BusinessMagazin

Tag: lipsa

  • Decizia RADICALĂ pe care o iau în fiecare an peste 100.000 de români ca să îşi schimbe viaţa. Locurile unde fug ca să scape de stres, trafic şi salarii micii

    Peste 100.000 de români dau anual viaţa de oraş pe cea de la ţară, lasă magazinul de la colţul blocului pentru grădina din spatele casei şi agitaţia din corporaţii pentru a fi propriiI şefi, apucându-se de afaceri în domeniul agriculturii.

    În antiteză cu credinţa populară, statisticile arată că în 2017 peste 109.400 de români s-au mutat din mediul urban în mediul rural, în timp ce numai 87.000 de români s-au mutat de la sate la oraşe în aceeaşi perioadă, numărul românilor care se mută din mediul urban în mediul rural ajungând astfel să fie mai mare decât al celor care se mută de la sat la oraş, potrivit statisticilor.

    Stresul urban, traficul intens, agitaţia citadină, veniturile insuficiente sau pur şi simplu dorul de casă ori ideea unei experienţe în mediul rural sunt principalele motive pentru care din 1997 încoace fluxul migraţiei şi-a schimbat radical direcţia în România.

    În chiar primul an după căderea comunismului, peste 500.000 de români au luat calea oraşelor, din dorinţa de a-şi construi un viitor mai bun. Odată cu dezvoltarea au apărut, însă, şi dezavantajele mediului urban: a crescut numărul maşinilor, care a dus la intensificarea traficului, iar gradul de poluare a crescut şi el semnificativ. De asemenea s-a construit în ritm alert, iar clădirile ridicate la tot pasul au sufocat viaţa orăşenilor.
    Progresul urban a venit la pachet cu repercusiuni asupra traiului locuitorilor.

    Tot mai mulţi orăşeni au început să trăiască într-o agitaţie continuă, care le-a perturbat starea de spirit. De exemplu, stresul este o problemă cu care se confruntă, în special, orăşenii, conform statisticilor.

    Pe de altă parte, oraşul îi condiţionează pe cei care aleg să trăiască în el; cu alte cuvinte ei sunt nevoiţi să aibă un loc de muncă pentru a supravieţui. Serviciul este principala sursă de venit, orăşenii nu au teren în spatele blocului unde îşi pot cultiva legume. Ei trebuie să meargă zilnic la muncă pentru a-şi putea cumpăra alimente, pe care, de regulă, le procură din supermarket.
    Desigur, există şi persoane care nu se pot adapta traiului la oraş, drept pentru care se întorc la origini, în mediul rural.

    Au renunţat la corporaţie pentru grădinărit
    Alina şi Alin Pungă s-au mutat în urmă cu şase ani în localitatea Mihai Vodă, aflată la 25 de kilometri de Bucureşti, în judeţul Giurgiu. Ca să ajungi acolo, mergi pe autostrada A1 spre Piteşti, iar după o jumătate de oră dai de un indicator care îţi arată că ai sosit la destinaţie.
    Cum intri în sat, te întâmpină un peisaj rustic, cu case înşirate parcă pe o salbă.

    Liniştea pluteşte peste tot, iar oamenii stau la taifas pe băncile din faţa casei. Par lipsiţi de griji şi preocupaţi mai degrabă să povestească ultimele noutăţi auzite la televizor sau la radio. De-o parte şi de alta a drumului asfaltat, se ivesc plopii înverziţi. Este o zi frumoasă de primăvară, soarele împarte raze pretutindeni, iar cerul este de un albastru intens. La două intersecţii distanţă de intrarea în sat, pe o străduţă, unde câţiva copii băteau mingea, locuiesc soţii Pungă. Casa lor este văruită într-o culoare veselă, un portocaliu puternic, care îmbracă o construcţie veche de zeci de ani.

    Fericirea de pe strada Stadionului
    Alina Pungă îşi aşteaptă oaspeţii în poartă, îmbrăcată modest şi cu un zâmbet larg pe chip. În spatele ei se joacă trei câini ciobăneşti, iar unul dintre cei doi copii ai familiei, un băieţel de un an şi jumătate, aleargă sprinten prin iarba verde. În pridvor, la o masă de lemn, Alin Pungă bea o cafea în timp ce fumează cu poftă o ţigară, făcută din tutunul cultivat în propria grădină.

    Puţin nostalgici, cei doi soţi îşi amintesc cum au renunţat la joburile pe care le aveau în Capitală şi s-au mutat la ţară pentru a deveni legumicultori. Alina Pungă, în vârstă de 36 de ani, a fost grafician într-o corporaţie, iar soţul său, în vârstă de 39 de ani, a profesat ca agent imobiliar.
    Pasiunea pentru agricultură nu s-a născut peste noapte şi nici dorinţa de a se muta la sat. Cei doi soţi se gândeau de mai multă vreme să facă această schimbare, dar pasul cel mare l-au întreprins abia după ce s-au inspirat din povestea unor prieteni, care au urmat aceeaşi reţetă.

    Reconversia profesională

    în agricultură
    La început, familia Pungă a cumpărat casa din localitatea Mihai Vodă, din judeţul Giurgiu, dar şi un teren în aceeaşi localitate. Cei doi tineri s-au ocupat de renovarea casei bătrâneşti, care necesita reparaţii. În paralel, soţii au amplasat două solarii pe terenul cumpărat, unde s-au apucat să cultive vinete, roşii, ardei, cartofi şi morcovi.

    Pentru primele culturi au folosite seminţe luate de la bătrânii satului. De-a lungul timpului, cei doi şi-au mai amenajat un solariu în grădina gospodăriei, după ce şi-au extins suprafaţa deţinută.

    Acum, familia Pungă sădeşte seminţe din producţia proprie, din care obţine 2.000-3.000 de răsaduri, din diferite plante. O parte sunt cultivate de către cei doi producători, iar restul sunt vândute. Legumele culese sunt livrate clienţilor sub forma unui coş de 10 kilograme, care conţine mai multe feluri de legume. Totodată fac şi produse procesate, cum ar fi zacuscă, sos de roşii sau bulion.
    „Am pornit cu un coş de legume de 10 kilograme la preţul de 50 de lei, pe care l-am păstrat doi ani, dar nu reuşeam să ne acoperim cheltuielile. În urmă cu trei ani am crescut preţul la 60 de lei, în care era inclusă şi livrarea. Iar anul trecut, am fost nevoiţi să mărim la 80 de lei, pentru că a fost o iarnă grea şi am avut multe reparaţii de făcut, dar au scăzut drastic comenzile”, mai spune Alina Pungă.
    Soţii Pungă recunosc că s-au gândit deseori să renunţe la afacerea cu legume, ba mai mult, spun că s-au adaptat cu greu la condiţiile de la ţară.
    „Noi eram obişnuiţi să avem anumite condiţii, pe când aici nu aveam baie şi ne spălam la lighean. Ne-am mai gândit să ne întoarcem – în oraş, pentru că nu poţi să produci astfel încât să trăieşti decent în cursul anului. Am devenit şi puţin sceptici. Am văzut că după ce am muncit atâţia ani nu ne permitem nimic. Teoretic ciclul normal al lucrurilor ne-ar permite, dar practic intervin clima şi alte nevoi neprevăzute”, adaugă Alin Pungă, privind în gol, puţin nostalgic.


