BusinessMagazin

Tag: mutare

  • Gigantul Nordea Bank intră în clubul „băieţilor mari” din zona euro şi îşi mută sediul central din Suedia în Finlanda

    Luni, numărul băncilor importanţă sistemică denumite „Too Big To Fail” (n.red: Mult prea mari pentru a fi lăsate să se prăbuşească) a crescut de la şapte la opt.

    Noua venită este Nordea Bank, care a decis să îşi mute sediul central din Stockholm, Suedia în Helsink, Finlanda, potrivit Bloomberg.

    Nordea Bank are active totale în valoare de circa 670 de miliarde de dolari, adică aproape dublu cât PIB-ul Finlandei. Oficialii băncii au clarificat faptul că această decizie este făcută pe fondul unor considerente de reglementare şi din dorinţa de a face parte din uniunea bancară europeană.

    „Vom fi în centrul Europei”, spune Casper von Koskull, CEO-ul băncii. „Cred că este important şi faptul că putem influenţa Europa”.

    Sub conducerea lui von Koskull, care a deţinut câteva poziţii de conducere în cadrul Goldman Sachs înainte de a se alătura Nordea, banca a vândut majoritatea activelor deţinute în exteriorul regiunii nordice, precum şi cele din pieţe precum Luxembourg, ţările Baltice şi Rusia.

    În cadrul unui interviu acordat Bloomberg Television luni, von Koskull a menţionat că îşi doreşte o creştere organică, nu una prin achiziţii.

    „Dacă tu conduci o bancă doar înspre a deveni din ce în ce mai mare, nu este un semn bun, cel puţin pentru mine”, spune el. „Consolidarea europeană este ceva ce avem în vedere, dar nu este pe agenda noastră în acest moment”.

    Nordea trece printr-un proces complex de digitalizare şi automatizare a serviciilor bancare în cadrul căruia va concedia circa 6.000 de angajaţi. Von Koskull a transmis clar că toată industria financiară globală trebuie să adopte o abordare similară pentru a rămâne competitivă.

     

  • La film ca pe vremuri

     Recent însă, ele au început să fie apreciate de tineri, mai ales la New York, scrie Wall Street Journal. În acest oraş există diverse organizaţii, cum ar fi Film Forum, care  oferă vizionări de filme mute cu acompaniament de pian ca la matineurile din cinematografele de altădată, iar înainte de proiecţie publicul are parte şi de un moment de istorie a cinematografului.

    Interesul pentru filmele mute, consideră cei implicaţi în domeniu, se datorează mai ales Internetului şi unor site-uri ca YouTube, care aduc în atenţia tinerilor titluri de care altfel n-ar fi aflat niciodată. 

  • Oraşul care oferă o slujbă şi două hectare de teren oricui acceptă să se mute acolo

    Cape Breton e o insulă mică aflată la capătul estic al regiunii Nova Scotia, în Canada. The Farmer’s Daughter Country Market, brutărie şi magazin general, este principalul busines din zonă şi încearcă să se extindă. În principiu, ei au toate lucrurile de care au nevoie, cu o singură excepţie: oamenii.

    Această insulă, cu natura sa unică şi un mediu înconjurător sănătos, are foarte multe de oferit: există multe locuri de interes turistic, cluburi de copii, biserici şi altele. Populaţia actuală este de 150.000 de oameni, dar este în scădere de ani buni.

    După ce au angajat toată forţa de muncă disponibilă local, cei de la The Farmer’s Daughter Country Market au postat pe pagina de Facebook un anunţ care pare prea bun pentru a fi adevărat: orice persoană dispusă să se mute în oraş va primi un loc de muncă şi două hectare de teren.

    Singura piedică pare a fi legea din Canada, care spune că doar rezidenţii statului nord-american pot aplica pentru o astfel de poziţie; sigur, o carte verde poate rezolva însă această problemă, iar pentru a obţine cartea verde rezidenţii au nevoie de două lucruri: o invitaţie de la un angajator canadian, aprobată de Ministerul Muncii, şi un permis temporar de muncă care se obţine după obţinerea vizei.

