o cameră.

    De circa trei luni, modelul de business pentru Puzzle Rooms a suferit transformări, din cauza restricţiilor de circulaţie impuse de pandemie.

    „Am mutat escape-ul în online. La fel ca în multe alte domenii, aplicaţia Zoom a devenit cel mai bun prieten al nostru, oferindu-le astfel clienţilor posibilitatea să se bucure de camerele noastre din confortul casei lor.”

    Chiar şi în această perioadă, fondatorii Puzzle Rooms au organizat petreceri aniversare, atât pentru copii, cât şi pentru adulţi, dar şi „întâlniri” ale angajaţilor din companii care lucrează de acasă.

    „A apărut interes şi pentru partea de consultanţă, dar şi pentru dezvoltarea de camere virtuale pentru escape-uri ce nu aveau posibilitatea de a crea astfel de servicii. Ne adaptăm la situaţia prin care trecem şi sperăm să ne menţinem până la revenirea activităţii şi în format fizic”, mai spune Bogdan Bâra.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    FotoliiPuf – brand de fotolii (Bucureşti)
    Fondatoare: Corina Zlătaru
    Cifră de afaceri în 2019: 500.000 de euro
    Prezenţă: internaţională

    Super Admin Imob – business de administrare imobiliară (Cluj-Napoca)
    Fondator: Adrian Popa
    Cifră de afaceri în 2019: 19.000 de euro
    Prezenţă: Cluj-Napoca

    Lumea lui Momo – centru de educaţie alternativă pentru copii şi părinţi (Bucureşti)
    Fondatoare: Mira Loghin
    Investiţie iniţială: 10.000 de euro
    Prezenţă: Bucureşti

    Benzoi – organizaţie privată de paraşutism (Sibiu)
    Fondatori: Andreea Zoica şi Benjamin Breit
    Investiţie iniţială: 10.000-20.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 27.000 de euro
    Prezenţă: zona Sibiului

    Vindem-ieftin – platformă online de consultanţă în vânzarea de materiale de construcţii (Buzău)
    Fondator: Cosmin Răileanu
    Investiţie iniţială: 10.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 4 mil. euro
    Prezenţă: online

    ZF şi Banca Transilvania au lansat proiectul Afaceri de la Zero, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero. În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Munca de acasă este foarte diferită în teorie vs. practică. Există o regulă cheie pe care toată lumea o ignoră acum. Care este aceasta

    Chiar dacă angajaţii au solicitat mai multă flexibilitate timp de mai mulţi ani, au existat lipsuri referitoare la cercetările legate de productivitatea muncii în regim remote.

    Acest lucru se întâmplă fiindcă, istoric, a fost dificil să găseşti grupuri de angajaţi care să facă exact aceleaşi joburi în acelaşi fel – şi anterior pandemiei existau numeroase persoane care lucrau de acasă şi multe alte persoane care lucrau într-un birou.

    Acum însă, această problemă a dispărut. Jurnaliştii de la Inc.com cred că se vor construi întregi cariere academice pe baza transformării rapide prin care trec acum angajaţi din toată lumea, care au trecut peste noapte de la „Lucrez într-un birou” la „Lucrez de acasă”.

    Acest lucru înseamnă că există o mulţime de sfaturi şi reguli venite de la oameni care au lucrat cu succes de acasă timp de mai mulţi ani şi care acum sunt aplicabile pentru o masă mai mare de oameni.

    „Prima Regulă” este un astfel de exemplu: din aceasta reiese că pentru a lucra cu succes de acasă, primul lucru pe care trebuia să îl facă angajaţii este să se trezească dimineaţa, să facă duş şi să se îmbrace ca şi cum ar merge la birou.
    Toată lumea citează această primă regulă (chiar şi la Business MAGAZIN am publicat articole pe această temă).

    Se pare însă că majoritatea celor care lucrează de acasă acum ignoră această primă regulă. Potrivit New York Times, care citează un studiu al NPD, „doar 10% dintre oameni se îmbracă pentru a lucra acasă la începutul zilei şi se schimbă în haine confortabile mai târziu”.
    Ce fac angajaţii de fapt? Publicaţia Times sugerează că se îmbracă conforabil, poartă ce vor, dar păstrează un „tricou de  Zoom” în apropiere – pe care îl pot îmbrăca rapid în situaţia unei conferinţe.


    Femeile au tendinţa de a avea mai multe opţiuni – dar toate pentru partea de sus a corpului, în timp ce bărbaţii mizează pe un tricou într-o singură culoare.
    Tendinţa pare să fie confirmată şi de retaileri: în Statele Unite, Walmart a scris că a vândut mai multe haine pentru partea de sus a corpului în primul trimestru al anului 2020, chiar atunci când munca de acasă a început să intre în vieţile celor mai mulţi dintre noi odată cu pandemia.

    Times citează trendurile din Google, din care reiese că majoritatea oamenilor caută „tricouri”.
    Garderoba nu a fost o prioritate – majoritatea celor care au trebuit să începă acum să lucreze de acasă s-au concentrat pe spaţiul în care muncesc, program şi, mulţi dintre ei, pe îngrijirea copiilor.

    Dar există şi un alt factor de luat ăn calcul: cei care obişnuiau să dea sfatul „Primei reguli”, angajaţii care lucrau de acasă anterior pandemiei, se aflau în minoritate.

     

  • Românii care au descoperit să facă bani din joacă. Afacerea lor s-a dublat pe timp de pandemie

    În urmă cu opt ani, Cristi Soare, un corporatist din Bucureşti, pornea, alături de fratele său, un business cu cadouri nonconformiste. Treptat, compania a evoluat şi în direcţia jocurilor de societate, devenită între timp principala concentrare a afacerii. Iar pandemia nu doar că a crescut cererea pentru acest tip de produse, ci şi aşteptările antreprenorului, care vizează o dublare a veniturilor faţă de anul precedent.

    „În 2019, Ennova Trading & Development S.R.L., sub umbrela căreia funcţionează cele două divizii ale companiei, platformele gameology.ro şi giftology.ro, a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 2 milioane de lei, atât din activitatea de distribuţie, cât şi din vânzările pe zona de online. Iar după ce în perioada de blocaj impus pe fondul răspândirii pandemiei numărul de comenzi a crescut exponenţial, reprezentanţii companiei se aşteaptă pentru acest an la o creştere între 80 şi 100% faţă de anul precedent.