    Răbdarea, cea mai puternică armă din Rural
    După şase ani petrecuţi la sat, familia Pungă admite că, dincolo de inconvenientele specifice acestui mediu, nu ar renunţa la liniştea şi aerul curat de care au parte. Cei doi sunt mulţumiţi că-şi pot desfăşura propria afacere departe de agitaţia urbană şi îşi pot creşte cei doi copii într-un loc mai puţin poluat şi mai liniştit.
    În acelaşi timp, ei consideră că depărtarea omului de natură afectează starea de spirit şi poate cauza probleme de sănătate. Nu mai este o noutate faptul că anumite alimente procesate distrug organismul. În vreme ce o dietă formată din produse ecologice are mai multe beneficii.
    Când Marea Neagră nu vine la tine, te duci tu la ea
    Ana şi soţul ei, Alexandru Tălângă, doi tineri de 20 de ani, originari din Constanţa, au renunţat la viaţa agitată din preajma cluburilor în urmă cu un an. Ei s-au stabilit în localitatea Tuzla, situată la 25 de kilometri de Constanţa. Au dat praful, zgomotul şi agitaţia urbană pe iarba verde de la ţară.
    Localitatea Tuzla nu a fost aleasă întâmplător, având în vedere că se învecinează cu staţiunile Eforie Sud şi Costineşti. Un alt avantaj este şi faptul că satul are ieşire la Marea Neagră, deci nu îi lipseşte plaja mult căutată de români în timpul verii.
    Decizia de a se muta a luat naştere atât din dorinţa de a schimba stilul de viaţă, cât şi din cauza problemelor financiare. Ana şi soţul ei sunt orăşeni prin definiţie, însă nu s-au sfiit să-şi facă bagajele şi să se instaleze în noua locuinţă de la ţară.
    ,,E mult mai mare decât un sat normal şi ai multe oportunităţi, nu eşti închis într-o zonă. Poţi să te duci să munceşti în Eforii, de exemplu. Avem supermarketuri, magazine la fiecare colţ. Noua locuinţă este o casă cu trei camere, o casă veche, renovată. Singura diferenţă este că avem curtea pe care nu o aveam la bloc. Avem şi doi iepuraşi, un câine şi câteva zeci de găini”, povesteşte Ana Tălângă.
    Ideea le-a venit într-un moment dificil din punct de vedere financiar, când nu mai reuşeau să facă faţă datoriilor şi au fost nevoiţi să găsească rapid o soluţie. Întâmplător, au aflat că există o locuinţă de închiriat în Tuzla şi, imediat, l-au contactat pe proprietar. Nu mare le-a fost surprinderea când acesta le-a spus că el stă în străinătate şi îi lasă să locuiască în casa părinţilor săi, fără să plătească chirie, cu condiţia să îngrijească gospodăria. Au acceptat varianta propusă şi s-au mutat fără să clipească.


    Acolo unde întunericul este mai profund şi stelele strălucesc mai tare
    „Orice stea o vezi. Seara este minunat. Vezi stelele şi luna. Într-ade­văr, este un sentiment de frică, pentru că este foarte întuneric peste tot. Dar acum am parte de linişte, iar oamenii nu mai judecă după aspect, nu se uită la felul în care eşti îmbrăcat. Mi se pare mult mai confortabil la sat. Lucrurile de care la oraş nu poţi să te lipseşti, la sat sunt doar un moft. Nu ai nevoie de o maşină să te deplasezi. În plus, ai tot ce îţi trebuie în curte şi poţi să trăieşti cu mâncarea procurată de tine fără să ai bani”, povesteşte Ana Tălângă.
    La 20 de ani, este mama unei fetiţe de un an şi este studentă la Universitatea Politehnica din Bucureşti, unde studiază logistica industrială. Pentru că studiile o leagă de Capitală, ea este nevoită să facă naveta aproape zilnic. Şi soţul ei face naveta, fiindcă are serviciul în Constanţa. Cu toate acestea, cei doi recunosc că nu este uşor să parcurgă zilnic câteva zeci de kilometri, dar avantajele mediului rural rămân mai numeroase.
    Pe lângă faptul că s-au deconectat de la agitaţia urbană, acum se descurcă mult mai bine cu banii, pentru că s-au redus cheltuielile şi îşi pot procura hrană din propria grădină. Ce-i drept, timpul nu le permite să aibă grijă ca la carte de o grădină, însă cultivă strictul necesar.
    ,,M-am mutat de aproape un an şi am parte de linişte, pe care nu o aveam în Constanţa, stând în mijlocul cluburilor în Mamaia. M-am acomodat foarte repede, aproape instant. Locul în care m-am mutat acum simt că este acasă. Nu m-am gândit să mă reîntorc”, mai spune Ana.
    Istoria se schimbă
    După 1989, gradul de urbanizare din România a îngheţat, relativ. În condiţii de sărăcie, migraţia de la oraş la sat este normală, însă în condiţiile în care România este membră a Uniunii Europene, salariul minim pe economie a crescut şi tot mai mulţi investitori străini sunt interesaţi să aducă bani în această ţară balcanică pentru a se dezvolta.
    În majoritatea ţărilor dezvoltate, în care nivelul de trai a crescut, trecerea de la rău la mai bine a venit odată cu urbanizarea, care s-a apropiat de 60-70%. În România, în schimb, pentru problema decalajelor urban-rural nu s-a găsit o soluţie de la Revoluţie încoace.
    Făcând o comparaţie între 2017 şi 1990, în 1990 numărul românilor care plecau de la oraşe la sate era de patru ori mai mic, în timp ce migraţia rural-urban era de şapte ori mai mare. Astfel, în primul an de după revoluţie, aproape 550.000 de români s-au mutat de la sate la oraşe şi mai puţin de 28.000 în sens invers, potrivit datelor de la Institutul Naţional de Statistică (INS).
    „În prezent avem de a face cu o tendinţă de polarizare în jurul oraşelor, de perifizare, în sensul în care oamenii se mută în satele limitrofe din jurul acestora. Tendinţa mutării este pentru ecologie, pentru aer curat. Pentru următorii zece ani ne putem aştepta la mai multe tendinţe în ceea ce priveşte migraţia internă. Oraşele atrag forţă de muncă, iar tinerii motivaţi de salarii se vor muta în mediul urban. În acelaşi timp, acumulând oboseala urbană, vor începe să se reorienteze către mediul rural, către un stil de viaţă sănătos. Totuşi, infrastructura nu face să fie posibilă această tendinţă”, explică sociologul Victor Nicolaescu. 
    Sociologul mai spune că schimbarea domiciliului din mediul urban în mediul rural pentru un stil de viaţă sănătos, linişte, aer şi evitarea poluării are şi dezavantaje. Spre exemplu, sociologul consideră că timpul dedicat gospodăriei îngrădeşte timpul dedicat educaţiei.
    De asemenea, pentru cei care s-au mutat la 30 de kilometri de Bucureşti şi continuă să vină la serviciu din Capitală, timpul petrecut în trafic, uneori chiar de o oră şi jumătate, reprezintă o deficienţă. „Printre cei care s-au mutat în urmă cu zece ani sau mai puţin timp din Bucureşti se vehiculează că şi-ar vinde casa şi mâine şi s-ar întoarce în Bucureşti, pentru că nu îşi găsesc servicii.”
    Mişcarea migratorie în rândul populaţiei interne, de la oraşe la sate, s-a intensificat după criza economică  din 1997-1998, perioadă în care leul s-a devalorizat puternic, iar viaţa la oraş a devenit prea costisitoare.