    Sursa: Brightside.me

  • Bătălia jucătorilor privaţi din sănătate

    Anul următor mă aştept la una două tranzacţii foarte mari, chiar între primii cinci jucători. Companiile de private equity se apropie de maturitate. Acolo ar putea să fie o schimbare majoră, o tranzacţie. Nu doar datorită maturităţii, ci şi datorită comportamentului pieţei”, descrie Mihai Marcu aşteptările sale legate de evoluţia pieţei de profil în 2019. El anticipează o scădere a tranzacţiilor cu valoare mică şi spune că piaţa se consolidează mai greu, deoarece în momentul de faţă au rămas la vânzare doar 4-5 companii „care mai contează în dinamica marilor jucători”.

    Potrivit estimărilor sale, valoarea pieţei de servicii medicale private, neincluzând zona farma, se situează între 1,2 şi 1,4 miliarde de euro. „Urmează un an tare”, spune Marcu, adăugând că după MedLife, lider de piaţă în prezent, „Medicover atacă puternic poziţia Reginei Maria. Sunt foarte activi în piaţă, ţintesc să ia poziţia a doua. Achiziţionează o dată la o lună între una şi trei companii locale mari. Sanador se dezvoltă iarăşi foarte frumos, organic.”

    În ceea ce priveşte evoluţia cifrei de afaceri a grupului MedLife până la sfârşitul lui 2018, el prevede că aceasta va ajunge la circa 180 de milioane de euro, revenindu-i astfel 12-13% din piaţă.

    Marcu spune că, pentru anul acesta, planurile de achiziţie ale grupului au ajuns la final, după tranzacţiile deja efectuate, printre care se numără Centrul Medical Ghencea şi compania Polisano. „Vom achiziţiona în continuare companii, dar la o scară mai mică” şi asta deoarece MedLife este deja prezentă pe aproape întreg teritoriul României, în oraşele cu peste 150.000 de locuitori, aşa că nu prea mai au unde să se extindă, explică el.

    Pe viitor, Marcu spune că pe piaţă vor funcţiona cu două branduri: pe segmentul de high-end va funcţiona MedLife, iar pe mid-low market, Sfânta Maria, care va include Centrul Medical Ghencea şi Anima. Ca plan de extindere, el spune că toamna aceasta vor deschide prima clinică Anima în afara Bucureştiului, la Bacău.

    Aşteptările sale pentru brandul Sfânta Maria sunt ca acesta să genereze cam 5% din cifra de afaceri a MedLife: „Companiile care vor funcţiona sub brandul Sfânta Maria se îndreaptă spre 10 milioane de euro. Există anumite zone, cum ar fi cea de Casă (casa de asigurări n.red.), în care Sfânta Maria este competitorul Medlife”. 

    Potrivit lui Marcu, cele două branduri vor avea interese divergente şi vor funcţiona cu echipe de vânzări, board, laboratoare, puncte de recoltare şi preţuri diferite. „Spitale vor exista doar pe brandul MedLife, nu şi pe Sfânta Maria. Probabil că farmaciile din toate clinicile mari ale Sfintei Maria vor fi tot Pharmalife”, adaugă el. Printre principalii competitori ai brandului Sfânta Maria se numără companiile Sante şi Medas, în Bucureşti.

    Reprezentantul grupului medical crede că este foarte greu ca un alt jucător să intre pe o piaţă dominată deja la nivel naţional de MedLife, urmată de Regina Maria şi Medicover la nivel regional. În ceea ce priveşte Capitala, Marcu spune că Sanador este un jucător foarte puternic, dar că pentru a deschide o reţea naţională ar dura 10 ani.