    „Ponderea vânzărilor pe online în 2019 a fost de aproximativ 20% din total cifră de afaceri, dar anul acesta va depăşi cu siguranţă 30%, atât datorită investiţiilor şi eforturilor depuse în mod constant pentru dezvoltarea organică a site-urilor noastre, cât şi exploziei numărului de comenzi din perioada pandemiei”, spune Cristi Soare, fondator şi managing partner la Gameology & Giftology. Pe fondul pandemiei, vânzările jocurilor de societate distribuite de companie au crescut cu 50%, iar online-ul a crescut de şase ori faţă de o perioadă obişnuită, vârful fiind atins însă în luna aprilie, când vânzările de pe acest canal au crescut de 11 ori. O evoluţie importantă a fost înregistrată şi în privinţa tranzacţiilor online plătite cu cardul, care au crescut tot cu 50%.

    Antreprenorul a pornit la drum în vara lui 2012, odată cu lansarea platformei geekfun.ro, un magazin online destinat pieţei de cadouri din zona „geek”, nonconformiste. Investiţia iniţială a fost de aproximativ 20.000 de euro, sumă alocată atât dezvoltării site-ului, cât şi achiziţionării produselor destinate vânzării. Proiectul a fost demarat alături de fratele său, Victor Soare, „eu ocupându-mă de partea economică, iar el de IT.” La momentul respectiv era o nişă încă neexploatată în plan local, îşi aminteşte antreprenorul, iar la baza deciziei de a porni acest business a stat nevoia de a găsi cadouri inteligente şi originale pentru prieteni. La vremea aceea, amândoi erau angajaţi în corporaţii, „eu eram director de achiziţii la un mare distribuitor de medicamente, iar Victor era project manager la o firmă de IT, motiv pentru care primii doi ani site-ul a funcţionat relativ încet, în paralel cu joburile noastre de zi cu zi”, povesteşte el.
    Primul punct de cotitură a venit în 2014, când a decis să renunţe la jobul din corporaţie, iar soţia sa, Iulia Soare, s-a alăturat afacerii ca director de marketing. „Din acel moment, businessul a fost gestionat şi administrat de noi doi, fiind dedicaţi 100% acestui proiect.”
    În 2015, site-ul a fost rebranduit în giftology.ro, odată cu extinderea gamei de produse şi ieşirea din zona exclusiv de „geek”. În anii ce au urmat, spune Cristi Soare, au fost în continuă schimbare ca direcţie de business, iar în 2017, odată cu apariţia popularei kendama, au devenit unii dintre cei mai importanţi distribuitori ai acesei jucării. Explozia fenomenului kendama, care a adus cu sine creşterea bruscă şi nenaturală a businessului din toate punctele de vedere – cifră de afaceri, dezvoltarea echipei, creşterea spaţiilor de depozitare – avea să-i aducă însă cu picioarele pe pământ, odată cu prăbuşirea vânzărilor, în toamna aceluiaşi an, la scurt timp după ce luaseră amploare. „A fost evidentă creşterea puternică pe care a avut-o kendama în România, dar la fel de clar a fost şi declinul în popularitate. Am căutat apoi să avem o gamă de produse care să nu sufere oscilaţii negative în mintea clienţilor, iar jocurile de societate au fost răspunsul perfect la momentul potrivit. Anul 2018 a fost dedicat reconstrucţiei aproape totală, piatră cu piatră, element cu element, astfel încât am reuşit să revenim pe un trend ascendent, sustenabil de la an la an. Din 2018 am devenit unul din jucătorii cheie pe piaţa jocurilor de societate.” Anul trecut au lansat o platformă separată, gameology.ro, dedicată jocurilor de societate, „principalul focus al firmei din ultimii ani”, lansare de care s-a ocupat soţia sa. Axarea pe această nouă direcţie a presupus şi „localizarea jocurilor de societate”, adică traducerea acestora în limba română şi adaptarea. „Piaţa românească de jocuri de societate nu este încă foarte dezvoltată, dar se află într-un evident progres, iar temelia acestui progres este găsirea de către clienţi a produselor în limba română pe rafturile magazinelor, adaptate pentru stilul lor de viaţă şi plăcerile cotidiene”, notează antreprenorul.
    În prezent, portofoliul Gameology include peste 400 de jocuri, atât în limba română (produse fie de companie, fie de alte businessuri româneşti), cât şi în limba engleză. „Avem 20 de jocuri localizate, în limba română, pe care le distribuim la nivel naţional, anul acesta urmând să mai lansăm încă 3-4 jocuri noi. Costurile financiare preproducţie nu sunt foarte mari, dar traducerea şi adaptarea se fac de către noi, intern. Acesta este modul nostru de a ne asigura că totul va fi impecabil şi că vom oferi clienţilor o experienţă de joc cât mai agreabilă. Lucrăm intens la extinderea ofertei, astfel încât luna decembrie să ne găsească cu minimum 600 de jocuri listate”, spune antreprenorul. Însă adaptarea unui joc nu este atât de simplă pe cum ar putea părea. Cea mai mare provocare la traducerea jocurilor de societate este adaptarea lor la societatea şi cultura noastră: „Avem jocuri la care 50-60% din informaţii sunt create de la zero, pentru că altfel jocurile nu ar fi primite atât de bine de clienţii din România. De la glume care nu se aplică culturii noastre, la elemente de cultură generală care nu ar fi ştiute, toate aceste lucruri contribuie la crearea unui joc de succes.  Chiar dacă ideea este una genială în spate, neadaptarea lui corectă poate să ducă la un eşec, iar aici este nevoie de o creativitate puternică.” De aceea, pentru localizarea jocurilor, compania preferă să nu apeleze la firme de traducere, ci realizează totul în interiorul firmei. „Investiţia cea mai importantă pentru noi este cea a timpului alocat unui proiect. Am avut o serie de jocuri în care ne-am implicat foarte mult, iar în majoritatea cazurilor rezultatul a fost pe măsură.” Unul dintre jocurile care a necesitat o implicare intensă şi mult timp dedicat a fost 221B Baker Street – Jocul lui Sherlock Holmes. „Traducerea şi adaptarea au durat aproximativ 6 luni, iar la el au lucrat constant trei persoane. Este vorba de un joc care include 75 de cazuri de rezolvat, formulate ca mici extrase dintr-o carte cu faimosul detectiv, fiecare caz având 14 indicii (în total 1.050 de indicii) şi soluţia cazului, din nou, ca un extras din carte. Mai mult din jumătate de indicii au fost create de la zero, fiind vorba de informaţii care nu ar fi fost înţelese de publicul român.” Un alt exemplu de proiect care şi-au dorit să devină un joc inedit a fost Cluedo Dracula, realizat în parteneriat cu Castelul Bran.
    „Acesta a fost un joc creat de la zero cu partenerii noştri, Winning Moves, cu elemente inspirate din legenda lui Dracula şi elemente din faimosul castel – locaţiile de pe tablă sunt realizate respectând elemente de design din interiorul castelului.” Din punct de vedere financiar, explică Cristi Soare, costul de producţie al unui joc este cuprins între 5.000 şi 30.000 de dolari şi depinde de complexitatea jocului şi de cantitatea produsă, iar plata trebuie achitată integral în avans. „Jocul este disponibil pentru vânzare abia la 3-4 luni după plata producţiei, deci nevoia de finanţare este semnificativă.” Cel mai bine vândute jocuri sunt cele de petrecere pentru adulţi. „Bătalia Cuplurilor, WTF?, Minţi Murdare şi Cufărul Petrecerii sunt best-seller atât pe site-urile noastre, cât şi pe principalele marketplace-uri şi în lanţurile de librării cu care colaborăm.” De asemenea, jocurile de familie precum Cameleonul, 221B Baker Street – jocul lui Sherlock Holmes, Campionii Distracţiei, 20 Second Showdown şi Tension atrag din ce în ce mai mulţi clienţi, „iar în perioada pandemiei au înregistrat o creştere spectaculoasă, oferind alternativa extrem de importantă a petrecerii timpului în cadrul familiei într-un mod plăcut şi educativ.”