    După criză, şi ruralizarea
    Anul 1997 a fost primul în care peste 81.000 de orăşeni s-au mutat la sate, în timp ce doar 68.500 s-au mutat la oraşe, arată statisticile.
    „În perioada 1998 – 2000, pe fondul restructurării economiei, s-a înregistrat o tendinţă de reruralizare a românilor, în sensul că am avut flux migratoriu mare, de la urban la rural. România era printre puţinele ţări din lume ce înregistra această tendinţă. Ea s-a datorat faptului că o mare parte din forţa de muncă activă (de la oraş – n. a.) nu avea loc de muncă, îşi încasa salariile compensatorii şi se întorcea ori la locuinţele părinţilor, ori la rude, ori îşi cumpăra propria locuinţă. Iar de cele mai multe ori se apucă de agricultură”, mai spune Victor Nicolaescu.
    O parte dintre cei care îşi schimbă domiciliul din mediul urban în mediul rural, fie au lucrat în corporaţii, fie au studiat la oraşe. De cele mai multe ori, ei aleg zonele rurale ori pentru a se dezvolta investind într-o afacere, în special în agricultură, ori pentru a se refugia într-un loc în care liniştea nu mai este un moft. Cu o cultură generală vastă, în general familiile tinere investesc propriile economii, fonduri europene sau fonduri de la bugetul de stat în diverse afaceri.

  • Cum a ajuns un român să coordoneze de la Bucureşti o multinaţională prezentă şi în Rusia

    Timpul devine tot mai preţios pentru oricare dintre noi, iar proiectele imobiliare care pun accent pe schimbarea obiceiurilor din viaţa de zi cu zi, pe felul în care se schimbă abordarea afacerilor, au cele mai mari şanse de succes pe termen lung. Experienţa de pe pieţele altor ţări este valoroasă, iar prezentul oferă o mulţime de oportunităţi, povesteşte pentru Business MAGAZIN Tatian Diaconu, care coordonează activitatea dezvoltatorului imobiliar Ceetrus în patru ţări: România, Polonia, Rusia şi Ucraina.