    Comparativ cu statele vecine, el plasează România mult peste pieţele din Bulgaria, Serbia sau Ungaria. „Piaţa e la un nivel de maturitate mult mai mare faţă de toţi vecinii. Distanţa faţă de aceştia este nu mare, ci uriaşă. Cel mai mare operator din Ungaria sau Serbia are undeva la 20 de milioane de euro cifra de afaceri. De 9-10 ori mai mică.” Totuşi, admite că decontările din Serbia, Bulgaria sau Ungaria sunt mai bune decât în România.

    Chiar dacă momentan nu au un plan concret legat de intrarea pe o piaţă străină, reprezentantul MedLife spune că, pe viitor, nu exclude această posibilitate: „Vom intra probabil cu 2-5 milioane de euro într-o ţară şi vom vedea cum funcţionează în 12-18 luni. Nu în forţă, pentru că nu ştim dacă funcţionează. Simt că în oraşele mari de tip Budapesta, Sofia şi Belgrad merită intrat. Nu şi în est, în Moldova şi Ucraina”.

    Bariera lingvistică şi reglementările diferite legate de decontările de la casele de asigurări sunt principalele impedimente cu care el crede că s-ar putea confrunta un jucător român la intrarea pe o piaţă internaţională. „Dar cu siguranţă veţi vedea firme româneşti care vor trece graniţa. România şi-a depăşit vecinii la o distanţă uriaşă şi poate deveni un pol care să atragă pacienţi străini.” Cu toate că pacienţii străini nu se înghesuie încă să vină la tratament la noi în ţară, Marcu crede că în 4-5 ani vom vedea mulţi pacienţi, nu bulgari, unguri sau sârbi, ci din ţări cu liste lungi de aşteptare.

    Printre tendinţele pieţei, Marcu remarcă şi faptul că o mare parte dintre pacienţii români „se mută din avionul pentru Viena sau Istanbul în taxi” şi aleg să se trateze la clinici ca Monza, Sanador şi Regina Maria, „nu doar MedLife”, şi asta pentru că mulţi care „s-au tratat la Viena sau Istanbul au făcut recidive. Eu prevăd că în perioada următoare pacienţii vor reveni în spitalele private româneşti”.

    Marcu spune că „moda” tratamentelor în străinătate a apărut în urma greşelilor unor politicieni „cu un comportament arogant”, care au ales serviciile unor clinici private din afară pentru intervenţii simple, care s-ar fi putut efectua lejer la noi în ţară. Totuşi, adaugă că lucrurile se schimbă: „Există o migraţie a pacientului, a turistului medical către spitale private româneşti care încep să lucreze pe nişte nişe medicale foarte bine puse la punct”.

    Anul acesta, numărul de pacienţi din clinicile MedLife a crescut cu 10-15%, iar în spitalele grupului, cu 30-40%. Preşedintele executive al MedLife crede că majorarea numărului de români care aleg serviciile private locale se datorează în egală măsură faptului că mulţi renunţă să plece în afară, dar şi că din ce în ce mai mulţi pacienţi aleg să plece de la stat la privat: „Cred că cei cu operaţii foarte scumpe nu mai pleacă afară. Iar cei cu operaţii de linie se mută din sistemul public către cel privat”.

    Totuşi, spune că sistemul privat nu îl poate înlocui pe cel public, mai ales în oraşele unde sunt centre universitare puternice, precum Bucureşti, Cluj, Timişoara, Mureş sau Iaşi. „E nevoie de spitale de urgenţă regionale – au o importanţă strategică pentru ce înseamnă urgenţă. Fie şi pentru simplul motiv că este interzis să faci urgenţă la privat.”

    De ce pleacă tot mai mulţi pacienţi de la stat la privat? „Într-un stat în care, din total cheltuieli într-un spital, 90% sunt salariile, nu e rău că medicii sunt plătiţi, dar este necesar ca aceşti bani să fie luaţi de undeva. Acest undeva se regăseşte în adresabilitatea oamenilor”, încheie el.