    În ceea ce priveşte oferta platformei Giftology, aceasta numără peste 1.200 de produse, „gama fiind extrem de largă: produse licenţiate, jocuri şi jucării, robotică, tricouri de colorat pentru copii, felicitări animate. Practic, ne dorim ca un client aflat în căutarea unui cadou să găsească oricând ceva potrivit pentru oricine”.
    În prezent, principalii parteneri prin care compania îşi distribuie produsele sunt reţelele Auchan, Cora, Kaufland, Cărtureşti şi Diverta, dar şi platformele Elefant şi emag.   
    Pentru acest an, reprezentanţii companiei se aşteaptă la un număr de peste 8.000 de clienţi pe zona de online şi la un total de 60.000-70.000 de clienţi pe toate canalele businessului. Valoarea medie a unei comenzi pe cele două site-uri este apropiată – între 140 şi 160 lei (TVA inclus), variind în funcţie de perioada anului, cu un maxim atins în luna decembrie. „Deşi produsele noastre nu sunt neapărat scumpe, ele se încadrează totuşi în gama produselor de lux, nesatisfăcând nicio nevoie de bază”, notează antreprenorul. Din acest motiv, adaugă el, „clienţii noştri sunt preponderent persoane cu vârste cuprinse între 20 şi 40 de ani, cu un nivel de educaţie şi venituri peste medie, deschişi către o socializare live în familie sau în grupurile de prieteni. Nu facem excepţie din statistica generală a comerţului, procentul clienţilor femei este semnificativ mai mare decât cel al bărbaţilor”. Până acum, compania a avut clienţi corporate doar ocazional, fără un impact semnificativ în cifra de afaceri, „dar ne aşteptăm ca pe viitor să crească interesul acestora odată cu conştientizarea beneficiilor educative şi de divertisment, o parte din jocuri pretându-se excelent pentru team buildinguri şi traininguri de echipe.” În acest sens, reprezentanţii afacerii au în plan dezvoltarea unui departament special care să se adreseze acestor clienţi, pentru a le pune la dispoziţie nu doar jocuri, ci şi instructori pentru evenimente speciale, „dar suntem nevoiţi să amânăm acest proiect pentru atunci când lucrurile vor reveni la normal”.
    Piaţa jocurilor de societate din România este însă mult în urmă, nu doar faţă de Europa Occidentală, dar şi faţă de ţarile din Europa Centrală şi de Est (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria), spune Cristi Soare. „Se estimează, de exemplu, că piaţa poloneză este de aproximativ 10-12 ori mai mare decât a noastră, deşi populaţia este doar dublă. Este nevoie ca toate companiile active pe această piaţă să investească activ ani la rând pentru a ne apropia de potenţialul real al ţării noastre.” În ciuda acestui lucru, în ultimii ani se remarcă totuşi o dinamică deosebită a pieţei, „semn că ne aflăm pe un trend de creştere accelerat”. Astfel, adaugă el, „numărul distribuitorilor şi vânzătorilor de board games a crescut, se localizează din ce în ce mai multe jocuri, spaţiul alocat la raft de retaileri a crescut enorm, au apărut mai mulţi vloggeri dedicaţi, comunitatea online creşte de la o zi la alta – toate acestea sunt dovezi clare că ne îndreptăm în direcţia corectă.” Antreprenorul spune că principala evoluţie este legată de creşterea numărul de clienţi care cumpără jocuri de societate, fără să identifice însă o schimbare semnificativă în preferinţele sau în bugetul alocat pentru această pasiune. „Evident, există jucători pasionaţi care au zeci şi sute de jocuri în ludoteca proprie, dar aici vorbim de maximum 100 la nivel naţional. În rest, ne adresăm jucătorilor ocazionali, cu speranţa că aceştia vor reveni la noi odată ce au prins gustul jocurilor.”
    În ceea ce priveşte competiţia, antreprenorul spune că „principalii localizatori de jocuri din România cu care ne identificăm sunt Lex Hobby Store şi Ludicus Games, ambele fiind mici firme româneşti care au demarat proiecte antreprenoriale din pasiune şi cu care avem o relaţie de prietenie şi de respect”, iar ca magazine online de jocuri de societate, Regatul Jocurilor şi Red Goblin sunt doi competitori cu o istorie lungă pe piaţă şi foarte mulţi clienţi fideli, mai ales din zona jucătorilor pasionaţi.
    Din cauza pandemiei, compania a fost nevoită să amâne câteva lansări de jocuri pentru anul viitor, motiv pentru care vor avea doar trei sau patru noutăţi în 2020. În perioada următoare, reprezentanţii businessului şi-au propus să continue dezvoltarea reţelei de distribuţie, astfel încât produsele companiei să fie la îndemâna consumatorilor de jocuri de societate şi să investească în creşterea traficului pe site-urile proprii. „Ne aşteptăm ca evenimentele cu public numeros să fie evitate pentru o perioadă semnificativă de timp, motiv pentru care jocurile de societate vor fi o alternativă excelentă pentru petrecerea timpului în grupuri mici. Din acest motiv, nu credem că piaţa noastră va fi afectată dramatic de pandemie, putând avea chiar un efect pozitiv pe termen mediu.”
    Echipa permanentă a businessului numără şapte persoane, cărora li se adaugă câţiva angajaţi temporari în sezonul de iarnă. De asemenea, o serie de servicii sunt externalizate, precum promovarea online, contabilitatea, resursele umane şi grafica. „Pe perioada stării de urgenţă am fost nevoiţi să trecem o parte din personal în şomaj tehnic, mai ales din cauza îngheţării aproape complete a activităţii pe retail, dar nu am desfiinţat niciun post. Toţi angajaţii sunt din nou activi începând cu 1 iunie.”
    De ce sunt însă jocurile o alternativă atât de atractivă pentru oamenii de toate vârstele? „Noi considerăm că joaca este esenţială în viaţa de zi cu zi şi lucrăm să o reintroducem în programul zilnic. Vrem ca oamenii să renunţe la telefoane, laptopuri şi Netflix măcar pentru câteva ore pe săptămână pentru a interacţiona cu cei dragi. Joaca nu este doar benefică pentru sănătate, scăzând nivelul de stres, dar creşte şi capacităţile intelectuale, ajutând la rezolvarea rapidă a unor sarcini”, spune Cristi Soare, adăugând că noul context de piaţă le-a demonstrat că se află pe drumul cel bun şi că au ales un domeniu care nu îi va dezamăgi, nici ca evoluţie, nici ca satisfacţie emoţională. Ca lecţie de business deprinsă din pandemie, antreprenorul spune că este foarte important să ajungi la clienţi prin diferite canale. „Deşi retailerii cu care lucrăm ne generează mare parte din cifra de afaceri, în perioada stării de urgenţă online-ul a fost plasa noastră de siguranţă care ne-a făcut să depăşim cu pierderi minime această situaţie pe care nimeni nu o anticipa. Trebuie să fii oricând pregătit pentru o schimbare rapidă, să te poţi adapta la nevoile clienţilor şi să ai soluţii alternative de a ajunge la aceştia. Puterea noastră de adaptare la schimbare a fost antrenată de necesitatea de a ne schimba businessul de la perioadă la perioadă.”