    „Este pentru prima dată când activitatea unei multinaţionale cu prezenţă în Rusia este coordonată de la Bucureşti”, spune zâmbind Tatian Diaconu, general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia şi Ucraina. Venit în ţară în februarie, el povesteşte că are, ca de obicei, „poftă de muncă”. În plus, „după ce te plimbi prin mai multe locuri vezi mai clar oportunităţile. Într-un fel sau altul, tot ceea ce nu s-a făcut în România în ultimii 30 de ani este oportunitatea prezentului şi a viitorului. Şi asta încerc eu să explic altora: faptul că nu avem autostrăzi, că sunt blocuri care nu sunt văruite e minunat. Înseamnă că azi putem să facem autostrăzi, să dăm cu var pe blocuri, să nu mai tăiem pădurile. Într-un fel sau altul, poţi privi şi din unghiul ăsta, ceea ce face posibile o grămadă de idei, de proiecte”.
    Diaconu a pus bazele şi a crescut afacerea Ceetrus (fosta Immochan) în România; a fost numit la conducerea activităţilor locale în 2013, iar în vara anului trecut a plecat în Franţa, la sediul general, pentru a coordona dezvoltarea imobiliară a grupului la nivel internaţional. Acum se ocupă de gestionarea activităţilor Ceetrus în cele patru ţări în care grupul are active de 1,4 miliarde de euro, venituri de 110 milioane de euro în 2018 şi un plus de 5% previzionat pentru anul în curs. Numirea sa a venit odată cu reorganizarea activităţilor grupului, povesteşte Diaconu.
    Organizarea actuală a plecat de la principiul că fiecare ţară, teritoriu, cultură, fiecare proiect, mai mic sau mai mare, este unic. Iar această unicitate este dată de foarte multe elemente. Pe de o parte, este dată de localizarea geografică; un proiect din Rusia, altul din Polonia şi unul din România nu au aceeaşi abordare culturală. Unicitatea este dată uneori de aspectul local al oamenilor, spune el. „Din dorinţa de a nu gestiona activitatea, în continuare, de la mii de kilometri, plecând de la premisa că noi ştim oricum ce vor oamenii, am hotărât că trebuie să ne apropiem foarte mult de aceste locaţii, încercând să le înţelegem, să găsim o relaţie cu comunitatea şi încercând să dăm cele mai sincere şi mai bune răspunsuri la nevoile pe care le au”, declară managerul. Ideea de bază, explică tot el, a fost ca organizarea globală a companiei să meargă către aceste zone de portofolii şi astfel s-a format şi portofoliul impropriu numit „Europa de Est”, care conţine Polonia, Rusia, Ucraina şi România. Un alt portofoliu conţine Spania, Portugalia şi Ungaria, al treilea conţine Italia şi Luxemburg, iar al patrulea este reprezentat de Franţa.
    În contextul acesta, portofoliul care cuprinde Polonia, Rusia, Ucraina şi România a creat o structură de conducere bazată la Bucureşti. „Cu colegii care se găsesc în fiecare ţară încercăm să fim foarte aproape de fiecare proiect, luând decizii transnaţionale, încercând să facem o migrare a unor parteneri dinspre Polonia către Rusia, România şi viceversa”, afirmă Diaconu. Sunt, de pildă, branduri care există în Polonia dar nu şi în România. Sau poate sunt branduri ruseşti (comercianţi) care ar vrea să între în spaţiul european. „Atunci profităm de această perspectivă şi rămânem în continuare în rolul de federator zonal, văzând rolul la nivel de regiune. Ne întrebăm constant: «Ce pot aduce eu bun dintr-un spaţiu în altul?» Este vorba de un perimetru economic mai larg, în care încercăm să creăm legături”, punctează tot el.
    În perspectiva sa, România este în continuare considerată o ţară cu oportunităţi, pe un trend bun, cu riscuri limitate. „Ceea ce dă încredere. În România sunt foarte multe oportunităţi, dar toată lumea trebuie să înţeleagă că nu mai sunt posibile acele tunuri care au fost posibile în trecut, de genul «dacă bag azi 100 de lei, voi câştiga 1.000 de lei în două săptămâni sau în doi ani». Nu se mai poate. Şi tipologia afacerilor se schimbă. Cei care vor reuşi, care vor rezista în timp, sunt oamenii din diverse zone care vor reuşi să se unească între ei şi să construiască un fel de cluster de business în care fiecare aduce câte ceva. Cei care sunt solitari se confruntă cu cele mai mari riscuri. Nu spun că nu vor rezista, poate vor fi extrem de longevivi, dar de unul singur nu ai cum să mai reuşeşti.”
    Tot managerul Ceetrus Europa de Est explică faptul că, văzând o afacere la nivelul a patru ţări, unele lucruri devin mai uşoare. De pildă sunt mai facile arbitrarea, precum şi  diminuarea riscurilor. „Acest transfer intercultural este fabulos. Am fost la Kiev două zile şi am fost răvăşit. Ştiu Ucraina din 2006, ca o ţară care îmi aducea foarte mult aminte de perioada comunistă de la noi din ţară. Ce am văzut în ultimele săptămâni, ca evoluţie, este extraordinar. De ce? Pentru că toate aceste ţări care la un moment dat au rămas în urmă nu mai urmează acelaşi parcurs linear pe care l-au avut Franţa şi Germania după al doilea război mondial.” Ţările vestice au plecat de la un moment T0 şi au avut o evoluţie mai rapidă sau mai înceată, dar pieţele care vin acum din spate merg în salturi, explică Diaconu, care face semne ce seamănă cu linia unei electrocardiograme în timp ce vorbeşte. „Acum, dacă sunt ţări care au un gap de zece ani faţă de ţările vestice, comparând PIB sau alţi indicatori, miracolul este că nu vor avea nevoie de zece ani pentru a parcurge această distanţă. Vor sări anumite etape. De pildă în Franţa, ordinea firească a evoluţiei mijloacelor de plată a plecat de la cash, a trecut la cec bancar, apoi la card şi plata cu telefonul. În România nu au existat cecurile bancare, aşa cum am văzut în filme.”
    Despre experienţa sa de lucru în patru ţări, concomitent, spune că este o sursă extraordinară de învăţare. Pe de o parte, indiferent de nivelul de dezvoltare, trebuie să vezi care sunt lucrurile bune, pentru că poţi descoperi nişte zone de vârf, pe care ţări mult mai dezvoltate nu le au. „Dacă poţi evalua un astfel de proiect excelent pentru a vedea dacă ideea este exportabilă / importabilă, este foarte interesant. Am văzut în Kiev un ansamblu dezvoltat într-un model mixt, în care primul lucru dezvoltat a fost o universitate privată. Când priveşti proiectul, dacă uiţi că eşti la Kiev, într-o ţară care este în conflict, ai zice că este în SUA.” Dezvoltarea a plecat de la faptul că investitorii au avut un teren foarte mare şi gândindu-se cu ce să înceapă au vrut să facă o univesitate, în care învaţă 900 de studenţi în condiţii de Silicon Valley, totul superdigitalizat. „Ideea lor genială a fost că având un teren mort, o veche platformă industrială demolată, au vrut să-l aducă la viaţă, iar acest lucru este cel mai uşor de făcut aducând tineri”, spune Diaconu.
    Faza a doua a proiectului a fost de birouri, pentru că aceşti tineri reprezintă o veritabilă bogăţie pentru firmele care doreau să angajeze specialişti. Astfel, s-a creat deja legătura între studenţi şi birouri. „Acum pornesc faza a treia, care este de rezidenţial. În fiecare ţară în care merg văd lucruri excepţionale”, spune Diaconu, care coordonează acum activitatea a 250 de oameni în cele patru ţări; valoarea investiţiilor aflate acum în derulare este în jur de 300 de milioane de euro. „Este o zonă a lumii care încă poate să arate foarte mult. Dovadă Rusia, pe care eu am descoperit-o prin intermediul cărţilor scriitorilor ruşi, care vorbeau despre cât de mare este ţara. Când mergi şi o vezi, înţelegi destul de repede cât de mare e, pentru că pentru a merge să vizităm un centru comercial avem de parcurs un drum cu avionul de patru sau şase ore, de exemplu. Poţi să faci lucruri interesante. Şi Ucraina este o ţară cu mare potenţial. Polonia şi România intră deja într-o zonă a maturităţii.”
    Românul spune că în noua sa formă de organizare, Ceetrus nu mai are directori de ţară, fiecare piaţă având un director operaţional. Sunt cinci directori operaţionali (în Rusia fiind doi), care împreună cu Diaconu şi încă trei oameni formează un board de portofoliu. În plus, nu mai există noţiunea de grup, finanţarea vine de la acţionari, dar decizia de investiţii se ia la nivelul boardului de portofoliu. „Înainte eram director de ţară, dar decizia de alocare se făcea la nivel de corporate, care era ca o umbrelă. Acum, umbrela a dispărut. Au fost create aceste patru portofolii şi toate deciziile se iau la nivelul boardului”, explică Diaconu. Astfel, procesul de decizie este foarte scurt şi foarte implicat. Înainte pregătea cineva un dosar, pe care altcineva se uita şi lua o decizie. Era un proces destul de lung, iar oamenii aveau o cunoaştere relativă a subiectului. Acum, toţi oamenii care sunt în jurul mesei ştiu care este subiectul, iar timpul de luare a deciziei este mult mai scurt. „Şi eu zic că şi riscurile sunt reduse, pentru că ştii care este subiectul. Iar decizia este colaborativă. Dacă un dosar generează o dispută, este clar că proiectul este neclar sau riscant.” În fiecare lună boardul se întâlneşte, prin rotaţie, în altă ţară. Lui Diaconu acest lucru i se pare fantastic: „În fiecare săptămână merg dintr-o ţară în alta şi trebuie să plonjez în contextul respectiv, să fac un research, să fiu acolo cu ei şi să îi înţeleg. Nu pot face un copy paste, plecând de la ideea că dacă a mers într-o altă ţară va funcţiona şi acolo. Primul lucru este imersiunea culturală, cu inspiraţie din altă parte, dar cu adaptare locală”. Deja rezidenţialul este atât de ancorat în local, încât şi atunci când faci în Bucureşti dezvoltări trebuie să ţii cont că sunt diferenţe între sectoare. „La rezidenţial diferă enorm cerinţele între Braşov, Cluj şi Bucureşti”, spune el.
    Schimbarea mare pe care o observă este că acum funcţionează foarte bine organizarea în cluster sau ecosistem. „Tot ce faci cu o multitudine de funcţiuni formează un ecosistem. Mallul în sine devine acum un loc orientat către entertainment, devine o alternativă la Facebook. Dacă reuşeşti să faci un loc care să reunească oamenii, devine un hotspot al oraşului. Oamenii nu vor veni într-un loc decât dacă le oferi motive.”
    Despre activitatea sa din prezent spune că dimensiunea afacerii şi dimensiunea geografică nu mai permit să facă lucrurile în mod direct, iar singurul lucru care rămâne de făcut este să construiască echipe puternice. „Când eşti într-un perimetru mai mic, poţi miza pe energia ta, pe carisma ta, pe relaţiile tale să împingi lucrurile într-un mod mai accelerat; o poziţie transnaţională, cu portofoliul larg, nu mai permite aşa ceva. Jobul meu este să duc o parte din personalitatea echipei din România în celelalte ţări, pentru că este un profil de antreprenor. Echipa de aici s-a dezvoltat cu acest profil, de aceea am fost pionieri şi am mers mai departe decât ni s-a spus.” Pe de altă parte, echipa din România se poate inspira din activitatea echipelor din celelalte ţări, pe anumite niveluri de expertiză. „Noi ca români facem greşeala de a ne închipui că le ştim pe toate.”