  • Au început cu producţia de ambalaje într-un garaj, iar acum au ajuns la afaceri de milioane de euro din mutarea unor fabrici întregi

    Modpack Group, compania pe care Valentin Mălăescu a dezvoltat-o împreună cu fratele său, Bogdan, oferă companiilor servicii de relocare industrială, packaging şi export. 

    În 11 ani, numărul clienţilor firmei a ajuns la aproape 1.000. Veniturile acesteia s-au situat anul trecut la 5,3 milioane de euro, iar numărul de angajaţi la 93. Anul acesta, numărul de angajaţi a ajuns la 130, iar previziunea veniturilor vizează o creştere de circa 30%.

    Valentin Mălăescu povesteşte că un singur proiect de relocare a unei fabrici implică munca a circa 50-60 de persoane: de la evaluatori ai proiectului, oameni implicaţi în logistică, cei care se ocupă de transportul în locuri aflate oriunde în România sau în porturi ori aeroporturi, la munca echipei de packaging, care asamblează piesele în cutii. Urmează apoi încărcarea şi transportul, pe rute prestabilite, până la destinaţia de relocare a fabricii – aici intră în peisaj subcontractorii, respectiv cei care descarcă marfa. Ce este mai greu în mutatul unei fabrici?  „Managementul de proiect: să ai capacitatea sincronizării tuturor acestor activităţi astfel încât să nu existe timpi morţi”, spune Valentin Mălăescu. 

    De altfel, acesta este şi mottoul preluat de antreprenorii ploieşteni de la Steve Jobs, aflat la loc de cinste în recepţia biroului din Ploieşti: „Clienţii nu măsoară cât de mult ai încercat, ci cât de mult ai livrat”.

    Modpack desfăsoară mii de operaţiuni pe an. Dintre clienţii Modpack, 90% sunt firme multinaţionale, având puncte de lucru în Cehia, Regatul Unit sau Liverpool.

    În afara sediului central, aflat în Ploieşti, compania foloseşte un spaţiu logistic închiriat, în Cluj cu care deserveşte clienţii din centrul ţării; din rândul celor mai recente investiţii se află una de 2 milioane de euro, într-un centru logistic din Oradea. „Vrem să acoperim zona de vest a Europei şi ieşirea spre Europa; probabil va fi gata în primăvara anului viitor.”

    Compania are însă puncte de lucru şi în Cehia, Marea Britanie (Liverpool) şi vor să deschidă un birou şi în Statele Unite. Investiţiile totale în companie şi în extindere se ridică la peste 3 milioane de euro.

    Businessul Modpack Group a început prin producţia de ambalaje din lemn într-un garaj, evoluând ulterior în direcţiile transportului multimodal şi a relocărilor industriale. Valentin Mălăescu spune că au împrumutat un concept vestic, one stop shop, prin intermediul căruia pentru aproximativ 60% dintre clienţii lor oferă servicii integrate,  de la demontare de echipamente, ambalare, transport către o altă destinaţie oriunde în lume – rutier, maritim şi aerian. Antreprenorul spune că acoperă aproximativ orice tip de industrie, având capabilitatea să împacheteze şi să mute orice tip de echipament. 90% dintre clienţi vin însă din industria petrolieră, a tutunului, alimentară, automotive.


    Bazele firmei au fost puse în 2007. Până atunci, Valentin Mălăescu a lucrat în jur de 15 ani în companii multinaţionale, parcurs profesional pe care l-a început imediat după absolvirea studiilor la Universitatea Politehnica din Bucureşti.

    Înainte de Politehnică însă a lucrat într-o uzină care producea excavatoare, dar şi ca ca electronist într-o fabrică militară axată pe producţia de rachete. Povesteşte că a ajuns în aceste ipostaze fiindcă nu intrase din prima la facultate: „Tatăl meu a spus: «La lucru cu tine!», astfel că am început de jos, motiv pentru care am apreciat mereu munca.”