  • Cum poţi să investeşti pe timp de criză astfel încât să te îmbogăţeşti. O tânără a devenit milionară când avea mai puţin de 30 de ani, chiar după criza din 2008. Ce a făcut pentru a reuşi

    Kristy Shen a scris împreună cu soţul său cartea „Quit Like a Millionaire” (Dă-ţi demisia ca un milionar), după ce au reuşit să se îmbogăţească investind după criza financiară.  

    La începutul lui 2008, când terminase facultatea de câţiva ani şi avea un job cu normă întreagă, Kristy Shen a început să investească gândindu-se că asta trebuie să facă un adult responsabil, potrivit platformei grow.acorns.com.

    Dacă iniţial s-a gândit la domeniul imobiliarelor, ulterior s-a reorientat pe Bursă. Locuia în Toronto, în Canada, iar investiţiile în imobiliare ar fi fost prea mari. 

    „Să investesc nu era un concept uşor pentru mine. Am crescut în China rurală înainte să imigrez în Canada când aveam 8 ani. La un moment dat, familia mea trăia cu 44 de cenţi pe zi. Aşadar, să devin milionară a devenit un vis, unul greu de atins”, povesteşte tânăra.

    Teama că nu va reuşi a devenit şi mai mare în perioada Recesiunii, când o serie de acţiuni s-au prăbuşit. Ea împreună cu soţul său au decis să investească pentru câştiguri pe termen lung. Iar după această experienţă, au reuşit să îşi crească portofoliul la o valoare de 7 cifre şi să se retragă la 30 de ani pentru a călători în jurul lumii.

    „Ultimele câteva luni ne-au afectat fiecare aspect al vieţii. Dar cel mai important este să îţi aminteşti că poţi să găseşti oportunităţi în vremuri de incertitudine precum aceasta, în special dacă începi să investeşti.”

    Ea spune că sunt trei lecţii pe care le-a învăţat la criza anterioară, care îi ajută în continuare să îşi administreze portofoliul:

    1. Gândiţi-vă la pieţele în cădere ca la cele cu oportunităţi de investiţii

    E important să ţineţi minte că există câţiva milionari ai prezentului generaţi de  criza anterioară. De ce? Dacă eşti un investitor pe termen lung, o piaţă în scădere îţi oferă oportunitatea să investeşti „la reducere”, dacă ar fi să facem o comparaţie cu cumpărarea unor haine.

    Ea povesteşte că aveau o avere netă de 135.000 de dolari la criza anterioară pe care, în loc să îi investească într-o casă, au investit-o în acţiuni. Chiar dacă acestea au scăzut iniţial, şi-au revenit după doi ani.

    Ei au investit toate economiile lor, însă tânăra spune că nu este nevoie de foarte mulţi bani pentru a începe.

    2. Nu încercaţi să preziceţi viitorul

    „Dacă am fi încercat să facem investiţii complicate pe care nu le-am fi înţeles, nu am fi ajuns unde suntem astăzi”, spune ea.