    CARTE DE VIZITĂ

    Tatian Diaconu este unul dintre românii a căror carieră a avut o evoluţie spectaculoasă. El a absolvit Academia Trupelor de Uscat Nicolae Bălcescu din Sibiu, având o licenţă în managementul organizaţiilor. După o carieră de trei ani ca ofiţer, a plecat în Franţa, unde a urmat cursurile IUT Le Havre (Institut Universitaire de Technologie), specialitatea tehnici de comerţ, şi University Institute for Business Administration, având un master în managementul organizaţiilor, serviciilor şi evenimentelor.

    Februarie 2019
    Este numit general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia şi Ucraina.

    August 2018
    A preluat rolul de international development leader al Ceetrus în Lille, Franţa.

    2013
    Era numit managing director al Ceetrus România (fostul Immochan România) după şapte ani petrecuţi ca responsabil de dezvoltare pentru reţeaua Bricostore.

    2006
    A fost numit responsabil de expansiune pentru Decathlon România, lucrând în cadrul grupului francez din 2002.

  • Alexandru Cumpănaşu: Cei de la 112 nu au fost chemaţi la audieri

    “Oamenii sunt problema de fapt, oamenii care aveau legea de partea lor, reguli, au eşuat. Cei de la 112 nu au fost chemaţi la audieri. Aceşti oameni care sunt în MAI şi care nu şi-au făcut datoria sau sunt în legături cu clanurile interlope. Într-un termen de 30 de zile, am spus eu, poate să fie şi mai repede, să fie daţi afară şi trimişi la Parchet”, a declarat Alexandru Cumpănaşu, după discuţia cu ministrul interimar al Internelor, Mihai Fifor.

    Cumpănaşu a mai afirmat că a depus un momeriu la ministerul de Interne în care face referire inclusiv trecerea într-o evidenţă a persoanelor cu probleme psihice, cum este cazul lui Gheorghe Dincă.

    “Am făcut un memoriu, chestiuni punctuale pe care le-am cerut, inclusiv luarea în evidenţă a celor care au fost internaţi pentru boli psihice şi inclusiv în cercul de suspecţi. Sunt lucruri procedurale. Cred că este o complicitate majoră în această faptă. Complicităţile sunt de natură politică”, a spus Cumpănaşu.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Surse Mediafax: Dăncilă a spus că are sentimentul că se doreşte un nou 10 august sau Colectiv – surse

    „A fost un pic stranie şedinţa. A început certându-ne pe toţi că nu apărem în presă să facem declaraţii. Ne tot spunea premierul că vedeţi că se pregăteşte un nou 10 august, că se continuă presiunea şi se doreşte un nou Colectiv, în sensul consecinţelor de la Colectiv. A mai spus despre USR că vedeţi declaraţiile lui Dan Barna şi le-a cerut să comenteze ce a zis Barna fiindcă a spus prostii. Era ca un reproş sistematic”, au afirmat sursele social-democrate, pentru MEDIAFAX.

    Citiţi mai mult pe mediafax.ro.

  • Povestea primului român numit la conducerea liderului pieţei de bere din Romania. După 20 de ani de carieră prin toata lumea, el a ales sa se întoarcă acasă

    Opt ţări în 20 de ani. Nu este un „bucket list” de călătorii al unui pasionat de travel, ci lista locurilor în care a lucrat şi a trăit Dragoş Constantinescu de la plecarea din România, în 1998. A studiat în Olanda şi SUA, apoi a început să lucreze în ţara lalelelor ca finance management trainee pentru British American Tobacco, unul dintre giganţii din industria ţigărilor. Iar aventura în cadrul producătorului de ţigarete a continuat pentru mai bine de 16 ani, perioadă în care a fost responsabil de mai multe ţări şi a trebuit să-şi schimbe domiciliul de mai multe ori. A revenit în fiecare an în România, locul despre care spune că l-a considerat mereu „acasă”, deşi reuşea să ajungă aici doar de 4-6 ori pe an, în vizită. Acum s-a întors cel puţin pentru câţiva ani şi vrea să pună umărul la dezvoltarea ţării, după cum povesteşte.

    „Ideea de a mă întoarce în ţară a fost mereu prezentă în mintea mea. Iniţial, după ce am terminat facultatea am spus că vreau să mă întorc în România, însă nu mi-am dorit să mă întorc imediat pentru că am considerat că e de bun augur pentru dezvoltarea mea personală şi profesională dacă îmi petrec mai mult timp în ţările din vestul Europei. Însă, atunci când a apărut oportunitatea de a prelua conducerea Ursus Breweries, am considerat că este momentul oportun să mă întorc acasă”, povesteşte managerul, care conduce Ursus Breweries, o companie cu peste 1.400 de angajaţi în România şi afaceri de 1,84 miliarde de lei (397 milioane de euro) în 2018.

    De asemenea, el este responsabil si de businessul Asahi, proprietarul japonez al Ursus Breweries, în Ungaria.
    El spune şi că unul dintre motivele care l-au determinat să se alăture echipei producătorului de bere a fost că, deşi este deţinut de un grup străin, are în portofoliu cele mai vândute trei mărci de bere din România în segmentele premium (Ursus), mainstream (Timişoreana) şi economic (Ciucaş), mărci româneşti cu tradiţie. Deşi România mai are de lucrat la capitole aşa cum sunt infrastructura şi reciclarea sau că mentalitatea românilor este diferită faţă de a vesticilor sau a polonezilor, Dragoş Constantinescu spune că preferă să vadă partea plină a paharului şi oportunităţile care reies din aceste puncte care trag deocamdată în jos România. Astfel, îşi propune să pună umărul, chiar dacă în mică măsură, la dezvoltarea ţării în acest sens, compania făcând investiţii inclusiv în zona de reciclare.