    După ce a lucrat ca mecanic şi electronist, a intrat la facultatea dorită, iar primul loc de muncă „mai serios”, de după absolvire, a fost în cadrul producătorului de ţigări British American Tobacco. A lucrat acolo timp de câţiva ani în zona de calitate şi s-a ocupat de mentenanţa aparatelor din acel departament. După trei ani, a trecut în departamentul de planificare a producţiei, având în responsabilitate trei unităţi de producţie ale companiei. După un deceniu în cadrul BAT, etapă din carieră despre care spune că a fost ca „o a doua facultate”, a plecat în industria automotive, ca inginer de calitate în compania cu origini irlandeze Johnson Controls International.

    Mare parte a acestui rol se desfăşura în Germania. „A fost şi aceasta o experienţă bună, care atârnă greu acum, fiindcă am avut foarte mult contact cu externul – stăteam cam o săptămână pe lună în afară, iar cumulat, în doi ani am ajuns să stau cam şase luni plecat.” Spune că acesta a fost un bun prilej pentru a stabili contacte cu firme străine şi o perioadă în care s-a familiarizat cu mentalitatea celor din vest.
    A revenit apoi la Bucureşti, în cadrul unei firme româneşti care făcea parte dintr-un grup de furnizori ai General Electric. În cadrul acesteia a avut primele roluri de top management: a fost plant manager, rol din care a condus aproape 200 de oameni şi în care integra produse complexe. Spune că cifra de afaceri a fabricii, care la momentul angajării sale era de 2 milioane de euro, a crescut în doi ani de zece ori.

    În perioada respectivă a început să se gândească să îşi facă un business propriu. Primul pas în acest sens a fost înfiinţarea unei firme de facility management, Stefa Invest, care operează şi în prezent în zona de sud a României. Firma s-a axat pe zona de cleaning industrial (nu HoReCa, ci în fabrici). „Când o fabrică se construieşte, vin ei, au maşini speciale de spălat pardoseli, echipamente speciale de spălat geamuri, de pildă”, descrie Mălăescu profilul activităţii Stefa Invest. Cifra de afaceri a acestui business este de circa 500.000 de euro anual, iar numărul angajaţilor este de aproximativ 60.

    Din Bucureşti s-a mutat apoi în Ploieşti, unde a lucrat la Bergenbier (InBev, pe vremea aceea), în departamentul de packing, ca manager de împachetare, rol din care avea în subordine în jur de 100 de angajaţi.

    La penultimul său job din Bucureşti se lovise însă de situaţia în care angajatorul său avea nevoie de o firmă care să ambaleze anumite echipamente – le-a fost foarte greu să găsească o firmă locală care să îi ajute.

    Astfel, în paralel cu locul de muncă în cadrul producătorului de bere, a demarat primii paşi în start-up-ul Modpack. A mai lucrat ca angajat, în paralel cu munca de antreprenor, circa 8 luni, iar apoi businessul a evoluat suficient de bine ca să necesite întreaga atenţie a antreprenorului pe afacerea de familie. 

    „A fost destul de greu să fac acest pas, în multinaţionale câştigam bine în perioada respectivă, dar aveam vreo 36 de ani, eram sătul de munca în corporaţie; şi într-o firmă de familie sunt reguli şi este mult stres, dar stresul la noi este generat în general de client.”

    Fratele său, Bogdan Mălăescu, s-a alăturat afacerii de la început. De profesie inginer economist, el s-a axat pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţii, pe domeniul financiar. A fost manager pe supply chain (pe logistică, aprovizionare, contractare, partea mai mult comercială). Iar dacă iniţial îşi ajuta fratele doar în timpul liber, după doi ani s-a dedicat şi el afacerii de familie.

    Bazele firmei au fost puse contractând drept client o firmă din Bucureşti, furnizori de echipamente, iar partea de ambalaje din lemn a fost dezvoltată împreună cu producătorul ploieştean de rulmenţi Timken.

    „De la fiecare client am învăţat câte ceva şi am dezvoltat câte o arie de activitate; am plecat cu doi clienţi în 2007, cu o cifră de afaceri în perioada respectivă de undeva la 20.000 de euro pe an, iar banii care s-au investit la început au fost luaţi de la bancă”, descrie Valentin Mălăescu începuturile afacerii.