    Astfel, ea este de părere să nu încercaţi să investiţi în acţiuni individuale sau în investiţii complicate – chiar dacă aţi putea avea noroc o dată sau de două ori – acest lucru nu va funcţiona pe termen lung.

    3. Faceţi paşi în direcţia reducerii riscurilor

    „După cum spunea Warren Buffet – Este important să fiţi temători cînd alţii sunt lacomi şi lacomi când alţii sunt temători”. Astfel, ea consideră că este important să vă gândiţi bine cum vă gestionaţi portofoliul – ei au început cu 70% equity, 30% obligaţiuni. Este important de asemenea să vă echilibraţi portofoliul tot timpul.

     

  • Loredana Butnaru, director general, Miele România: „Într-o lume a bărbaţilor prezenţa feminină devine oarecum exotică şi apreciată”

    Sub conducerea Loredanei Butnaru, magazinele de electrocasnice Miele România şi-au crescut vânzările cu 20% până la 60% anual, consecutiv din 2013 şi până astăzi, concomitent cu extinderea magazinelor companiei. De altfel, creşterile de cel puţin 20%, precum şi menţinerea motivării echipei se numără printre priorităţile Loredanei Butnaru şi anul acesta. Industriile în care a lucrat au fost industrii în care activează predominant bărbaţi, fiind atrasă mereu de partea tehnică a produselor pe care le-a vândut sau de specificul companiilor în care a lucrat. „De la maşini, raliuri şi până la, astăzi, electrocasnice, eram mereu o raritate în meetinguri, întruniri etc. Nu m-am simţit deloc dezavantajată, chiar din contră, într-o lume a bărbaţilor prezenţa feminină devine oarecum exotică şi apreciată; astfel pot spune că a fost un lucru pozitiv”, îşi descrie ea evoluţia ca lider feminin în business. Totuşi, crede că nu a avut niciodată un avantaj sau dezavantaj real pentru că este femeie. În ceea ce priveşte oportunităţile, ea este de părere că echipele mixte funcţionează mai bine. Loredana afirmă că echilibrul este greu de realizat pe termen lung. Chiar dacă sunt momente în care îl putem obţine, nu putem avea în acelaşi timp şi maxim profesional, şi personal: „Ambele zone necesită timp şi nu îl putem avea. Trebuie să alternăm timpul investit în ambele zone, iar după un interval, când tragem linie, să fim mulţumiţi că am avut această alternare. În 24 de ore nu se poate să avem şi o carieră de top, şi un maxim de timp alocat vieţii personale. Cred că cel mai important este să fim satisfăcuţi la jumătatea sau la sfârşitul anului cu alocarea timpului nostru în ambele zone şi să fim mulţumiţi de alegerile pe care le facem, indiferent unde înclină balanţa. Suntem diferiţi şi pentru fiecare acest echilibru, acest lucru înseamnă altceva”.

    Profilul Loredanei Butnaru a apărut în anuarul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, publicat în luna martie. 

  • Tinerii care au lansat o afacere simplă, dar inedită şi cu potenţial uriaş. Cum a reuşit o companie din România să reinventeze închirierea de locuinţe chiar în pandemie

    O nişă de pe segmentul imobiliarelor neexploatată până acum ar putea fi soluţia atât pentru proprietarii care au rămas fără turişti prin Airbnb, pentru cei care închiriază locuinţe pe termen lung, dar şi pentru nomazii prezentului, care nu pot sau nu îşi doresc să se stabilească într-un singur loc. Acestea sunt câteva dintre motivele pentru care Adonis Software a lansat Naiss, prima platformă de închiriere cu luna de pe piaţa locală. 

    Poate asocierea cu Airbnb, firma de închirieri de locuinţe în regim hotelier, nu este cea mai bună în contextul în care compania internaţională a anunţat că a înregistrat o prăbuşire a businessului în lunile pandemice. Naiss ar putea reprezenta însă o alternativă şi pentru proprietarii care obişnuiau să îşi listeze proprietăţile prin intermediul platformei cu origini americane şi au rămas fără turişti în contextul pandemic.

    Aceasta este o platformă de mid-term renting sau, mai pe româneşte, de închirieri de locuinţe cu luna – se poziţionează astfel între închirierile clasice, pe un an de zile, şi cele în regim hotelier, cum sunt Airbnb şi Booking. „Am văzut o nevoie între cele două şi, prin urmare, am dezvoltat Naiss”, spune Ancu Radu, cofondator şi coproprietar al Adonis Software.
    Adonis Software este o companie locală axată pe dezvoltarea de aplicaţii mobile pentru iOS şi Android, fiind, potrivit reprezentanţilor acesteia, printre primele specializate pe această nişă în România.

    Fondatorii acesteia spuneau într-un interviu anterior acordat Business  MAGAZIN că şi-au propus ca prin intermediul activităţii lor să arate că software-ul nu este doar o tehnologie rece, cum este deseori văzută, ci o experienţă artistică din toate punctele de vedere. Potrivit reprezentanţilor companiei, Adonis Software generează venituri anuale de circa 500.000 de euro şi are 15 angajaţi.

    Ancu Radu spune că ideea dezvoltării Naiss a pornit cu mult înainte de pandemie (cu toate că unii oameni s-ar putea să fi simţit nevoia unui al doilea spaţiu de locuit în această perioadă): „S-a consolidat în timp ideea, ne-am lovit atât noi personal de aceasta, cât şi prieteni de-ai noştri – eu am avut o călătorie de afaceri în State pe o perioadă de trei luni. În această perioadă nu puteam să închiriez un apartament pentru un an şi a trebuit să aleg soluţia Airbnb – iar folosirea  Airbnb timp de trei luni este scumpă, cu toate reducerile lor de perioadă lungă, a trebuit să plătesc destul de mult”. Ştia că i-ar fi folosit o soluţie de tipul mid-term – care există şi se foloseşte în unele zone din Europa Centrală.

    Apoi, un prieten al său a venit în România tot pentru o perioadă de câteva luni şi s-a lovit de aceeaşi problemă. Un alt exemplu a venit din partea unei prietene care s-a despărţit de partenerul cu care locuia, urma să plece în străinătate în câteva luni şi avea nevoie de o locuinţă pentru până la momentul plecării.