    „Ne uităm din ce în ce mai mult în zona de dezvoltare sustenabilă, avem proiecte prin care încercăm să minimalizăm emisiile de CO2, la abilitatea de a reduce consumul de apă pe care o folosim, vrem să folosim mai multă energie verde, încercăm să ne trasformăm într-o companie complet sustenabilă. Ştim că e un drum lung, dar sunt convins că vom reuşi. De exemplu, la Neversea şi Untold nu mai folosim pahare din plastic, ci din carton.” Ursus Breweries va finaliza în perioada următoare investiţii de 22 de milioane de euro în fabricile din Timişoara şi Braşov, investiţii care nu doar cresc capacitatea de producţie, dar măresc şi eficienţa celor două fabrici de bere. Ursus Breweries mai are o unitate de producţie la Buzău. Ursus Breweries are în portofoliu brandurile Ursus, Timişoreana, Ciucaş, Grolsch, Peroni Nastro Azzurro, Redd’s, Stejar, Azuga, Asahi Super Dry, Pilsner Urquell, St Stefanus şi B-Life Botanicals.

    „În următorii cinci ani, vrem să rămânem în continuare liderul pieţei de bere din România, dar am vrea să rămânem un lider al firmelor din industria bunurilor de larg consum, inclusiv din punctul de vedere al sustenabilităţii şi al contribuţiei la societate. Şi aş vrea ca cei care termină studiile şi îşi doresc să înceapă o carieră să aibă în top 3 alegeri şi Ursus. Am foarte mare încredere în viitorul Ursus Breweries în România.” Cât despre piaţa berii, el spune că din punctul de vedere al consumului depinde foarte mult ce se întâmplă din punct de vedere demografic în România şi consideră că piaţa nu va avea scăderi sau creşteri spectaculoase. În 2018, consumul de bere a înregistrat o creştere de 3%, ajungând la un volum de 16,6 milioane de hectolitri (1,6 mld. litri), arată datele Asociaţiei Berarii României.

    Consumul de bere per capita s-a situat la 85 de litri. „Cred că piaţa va rămâne la fel, doar că opţiunile de cumpărare ale românilor se vor modifica şi vor alege tot mai mult produse premium şi care să corespundă unui stil de viaţă sănătos. De asemenea, un trend foarte bun este apariţia producătorilor de bere artizanală, pentru că împreună putem dezvolta cultura berii în România. În plus, putem creşte procentul de bere la draft.” Cât despre posibilitatea de a aduce alte tipuri de produse pe plan local, managerul spune că „niciodată să nu spui niciodată”, însă este adeptul modelului de business în care activitatea se concentrează pe categoria de produse pe care o companie ştie să o producă cel mai bine. De exemplu, grupul japonez Asahi are în portofoliu şi băuturi spirtoase, răcoritoare şi alimente, pe lângă bere. Recent, Ursus Breweries a lansat B-Life, o băutură răcoritoare pe bază de bere.

    „E posibil să continuăm să ne diversificăm portofoliul, dar nu cred că în curând vom începe să vindem produse care să nu fie bazate pe bere sau pe produse fermentate. Acolo este puterea businessului Ursus Breweries astăzi. Dar niciodată nu spun niciodată, pentru că nu am crezut că voi locui şase ani în Polonia şi că o să-mi placă acolo.”
    Astfel, când vine vorba despre planurile în ceea ce priveşte cariera, Dragoş Constantinescu spune că deocamdată nu se gândeşte la viitorul foarte îndepărtat.
    „Eu m-am întors în România pentru că vreau să fiu aici din punct de vedere profesional şi personal. Eu cred că experienţa mea de 20 de ani în afara României poate să fie folositoare, chiar şi într-un procent mic, dezvoltării României. Şi atunci eu m-am întors acasă nu pentru şase luni sau pentru un an. Dacă peste patru-cinci ani de acum încolo voi avea oportunitatea de a evolua în cadrul grupului Asahi şi dacă voi accepta noi provocări, nu ştiu. Acum sunt concentrat să mă acomodez acasă şi mă concentrez pe prezent, nu la viitorul foarte îndepărtat”, mai spune managerul care a locuit în ţări precum Olanda, Belgia, Marea Britanie, Suedia sau Polonia. 

  • Teodorovici despre sistemul de sănătate: Ceea ce lipseşte este calitatea umană. 100% din populaţie ar spune acelaşi lucru

    Ministrul Finantelor, Eugen Teodorovici, a declarat, miercuri, în cadrul unui eveniment că ceea ce lipseşte atât în domeniul sănătăţii, cât şi în multe alte domenii este „calitatea umană”.

    „Ce ne lipseşte? Poate ne supărăm dacă spunem aşa, direct, cred că totuşi calitatea umană, sau nivelul acesteia lipseşte foarte mult în toate domenile şi, desigur, şi în sănătate. Nu vreau să văd medici care îşi dau diplome. Pentru medici, diploma în sine este pacientul a cărei problemă este rezolvată de medic”, a spus ministrul.

    Potrivit aceleiaşi surse, în ipoteza în care un sondaj ar fi realizat pe această temă, în rândul populaţiei, un procent apropiat de 100% va semnala aceeaşi problemă a „calităţii umane”.

    „Oricât de defect ar fi sistemul, din toate punctele de vedere – infrastructură, medicaţie, orice, când vezi totuşi un altfel de comportament cred că e un lucru de la care se pleacă”, precizează ministrul.

    „Mă uit astăzi la foarte multe zone unde s-au dat şi bani de salarizare şi echipamente, nu poate nimeni să nege că echipamentele zac de ani de zile, nou-nouţe, de ultimă generaţie la acea vreme prin magaziile multor spitale, e un fapt deja cunoscut. (…) Poţi să fi un medic foarte bun, dar fără acest nivel al calităţii umane mai sus decât media nu cred că poţi să faci ceea ce omul aşteaptă de la tine”, a mai adăugat ministrul.

    Eugen Teodorovici a precizat că statul este dispus să sprijine sectorul Sănătăţii „din toate puterile, cu toată forţa”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Unul dintre principalii actori ai scandalului Cambridge Analytica: “Cei de la Facebook sunt geniali, dar şi lipsiţi de scrupule. Dacă te pui în calea lor, te vor distruge”

    Aleksandr Kogan, analistul care a stat în centrul scandalului Cambridge Analytica, a renunţat la procesul pentru defăimare intentat celor de la Facebook în martie.
     
    Kogan i-a acuzat pe cei de la Facebook că au încercat să îl transforme în ţap ispăşitor, distrugându-i pe parcurs cariera academică. Fostul profesor de psihologie de la Cambridge este creatorul aplicaţiei care strângea datele utilizatorilor, iar cei de la Cambridge Analytica i-au oferit 800.000 de dolari pentru bazele sale de date.
     
    “Cei de la Facebook sunt geniali, dar şi lipsiţi de scrupule”, a declarat Kogan celor de la DailyMail. “Dacă te pui în calea lor, te vor distruge”.
     
    Scandalul Cambridge Analytica a ridicat numeroase semne de întrebare vizavi de modul în care datele personale ale utilizatorilor sunt colectate şi ulterior folosite; multe dintre acestea au rămas încă fără răspuns, iar companiile caută metode de a transparentiza şi mai ales proteja fluxul de date private.
     