    Au cumpărat un camion, câteva utilaje, au început în nişte hale foarte mici – la un moment dat spaţiul lor de lucru era de fapt curtea unei cunoştinţe dintr-o comună din Ploieşti. De la un spaţiu de lucru iniţial de 50 de metri pătraţi, sediul din Ploieşti s-s-a extins astăzi pe o suprafaţă de 5.000 de metri pătraţi.

    „Problema este că în aceşti 11 ani de când am început, am investit mereu – 5,3 milioane de euro a fost cifra de afaceri de anul trecut, iar investiţiile au fost destul de mari – în ultimii 2-3 ani au ajuns la peste 2 milioane de euro.”

    Dacă la început erau producători de ambalaje din lemn, ulterior şi-au diversificat serviciile: „Putem să oferim clienţilor toată gama de servicii, de la proiectare, ambalaj, împachetare, demontarea unor utilaje, transportul oriunde în lume şi start-up-ul (pornirea utilajelor – n.red.)”.

    Una dintre etapele importante a fost la doi ani după ce au început producţia de ambalaje: au fost contactaţi de o firmă din Olanda, un competitor al lor din Utrecht, cu acelaşi obiect de activitate ca şi ei, care le-a propus o colaborare pentru un proiect de relocare. „Au venit olandezii, aveau cred doi metri, cravate, nu m-au speriat, au venit cu proiectul, au spus că în două săptămâni trebuie să îl începem, am semnat contractul – care avea o valoare de 20.000 – 25.000 de euro”.

    Cu doar 10 angajaţi (dintre ei, 8 sunt încă în companie), au acceptat proiectul despre care spun că a fost cel în care au învăţat să facă ambalare industrială în locul ales de client – „Acolo efectiv am furat meserie”.

    În prezent, businessul s-a divizat în câteva centre de profit, partea de relocări industriale generând circa 30% din business. Au avut câteva proiecte mari, exemple relevante în acest sens fiind serviciile de relocare acordate unor producători de ţigarete sau demontarea şi împachetarea unor echipamente în Nigeria, cu avionul, pentru un producător local de băuturi.

    În urmă cu câţiva ani, au făcut şi primii paşi în afara ţării. Au încercat iniţial să deschidă un punct de lucru în Polonia, dar, mai ales din cauza spiritului naţionalist de acolo, care favorizează afacerile poloneze, s-au reorientat spre Cehia, unde au şi în prezent un birou. „Ne-am gândit că se află în centrul Europei şi că este aproape de Germania, că putem dezvolta ceva în zona respectivă. Şi ei sunt mai rigizi, astfel, chiar dacă avem birouri acolo, le folosim mai mult pentru marketing.”

    În ianuarie anul acesta s-au extins în Liverpool, oraş ales din perspectiva Brexitului: „Poate se vor muta masiv multe zone de producţie, spre exemplu linia de producţie pentru Land Rover Discovery pleacă din Liverpool şi se mută în Slovacia; poate alţii vor să vină în Regatul Unit.”
    Tot anul acesta, şi-au anunţat şi prezenţa în Statele Unite, ţară pe care au ales-o prin prisma clienţilor pe care îi au deja. „Ne-am dus acolo fiindcă acum 60-70% dintre clienţi sunt americani.”

    Cum evoluează industria locală prin prisma mutărilor făcute de Modpack System?

    Din observaţiile lui Valentin Mălăescu, aceasta se află în cădere liberă. „Sunt multe semnale, fabrici care lucrează în lohn, în general pe automotive, care încep să se mute, spre Maroc, în Africa, sunt fabrici care lucrează tot în lohn în industria textilă care aleg Republica Moldova sau Macedonia, Serbia, îşi mută anumite linii de fabricaţie în alte ţări; dacă le ies cărţile, probabil că se vor muta de tot.”