    Avantajele unei astfel de soluţii de închiriere sunt şi de partea proprietarilor. Potrivit lui Ancu Radu, dacă închiriază cu luna, ei pot închiria la un preţ mai mare cu între 25% şi 40% decât la închirierea cu anul. Pe de altă parte, cei care câştigau deja mai mult cu platformele de regim hotelier se confruntau cu stresul logisticii acestei operaţiuni: la fiecare câteva zile trebuie să facă curăţenie, să îşi întâmpine oaspeţii de fiecare dată, în timp ce în situaţia închirierii în regim mid-term, trebuie să faci curăţenie de trei-patru ori pe an în medie.

    Cât costă o astfel de soluţie?
    „Am făcut calculele, ne-am uitat la media închirierii cu ziua şi la media închirierii cu anul – iar gândindu-ne din punctul de vedere al clientului care are nevoie de închiriat o locuinţă pe 3, 6 luni, să plătească 12 luni când are nevoie de 6 este mult mai scump; să plătească Airbnb sau Booking cu ziua timp de 3-6 luni este iarăşi foarte scump, prin urmare acest 25-40% pe care l-am calculat noi peste ceea ce ai închiria dacă închiriezi cu anul este poziţionat chiar fix între ele, într-o zonă de mijloc”, observă Ancu Radu.

    Preţul unui apartament de două camere din zona Aviaţiei ajunge astfel undeva la 650-700 de euro, exemplifică el, precizând că utilităţile sunt deja incluse în preţurile listate.

    Adonis a lansat platforma în urmă cu puţin timp (avea doar o săptămână la momentul interviului, spre finalul lunii iunie), dar are deja 7-8 proprietăţi listate, în contextul în care nu a apucat încă să promoveze serviciile acestei platforme.
    „Mă bucură că nivelul de calitate  al proprietăţilor listate în aplicaţie este destul de ridicat – proprietarii care îşi listează locuinţele au realizat cam care sunt clienţii noştri şi necesităţile lor.”

    În ceea ce îi priveşte pe clienţi, se adresează mai multor categorii: expaţilor, oamenilor de afaceri sau de la multinaţionale care vin să lucreze pentru sucursala din România, dar şi celor care călătoresc în regim nomad. „Cunosc destul de mulţi oameni din generaţia mea care încep să călătorească, dar într-un mod în care vor să cunoască cultura în care călătoresc mult mai apropiat şi vor să stea un timp mai îndelungat acolo.” Oferă ca exemplu prieteni ai săi care obişnuiesc să stea câte 4 sau 6 luni în Roma, apoi se mută şi stau 7 luni în Bali, 5 luni în Bucureşti.

    Deocamdată aplicaţia este gratuită pe AppStore şi Google Play, sunt încă în statutul MVP (Minimum Viable Product). Până acum au investit circa 50.000 de euro în dezvoltarea produsului – dar spun că „mai este mult de dezvoltat”. „Acum, obiectivul nostru principal este să identificăm piaţa foarte exact, cine ar fi clientela noastră ţintă, dar vrem să le conturăm profilul mult mai clar, să aflăm nevoile lor şi să le oferim răspunsul prin funcţionalităţi în aplicaţie, moment în care ne vom gândi şi la monetizare.”

    Chiar dacă acum nu este obiectivul principal, compania ia în calcul mai multe forme de monetizare, inclusiv printr-o formă de abonamente pentru proprietari

    De asemenea, ei se gândesc dacă în viitor să includă şi o parte de control al calităţii din partea lor: „Ne gândim la oferirea de servicii către proprietari, o practică care nu este prezentă în România, cum ar fi staging-ul (evidenţierea calităţilor proprietăţii în scopul închirierii – n.red.),  nu prea se aface în România – iar cu ajutorul acestui serviciu poţi să îţi creşti uşor preţul fiindcă clientul vede mult mai bine potenţialul proprietăţii sau furnizarea serviciului de fotografiere fiindcă de multe ori proprietarii nu ştiu să îşi pună în valoare proprietăţi pe care le au fiindcă nu ştiu să facă pozele corespunzătoare”.

    Planurile Adonis Software pe termen lung vizează extinderea nu doar la nivel naţional, ci şi internaţional: „La nivel naţional, este mult mai uşor de extins afacerea, avem deja câteva oraşe deşi toate locuinţele sunt în prezent listate în Bucureşti, ca posibilitate, pot fi listate în câteva oraşe mari din România – pe viitor sperăm la o piaţă internaţională”.
    În ceea ce priveşte contextul pandemic, Ancu Radu spune că s-au întrebat dacă este un moment bun de lansare a proiectului acum, piaţa de imobiliare fiind evident încetinită în acest moment, dar au realizat totuşi că au o oportunitate: „Fiind un marketplace, avem practic o problemă de două părţi – odată avem proprietarii, apoi avem clienţii – este o oportunitate foarte bună de găsire de proprietari, în contextul în care ei închiriază mult mai greu proprietăţile acum, sunt deschişi la soluţii alternative şi sunt deschişi să îşi listeze şi în aplicaţia noastră proprietăţile”.

    Iar dacă despre firmele din IT se spune că au fost printre cele ocolite de efectele economice ale pandemiei, fiindcă au putut să îşi desfăşoare activitatea, Ancu Radu spune că ei au simţit în mod direct criza generată de pandemie, în contextul în care mulţi dintre clienţii lor erau reprezentaţi de HoReCa şi turism şi au simţit în mod direct că au renunţat la o parte din resursele de dezvoltare, iar acum lucrurile încep să revină la normal. „Începuseră să renunţe la o parte din resurse, au fost plăţi întârziate, acum lucrurile încep să revină.

    Am privit însă asta şi ca pe o oportunitate fiindcă am avut timp să lucrăm la proiectele noastre proprii şi acum şi reuşit să lansăm o parte din ele”, descrie el activitatea lor din ultimul timp.  De altfel, acesta a fost şi unul dintre motivele pentru care au avut mai mult timp să lucreze la dezvoltarea proiectelor proprii – alături de Naiss se numără şi Loki, o platformă de consultanţă sau de ajutor oferit din partea unor experţi.