    87 de milioane de utilizatori au fost afectaţi de acest scandal, pornit de la o aplicaţie ce funcţiona în cadrul platformei Facebook şi care a colectat datele personale ale utilizatorilor şi ale prietenilor utilizatorilor care au accesat-o.
     
    Respectivele date au fost utilizate mai târziu de Cambridge Analytica pentru campania prezidenţială a lui Donald Trump, servind drept instrumente de profilare. Dintre cele 87 de milioane de conturi afectate, peste 100.000 aparţin românilor.

  • Cum au reuşit doi tineri să facă sute de milioane de dolari înainte să termine primul an de facultate

    Ei sunt fondatorii Brex Inc, un start-up din zona fintech care a fost recent evaluat la 2,6 miliarde de dolari.
     
    Dubrugas avea doar 14 ani atunci când a pus bazele primei sale companii, un producător de jocuri video, pe care a închis-o după ce a primit notificări referitoare la încălcarea unor drepturi de autor. La scurt timp, alături de Franceschi el a creat procesatorul de plăţi Pagar.me, care a ajuns rapid la 150 de angajaţi.
     
    După vânzarea Pagar.me, în 2016, cei doi s-au înscris la Stanford; nu terminaseră nici primul an atunci când au abandonat studiile pentru a fonda Brex.
     
    Fintech-ul Brex a devenit una dintre cele mai populare companii din domeniu, transformându-i pe cei doi în milionari. Pachetele de acţiuni ale celor doi valorează câte 430 de milioane de dolari fiecare.
     
    Ascensiunea celor doi este una rapidă chiar şi după standardele din Silicon Valley: Brex, care a intrat oficial pe piaţă acum doi ani, a devenit una dintre companiile cu cea mai scurtă perioadă până la evaluarea de peste un miliard de dolari.

  • Criza vine din Rusia: Fenomenul care ar putea paraliza întreaga Europă

    În Nikolaievka, la est de o cotitură a fluviului Volga, spun autorităţile, cloruri corozive au intrat, în aprilie, în reţeaua de conducte de petrol de 65.000 de kilometri a Rusiei, provocând prima închidere din istorie a principalei artere de export către Europa. Preşedintele Vladimir Putin s-a grăbit să dea vina pe operatorul naţional Transneft, spunând pe 30 aprilie că această criză provoacă pagube „uriaşe. Opt zile mai târziu, anchetatorii au acuzat o grupare de contrabandişti care lucrau în înţelegere cu o companie locală ce avea acces la sistemul Transneft prin linii de alimentare din Nikolaievka, unde are o rafinărie, scrie Bloomberg.

    Valia Martinenko, în vârstă de 72 de ani, poate vedea clar din curtea casei albastre în care trăieşte de-o viaţă depozitul unde se presupune că a avut loc contaminarea. Ea povesteşte că acel du-te-vino continuu de camioane-cisternă care o trezea la orice moment din zi şi din noapte s-a oprit în mod misterios prin aprilie.„Nu le duc lipsa, spune ea în timp ce urmăreşte cu privirea găinile care ciuguleau liniştite de-a lungul drumului. „Nu făceau decât să ridice praful. Iar depozitul ăla nu a angajat niciodată oameni de-ai locului.”
    Comisia de Investigaţii a Rusiei acuză grupul de furtul unei cantităţi de petrol în valoare de cel puţin 1 milion de ruble (15.400 dolari) pregătite pentru a fi livrată prin conducte. Hoţii şi-au acoperit urmele înlocuind petrolul cu un volum similar de amestec lichid format din ţiţei brut şi cloruri organice.

    Schema a durat aproximativ 10 zile şi a dus la contaminarea a 5 milioane de tone de petrol exportat prin oleoductul Drujba în Belarus şi de acolo mai departe, afectând activitatea rafinăriilor din Europa de Est şi Germania. O parte semnificativă din exporturi a luat calea Balticii, fiind transportată cu tancuri petroliere. Uriaşele vapoare au stat ancorate mult timp prin porturi cu ţiţeiul poluat până când s-a găsit o rezolvare crizei. Clorurile organice pot coroda echipamentele rafinăriilor dacă sunt încălzite.

    Nodul din Nikolaievka avea capacitatea de a pompa până la 40.000 de tone de petrol pe lună, sau aproximativ 1.300 de tone pe zi. Asta înseamnă că fiecare tonă de ţiţei fals s-ar putea să fi ajuns să contamineze aproape 400 de tone de petrol aflat deja în reţea.
    „Aceasta este o poveste despre lăcomie şi fraudă la scară mică ce se ciocnesc de incompetenţă şi de lipsa controlului asupra a ceea ce se întâmplă în conductă, explică strategul specializat în petrol al Bloomberg Julian Lee. Cel puţin patru dintre cei şase suspecţi luaţi în colimator de Comisia de Investigaţii au fost arestaţi. Printre ei este şi o femeie, proprietarul cu numele al companiei care controlează depozitul din Nikolaievka. Unnele surse spun că adevăraţii proprietari s-ar putea să fie străini.

    Fostul proprietar al instalaţiei, Roman Truşev, cetăţean cu dublă cetăţenie, ruso-malteză, a declarat că a vândut depozitul anul trecut, potrivit ziarului rusesc Kommersant. Truşev, care este căutat pentru a fi interogat în Rusia, a spus publicaţiei că era în Germania când scandalul a izbucnit şi arestările au început şi că şi-a anulat planurile de a se întoarce la Moscova. Zvonurile spun că s-ar ascunde în Germania.
    Şeful de la Transneft, Nikolay Tokarev, care a fost, ca şi Putin, agent al serviciilor secrete sovietice KGB la Dresda în timpul Războiului Rece, a declarat la întâlnirea cu preşedintele că operatorul de conducte pentru petrol are aproximativ 150 de puncte de colectare în toată ţara similare cu cel din Nikolaievka. Cele mai multe dintre ele, a spus el, sunt operate de mari companii petroliere. Tokarev este prieten cu Putin. O mare parte din petrolul exportat de Rusia este extras de compania de stat Rosneft, condusă de un alt aliat al lui Putin, Igor Secin.
    Diluarea petrolului contaminat ar costa Transneft, companie de stat, mai mult de 370 milioane de dolari, potrivit analistului Citigroup Inc. Ronald Smith. Petrolul alterat trebuie amestecat cu ţiţei curat pentru a se evita avarierea instalaţiilor din rafinării.

    „Transneft a fost prins cu garda jos pentru că, ei bine, acest lucru nu s-a mai întâmplat niciodată, crede Vitali Iermakov, expert în petrol la Institutul Oxford pentru Studii Energetice de la Moscova. Viceprim-ministrul Dmitri Kozak a declarat că Transneft va plăti factura pentru orice daune fizice suferite de partenerii săi din Belarus, Polonia şi din alte state ca urmare a fluxurilor contaminate. Nota de plată  finală va fi probabil sub 100 milioane de dolari, potrivit ministrului energiei, Aleksander Novak.