    El este de părere că prin presiunile salariale actuale, în 5-10 ani industria lohnului în automotive şi textile nu va mai fi suficient de competitivă. Pe de altă parte, observă beneficii aduse de tehnologie: „Industria se dezvoltă în fabricile unde se folosesc tehnologie, roboţi, producţie inteligentă, văd că vin investiţii, apoi văd că vin investiţii puternice din China, probabil că global multe companii străine îşi închid businessurile în China, şi încep să se reloce spre Europa; chinezii au clonat deja acele businessuri, astfel că vin cu fabricile lor şi investesc în România”. Investiţii mari observă că există şi în zona dezvoltării de centre logistice.

    Valentin Mălăescu spune că de-a lungul timpului au fost curtaţi pentru vânzarea companiei către firme concurente: „Un competitor britanic a vrut să ne cumpere la început cu 1 milion de euro, le-am spus că fără 5 milioane de euro nu discut cu ei. Au încercat ulterior să ne scoată din piaţă cu diverse metode – spre exemplu, ne-au luat un om din departamentul comercial sau prin preţuri de dumping”.

    Ulterior, au propus un joint venture unei firme care voia să îi cumpere, înţelegere prin care el şi fratele său să rămână în board, să deţină acţiuni în cadrul grupului respectiv, dar compania nu a acceptat aceşti termeni. „A început ulterior războiul, lupta adevărată cu firmele străine, că până atunci eram prea mici. Au tot felul de arme financiare care pot să te distrugă”, descrie el lupta cu competitorii străini.

    Consideră că de fapt aceasta a fost şi problema României în anii ’90: „Ne-au prins nepregătiţi, au cumpărat totul pe bani puţini fiindcă nu ştiam să negociem. Dacă ştiam să negociem, eram mult mai departe, România are o poziţie geostrategică excepţională, oamenii sunt deosebiţi şi nu am ştiut să profităm de aceste calităţi”.

    Pe termen lung, nu cred că urmaşii lor se vor ocupa de business – astfel că nu exclude integrarea într-un grup global.

    Sfaturi pentru tinerii antreprenori? „Cel mai important este să creadă în businessul lor, să lupte pentru el, este foarte important să se implice, să fie flexibili, să aibă cât mai multe legături cu firmele externe, să participe la târguri, conferinţe, să aibă curaj şi să viseze.” Totuşi, Valentin Mălăescu crede şi că intuiţia şi norocul contează 80% în business.

  • MUTAREA de forţă cu care Orange vrea să îngenuncheze competiţia. Ce trebuie să ştie utilizatorii

    “Adunarea Generala Extraordinară a Acţionarilor Orange Money aprobă prin prezenta majorarea capitalului social al societăţii prin emisiunea unui număr de 2.330.000 de actiuni, având o valoare nominală de 10 RON fiecare şi o valoare nominală totală de 23.300.000 RON, în schimbul aportului în numerar vărsat integral de către acţionarul Orange România”, conform documentelor consultate de ZF, respectiv o decizie luată de AGA companiei în data de 18 iulie, şi care a fost publicată ieri în Monitorul Oficial.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Tânărul de 28 de ani care a abandonat facultatea pentru a crea cel mai bun smartphone din lume – nu vrea totuşi ca acesta să fie comparat cu Apple

    La vârsta de 21 de ani Carl Pei a renunţat la facultate şi s-a mutat în China pentru a-şi urma pasiunea pentru gadgeturi. În doar câţiva ani, compania Oneplus pe care a înfiinţat-o în 2013 alături de CEO-ul Pete Lau a ajuns să fie cotată la 1 miliard de dolari, revoluţionând lumea smartphone-urilor şi poziţionându-se ca un concurent serios faţă de giganţii Apple şi Samsung, dar la un preţ mult mai accesibil.

    Şi asta datorită eliminării intermediarilor din procesul de vânzare, precum şi utilizarea comerţului electronic ca şi canal principal de vânzări. Conform lui Pei, pe lângă preţul mic al telefonului, clienţii au fost atraşi în special de camera noului model. Cu toate acestea, antreprenorul spune că nu vrea ca smartphone-ul său să fie comparat cu cele produse de Apple.

    În ceea ce priveşte “moartea smartphone-urilor” şi înlocuirea acestora cu realitatea virtuală (VR), Carl Pei a spus, în cadrul unui interviu Business Insider, că “acest lucru nu se va întâmpla. Smartphone-urile vor rămâne în centrul atenţiei utilizatorilor cel puţin pentru următoarea decadă”.
     

  • Hotelul care călătoreşte cu tine

    Denumit 700’000 Heures de la faptul că viaţa unui om obişnuit se întinde pe durata a 700.000 de ore, noul hotel se va muta din loc în loc prin lume, poposind temporar în clădiri luxoase greu accesibile chiar şi localnicilor. Pentru a putea călători alături de hotel, doritorii va trebui să devină membri într-un club special contra unei taxe. Ei pot ajuta, dacă vor, la căutarea unor noi destinaţii în care să se instaleze 700’000 Heures pe viitor.

    Prima oprire a hotelului ambulant gândit de întreprinzătorul francez care are experienţă în industria turismului de lux şi în lumea teatrului va fi în septembrie în sudul Italiei, în Gagliano del Capo, unde va fi găzduit în Palazzo Daniele. Cum regiunea în care se află, Salento, are o tradiţie îndelungată în producţia de vinuri, oaspeţii vor putea vizita podgoriile din zonă, printre altele.

    700’000 Heures se va muta apoi în Cambodgia, la Siem Reap, într-o clădire tradiţională de lemn din partea locului, iar turiştii găzduiţi de hotel vor putea vizita părţi inaccesibile publicului din complexul de temple de la Angkor. Anul viitor, hotelul va ajunge parcul naţional Lencos Maranhenses din nordul Braziliei, unde se va instala într-o casă de pe plajă.

    Vor urma şi alte destinaţii, despre care încă nu sunt disponibile detalii, nefiind divulgate nici informaţii despre cum îşi vor putea petrece timpul liber turiştii care urmează hotelul în peregrinările sale.

  • Liniştea de la birou

    O soluţie ar fi amenajarea unor spaţii speciale izolate de zgomotul de fond, la care s-a gândit o companie newyorkeză nu de mult înfiinţată, Room, scrie Business Insider.

    Aceasta produce cabine telefonice de birou, care se pot asambla la locul unde este nevoie de ele, fiind gândite astfel încât să izoleze utilizatorul de zgomotele din jur şi totodată să fie bine ventilate.

    Cabinele elegante produse de Room au însă şi un dezavantaj din construcţie, ele fiind prevăzute cu un taburet şi nu cu un scaun mai confortabil, pentru ca nu cumva angajaţii să fie tentaţi să se mute cu totul acolo cât stau la serviciu, iar cererea e atât de mare încât clienţii trebuie să aştepte cam două luni pentru livrare.

  • Mutare SURPRIZĂ: Decizia discounterilor de pe piaţa locală, Lidl, Penny Market şi Kaufland, dupa ce au cucerit comerţul alimentar

     În ultima perioadă două branduri noi din sector – Kik şi Miniso – şi-au anunţat planurile pentru România: câteva zeci de unităţi fiecare. Şi în comerţul alimentar sunt nume noi care tatonează o intrare pe segmentul de discou

     
    Retailerii de tip discount, cu­nos­cuţi pentru preţurile cu până la 20-30% mai mici decât ale concu­renţilor, au intrat pentru prima dată pe piaţa locală acum mai bine de un deceniu. Primul sector vizat a fost comerţul alimentar, cu nume precum Kaufland sau Penny Market care au deschis iniţial magazine cu focus pe preţ. În 2011 a venit şi Lidl, compania soră a Kaufland şi unul dintre cei mai mari discounteri de la nivel mondial.