    Indiferent de context, Ancu Radu este de părere că pentru a reuşi în business, cel mai important este calitatea denumită de americani  „grind” (muncă grea – n.red.): „Cred că odată ce lucrezi la un produs, un business al tău, să nu te aştepţi ca succesul să lovească peste noapte, să nu renunţi imediat la ideea ta, să tot stai cu ea până în momentul în care ori ţi se confirmă total că nu este o idee bună, ori reuşeşti. Văd în jurul meu foarte mulţi oameni care mi se pare că renunţă mult prea devreme la ideile şi afacerile lor, care ulterior sunt făcute ceva mai bine de alt cineva – poate nu au nimerit momentul potrivit -, sunt făcute ulterior de alte persoane care insistă mai mult pe businessul respectiv şi vor să îl transforme într-unul de succes. Este nevoie de mai mult grind, mai multă insistenţă în produsele şi businessurile lor”. 

  • FOCUS: Unifarm, stat în stat: Şi-a secretizat contractele în timpul pandemiei

    Noua conducere a Unifarm SA, reprezentată de Cornel Ionuţ Ionescu, anunţă că toate contractele încheiate pe timp de pandemie de către companie sunt „acte juridice de o complexitate şi importanţă deosebită” şi, ca atare, le-a încadrat sub „secretul comercial”, refuzând să le dea publicităţii.

    Şeful interimar al Unifarm SA a fost solicitat să transmită în baza legii 544/2001 privind accesul informaţii de interes public toate contractele încheiate de instituţia pe care o conduce în perioada 1 martie 2020-30 iunie 2020, pe orice fel de echipamente de protecţie: măşti, combinezoane, ochelari de protecţie, ventilatoare, teste rapide/PCR, şi să transmită publicului cine a încheiat respectivele contracte în numele Unifarm SA, data încheierii contractelor, cantităţile cuprinse în contracte, modalitatea de achiziţie, valoarea totală a fiecărui contract şi firmele de la care s-au contractat cât şi cele care au livrat respectivele echipamente/produse de protecţie împotriva pandemiei COVID-19. Însă actualul şef al Unifarm a refuzat.

    Şeful Unifarm: Publicarea aduce atingere secretului comercial

    Cornel Ionuţ Ionescu susţine că respectivele contracte încheiate de CN Unifarm SA au un „obiect extins”, ele în continuare „îşi produc efectele”, că o parte „au clauze de confidenţialitate a informaţiilor”, iar unele dintre ele sunt „încă în desfăşurare”.

    Mai mult, acesta arată că informaţiile publice solicitate în bata legii „constituie informaţii ce privesc activităţile comerciale ale companiei iar publicarea acestora ar aduce atingere, printre altele, secretului comercial”.

    Actualul şef al Unifarm susţine că instituţia sa nu se finanţează din fonduri publice, deşi în urmă cu câteva luni susţinea contrariul

    Iar asta nu este totul. CN Unifarm SA arată, prin directorul său interimar, că în activitatea sa operaţională, nu se finanţează din fonduri publice, deşi potrivit legii şi rapoartelor Curţii de conturi este o persoană juridică română, cu capital integral de stat, sub autoritatea Ministerului Sănătăţii care este acţionar al CN Unifarm SA. În plus, Guvernul României, adică statul român, a garantat o linie de credit de 1,15 miliarde lei (peste 250 de mii de euro) pentru CN Unifarm SA la Eximbank SA. Adrian Ionel, acum fost director general al Unifarm, îl contrazicea şi el pe actualul director general interimar al Unifarm, Cornel Ionuţ Ionescu, în 2 comunicate de presă postate chiar pe siteul instituţiei.

    Ionel susţinea în martie 2020, în timpul crizei pandemiei de COVID- 19, că din data de 16 martie 2020, ora 15.00, „Unifarm a fost capitalizată masiv de Guvern” iar după 3 zile acesta a anunţat, tot printr-un comunicat de presă, că „Unifarm SA i s-a încredinţat de către statul român, în data de 16.03.2020, un fond pentru a ajuta la asigurarea necesarului pentru situaţia de urgenţă” şi totul nu poate fi „irosit pe avansuri pentru importuri pentru care nu avem control în speranţa că vom recupera aceşti bani”.

    Şeful Unifarm: Contractele Unifarm SA fac obiectul mai multor dosare pe rolul DNA şi al altor organe de urmărire penală

    Noul şef al CN Unifarm susţine în răspunsul public că este „încurcat” şi de ancheta DNA. „În ceea ce priveşte caracterul nepublic al procedurii de urmărire penală, vă aducem la cunoştinţă faptul că CN Unifarm SA deţine în acest moment o calitate procesuală în cadrul urmăririi penale ce face obiectul mai multor dosare pe rolul DNA, precum şi al altor organe de urmărire penală. Urmărirea penală este, potrivit dispoziţiilor Codului de procedură penală, o procedură nepublică iar contractele solicitate se află deja la dispoziţia organelor de urmărire penală. Aşadar, în momentul în care în cadrul dosarelor penale la care am făcut referire în cele de mai sus, se va pronunţa o rezoluţie definitivă, vă vom pune la dispoziţie informaţiile aferente (….).

    Vă aducem la cunoştinţă imposibilitatea noastră de a vă furniza informaţiile solicitate întrucât acestea nu constitutie informaţii de interes public, subscrisa fiind ţinută atât de secretul comercial, dispoziţiile în materia concurenţei loiale clauzele de confidenţialtate cât şi de reglementările în materia procedurii de urmărire penală”, tramsmite noul şef al CN Unifarm SA, Cornel Ionuţ Ionescu.