    Truşev, fostul proprietar, a declarat pentru Kommersant că depozitul din Nikolaievka nu are o capacitate atât de mare încât să poată contamina atât de mult petrol. Transneft testează fluxul de contaminanţi la fiecare 10 zile, aşa că dacă Nikolaievka a fost singura sursă de diclorură, atunci concentraţia trebuie să fi fost extraordinar de ridicată, apreiază Rustam Tankaev, şeful consultanţei Infotek-Terminal de la Moscova.

    „Companiile de petrol mari nu se ating de soluţie pentru că este vorba de tehnologie din epoca de piatră, iar micii producători care o folosesc nu au capacitatea de a face rău, a spus Tankaev. „Aşa că, dacă nu a fost un accident, probabil că a fost un act intenţionat. Şi autorităţile de la Kremlin dau de înţeles că şi ele cred la fel.

    Înapoi în sat, Elena şi Valeri, un cuplu, ambii trecuţi de 50 de ani, spun oricui îi întreabă că ştiau că ceva nu este în regulă când instalaţia şi-a schimbat proprietarii, iar noii patroni au încetat să interacţioneze cu localnicii. Ei povestesc că vechiul management era generos, construind o biserică şi oferind cadouri şcolii în timpul sărbătorilor.„Însă de la noul management noi nu am obţinut nimic, a spus bărbatul. În plus, intervine Martinenko, care trăieşte din copilărie în acel sat, toţi acei oameni ai petrolului sunt inofensivi în comparaţie cu pericolul real – instalaţia de reciclare a bateriilor de la marginea oraşului. „Nu poţi respira când vântul se schimbă în direcţia greşită, a spus ea. „Am încercat totul pentru a o închide, dar nimic nu merge. De ce nu este acesta un scandal internaţional?”

    Între timp, Ungaria a raportat că a început să primescă petrol curat prin oleoductul Drujba. La fel şi mai multe rafinării din Germania. Rusia este cel mai mare furnizor de petrol al Germaniei, iar principala rută de transport pentru acest combustibil către cea mai mare economie europeană este conducta Drujba, construită în anii 1960, aminteşte Deutsche Welle.

    Nu există date exacte, dar se estimează că această criză a adus producţia de petrol a Rusiei la minimul ultimelor 11 luni şi a forţat unele ţări să-şi folosească rezervele strategice. Unele rafinării şi-au redus la minimum activitatea. În Germania de Est, criza a provocat o penurie de păcură, iar preţurile combustibilului au urcat rapid. Cu toate acestea, cazul Drujba nu a avut parte de prea multă acoperire în presa naţională germană, sau internaţională, în ciuda faptului că a afectat o bună parte din ţări est-europene, printre care Polonia, Ungaria, Slovacia, Republica Cehă, Belarus şi Ucraina. În Germania, este posibil ca mass-media să fi fost înşelată de politica oficială de informare. Timp de câteva săptămâni, oficialii ruşi, precum şi companiile petroliere europene s-au grăbit să minimalizeze impactul sau chiar să ascundă consecinţele a ceea ce a fost probabil cel mai mare dezastru din istoria industriei petroliere din Rusia.

    De exemplu, pe pagina de start a rafinăriei PCK din Schwedt, Germania – care este alimentată prin conducta Drujba încă din perioada fostei Germanii de Est – nu se menţionează oprirea livrărilor de petrol. „Problema petrolului brut este coordonată de partenerii noştri, a declarat pentru DW purtătorul de cuvânt al PCK, Vica Fajnor. Iar aceşti parteneri sunt compania rusească deţinută de stat Rosneft şi grupul anglo-olandez Shell, care are interese mari în Rusia. Interese mari acolo are şi compania petrolieră franceză Total, care operează o rafinărie în oraşul Leuna din estul Germaniei – este vorba de una dintre cele mai mari rafinării din Europa. Şi această rafinărie a avut de suferit de pe urma importului de petrol contaminat. În luna mai, exporturile de petrol către Polonia şi Germania au fost efectiv zero, în timp ce exporturile către Cehia, Slovacia şi Ungaria au scăzut cu 60%.

    Unii comentatori cred că arestările făcute de autorităţile ruse sunt doar peşti mărunţi prăjiţi pentru miros, pentru a crea impresia de ospăţ. Sunt zvonuri care spun că poluarea ţiţeiului exportat prin Drujba este un act de sabotaj, executat într-o perioadă în care concurenţa cu SUA creşte, iar Rusia intenţiona ca în mai să-şi majoreze exporturile lunare până la maxime pe cinci ani, înainte de expirarea unei înţelegeri privind reduceri de producţie convenite cu OPEC. Conducta are o capacitate de 1 milion de barili pe zi sau 1% din cererea globală totală de ţiţei, ceea ce are un impact asupra preţurilor la nivel mondial. Preţurile petrolului Brent au sărit la maximul pe 6 luni, de 75 de dolari pe baril, din cauza contaminării.  Rusia este al doilea exportator de petrol ca mărime din lume, după Arabia Saudită. Moscova se pare că a pierdut o jumătate de miliard de dolari pe zi în profiturile din petrol.

  • Ce se întâmplă la Notre Dame: Cetăţenii şi micii donatori suportă factura, în timp ce bogaţii Franţei nu au dat încă niciun ban

    Familiile bogate din Franţa care au anunţat public imediat după dezastrul de la Catedrala Notre Dame din Paris că pun la bătaie sume de sute de milioane de euro pentru reparaţii nu au dat încă niciun ban pentru restaurare, anunţă oficialii bisericii, citaţi de Bloomberg.

    În schimb, micii donatori din Franţa şi din lume plătesc prima factură de reparaţii, prin donaţiile făcute prin intermediul fundaţiei caritabile Notre Dame. Această primă factură acoperă începutul reparaţiilor şi plata pentru 150 de muncitori angajaţi de catedrală încă din data de 15 aprilie – când incendiul a devstat acoperişul clădirii.

    Luna aceasta, datorită micilor donatori se face prima plată pentru reparaţii, de 3,6 milioane de euro.

    „Marii donatori nu au plătit. Nici măcar un cent. Ei vor să ştie exact pe ce sunt cheltuiţi banii şi trebuie să îşi dea acordul. Nu vor să plătească doar salariile angajaţilor”, spune Andre Finot, ofiţerul senior de presă al Notre Dame.

    Sute de milioane de euro au fost „puse la bătaie” de unii dintre cei mai bogaţi oameni din Franţa, încă din primele ore şi zile după dezastru.

    Francois Pinault, şeful Artemis – compania-mamă din spatele Kering, cu branduri precum Gucci şi Saint Laurent – a promis 100 milioane de euro, în timp ce Patrick Pouyanne, CEO al companiei franceze de energie Total, a anunţat că firma lui va pune aceeaşi sumă pe masă.

    Bernard Arnault, unul dintre cei mai bogaţi oameni din lume, CEO al gigantului de lux LVMH, care cuprinde branduri precum Louis Vuitton şi Dior, a promis că va da 200 de milioane de euro pentru reparaţii, la fel ca fundaţia Bettencourt Schueller, controlată de familia din spatele brandului L`Oreal.