    Curtea de Conturi: Unifarm are capital integral de stat, Ministerul Sănătăţii are calitatea de acţionar la CN Unifarm SA

    Numai că DNA l-a inculpat pe fostul şef al Unifarm, Adrian Ionel, acuzându-l de mai multe fapte de corupţie, şi anchetează Unifarm, tocmai pentru că CN Unifarm SA este, potrivit legii, o persoană juridică română, cu capital integral de stat, având forma juridică de societate pe acţiuni, îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi cu actul constitutiv iar autoritatea publică tutelară, respectiv Ministerul Sănătăţii, care are calitatea de acţionar la Compania Naţională „Unifarm” SA, are competenţele prevăzute de Legea societăţilor nr. 31/1990 republicată, cu modificările şi completările ulterioare, de OUG nr. 109/2011 privind guvernanţa corporativă a întreprinderilor publice, precum şi de alte reglementări legale în materie, potrivit raportului Curţii de Conturi.

    DNA: Funcţionari ai CN Unifarm SA implicaţi în dosarul de corupţie al fostului şef al Unifarm, Adrian Ionel

    În cauza DNA, potrivit anunţului public, pe contractul pe timp de pandemie pe care fostul şef al Unifarm, Adrian Ionel ar fi pretins 760.000 de euro mită, dintr-un total de 1,21 milioane de euro mită, iar acesta ar fi determinat şi „un funcţionar din cadrul CN Unifarm SA să „ateste în mod nereal, pe documentele de atribuire aferente contractului, că negocierea s-ar fi efectuat chiar cu reprezentantul legal al firmei private care a livrat echipamentele”. În plus, intermediarul tranzacţiei cu Adrian Ionel ar fi pretins „pentru sine şi pentru funcţionari din CN Unifarm SA”- 18% din valoarea totală a contractului, adică 1,21 milioane de euro.

    Cine este noul şef interimar al Unifarm SA, care refuză să dea contractele

    Noul şef interimar al CN Unifarm SA, Cornel Ionuţ Ionescu (43 de ani), este liberal, a candidat pe listele PNL la alegerile locale pentru CJ Constanţa în 2016, a vrut să fie şi şef al Casei Judeţene de Asigurări de Sănătate Constanţa dar a picat cu nota 5,50, iar ulterior a devenit membru al Consiliului de Administraţiei al CN Unifarm, director general intermiar după inculparea lui Adrian Ionel, Cornel Ionuţ Ionescu având mandat în CA al CN Unifarm SA până în octombrie 2021.

    Cornel Ionuţ Ionescu, fost manager şi director financiar contabil al Spitalului Clinic CF Constanţa, este implicat, potrivit declaraţiei sale de avere, în societăţile SC Medical System 2004 SRL, SC Expert Company SRL, SC Global Consulting SRL, în trecut fiind director de vânzări şi al SC Intermedical Bucureşti.

    CN Unifarm SA, singura companie la care statul român este acţionar şi care refuză să transmită contractele încheiate

    Spre deosebire de CN Unifarm SA, compania la care statul român este acţionar şi care refuză să transmită contractele încheiate, de-a lungul timpului SNTGN Transgaz SA, Hidroelectica SA, Electrica Transilvania Nord SA, SNGN Romgaz SA, CNADNR SA/CNAIR SA, Tetarom SA, Compania de Apă Someş SA, Societatea Centrul Agro Transilvania Cluj SA, companii la care tot statul este acţionar, au transmis şi datele şi contractele cu firmele private solicitate, în baza legii 544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public (1).

    Acum 2 săptămâni, pe 23 iunie 2020, procurorii DNA l-au inculpat şi pus sub control judiciar pentru o perioadă de 60 de zile pe fostul director general al Unifarm SA, Adrian Eugen Ionel. Acesta este acuzat de procurori de mai multe fapte de corupţie şi că a pretins de la intermediar suma de 760.000 de euro pe un singur contract de achiziţie, atribuit fără nicio procedură, pentru echipamente de protecţie pe perioada pandemiei COVID-19. Din cele 3 milioane de măşti chirurgicale şi 250.000 de combinezoane, procurorii susţin că în România a ajuns doar 1 milion de măşti care nu corespundeau specificaţiilor tehnice şi doar 26.000 de combinezoane, estimând că prejudiciul din patrimoniul CN Unifarm SA se ridică la 2,38 milioane de lei. Mai mult, DNA îl acuză pe Adrian Eugen Ionel că a ajuns în 2016 şef al Unifarm cu încălcarea legii. Într-o declaraţie publică, Adrian Eugen Ionel a respins acuzaţiile care i se aduc.

    (1) https://sorinamatei.ro/exclusiv-afacerile-lui-rares-bogdan-vii-firmele-lui-rares-bogdan-inca-209-900-de-euro-din-fonduri-publice-a-luat-bani-si-de-la-aeroportul-din-cluj-condus-de-un-inculpat-pentru-fapte-de-coruptie/

  • Anda Jurcă, director de vânzări, Teilor: „Doar cu foarte multă muncă, ceea ce înseamnă sacrificii din timpul personal, poţi excela în domeniul pe care ţi-l alegi”

    Realizările profesionale ale Andei Jurcă, care este director de vânzări la Teilor din anul 2017, sunt sinonime cu cele ale lanţului de magazine de bijuterii cu originile în Piteşti. Din rândul reuşitelor de anul trecut ea menţionează deschiderea a două magazine externe în cursul anului 2019, la Sofia şi Varşovia. Pentru anul curent extinderea internţională reprezintă în continuare o prioritate, cu ţinta fixată de a deschide patru noi magazine în ţări din Europa de Est.
    Ea consideră că inteligenţa emoţională este un diferenţiator major între femei şi bărbaţi în business, prin urmare acestea pot aduce ceva în plus printr-o abordare mai soft, care nu se bazează doar pe cifre. Mai crede şi că femeile pot să identifice mai uşor talentele în cadrul companiilor şi încurajează un mediu mai deschis de comunicare şi exprimare a opiniilor decât ar face-o bărbaţii. Echilibrul între viaţa personală şi profesională este, din punctul ei de vedere, „doar o teorie greu de pus în aplicare în viaţa de zi cu zi”: „Mediul dinamic al mediului de business actual oferă provocări constante şi chiar şi cel mai strict planificator are timpul şi viaţa personală afectate. Doar cu foarte multă muncă, ceea ce înseamnă sacrificii din timpul personal, poţi excela în domeniul pe care ţi-l alegi, orice altă reţetă nu este sustenabilă pe termen lung”.

    Profilul Andei Jurcă a apărut în anuarul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS.