BusinessMagazin

Tag: Cariera

  • 105 Cele mai puternice femei din business – Florentina Taudor, CEO, Renania: „Îmi place să cred că încep să dispară prejudecăţile în ceea ce priveşte managementul de top feminin”

    „Îmi place să cred că încep să dispară prejudecăţile în ceea ce priveşte managementul de top feminin, chiar şi într-un domeniu care, la prima vedere, poate părea un teritoriu al bărbaţilor”, spune Florentina Taudor, care ocupă încă din 2012 funcţia de director general în cadrul furnizorului de echipamente pentru protecţia muncii Renania. Pentru companie, anul 2019 a fost unul cu investiţii consistente în tehnologie, urmărindu-se cu interes tot ceea ce înseamnă digital. „În 2020 urmează să facem public un proiect la care am lucrat pe parcursul lui 2019, un al doilea magazin cu suprafeţe generoase şi stilistică modernă, la Târgu-Mureş”, explică Florentina Taudor. Pentru executivul companiei Renania, cheia succesului este implicarea: „Nu cred că managementul unei organizaţii dinamice se poate face dintr-un birou, dintr-un sediu central. Cred că trebuie făcut din prima linie, din teren, indiferent că înseamnă clienţi, autorităţi sau furnizori”. Ea crede că un bun manager, un bun lider va putea să facă treabă bună în multe domenii diferite, poate cu excepţia domeniilor ultraspecializate sau de nişă. Deşi consideră că generalităţile sunt riscante, spune că empatia, inteligenţa emoţională, atenţia la detaliu sunt mai degrabă atribute feminine. „Nu ştiu dacă un bărbat nu le poate aduce, pot spune însă că mie mi-au fost de folos.” În plus, adaugă ea, „în ultimă instanţă ceea ce contează sunt competenţele pe care le ai, atitudinea, calitatea deciziilor pe care le iei şi rezultatele pe care reuşeşti să le produci, indiferent că eşti femeie ori bărbat”.

    Profilul Florentinei Taudor a apărut în catalogul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, a cărui varianta digitală o puteţi răsfoi aici.

  • Sfârşitul Work-Life Balance-ului?

    „Îmi lipsesc urcatul în maşină după un meeting şi mersul prin Bucureşti care mă enerva, dar acum îmi dau seama cât de mult îmi plăcea de fapt. E altă intensitate, eu aşa cum am muncit în ultimele săptămâni nu am mai muncit niciodată înainte, măcar aveam pauze, acum nu prea mai am pauze”, a spus Dragoş Anastasiu, preşedintele grupului Eurolines, într-o discuţie recentă cu Business MAGAZIN prin intermediul platformei Zoom. Iar în articolul de copertă al ediţiei trecute, Anca Bidian, CEO al Kiwi Finance, mărturisea şi ea: „Nu mai avem repere clare de timp alocat serviciului şi de multe ori avem impresia (sau chiar aşa şi este) că ziua de lucru este toată ziua. Cu toţii vrem să trecem cât mai bine peste această perioadă, iar eu personal nici nu cred că mai am o agendă zilnică”.
    Acest nou mod de lucru despre care vorbesc Anca Bidian şi Dragoş Anastasiu, dar cu care se confruntă şi alţi CEO sau antreprenori, dar şi angajaţi aflaţi la toate nivelurile de carieră, oriunde în lume, îi caracterizează pe cei mai mulţi dintre cei care au putut să îşi continue sarcinile de muncă în condiţii de pandemie.
    Astfel, peste atât de mult discutatul echilibru între viaţa personală şi viaţa profesională, idealul „Work Life Balance” pare şi mai greu de atins din cauza lipsei unor limite fizice (spaţiul de la birou vs. spaţiul de acasă) sau poate chiar şi limita adusă de ora aceea în plus petrecută în trafic, în care lăsam în urmă (sau nu) problemele sau chiar şi reuşitele de la birou. Dincolo de lipsa graniţelor, tehnologia contribuie într-un mod intruziv la gradul de încărcare a angajaţilor – cu mailuri, mesaje pe grupuri de WhatsApp, Facebook, conferinţe pe Zoom sau Slack care apar constant, uneori simultan, la orice oră din zi, din noapte, în weekend sau de sărbători.  În timp ce copiii au şi ei propriile teleconferinţe.
    Iar dacă unii dintre noi alegeau să nu îşi mai citească mail-urile în concediu sau în weekend, pentru o uşoară deconectare în trecut, s-ar putea ca acest lucru să nu mai fie posibil în viitor. Trecem într-o nouă „revoluţie”, o schimbare similară poate celei aduse de inventarea iluminatului cu petrol, care însemna că angajaţii pot lucra 12 ore pe zi, înainte de secolul XIX, când s-a inventat istoricul program „de la 9 la 5”?
    Datele unui studiu realizat recent de BestJobs arată că în prezent pe piaţa locală 3 din 10 angajaţi lucrează de acasă, iar principalele trei probleme care vin în îndeplinirea sarcinilor de serviciu pe care le întâmpină angajaţii care lucrează remote sunt lipsa unei comunicări eficiente cu restul echipei (15,7%), lipsa clarităţii în ceea ce priveşte sarcinile zilnice (11,82%) şi comunicarea deficitară cu clienţii (9,17%). Dintre cei care lucrează de acasă, 35% au constatat că sunt mai productivi în această perioadă de muncă obligatorie la domiciliu comparativ cu productivitatea pe care o au la birou, pentru că nu mai pierd timp cu deplasarea zi de zi. Pe de altă parte, 13% dintre cei care lucrează de acasă spun însă că sunt mai puţin eficienţi, în condiţiile în care trebuie să se ocupe şi de treburi casnice sau să aibă grijă de copii.
    Unul dintre riscurile telemuncii se leagă de hiperactivitate, angajaţii care lucrează de acasă fiind tentaţi să lucreze nonstop. Potrivit platformei de resurse umane undelucram.ro, angajaţii care lucrează de acasă muncesc cu 2 zile mai mult în fiecare lună. Iar în timp ce mulţi angajatori se plâng că productivitatea angajaţilor ar putea scădea, situaţia este inversă: 85% dintre companiile care oferă flexibilitate angajaţilor şi le oferă posibilitatea de a lucra remote vor observa o creştere în productivitatea acestora, observă cei de la undelucram.ro. Cât din această productivitate ia din felia timpului personal?
    După cum remarcă jurnaliştii de la Harvard Business Review, timp de mai multe decenii, organizaţiile au promovat modelul „angajatului ideal” în profilul persoanei disponibile 24 de ore pe zi, 365 de zile pe an, în fiecare an al carierei sale: „Acesta este un arhetip nerealist, unul care presupune că există mereu în peisaj o persoană care să aibă grijă de restul aspectelor care ţin de viaţă. Totuşi, în prezent două treimi din familiile americane sunt cu părinţi singuri sau cu doi părinţi care muncesc. Cu şcolile şi grădiniţele închise, munca nu poate continua ca în mod normal doar pentru că lucrul remote este posibil din punct de vedere tehnologic”, spun autorii articolului care a analizat această temă în Harvard Business Review. Poate mai mult ca oricând, angajaţii sunt din nou în postura de a-şi demonstra disponibilitatea, cu aproximativ un sfert din populaţia globului care lucrează de acasă şi probabil vor lucra într-un mod flexibil şi prin rotaţie, tot de acasă, în perioada următoare. Mai putem să vorbim despre echilibru în această nouă paradigmă?

    O graniţă din ce în ce mai puţin vizibilă

    „Echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională este un subiect despre care s-a discutat foarte mult în ultimii ani şi pe care angajaţii au început să pună din ce în ce mai mult accent. Dacă acum câţiva ani eram puşi în situaţia de a petrece mai mult timp la birou decât acasă, prioritizând cariera în detrimentul vieţii personale, noile generaţii au schimbat această abordare”, observă Raluca Peneş, HR manager al companiei de outsourcing de salarizare şi administrare de personal, recrutare şi muncă temporară Smartree. Potrivit ei, anterior pandemiei începuserăm să acordăm mai multă valoare timpului petrecut cu familia, hobbyurilor şi activităţilor extra şi să încercăm să separăm viaţa profesională de cea personală. Aceasta reprezenta un factor motivant pentru salariaţi, iar organizaţiile s-au adaptat în timp, conştientizând că acesta este unul dintre principalele criterii de selecţie ale unui candidat atunci când are în vedere schimbarea jobului.
    Dar odată cu intrarea în această perioadă de pandemie, lucrurile par a se schimba, iar modul de lucru „work from home” face ca graniţa dintre viaţa profesională şi cea personală să fie practic invizibilă şi uneori greu de gestionat, crede Raluca Peneş.
    „Faptul că nu mai există două medii diferite, şi anume cel de birou, spaţiu, comunicare directă cu colegii, şi cel de acasă, duce, nu de puţine ori, la situaţia în care timpul petrecut în faţa calculatorului acasă să nu poată fi asociat direct mediului profesional, ci personal”, observă managerul de la Smartree. De asemenea însă, lucrurile pot sta şi invers. „Fiind nevoiţi să ne petrecem timpul în casă şi ca atare să adaptăm şi programul de lucru la noul context, fără posibilitatea de a desfăşura alte activităţi în afara celor casnice, putem avea senzaţia că programul de lucru nu s-a terminat. Avem tentaţia de a rămâne logaţi pe calculator, de a răspunde e-mailurilor sau telefoanelor primite de la colegi, condiţii în care ne putem simţi stresaţi, suprasolicitaţi, dorind să revenim la birou.”
    Lipsa unei interacţiuni zilnice şi şi a lucrului în echipă ar putea conduce şi la un sentiment acut de izolare. „Pe de altă parte, lucrând de acasă, va exista, cel puţin pentru unii dintre noi, tentaţia interferării unor treburi casnice cu programul de muncă. Este recomandat să eliminăm aceste elemente care ne pot distrage atenţia, pentru că nu vom face decât să excludem barierele între viaţa profesională şi cea personală şi să nu finalizăm taskurile în niciunul dintre planuri.”
    Rezultatul? „Vom sfârşi  prin a lucra haotic, poate în unele cazuri cu mult peste media orelor de program, situaţie ce va genera din nou nemulţumiri”. Raluca Peneş precizează că în acest context, foarte important de gestionat pe termen de lucru este menţinerea concentrării pe obiective şi pe productivitatea muncii de acasă. „Acestea pot fi atinse mai uşor printr-o organizare riguroasă şi prin respectarea programului zilnic, setarea unui spaţiu dedicat activităţilor profesionale, dar şi prin ghidarea după deprinderile de la birou, inclusiv luarea pauzelor.”
    HR managerul companiei Smartree este de părere că chiar dacă organizaţiile îşi vor relua activităţile de la birou, aceasta se va realiza treptat şi „sigur vom fi puşi în continuare în situaţia de a lucra în anumite perioade şi de acasă”. În plus, o parte dintre angajaţi vor dori să permanentizeze noul mod de lucru de acasă, cu care unii dintre noi eram obişnuiţi şi înaintea epidemiei, dar într-un cadru foarte bine stabilit, adică în limita a câteva zile pe lună.
    „Referitor la clasicul program 9:00 – 17:00, putem spune că în anumite domenii sau pentru anumite tipologii de joburi, şi înaintea pandemiei, acesta era un concept depăşit, urmărindu-se în schimb un sistem care pune concentrarea pe sarcinile de realizat şi pe nivelul de energie şi creativitate al fiecărui individ în parte. Dar aici intervine modul în care fiecare dintre noi ne disciplinăm şi ne organizăm activităţile, astfel încât să ne echilibrăm viaţa profesională cu cea personală, dar şi să devenim mai productivi din punct de vedere profesional”, conchide ea.
    Simona Chesăraicu, care a muncit vreme de mai mulţi ani în mari companii, ajungând ca la un moment dat să coordoneze departamentul de resurse umane al unei multinaţionale, este acum psihoterapeut şi profesor calificat în mindfulness (o disciplină care ne ajută să trăim în prezent). Totuşi, spune că nici ei nu i-a fost chiar atât de simplu să transfere tot ce se întâmpla în cabinet, în mediul online, aceasta reprezentând o schimbare mare care a cerut pregătire, inclusiv prin citirea a mai multe informaţii despre aspectele tehnice ale aplicaţiei Zoom.  „S-au schimbat şi felul în care facem lucrurile şi ce este nevoie să facem”. În rândul clienţilor ei a identificat două tendinţe: „Persoanele care au rămas fără locuri de muncă, din  categoria angajaţilor care sunt în şomaj tehnic, medici, din cabinetele stomatologice, din servicii, cosmetică, care nu mai lucrează acum, iar o altă categorie este a celor care lucrează mult mai mult, în special din zona de corporate şi care s-au trezit acasă cu câte doi copii, care fac lecţii online, iar ei au programul de muncă la fel ca înainte, doar că îl fac de acasă din sufragerie. Şi pentru ei  viaţa s-a complicat destul de mult, dacă vorbim despre o casă cu trei camere, cu doi copii, cu soţia care lucrează de acasă uneori, administrarea meetingurilor devine o problemă, de exemplu. Cei care sunt tineri şi nu au copii încă pare a se fi adaptat puţin mai uşor, dar pentru majoritate lucrurile s-au complicat”.
    Fiecare abordare a situaţiei este una personală şi nu poate fi generalizată, observă psihoterapeutul: „Simpla schimbare pe care a adus-o perioada aceasta ne cere un efort de adaptare, eram obişnuiţi cu un anumit ritm, cu o anumită rutină, în care undeva după-amiază, seara, ne apropiam de cei de acasă, pentru cei care lucrează de acasă a dispărut toată partea aceasta de rutină şi a fost înlocuită cu «mă mut din dormitor în sufragerie şi îmi ţin meetingurile acolo sau invers şi mă intersectez în pauzele mult mai informale cu cei care sunt în casă»”. Spune că a întâlnit multe reacţii de genul „nu ştiu cum să mă comport, stăm mult prea mult timp împreună, nu îmi găsesc spaţiul personal”. A întâlnit de asemenea reacţii în care cuplurile au spus că nu mai ştiu despre ce să povestească, mai ales dacă volumul de muncă s-a redus mutându-se în online. A întâlnit, în extrema cealaltă, cazuri care spun „este minunat, acum putem face tot ce aveam pe o listă de aşteptare”. „Nu este alb sau negru răspunsul la această situaţie, trăim această experienţă diferit şi depinde foarte mult cu ce bagaj a intrat fiecare în perioada aceasta, în funcţie de acest lucru unii au găsit un loc bun, alţii dimpotrivă se simt constrânşi şi presaţi de ce se întâmplă”, explică ea. Observă de asemenea că nici celor singuri nu le este deloc uşor: „Sunt situaţii în care e greu să fii şi cu tine, dacă nu avem obiceiul de a ne uita la noi din când în când şi de a face exerciţii de introspecţie e greu să stai cu tine însuţi şi atunci ne umplem timpul cu multe activităţi, iar contextul social şi economic ne a oferit ocazia de a face aproape orice – acum puteam să plecăm deseori în weekenduri în city break. Era simplu să fugim de noi, de partener, de relaţie, de familie, să supraîncărcăm sau supracompensăm, pentru cei care au fost antrenaţi să facă în permanenţă ceva e un moment mai greu”.


    Fără limite fizice, dar cu limite mentale

    „Pe mine m-a ajutat foarte mult rutina, chiar dacă este o altă rutină, să am o agendă, un program clar, să ştiu dimineaţa la ce oră mă trezesc, să am repere clare peste zi, să păstrez rutina cu disciplină, asta am lucrat şi cu clienţii care s-au găsit destul de debusolaţi la început”, descrie Chesăraicu modul în care am putea să trasăm nişte limite pentru un mai bun echilibru. Partea de organizare este cea mai importantă „acolo unde sunt probleme de spaţiu fizic, trebuie găsite soluţii punctuale – la o familie cu doi copii, trei camere, este o problemă, acolo unii îşi negociază teritoriul mai bine, alţii obosesc mai mult pe parcursul zilei”.
    Ce se întâmplă când intervin colegii noştri sau şefii care nu respectă limitele? „Când lucram în corporaţie spuneam că există două tipuri de urgenţe, şi în viaţa profesională, şi în viaţa personală: accidentele sau focul, atunci când chemăm salvarea sau pompierii – iar  replica pe care o primeam era că avem deadline-uri. E adevărat, dar deadline-urile nu înseamnă o urgenţă vitală, le setăm împreună, dacă uneori nu estimăm corect volumul de muncă, acolo găsim soluţii, dar urgenţă nu există”, spune ea.
    Negocierea trebuie să aibă astfel loc şi în discuţiile cu superiorii, cu şefii, ca să nu ajungem la evenimente de presiune majoră în care constant trebuie să lucrăm la ceva. „E nevoie de o comunicare cât mai eficientă, cât mai clară, în care să trasăm clar obiectivele fiecăruia. Dacă reuşim să comunicăm mai bine, întotdeauna găsim soluţii.” Un alt factor de stres este generat de comunicarea prin intermediul tehnologiei. Ce facem atunci când un coleg ne scrie pe un canal, ceilalţi pe un alt canal, trebuie să iau informaţia dintr-o parte şi trebuie să o transmit prin intermediul altei platforme? „Prima replică care îmi vine în minte este: mai puţin e mai bine”, spune Simona Chesăraicu. Ea crede că realist ar fi să evaluăm situaţia în care suntem, chiar dacă vrem să nu se schimbe foarte multe din lucrurile din jurul nostru, ele s-au schimbat deja, nu putem să facem la fel de mult ca înainte sau la fel cum făceam înainte şi să acceptăm, să conştientizăm că lucrurile stau altfel şi să conştientizăm că avem nevoie ca ele să se întâmple cumva mai simplu, mai firesc. Dacă ne propunem să facem lucrurile exact aşa cum se întâmplau înainte, cel puţin în perioada aceasta în care ne adaptăm la mediul online, nu se va întâmpla, presiunea va fi foarte mare,  comunicarea în online este foarte diferită.”
    Ea îl oferă ca exemplu pe băiatul său, care face şcoala în mediul online: „În primele trei săptămâni era extrem de obosit – ei sunt mici, vorbesc toţi odată, dar nici dascălii nu ştiau ce să facă, le-a luat câteva săptămâni să înţeleagă ce se întâmplă în mediul online”.
    Acum totul este diferit, totul este în online, iar faptul că nu mai discutăm o sarcină de birou la cafea se reflectă în gradul nostru de oboseală generat de aceste platforme de comunicare: „E nevoie de o perioadă de adaptare. Reţetă universală nu cred că există, ci este nevoie de răbdare şi de a încerca să vedem cât mai clar cum stau lucrurile şi ce putem scoate  bun din această situaţie”. 
    Simona Chesăraicu mai vorbeşte despre un fenomen pe care l-a observat – respectiv contagiunea emoţională – motiv pentru care anxietatea este, observă ea, un termen aproape la fel de folosit acum precum cel de „pandemie”: „Sigur că este o perioadă în care creşte nivelul de anxietate, dar am şi auzit foarte mult acest lucru şi de la oameni care nu o resimt, dar le atrage atenţia  – e foarte uşor să fii contaminat de diverse stări, cred că şi asta se întâmplă”.
    Chiar dacă vor exista sechele ale acestei perioade pentru mulţi dintre noi, ea este de părere că avem capacitatea să ne adaptăm. „A fost o ocazie pentru mulţi dintre noi să reflectăm la cum arată, şi viaţa profesională, şi viaţa de familie, la ce e important, la ce nu e important, care sunt valorile după care ne-am ghidat, cât de mult am nevoie, cât de mult nu am nevoie – cu siguranţă am reflectat mulţi dintre noi, iar asta ne va duce la un fel nou de a ne raporta, şi la muncă, şi la echipă, şi la ceea ce se întâmplă. Mai mult decât atât, creierul nostru a învăţat un model nou de funcţionare prin neuroplasticitate – a învăţat un model care nu exista până ieri şi dacă îl învăţ cu răbdare şi cu tehnică bună azi, el va funcţiona după un model nou. Ne putem învăţa şi dezvăţa de aproape orice, cel puţin aşa ne spun neuroştiinţele”.


    Un program devenit mai degrabă istorie

    Sociologul Alexandru Dincovici, managing partener al firmei Izibiz Consulting, descrie programul de la 9 la 17 „drept un artefact cultural şi un tip de muncă de care se bucură doar anumite categorii de oameni, şi nu altele. De altfel, să spui că lucrezi de la 9 la 5 e, cel puţin în limba engleză, şi o asumare a unui soi de statut inferior de angajat (la noi poate de corporatist) care prestează o muncă nesemnificativă şi care îşi permite luxul de a opri orice fel de activitate profesională de îndată ce s-a terminat programul (dovadă în plus a lipsei de importanţă a muncii de acest tip, spre deosebire de exemplu de munca din «sectoare strategice» care se desfăşoară nonstop)”, explică Alexandru Dincovici.
    În ceea ce priveşte regulile de delimitare între viaţa personală şi cea profesională, el este de părere că aceasta era mai degrabă una fizică şi viza două spaţii diferite. „Avem în primul rând ideea de locuinţă, spaţiu intim, care se opune biroului, spaţiu semipublic. Pentru multă lume, cele două spaţii nu s-au contopit acum, ci biroul a invadat acasă-ul. Cu bocancii. Cum facem să putem crea viaţă profesională în spaţiul privat e de fapt întrebarea esenţială de acum?”, întreabă retoric sociologul. El este de părere că, pentru a recrea cât de cât o delimitare dintre cele două, trebuie în primul rând neapărat un soi de separare a spaţiului profesional în casă, şi ulterior şi a timpului de lucru. Altfel, riscăm să nu mai avem deloc graniţe şi pe termen lung poate deveni nesănătos şi dificil de gestionat. „Cu cât gospodăria este mai aglomerată, cu atât este mai dificil de făcut, şi atunci când există copii şi toţi membrii familiei sunt nevoiţi să lucreze delimitarea trebuie să fie posibilă pentru toată lumea, păstrând şi un grad de intimitate de ambele părţi, limitând accesul vieţii profesionale în intimitatea familială dar şi al familiei în lumea profesională”, spune el.
    De asemenea, observă că ţinuta de birou, purtată în continuare,  poate şi ea contribui la stabilirea unor graniţe, din două perspective. Pe de o parte ea poate marca simbolic un timp de lucru, şi pe de altă parte poate constrânge purtătorul la o anumită postură şi la desfăşurarea unor activităţi de birou, în detrimentul celor casnice.
    Pe de altă parte, Alexandru Dincovici este de părere că acolo unde acest program „de la 9 la 5 există”, se va menţine, dar vor exista câteva schimbări de paradigmă, în contextul în care existau deja mişcări care propuneau de mult reducerea timpului de lucru din diferite motive, cu propuneri care pleacă de la săptămâna de 35 de ore (o reuşită a socialiştilor francezi) şi până la săptămâna de 4 zile lucrătoare şi multe alte alternative mai mult sau mai puţin flexibile. El este de părere că, pe măsură ce această stare de alertă va continua, cu cât va persista mai mult pericolul inamicului invizibil care ne poate îmbolnăvi, cu atât există posibilitatea să ne schimbăm şi noi mai mult, ca oameni. „Contactul fizic, de exemplu, este esenţial pentru formarea noastră ca persoane, şi avem nevoie, după cel al mamei, şi de contactul şi de interacţiunile cu alţi oameni. Ori, pe lângă muncă, se schimbă şi învăţarea şi e greu de spus ce fel de oameni va naşte şi va crea această pandemie. Cum vor relaţiona ei şi cum vor gestiona lumea nouă care se conturează.”


    Sociologul Romulus Oprica, managing partner al firmei BrandBerry, atrage atenţia asupra faptului că în majoritatea industriilor programul este stabilit de interdependenţele existente în societate: „Copiii merg la şcoală într-un anumit interval, acesta fiind intervalul propice şi pentru majoritatea părinţilor de a fi productivi. Industria alimentară trebuie să producă mai ales într-un interval care să permită livrarea produselor la prima oră a zilei iar serviciile de salubritate şi transport, ca să oferim doar două exemple, trebuie să fie active aproape nonstop”. Cu alte cuvinte, explică el, trăim cu toţii într-o reţea, nu într-o bulă specială care să ne facă independenţi unii de ceilalţi. Şi, până la urmă, tocmai această interdependenţă şi negociere constantă cu ceilalţi face această societate atât de frumoasă, spune Oprica.  
    „Cred că am fost forţaţi să vedem şi alte opţiuni de a rezolva sarcinile zilnice, indiferent că sunt sarcini de muncă sau banale activităţi zilnice. Această perioadă de criză ne-a determinat să fim mai deschişi, mai creativi, ceea ce în mod cert va influenţa modul în care lucrăm şi trăim. Tehnologiile, mai ales cele de comunicare, au cunoscut un salt cantitativ şi calitativ semnificativ în aceste ultime luni şi ritmul evoluţiei lor nu se va diminua pentru că nici riscul nu a trecut. Atât timp cât avem activă această ameninţare la adresa unei nevoi de bază, a sănătăţii noastre, vom fi mult mai atenţi şi mai deschişi la toate instrumentele care ne pot aduce un plus de securitate”, constată Romulus Oprica.  
    Pe de altă parte, în acest nou context, este de părere că nevoia spaţiului privat va creşte, prin urmare balanţa va înclina mai mult înspre atenţia acordată vieţii personale. „Dacă ne uităm pe stradă, în magazine, la cozi, vedem că majoritatea covârşitoare a cetăţenilor respectă regulile de distanţare fizică. De ce? Pentru că pe oamenii de afară nu-i cunoaştem, nu sunt cei din cercul nostru social apropiat, cei în care avem încredere şi faţă de care nu simţim nevoia să păstrăm distanţa de siguranţă, de 2 metri. Este aproape imposibil ca această distanţă fizică să nu se manifeste şi în relaţia spaţiu privat social – spaţiul public profesional. Toţi cei care am experimentat această izolare, dacă suntem persoane foarte sociabile, vom dori să ne revedem în apropiere fizică mai ales cu cei care ne sunt dragi şi nu vom aloca resurse semnificative de timp celor cu care nu aveam şi înainte o relaţie apropiată; cei care sunt mai puţin sociabili vor fi cu atât mai puţin interesaţi de intensificarea relaţiilor profesionale. Cu alte cuvinte, consider că spaţiul privat a câştigat teren în această perioadă de izolare, pentru că acesta este spaţiul care oferă siguranţă emoţională.”

    Din ce este alcătuită o zi normală de lucru? 

    Viaţa normală de lucru a angajaţilor din marile companii era deja îngreunată de lipsa de intimitate din birourile open space, de şedinţele interminabile şi de întreruperile colegilor sau notificărilor primite pe e-mail. Acum, pentru toţi cei care lucrează de la domiciliu a venit un nou set de întreruperi – atât de natură personală (poate copiii care învaţă şi ei în regim de telemuncă, după un program propriu, dar care necesită atenţia adulţilor) cât şi tehnologică – cu mesaje care vin instant de pe toate platformele din partea colegilor de echipă. În contrast cu ce se întâmplă acum, vă reamintim din ce era alcătuită o „zi normală de muncă”, potrivit datelor publicaţiei americane Harvard Business Review: 

    ●  Şedinţe care durează mai multe ore, pentru a discuta chestiuni asupra cărora se poate reveni de fapt prin câteva mailuri;
    ●  Întreruperi neplanificate, cauzate de obicei de birourile deschise, de platformele de mesagerie instant, precum şi de sunetele de notificare ale smartphone-urilor şi desktopului;
    ●  Căutarea consensului în echipe pentru decizii reversibile, fără consecinţe prea mari;
    ●  Căutarea neobosită a acelui „inbox zero”, un simbol al a pune scopurile altora înaintea voastră;
    ●  Călătoritul, uneori la distanţă, pentru a-i întâlni pe oameni faţă în faţă, când de fapt un telefon ar fi suficient;
    ●  Trecerea de la o sarcină la alta constant şi extenuarea fără prea multe rezultate;
    ●  Sarcini rudimentare şi administrative. 

  • Agendă de CEO – izolat la domiciliu – 7 întrebări pentru liderii din business

    Această nouă realitate adusă de pandemia globală nu a ocolit pe nimeni, indiferent de nivelul aflat în carieră sau de industria din care face parte. Cum s-a schimbat agenda zilnică – în sensul propriu al acesteia, dar şi când vine vorba despre priorităţi – a liderilor din mediul de afaceri românesc?

    7 întrebări pentru liderii din business: 

    1. Cum vi s-a schimbat programul în ultimele săptămâni şi cum arată în prezent agenda dvs. zilnică?

    2. Ce vă lipseşte cel mai mult din rutina de zi cu zi de la birou şi, în general, din viaţa de dinainte de pandemie?

    3. Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

    4. Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

    5. Ce impact a avut pandemia de COVID-19 asupra businessului pe care îl coordonaţi şi cum intenţionaţi să gestionaţi aceste efecte?

    6. Cum s-au schimbat priorităţile dvs. după această experienţă?

    7. Ce aţi învăţat din aceast

    ă experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

    Le mulţumim liderilor din mediul de afaceri care au reuşit să strecoare în agenda lor umbrită de contextul actual şi răspunsurile pentru întrebările Business MAGAZIN. Credem că exemplele şi  mesajele lor sunt importante nu doar pentru noi, ci şi pentru colegi, clienţi, parteneri de afaceri sau colaboratori în aceste vremuri de incertitudine. 

    *O parte din executivii citaţi au răspuns parţial acestui set de întrebări, iar numerotarea din acest material este făcută corespunzător răspunsurilor lor.

    Iulian Stanciu, fondator şi CEO eMAG
    „Sigur lipseşte interacţiunea umană, va trebui să o reluăm când va fi posibil. Însă acest mod de lucru ne-a forţat să adoptăm rapid tehnologii noi care ajută la productivitate. În plus, economisim până la 3 ore pe zi care erau petrecute în trafic. Ne gândim să implementăm un program flexibil, astfel cA lucrul de acasă să devină mai degrabă o regulă decât o excepţie.”

    3. Cred că în primul rând ar trebui să avem nişte obiective clar definite, bine înţelese şi să ştim cum să acţionăm pentru a le îndeplini. Aceste obiective ar trebui aliniate în interiorul companiei, astfel încât suma lor să ducă la îndeplinirea obiectivelor companiei. Apoi este important ca întâlnirile „la distanţă“, să fie făcute cu o frecvenţă clară: în interiorul echipei dar şi între echipe sau pentru diverse proiecte. Aceste întâlniri vor ajuta la structurarea activităţii, la luarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. Intensificarea comunicării este de asemenea foarte importantă, ea are rol de informare asupra situaţiei curente (interne sau externe), dar şi de a păstra apartenenţa tuturor colegilor la misiunea companiei, mai ales având în vedere că lipseşte interacţiunea fizică cu „sediul“ şi colegii.

    4. Până acum văd mai multe avantaje decât dezavantaje. Sigur lipseşte interacţiunea umană, va trebui să o reluăm când va fi posibil. Însă acest mod de lucru ne-a forţat să adoptăm rapid tehnologii noi care ajută la productivitate. În plus, economisim până la 3 ore pe zi care erau petrecute în trafic. Ne gândim să implementăm un program flexibil, astfel ca lucrul de acasă să devină mai degrabă o regulă decât o excepţie, deci probabil va fi peste 50%.

    5. Noi am avut până acum volume în creştere faţă de o perioadă normală, având în vedere adopţia rapidă a tehnologiilor digitale, printre care şi comerţul online. Evoluţia cererii a fost diferită la nivel de categorie, avem unele care au înregistrat scăderi (foto, genţi de voiaj, boxe portabile, gadgeturi, auto), dar avem şi categorii în creştere mare (alimente, consumabile pentru casă, IT, console, maşini de pâine, aspiratoare, produse sanitare). Ne-am adaptat rapid oferta şi am construit o gamă de produse relevantă în categoriile care cresc, am redus stocurile şi comenzile în categoriile cu probleme, astfel încât să nu avem probleme de cash. Pentru a ne desfăşura activitatea în bune condiţii de logistică, acolo unde nu se poate lucra de acasă, am investit mult în consumabile sanitare pentru protecţia angajaţilor şi a clienţilor. Chiar dacă pe termen scurt este un cost mare, sperăm că vom câştiga pe termen lung prin aprecierea clienţilor că am menţinut un serviciu bun şi în aceste vremuri grele. Un aspect interesant a fost în interiorul companiei: colegii care lucrează de acasă au transmis sute de mesaje de încurajare celor care sunt „pe baricade“.

    6. Orientarea către client va rămâne principala prioritate a noastră. Asta înseamnă preţuri bune şi o gamă în creştere de produse cu extindere în toate categoriile. Apoi servicii bune de livrare, retur, customer service, cu modalităţi foarte simple de plată şi comandă. Pentru mine a fost o confirmare că modelul nostru de business are perspective foarte bune. Dacă ne uităm la nivel regional, oportunităţile sunt foarte mari, astfel că dezvoltarea internaţională rămâne o prioritate.

    7. Cred că adaptarea şi creativitatea sunt trăsături umane greu de înlocuit de un computer sau de inteligenţa artificială, asta este o lecţie importantă. Învăţarea permanentă şi înţelegerea noului context sunt importante pentru a lua decizii corecte. Astfel, prin creativitate putem trece peste orice obstacole.

    Ramona Jurubiţă, country managing partner KPMG România şi Moldova

    „Nimic nu stimulează inovaţia mai bine decât adversitatea. În această perioadă de incertitudine, abilitatea de adaptare este cea mai importantă trăsătură, iar oamenii noştri au demonstrat o capacitate extraordinară de asimilare a acestei provocări.”

    1.La mai bine de o lună de când coronavirusul a accelerat o tranziţie către digitalizarea activităţilor noastre, încă descoperim şi ne ajustăm aşteptările şi procesele la noul stil de viaţă. Ca lider al unei companii cu peste 850 de angajaţi, mamă, soţie, fiică, prietenă, m-am adaptat unui program fluid, în care activităţile nu mai au limite temporale clare. Unele repere au putut fi păstrate: programul matinal de mişcare, momentele de seară cu familia, în rest fiecare zi este diferită şi aduce propriile provocări. Călătoriile de afaceri s-au transformat în întâlniri online, şedinţele de consiliu sunt videoconferinţe, întâlnirile cu colegii sunt webinarii săptămânale. Ne adaptăm şi învingem obstacolele astfel încât să ieşim din această criză oameni şi profesionişti mai buni. 

    2.Cu siguranţă, oamenii. Ne-am adaptat procesele de afaceri, viaţa de familie, programul de filme, modul de a face cumpărături, însă aspectul care nu poate fi compensat de niciun dispozitiv tehnologic este apropierea umană, contactul direct cu oamenii. Este o parte esenţială a noastră, ca specie, şi a stat la baza evoluţiei noastre de la începutul timpurilor. Îmi lipseşte să aud, să văd, să întâlnesc oamenii fără intermedierea tehnologiei. Viaţa însă va reveni la un normal din acest punct de vedere, aşa că păstrăm speranţa, respectăm distanţarea socială şi privim înainte. 

    3.Nimic nu stimulează inovaţia mai bine decât adversitatea. În această perioadă de incertitudine, abilitatea de adaptare este cea mai importantă trăsătură, iar oamenii noştri au demonstrat o capacitate extraordinară de asimilare a acestei provocări. Am avut avantajul experienţei: KPMG în România a introdus de aproape doi ani un program flexibil cu această componentă de a lucra de acasă. Aşadar am avut puse la punct procesele şi infrastructura necesare, chiar dacă trecerea completă a echipei în acest sistem a fost mult mai rapidă decât ne imaginam. Ne-a ajutat în acest demers şi tehnologia, respectiv instrumentele de colaborare online, videocall sau platforme precum soluţia noastră de feedback în timp real KPMG QuercusApp Performance, care au uşurat adaptarea la modalitatea de lucru la distanţă. Un aspect foarte important pentru productivitate este menţinerea unui program, a unui ritm, a unei rutine. Desigur, lucrul de acasă are propriile provocări, dar este important să ne adaptăm şi să menţinem anumite repere zilnice în jurul cărora ne putem organiza. Experienţa noastră în acest mod de lucru a fost esenţială în depăşirea modului de „supravieţuire” şi concentrarea pe dezvoltarea afacerii pentru un viitor diferit.

    4.Noi aveam experienţa unor proceduri de lucru de acasă, iar această accelerare către 100% telemuncă a fost relativ uşor de asimilat. Desigur, există avantaje şi dezavantaje, legate de comunicare – în primul rând, de infrastructură – pentru că toată reţeaua globală de internet a fost suprasolicitată în această perioadă, de abilitatea fiecăruia de adaptare a programului – pentru că spaţiul de lucru nu este exclusiv profesional pot apărea momente personale ce trebuie gestionate şi cărora trebuie să li se acorde importanţa cuvenită, şi multe, multe altele. Această mentalitate digitală va persista fără îndoială şi nu anticipăm că mediul de afaceri, nu doar KPMG în România, va reveni la modul de operare care a precedat pandemia.

    5.Impactul a fost unul semnificativ, însă a fost mai degrabă unul de adaptare, nu neapărat de limitare. Clienţii noştri au fost forţaţi să îşi reorganizeze operaţiunile, indiferent că vorbim de producţie sau servicii, iar KPMG în România şi-a adaptat serviciile, echipele, modul de lucru astfel încât să fim alături de liderii din mediul de afaceri cu suportul de care au nevoie pentru a conduce afacerile în această perioadă. Privim însă spre viitor, spre momentul în care companiile îşi reiau activitatea, şi vedem semne de revenire. Lucrăm alături de autorităţi şi clienţi astfel încât să putem găsi cele mai bune soluţii de revenire fără să punem în pericol siguranţa oamenilor şi suntem optimişti şi încrezători în potenţialul pe care ni-l rezervă viitorul.

    6.Sunt multe aspecte de asimilat. Criza nu s-a terminat deşi există multe semne care indică o potenţială revenire. Rămânem concentraţi asupra dezvoltării agilităţii organizaţionale, asupra implementării tehnologiei ca modalitate esenţială de lucru, asupra comunicării eficiente ca element crucial pentru colaborare. Priorităţile la nivel macro rămân neschimbate: investim în educaţie, în dezvoltarea oamenilor noştri, în creşterea mediului antreprenorial, în comunităţile în care ne desfăşurăm activitatea. Suntem dedicaţi mediului de afaceri şi autorităţilor în procesul de adaptare pentru viitor, astfel încât să asigurăm bunăstarea profesională şi personală a tuturor. Acestea sunt priorităţile noastre astfel încât să fim pregătiţi pentru provocări şi oportunităţi, deopotrivă.

    7.Pe termen lung, odată ce această criză va fi încheiată, ne aşteptăm ca autorităţile şi afacerile să se concentreze mai bine pe cuantificarea riscului şi încorporarea lui în strategia de afaceri. Trebuie să ne dezvoltăm simultan agilitatea şi rezilienţa profesională şi personală. Avem norocul unei „maşini a timpului”, un mod de a privi în viitor folosindu-ne de experienţa ţărilor care acum încep să iasă din criză pentru a contura parcursul care ne aşteaptă şi pe noi. Este o unealtă extrem de valoroasă şi sper să o putem utiliza cât mai eficient şi adapta la contextul nostru naţional.

    Murielle Lorilloux,  CEO Vodafone România

    „Cred că prima lecţie pe care o putem învăţa încă de pe acum este legată de managementul crizei şi de planul de continuitate a afacerii, pe care se presupune că fiecare companie ar trebui să-l aibă. Această criză ne-a arătat cu cea mai mare claritate cât de important este acest exerciţiu şi cât este de util.”

    1.În ceea ce priveşte agenda mea zilnică, aceasta trecut prin două etape în timpul actualei crize. În primele săptămâni, agenda s-a schimbat semnificativ pe fondul urgenţei şi al rapidităţii cu care trebuia luate deciziile, schimbările care trebuia făcute aproape zilnic, pentru a proteja sănătatea şi siguranţa angajaţilor noştri, pentru a ne sprijini clienţii şi pentru a-i ajuta, pe cât posibil, să gestioneze la rândul lor această criză şi să-şi poată ajusta modul de lucru, precum şi pentru a susţine autorităţile în gestionarea situaţiei la nivelul întregii ţări. În ultimele săptămâni lucrurile s-au mai aşezat, pe măsură ce am reuşit să ne adaptăm rapid şi să facem schimbările necesare, şi odată ce angajaţii noştri au trecut la lucrul de acasă. Acum, agenda mea se concentrează pe trei direcţii, în principal. Prima, cum ne pregătim pentru ieşirea progresivă din izolare, atât în ceea ce-i priveşte pe angajaţii noştri, cum vom face reîntoarcerea la birou, cât şi în ceea ce priveşte susţinerea clienţilor noştri pe mai departe, dar şi a autorităţilor. Apoi, ne gândim la scenarii şi la impactul pe care criza îl va avea asupra businessului nostru anul acesta, dar probabil şi anul viitor, şi cum ne putem pregăti şi planifica ceea ce urmează dincolo de acest moment. A treia direcţie vizează regândirea strategiei noastre, dar nu în sensul de a o schimba, ea rămâne aceeaşi, ci în sensul de viteză de execuţie, în lumina acestei crize. Anumite arii va trebui, poate, accelerate, altele poate vor fi amânate din cauza anumitor constrângeri create de tot acest context.

    3.Unul dintre aspecte, care are impact asupra productivităţii, este acela că odată cu mutarea online a discuţiilor şi întâlnirilor, prin videoconferinţe, nu mai avem aceeaşi calitate a interacţiunilor pe care o aveam în întâlnirile faţă în faţă. Prin urmare, trebuie să fim mai riguroşi şi mai bine pregătiţi pentru aceste întâlniri. Un alt aspect pe care aş vrea să-l menţionez este necesitatea de a gestiona în mod clar timpul personal, de a proteja acest spaţiu personal pentru interacţiunile cu familia şi pentru activităţile din afara sferei profesionale. Există riscul, lucrând de acasă, să nu mai delimităm cele două componente, viaţa personală şi cea profesională, iar acest lucru trebuie gestionat, cu disciplină. Starea de bine a angajaţilor noştri este, de asemenea, o prioritate, de aceea am implementat un program extins menit să sprijine angajaţii să se adapteze mai bine la noul context şi să facă faţă dificultăţilor create de noile condiţii de a ne organiza viaţa profesională şi personală. Pornind de la rezultatele unui sondaj realizat în rândul angajaţilor pentru a identifica nevoile lor cele mai stringente de sprijin în această perioadă, organizăm sesiuni regulate, inclusiv clase de sport online, precum şi webinarii şi workshopuri cu traineri profesionişti şi specialişti pe teme legate de echilibrul între muncă şi viaţa privată, formă fizică bună, suport emoţional şi mental, nevoia de conexiune şi comunitate.

    7.Momentele dificile ne învaţă de obicei lecţii valoroase. Sunt multe lucruri la care noi ca indivizi, business-uri şi societate ar trebui să reflectăm şi vom reflecta, odată confruntaţi cu această criză fără precedent. Suntem încă în mijlocul lucrurilor şi cele mai bune concluzii le vom trage după un timp, când lucrurile se vor fi aşezat.

    Totuşi, cred că prima lecţie pe care o putem învăţa încă de pe acum este legată de managementul crizei şi de planul de continuitate a afacerii, pe care se presupune că fiecare companie ar trebui să-l aibă. Această criză ne-a arătat cu cea mai mare claritate cât de important este acest exerciţiu şi cât este de util. Companiile care au luat în serios acest aspect au fost cele mai pregătite, chiar şi într-o criză atât de neaşteptată şi dificilă, de a gestiona primele săptămâni.
    De asemenea, în ceea ce mă priveşte, cred că ultimele două săptămâni ne-au învăţat multe despre agilitate, rezistenţă, cum să acţionăm rapid şi într-un mod inteligent şi cum să luăm deciziile corecte, la momentul potrivit. Cei care vor ieşi învingători din această luptă sunt cei care au fost suficient de flexibili şi au avut agilitatea necesară pentru a se adapta contextului.

    Apoi, cred că aceste timpuri au fost un moment al adevărului, atât la nivel individual, cât şi la nivel de mediu de business şi al întregii umanităţi, în ceea ce priveşte pe cine putem conta cu adevărat, care ne sunt sursele de sprijin, orice s-ar întâmpla.

    Şi poate una dintre cele mai mari lecţii învăţate este lecţia de solidaritate, de eforturi comune pentru a sprijini comunitatea atunci când contează cel mai mult. Răspunsul comunităţii de afaceri din România, alături de ONG-uri şi societatea civilă, a fost remarcabil. Sprijinirea societăţii româneşti în această criză fără precedent a fost extrem de importantă şi pentru noi, iar Fundaţia Vodafone România s-a implicat imediat în mai multe iniţiative menite să contribuie la susţinerea unor domenii cheie, precum sistemul medical şi educaţia online.

    Este vital să continuăm să-i sprijinim pe cei mai vulnerabili şi domeniile critice ale societăţii în această criză. Trebuie să continuăm să ne arătăm solidaritatea. Implicarea fiecăruia este importantă, iar cea mai mică acţiune făcută atunci când este nevoie poate avea un impact. De aceea, am considerat important să încurajăm şi mai mult implicarea individuală, pe lângă sprijinul companiilor şi al ONG-urilor. Toţi angajaţii Vodafone România au şansa de a sprijini nevoile generate de pandemia de COVID-19 prin donaţii financiare, iar Fundaţia Vodafone România va dubla toate donaţiile. Sperăm ca prin această iniţiativă să putem oferi fonduri suplimentare pentru organizaţiile caritabile, care sunt sub presiune pentru a putea oferi sprijin vital în atâtea domenii.

    Sergiu Manea, CEO BCR
    „Izolarea socială ne va face, cel mai probabil, să fim mai apropiaţi unii de alţii, să fim mai participativi şi mai implicaţi în comunitate, iar asta nu poate fi decât un lucru bun. Vom ajunge să apreciem mai mult viaţa, să fim mai responsabili şi să investim mai mult în sănătatea noastră şi în măsurile de prevenţie şi siguranţă în societate.”


    1.Evident, programul şi agenda zilnică sunt dominate, de mai bine de o lună, de subiectele generate de contextul pandemic. Sunt parte, alături de unii dintre colegii mei, din grupul operativ de gestionare a situaţiei şi lucrăm zilnic la adaptarea răspunsurilor noastre. Obiectivul este să rămânem deschişi pentru business, protejându-ne colegii şi venind în sprijinul clienţilor noştri.
    Avantajul nostru este că am intrat în această criză de sănătate bine pregătiţi, atât din punct de vedere al capitalizării şi lichidităţii, cât şi din cel al capacităţii operaţionale. Am reuşit să menţinem deschisă toată reţeaua de sucursale şi în parametri normali toate automatele bancare.
    Am migrat cea mai mare parte a operaţiunilor noastre în online, iar aici, admitem, ne-au ajutat enorm investiţiile în digitalizare din ultimii doi ani. Totodată, am lucrat intens să extindem semnificativ resursele de suport din ContactCenter, acolo unde s-au înregistrat volume record de apeluri – în medie, 16.000 zilnic. În tot acest plan, grija pentru siguranţa colegilor şi a clienţilor cu care intrăm în contact a rămas mereu un subiect de maximă prioritate. Şi nu unul uşor. Noi lucrăm într-un sediu cu 250 de oameni care respectă normele de distanţare socială, dar în sucursale avem colegi care, în tot acest timp, au intrat în contact cu zeci de mii de clienţi, mulţi întorşi din ţări precum Italia, Spania, Germania. Pentru ei am mobilizat măsuri speciale de protecţie, de la panouri plexi, substanţe antiseptice, mănuşi, măşti, până la fluxuri speciale de trafic. Ei sunt eroii noştri din aceste zile.
    Un alt palier critic din agenda noastră zilnică este cum ne ajutăm clienţii – persoane fizice sau companii, care traversează deja momente dificile din punct de vedere financiar. Cum îi înţelegem şi cum putem să ne adaptăm business-ul nostru, cu tot cu normele de risc, pentru a le oferi sprijin real. Şi aici, după cum ştiţi, am oferit deja un pachet consistent de măsuri, pe care îl monitorizăm şi suntem gata să îl ajustăm. La nivel de sprijin al companiilor, principala noastră preocupare este cum să le maximizăm şansele de a supravieţui acestei crize şi de a salva cât mai multe joburi.

    2.Oamenii, colegii mei. Poveştile lor de viaţă, glumele, cafeaua şi vorbele bune, în general tot ce înseamnă socializare, contact uman real. Cam 70% din colegii mei din sediul central şi 50% din reţea lucrează de la distanţă, fie de acasă, fie din alte sedii. Şi e foarte bine că am reuşit să atingem aceste cifre pentru a ne proteja colegii în faţa pandemiei. Dar în fiecare dimineaţă intru într-o clădire de 17 etaje, în care înainte lucrau peste 1.200 de oameni, iar azi abia dacă mai vin un sfert. Şi ne simţim singuri. Sentimentul e straniu, mi-aş dori să reaud tot acel zumzet.
    Probabil, unul dintre primele lucruri pe care le voi face, după revenirea la nouă normalitate, va fi să stau pur şi simplu la intrarea într-unul dintre sedii, să privesc cum lumea intră pe rotative, în valuri, cu poftă de viaţă, şi să dau mâna cu fiecare dintre colegii mei.

    3.Vă mărturisesc că nu prea am muncit de acasă în această perioada, aşa că nu sunt cel mai bun consultant pe acest subiect. Mă bazez însă pe expertiza colegilor mei din BCR, care luna trecută au elaborat chiar un ghid de bune practici în tainele telemuncii, pe care l-am comunicat public intern. În primul rând, e nevoie să avem câte un laptop funcţional, cu acces securizat, o conexiune stabilă şi un spaţiu de lucru decent – ideal, un birou. Acestea sunt ingredientele de bază, peste care vin o serie de reguli de conduită adecvată, cum ar fi să nu mergem la serviciul virtual în pijamale, îmbrăcaţi indecent sau neîngrijiţi. E o chestiune ce ţine şi de auto-mobilizarea proprie: una e să sărim din pat direct la laptop, alta e să ne îngrijim aşa cum se cuvine, să luăm micul dejun şi să începem în forţă o nouă zi. Apoi, ce am mai învăţat este că trebuie să rămânem conectaţi permanent cu echipa, prin statusuri zilnice – fără a le lungi însă prea mult, să întocmim liste clare cu lucruri de făcut, cu cel puţin 1-2 livrabile zilnic, să facem pauze regulate şi să ne ţinem departe cât mai mult de Social Media pe timpul orelor de program. Apropo de program, sistemul de lucru de acasă vine clar cu acest avantaj: ne putem seta propriul ritm şi propriile ore de lucru, fără impuneri standard de program. Important este să menţinem totuşi un raport corect între viaţa profesională şi cea personală. Ceea ce mă aduce la cel mai provocator capitol, acela al famiilor cu copii, ai căror părinţi lucrează de acasă. Ştim că misiunea lor nu este uşoară, dar ar fi indicat să le explicăm copiilor, pe cât posibil, ce înseamnă serviciul părinţilor, să creăm împreună cu ei rutine zilnce, să setăm limite clare & rezonabile, dar să le şi oferim timp de calitate pe parcursul fiecărei zile.

    4.În ultimele şase săptămâni, cei doi piloni critici ai BCR – capacitatea de a menţine operaţiunile la cei mai buni parametri, precum şi transformarea digitală – au funcţionat, paradoxal, cu o eficienţă şi nişte rezultate superioare perioadei de dinainte de criză. Aceasta în condiţiile în care 50% dintre colegii mei au lucrat în acest interval în regim de telemuncă.
    Parte din explicaţie poate veni din emoţia oamenilor, dorinţa lor de a se ajuta, de a-şi ajuta clienţii, dar şi din mândria că pot livra indiferent de condiţii, chiar unele potrivnice.
    Va depinde foarte mult de colegii noştri şi de modul în care ei îşi vor vedea activitatea în noul normal, în viitor. Pentru moment, mulţi dintre ei ne spun în fiecare săptămână că le e dor să se întoarcă la birou. Vom vedea.
    Cert este că ne-am făcut o promisiune: aceea că bunele obiceiuri căpătate acum, în regim de criză, precum şi rezultatele aferente, să încercăm să le perpetuăm.

    5.Noi suntem deschişi pentru business şi onorăm toate solicitările clienţilor noştri, indiferent de natură lor. Avem, pe de o parte, peste 21.000 de clienţi în retail şi corporate care au solicitat amânarea creditelor, pe care îi vom sprijini în aceste momente dificile. Impactul se va vedea mai clar în trimestrul al doilea, dar suntem suficient de solizi şi extrem de bine capitalizaţi.
    Pe de altă parte, numai în ultima luna calendaristică, am aprobat finanţări corporate noi în valoare de aproximativ 500 milioane de euro, reprezentând finanţări de investiţii, achiziţii şi capital circulant. Beneficiarii  acestor aprobări sunt companii din sectoare care pot asigura o poziţie competitivă pentru România în noul context: energie, agricultură, industria alimentară.
    În acelaşi timp, putem vorbi şi de un impact de profundă transformare a relaţiei dintre client şi banca. În ultimele săptămâni, înregistrăm 300 de conturi deschise zilnic 100% online, o dublare a volumului, iar peste 10.000 de clienţi şi-au confirmat datele în relaţia cu banca tot online, în aplicaţie, şi nu au mai venit astfel într-o sucursală bancară. Clienţii seniori îşi pot face acum cerere în ContactCenter pentru virarea pensiei pe card, fără să se mai deplaseze fizic, iar tranzacţiile şi plăţile de facturi pot fi operate şi prin telefon, pe lângă disponibilitatea online. Lucrurile evoluează rapid.

    7.Eu cred nu mai există o cale spre înapoi, spre „ceea ce a fost”. Cu toţii suntem într-un moment de reinventare. Încă nu ştim exact cum va arăta viitorul, dar, la nivel personal, ne putem privi, pentru început, în oglindă. Ne e dor de părinţi, bunici, nu? Cu siguranţă îi vom vizita mai des şi nu vom mai rata momentele în care să le arătăm cât de mult îi iubim. Ne lipsesc prietenii? Mai mult ca sigur că vom ieşi mai mult cu ei şi vom petrece mai mult timp fizic, nu virtual, alături de cei apropiaţi. Ne lipsesc şi colegii, nu-i aşa? Toate acele gesturi de rutină, de la întâlnirile de dimineaţă, cafeaua matinală, o vorba bună, discuţiile în contradictoriu, mesele la cantină. Am da orice acum pentru socializare reală, interacţiune umană neintermediată de un ecran.
    Sunt primele lucruri pe care, cred, toţi le resimţim acut în această perioada de distanţare socială. Deci, ce putem spune, privind pe viitor, este că izolarea socială ne va face, cel mai probabil, să fim mai apropiaţi unii de alţii, să fim mai participativi şi mai implicaţi în comunitate, iar asta nu poate fi decât un lucru bun. Vom ajunge să apreciem mai mult viaţa, să fim mai responsabili şi să investim mai mult în sănătatea noastră şi în măsurile de prevenţie şi siguranţă în societate.
    La nivel organizaţional, se confirmă deja nişte tendinţe ce ţin de rezilienţă şi eficienţă economică, în baza transformărilor tehnologice: debirocratizarea, simplificarea proceselor, abilitatea de a face mai multe într-un termen scurt, cu, de fapt, aceiaşi oameni, capacitatea de a antrena oameni şi de a-i reorienta într-un interval scurt. Toate acestea îmi creează un sentiment pozitiv. Avem nu numai motive de speranţă în viitor, dar şi de încredere.

    François Coste,  CEO, Groupama Asigurări
    „Proximitatea este esenţială: proximitatea de oameni, de locurile pe care îmi este dor să le explorez (şi spun asta după ce am călătorit peste tot în lume în ultimii 40 de ani). Din fericire, această descoperire mă va ajuta ca în viitor să profit de fiecare momentu cu cei apropiaţi şi de fiecare călătorie în orice colţ al lumii… începând cu cele mai apropiate – România are multe comori de oferit!”


    1.Din fericire, am reuşit ca la Groupama să ne adaptăm cerinţelor de Work from Home rapid şi la un nivel extins – în doar o săptămână am luat decizia, iar 94% dintre angajaţi lucrau deja remote 100% în mod eficient de la mjilocul lunii martie.
    Prin urmare, operaţiunile noastre de business continuă ca de obicei şi programul meu zilnic nu a suferit schimbări majore. Aş spune că ceea ce s-a schimbat cel mai mult este modul în care muncesc, din moment ce toate discuţiile faţă în faţă şi întâlnirile se întâmplă mai ales în mediul online.
    Totuşi, câteva lucruri în plus pe agenda mea în contextul pandemiei sunt callurile zilnice cu celula de criză, prin care administrăm răspunsul nostru în faţa pandemiei şi participarea mea la numeroase webinarii care mă ţin informat asupra impactului crizei şi asupra celor mai bune practici din România şi nu numai. Am încercat să  fiu în permanenţă în contact cu echipa mea şi câteodată aceasta implică mai multe „întâlniri” decât aş avea în mod obişnuit la birou.
    Pe de altă parte, nu mai trebuie să stau în trafic, mergând la muncă sau la întâlniri în afara biroului. Încerc să profit de această perioadă în care viaţa socială se desfăşoară la un nivel redus pentru a mă odihni puţin mai mult, pentru a mă bucura de compania soţiei mele, pentru a rămâne în legătură cu mediul digital cu prietenii mei, să exersez mai bine rutina de sport zilnică şi să mă relaxez câteva minute între două întâlniri în grădină. De departe, cel mai relaxant moment al zilei este atunci când soţia mea şi cu mine vorbim cu cei patru copii care locuiesc în Londra, Paris şi Bangkok.

    2.Interacţiunile faţă în faţă fac o diferenţă imensă în înţelegerea profundă a ceea ce îţi comunică interlocutorul şi chiar şi procesul de gândire şi emoţiile sale. În calitate de lider care apreciează răspunsurile primite de la echipa sa, îmi este dor de feedbackul primit de la colegii mei prin limbajul corpului – orice tic sau zâmbet poate să spună mai mult de câteva cuvinte.
    De asemenea, mă bucuram să vizitez clienţii şi partenerii Groupama, au fost mereu o sursă de inspiraţie pentru mine şi sunt dornic să reîncep acele activităţi. Ca preşedinte al Camerei de Comerţ Româno-Franceze (French-Romanian Chamber of Commerce & Industry), îmi este dor de discuţiile faţă în faţă cu alţi membri, cu autorităţile; acestea nu pot fi înlocuite de discuţii online şi dezbateri.
    Astfel vedeţi că există un tipar al aprecierii interacţiunilor offline; acestea sunt foarte importante pentru noi nu doar ca lideri din business, ci şi ca fii, părinţi sau prieteni.

    3.Chiar dacă pare confortabil şi uşor să lucrezi de acasă, s-ar putea să întâmpini câteva provocări pentru a te adapta noului mediu de muncă, care anterior era doar spaţiul tău personal. Prin urmare, o soluţie bună, după părerea mea, ar fi să încerci să menţii aceeaşi agendă pe care o aveai la birou. Cred că disciplina ajută la păstrarea unei atitudini optimiste şi a productivităţii.
    De asemenea, cred că este util să găsiţi un loc în casă – sau să adaptaţi un loc dacă nu aveţi unul deja – cu atmosfera potrivită, în care să fiţi inspirat timp de 12 ore pe zi.

    4.Am citit numeroase articole în ultimul timp din care reiese că oamenii au reacţionat bine la acest mod de muncă. În calitate de CEO al Groupama Asigurări, pot confirma asta, deşi experienţa mea la scară largă de muncă de acasă este limitată la criza de acum.
    În termeni de avantaje, munca de acasă înseamnă că nu mai există timp pierdut pe naveta dinspre casă şi spre birou, precum şi un nivel mai mare de concentrare, din moment ce există mai puţin zgomot de fundal şi mai puţine întreruperi. Dezavantajul este pentru mine un nivel mai scăzut al dinamicii echipei, cred cu tărie că este o parte importantă a unui mediu de lucru care să funcţioneze corespunzător.
    Este evident că munca de acasă va fi parte din viitorul businessului. Este o soluţie de câştig pentru echilibrul dintre carieră şi viaţa personală, pentru mediu, dar şi pentru companie, în termeni de productivitate imediată.
    La momentul izbucnirii epidemiei, era deja parte din politicile noastre de HR, ca parte din concentrarea pe binele angajaţilor. Am început să lucrăm de acasă în urmă cu trei ani printr-un program adresat oamenilor din sediul central, iar înainte de pandemie, 20% dintre ei erau parte din acest program. Mai mult, vânzătorii noştri sunt obişnuiţi cu rutina lucrului de acasă.
    Criza Covid-19 ne-a forţat să implementăm modelul de muncă de acasă la scală largă, fără precedent, cu 100% din angajaţii noştri fiind echipaţi să lucreze de acasă în mdo remote de la data de 16 martie. În mod treptat, pe măsură ce restricţiile vor fi relaxate, ne vom întoarce la birou, dar cred că condiţiile de sănătate vor necesita să păstrăm jumătate din angajaţi, prin rotaţie, la munca de la domiciliu. Acesta nu va fi un obstacol pentru noi, nici ca echipă, nici ca business. Am reuşit să ne păstrăm membrii echipei sănătoşi acasă şi muncind cel puţin la fel de productiv ca înainte, aşadar sunt încrezător că vom reuşi să ne adaptăm unei soluţii hibrid în perioada care vine.

    5.Această criză sanitară a generat un şoc al cererii: mai puţine maşini noi vândute, mai puţine credite ipotecare, prin urmare s-a redus semnificativ cererea pentru produse de asigurare. Pe de altă parte, efectul psihologic al pandemiei îi face pe oameni conştienţi de expunerea la hazarduri de sănătate şi este posibil ca aceasta să stimuleze cererea pentru produse de asigurare de sănătate şi de viaţă pe termen lung.
    Este important de specificat, totuşi, că este greu de făcut scenarii, pe măsură ce situaţia cu care ne confruntăm este fără precedent.

    6.Sunt de acord cu toţi liderii din afaceri care spun că pandemia ne-a făcut să prioritizăm sănătatea echipelor noastre, pe a familiilor noastre şi pe a noastră, în pofida impactului economic al restricţiilor asupra businessului sau economiei.

    7.Proximitatea este esenţială: proximitatea de oameni, de locurile pe care îmi este dor să le explorez (şi spun asta după ce am călătorit peste tot în lume în ultimii 40 de ani). Din fericire, această descoperire mă va ajuta ca în viitor să profit de fiecare moment cu cei apropiaţi şi de fiecare călătorie în orice colţ al lumii…începând cu cele mai apropiate – România are multe comori de oferit!
    Un alt aspect pe care distanţarea socială mi l-a adus în atenţie se referă la aspectele digitale pe care le-am neglijat până acum: videoconferinţe, semnătură electronică etc. După ce am învăţat mai mult şi am început să le folosesc, am devenit un martor mai bun la contribuţia adusă de digitalizare bineului oamenilor. 

    Anca Bidian, CEO Kiwi Finance
    „Nu mai avem repere clare de timp alocat serviciului şi de multe ori avem impresia (sau chiar aşa şi este) că ziua de lucru e toată ziua. Cu toţii vrem să trecem cât mai repede şi cât mai bine de această perioadă, personal nici nu cred că mai am o agendă zilnică.”

    1.În primul rând prioritate au toate schimbările şi adaptarea la un alt mod de lucru. Viteza de decizie şi execuţie sunt cruciale pentru continuarea activităţii în condiţiile actuale. Acum ziua este dominată de întâlnirile virtuale şi agenda este total schimbată. Toată lumea lucrează de acasă şi parcă nimeni nu ia în considerare „ziua de lucru” clasică. Drept urmare nu mai avem repere clare de timp alocat serviciului şi de multe ori avem impresia (sau chiar aşa şi este) că ziua de lucru e toată ziua. Cu toţii vrem să trecem cât mai repede şi cât mai bine de această perioadă, personal nici nu cred că mai am o agendă zilnică. Eu merg în fiecare zi la birou şi sunt disponibilă pentru toţi colegii mei în orice moment şi în orice fel au nevoie de mine.

    2.Mi-e dor de colegii mei, iar din viaţa de dinainte de pandemie îmi lipseşte absenţa fricii.


    3.În primul rând ar trebui să avem un loc fără alte interferenţe casnice şi să ne stabilim singuri o rutină de lucru.

    4.Cred că acum e puţin prea devreme să tragem concluzii despre lucrul la domiciliu pentru că a fost o perioada forţată şi suprapusă peste foarte multe alte restricţii. Din acest motiv cred că cei mai mulţi aşteaptă cu multă nerăbdare să se întoarcă la birou şi putem trage concluzia greşită că lucrul de acasă nu este atractiv. În Kiwi chiar avem o glumă că după revenire, la birou vor veni doar performerii şi premianţii, ceilalţi vor lucra de acasă. Eu am cochetat dintotdeauna cu un astfel de model de business însă niciodată nu am crezut că suntem pregătiţi pentru aşa ceva. S-ar putea ca această perioadă să fi accelerat această pregătire, eu sunt foarte hotărâtă să testăm un model hibrid birou/acasă şi după revenire. Aş începe cu o zi acasă şi patru zile la birou, luând în calcul maturitatea mediului de lucru şi cultura noastră latină.

    5.Până acum pandemia a avut efecte mai reduse în business decât cele pentru care ne-am pregătit şi sper eu să rămână aşa. Grija mea cea mai mare este magnitudinea efectelor acestei pandemii asupra colegilor mei. Niciunul dintre noi nu a mai trăit o situaţie similară de depopularizare socială aproape planetară. În doar o lună de zile, planeta noastră arată şi se comportă cu totul diferit decât înainte, or acest lucru înseamnă o adaptare cel puţin la fel de rapidă de comportament şi mai ales de gândire. Nu este simplu dar este cert că învingătorii vor fi cei care au reuşit să înţeleagă şi să internalizeze această situaţie. Ceilalţi vor spune (din nou) că este prăpădul pe pământ şi iar au avut ghinion.


    6.Cel mai important este să stăm sănătoşi şi să accelerăm revenirea cu maximum de viteză. În rest nu cred că mi-am schimbat priorităţile nici la birou şi nici acasă. Poate că lucrurile importante din viaţa mea au devenit şi mai importante însă ordinea lor a rămas aceeaşi.

    7.Mie îmi place să învăţ din orice şi în fiecare zi. Dintr-o frază pe care o citesc undeva, dintr-o întâmplare pe care o disec şi o contextualizez sau de la oamenii cu care mă întâlnesc. Nu este prima pandemie prin care trec, dar este pandemia cu cea mai mare expunere. Este prima dată când Pământul parcă s-a oprit în loc. Cu siguranţă că o să rămân cu câteva lecţii, dar cred că este încă devreme să le dau un nume. În general ne dăm seama de lecţiile experienţelor trăite după mult timp după ce situaţia care le-a generat s-a terminat sau în momentul în care ne regăsim într-o situaţie similară.

     

  • Cum a reuşit o absolventă de Medicină să creeze o afacere care i-a adus o avere de 1,4 miliarde de dolari

    Katie Rodan a avut rezultate strălucite în anii de studiu petrecuţi în cadrul şcolii de medicină pe care a urmat-o la universitatea Stanford, dar nu s-a mulţumit doar cu o carieră în domeniul medical. A ales să o îmbine cu lumea antreprenoriatului, punând bazele unui business care i-a adus recunoaştere internaţională şi o avere de aproape 1,4 miliarde de dolari.

    Katie Rodan s-a născut în 1954 în SUA, într-o familie de evrei, şi a crescut în Los Angeles. Bernardine, mama sa, era profesor de microbiologie, iar tatăl său, Harry Pregerson, judecător federal. Ea a primit, din partea Universităţii Virginia, o diplomă în istorie, urmată de titlul de doctor în medicină din partea din California de Sud. Pentru rezidenţiatul în dermatologie a mers la Şcoala de Medicină de la Stanford, unde a fost numită rezident-şef. În perioada rezidenţiatului, ea a întâlnit-o pe Kathy A. Fields, alături de care a dezvoltat, în 1995, Proactiv Solution, un tratament de îngrijire a pielii pentru combaterea acneei. Şapte ani mai târziu, în 2002, cele două au pus bazele companiei Rodan + Fields, cumpărată, în 2003, de Estée Lauder. În 2006, compania şi-a schimbat modelul de business, de la vânzări directe la vânzări de tip multi-level marketing. În 2007, Rodan şi Fields s-au hotărât să cumpere înapoi businessul din portofoliul Estée Lauder. Compania foloseşte consultanţi independenţi, majoritatea femei, pentru a-şi vinde produsele. Deoarece doar 2% dintre aceştia câştigă peste venitul minim, modelul de business a fost de multe ori criticat de avocaţii consumatorilor ca fiind mult prea apropiat de modelelele de business tip schemă piramidală.


    Cele două antreprenoare au scos şi o serie de cărţi pe teme asociate businessului pe care îl conduc. În 2015, Rodan a fost clasată de publicaţia internaţională Forbes în topul celor mai de succes 50 de antreprenoare din SUA care şi-au construit singure averea.
    În 2016, fondatoarele businessului şi-au vândut drepturile pentru tratamentul Proactiv Solution unui joint venture format de Guthy Renker şi Nestlé, care comercializează produsul. Veniturile companiei au crescut cu 50% în 2017, până la 1,5 miliarde de dolari. Businessul are în prezent o echipă de circa 300.000 de consultanţi.  În mai 2018, firma de capital privat TPG a investit 1 miliard de dolari pentru a cumpăra o participaţie de 25% din Rodan + Fields.
    În prezent, Rodan este profesor asistent de dermatologie la Universitatea Stanford şi are o avere de 1,4 miliarde de dolari. Antreprenoarea este căsătorită şi are doi copii cu Amnon Rodan. Cuplul locuieşte în San Francisco, California.

  • Dupa 20 de ani în multinaţională în diaspora, a decis să renunţe la tot şi să se întoarcă în România. A deschis aici o afacere cu care face sute de mii de euro

    După aproape două decenii petrecute în mediul corporatist şi o experienţă de trei ani peste graniţe, în cultura canadiană, Ioana Romanescu a decis să facă o schimbare majoră în carieră. A ales calea antreprenoriatului, pornind în Capitală un atelier de brioşe, afacere care i-a adus, până în prezent, peste 30.000 de clienţi.

    Ioana Romanescu povesteşte că ideea fondării Cupcake Philosophy i-a venit în timp ce locuia şi studia în Canada, unde i-a atras atenţia un magazin de brioşe aflat în apropierea locuinţei sale.  „Ideea mi-a rămas undeva în minte, fără să mă gândesc însă că peste câţiva ani îmi voi fonda propria afacere cu deserturi.” Businessul a fost înfiinţat în anul 2014, cu o investiţie iniţială de aproximativ 40.000 de euro din surse proprii, banii fiind direcţionaţi în principal către dezvoltarea unui laborator certificat HACCP (sistem de management al siguranţei produselor alimentare) şi a echipei (cursuri de dezvoltare şi perfecţionare).

    Antreprenoarea are o experienţă de 18 ani în companii multinaţionale; anterior a lucrat ca manager senior în România şi Canada în domeniul managementului financiar şi operaţional, unde a condus mai multe echipe globale de pe mai multe continente. A absolvit, totodată, şi cursurile şcolii culinare şi de ospitalitate Le Cordon Bleu, business cu mai mult de 35 de institute în 20 de ţări. În paralel cu antreprenoriatul, fondatoarea Cupcake Philosophy este şi consultant, predă cursuri către studenţi români şi străini despre produsele creaţie proprie, cursuri de calificare în industria HoReCa, susţine ateliere cu adulţi din cadrul companiilor multinaţionale, dar şi cu copii din şcoli şi la evenimente private.

    Primul magazin fizic Cupcake Philosophy a fost deschis în anul 2016, în zona Piaţa Victoriei, la parterul clădirii America House, investiţia în amenajarea acestuia fiind de aproximativ 20.000 de euro. La magazin, clienţii vin „atât pentru a cumpăra deserturile Cupcake Philosophy, cât şi pentru a participa la sesiunile de degustare organizate pentru evenimentele importante din viaţa lor sau pentru a se relaxa savurând un desert elegant în interior sau exterior, atunci când vremea permite acest lucru”. În 2019 compania a înregistrat o cifră de afaceri de circa 300.000 de euro, în creştere cu aproximativ 60% în comparaţie cu anul 2018. În ceea ce priveşte marja de profit, aceasta se încadrează, potrivit fondatoarei, în limitele normale pentru această industrie, variind între 10% şi 20%. Echipa companiei numără între 12 şi 15 membri, în funcţie de sezonalitate.

    Aproximativ 10% din totalul vânzărilor vin din segmentul de vânzări directe, procentul majoritar, de circa 90%, fiind acoperit de evenimente. Anul trecut, compania a realizat deserturi pentru peste 600 de evenimente, perioadele cu cele mai multe solicitări fiind februarie-iunie şi septembrie-decembrie. De la înfiinţare şi până în momentul de faţă, businessul a înregistrat peste 30.000 de clienţi, iar Ioana Romanescu spune că 60% dintre aceştia revin pentru a cumpăra din nou.

    Potrivit descrierii sale, clienţii companiei se împart în două categorii. Prima este reprezentată de clienţi persoane fizice, care organizează un eveniment important din viaţa lor (nuntă, botez) „şi sunt în căutarea unui furnizor de încredere şi profesionist ale cărui produse îi pot încânta invitaţii la aceste evenimente”. Despre clienţii persoane fizice, Ioana Romanescu spune că au un gust rafinat şi sunt în căutarea unui desert diferit, o experienţă care să îi facă pe invitaţi să vorbească şi să îşi amintească de ea mult timp după eveniment. Ea spune că în ultimii ani a observat o creştere a cererii persoanelor care locuiesc în afară României, persoane care îşi organizează evenimentul în ţară şi îşi doresc ceva deosebit, atât pentru ei, cât şi pentru invitaţi, ceva care să se ridice la standardele evenimentelor la care au participat în afara ţării. „Sunt clienţi care îşi organizează ziua de naştere, o mică petrecere sau pur şi simplu au poftă de ceva dulce. Acest tip de client este, de asemenea, foarte înclinat către calitatea ingredientelor, solicitând produse care să conţină ingrediente atent selecţionate care să nu includă premixuri (prafuri) şi să aibă o cantitate cât mai scăzută de zahăr.” O altă categorie semnificativă este cea a clienţilor corporate care apelează la produsele Cupcake Philosophy fie pentru evenimentele externe pe care le organizează (lansări de produse, aniversarea firmei, rebrandinguri), dar şi pentru evenimentele interne (motivarea angajaţilor, zile de naştere ale acestora, petrecerea de Crăciun, cadouri de 1 sau 8 Martie).
    Deşi la început produsul-fanion al businessului a fost brioşa, în prezent Cupcake Philosophy are o gamă de peste 200 de deserturi, cu preţuri pentru bugete diferite. Astfel, preţurile deserturilor încep de la 4 lei/produs, iar cele ale torturilor, de la 100 de lei. „Excepţia este reprezentată de torturile de nuntă, care, în funcţie de compoziţie şi design, au un cost calculat special pentru fiecare model solicitat de clienţii noştri.”
    Ioana Romanescu consideră că, în ciuda concurenţei din industria în care activează, o industrie cu mulţi jucători, există totuşi oportunităţi pentru fiecare. „Noi continuăm să ne concentrăm pe a avea ca diferenţiatori principali respectul şi atenţia faţă de client, gustul şi designul produselor, precum şi calitatea premium a ingredientelor alese, acest lucru fiind confirmat pe parcursul anilor de rezultatul sondajelor de satisfacţie a clienţilor, sondaje în urmă cărora reiese faptul că 100% dintre aceştia ne recomandă produsele şi serviciile prietenilor, colegilor sau altor persoane.” În plus, adaugă ea, „principalii noştri competitori suntem chiar noi înşine, pentru că încercăm şi trebuie să devenim din ce în ce mai buni pentru a răspunde exigenţelor clienţilor”.
    Deşi la începutul anului Ioana Romanescu estima o creştere de 50% a veniturilor, în contextul legat de pandemiei de COVID-19 ea şi-a ajustat aşteptările şi estimează că businessul va înregistra, la final de an, un procent de creştere de 20-30%. În urma răspândirii pandemiei de COVID-19, antreprenoarea spune că prima măsură luată a fost de a proteja angajaţii.
    Astfel, le-a permis să stea acasă o perioadă pentru a avea grijă de ei şi de familiile lor şi pentru a-şi proteja sănătatea, iar din punct de vedere financiar a găsit variante pentru a le asigura locul de muncă în continuare, chiar dacă acest lucru presupune o diminuare a profitului companiei. „Avem o echipă solidă construită pe parcursul a şase ani şi ne dorim să o avem alături şi după ce trecem de această perioadă.” A doua măsură a fost legată de clienţii companiei. „Înţelegem contextul actual în care multă lume lucrează de acasă şi, de asemenea, temerile clienţilor referitoare la răspândirea coronavirusului. Tocmai de aceea continuăm să livrăm, astfel încât clienţii să se poată bucura de micile plăceri ale vieţii şi în această perioadă dificilă. Pregătim totul cu atenţie şi am implementat măsuri suplimentare de igienă, astfel încât produsele să ajungă în siguranţă la client, iar plata se poate efectua online, astfel încât să limităm interacţiunea cu numerar în această perioadă şi să reducem cât de mult posibil interacţiunea între clienţi şi colegii noştri care fac livrări”. Având în vedere că aproximativ 90% din cifra de afaceri a companiei provin din vânzări către clienţii care organizează evenimente, în urma măsurilor oficiale luate de autorităţi pentru a preveni răspândirea coronavirusului, a faptului că nu se mai organizează evenimente în această perioadă (nunţi, botezuri) iar angajaţii companiilor lucrează de acasă, deci nu se mai organizează evenimente nici în cadrul companiilor, dar şi pe fondul faptului că oamenii nu mai ies din casă şi îşi îndreaptă cheltuielile către nevoile de bază pentru această perioadă petrecută cu preponderenţă în interiorul locuinţei, antreprenoarea spune că, la fel ca şi în cazul celorlalte companii din industria în care activează, şi vânzările Cupcake Philosophy au scăzut în mod semnificativ. „Totuşi, deşi lucrăm la capacitate redusă în această perioadă, vestea îmbucurătoare este că primim în continuare comenzi pentru torturi pe care am decis să le livrăm în mod gratuit clienţilor noştri şi, de asemenea, să le punem la dispoziţie variante de plată care nu implică numerar, precum şi livrarea în condiţii de siguranţă ridicată, astfel încât să nu uite să se bucure de micile plăceri ale vieţii în această perioadă dificilă pentru toată lumea.” Ioana Romanescu îi sfătuieşte pe toţi cei care au evenimente programate în următoarea perioada să nu le anuleze, ci să le amâne. „Noi suntem deschişi şi flexibili pentru a găsi o soluţie în ceea ce priveşte asigurarea deserturilor în funcţie de noile date la care se vor reprograma acestea.”

  • Christina Verchere – Cea mai puternică femeie executiv din leadershipul românesc

    1. Care au fost cele mai recente realizări profesionale?
    Este o mare onoare să fac parte dintr-o companie precum OMV Petrom, o companie care contează pentru România. Ne propunem să fim un cetăţean corporativ important pentru ţară, prin furnizarea de energie, prin contribuţia cheie în economie şi prin rolul mai larg în comunitate. Nu ne putem imagina viaţa modernă fără energie şi ne mândrim că asigurăm o parte semnificativă din energia de care România are nevoie.
    În plus, OMV Petrom îşi propune să aibă un impact pozitiv în societate. A fost impresionant să văd şi să simt emoţia oamenilor generată de primul Spital de Oncologie şi Radioterapie Pediatrică pentru Copii. Acest proiect m-a făcut să înţeleg şi mai bine de ce OMV Petrom face parte din fibra socială a României.

    2. Ce v-aţi propus pentru anul în curs?
    Rolul nostru este să asigurăm energie; oamenii au nevoie de energie din ce în ce mai mult şi o doresc mai curată. Dezbaterea privind schimbările climatice a câştigat avânt şi, în calitate de companie energetică, ne propunem să facem parte din soluţie. Şi cred că România are o şansă pe care doar puţine ţări o au: resursele de gaze din Marea Neagră. Gazul este soluţia pentru energie curată şi acest lucru este un obiectiv cheie pentru noi. Reducerea amprentei de carbon este o altă prioritate asupra căreia ne concentrăm: până în prezent am obţinut o reducere de 22% faţă de anul 2010 a gazelor cu efect de seră, iar obiectivul nostru pentru 2025 este să obţinem o reducere de 27%.
    Există, de asemenea, un aspect educaţional pe care ar trebui să-l luăm în considerare: depinde de noi toţi să facem diferenţa, devenind mai eficienţi din punct de vedere energetic. Am lansat, anul trecut, România Eficientă, un program de susţinere a acestei cauze, care va continua pe parcursul acestui an şi anul viitor. De asemenea, continuăm istoria noastră lungă de plantare de pomi.

    3. Ce calităţi poate aduce o femeie într-o afacere pe care nu le poate aduce un bărbat?
    Prejudecăţi despre ce roluri ar trebui să aibă bărbaţii şi femeile încă există în societate, dar cred că egalitatea de oportunităţi este obiectivul spre care ar trebui să tindem atunci când vorbim despre diversitate şi incluziune. În opinia mea, o forţă de muncă echilibrată stimulează creativitatea, inovaţia, iar egalitatea de şanse înseamnă că fiecare individ are posibilitatea de a-şi atinge potenţialul maxim. Diversitatea aduce perspective şi opinii. Te ajută să iei o decizie mai bună. Mai mult, dacă fiecare individ livrează la capacitatea maximă, societatea, în ansamblu, ar avea mai multe de câştigat.

    4. Echilibrul între viaţa personală
    şi profesională: mit sau obiectiv?
    Nu este uşor să găseşti un echilibru între viaţa personală şi cea profesională, dar, cu siguranţă, acesta trebuie să fie un obiectiv spre care să tindem. Este vorba despre a şti când trebuie să te concentrezi asupra locului de muncă şi când este timpul să te deconectezi şi să îţi îndrepţi atenţia spre familie şi prieteni. Tatăl meu m-a încurajat să alerg la o vârstă fragedă şi este mai mult decât să trăiesc o viaţă sănătoasă sau să găsesc un hobby. M-a învăţat disciplina – este vorba atât despre minte, cât şi de corp. Şi, la fel ca majoritatea lucrurilor din viaţă, este mult mai distractiv dacă o faci cu alţii – găseşte amici care să alerge.

    5. Sfatul dvs. pentru o tânără care îşi începe acum parcursul profesional
    Pentru orice tânăr, cred că este important să îşi construiască o carieră în jurul abilităţilor şi pasiunilor tale. A-ţi plăcea ceea ce faci, a fi dornic să înveţi lucruri noi şi să lucrezi cu alte persoane sunt câţiva dintre factorii esenţiali care pot să contribuie la o carieră solidă.

    Christina Verchere este una dintre femeile executiv care conduc cele mai puternice companii din România, iar profilul său va apărea în catalogul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS
    Funcţie: Preşedinte al Directoratului şi director general executiv
    Companie: OMV Petrom S.A.
    Cifră de afaceri 2019: 25,48 miliarde de lei
    Profit net 2019: 3,6 miliarde de lei
    Investiţii: 4,2 miliarde de lei
    Cele mai recente investiţii au fost direcţionate în hubul de gaze de la Hurezani, campanie de foraj offshore, achiziţie perimetru Han Asparuh, instalaţie nouă de policombustibili la Petrobrazi, modernizare unitate de cocsare la Petrobrazi, modernizare depozit de carburanţi Arad, extindere reţea staţii de distribuţie
    Număr de angajaţi: 12.347

    Urmează lansarea noului anuar dedicat femeilor din businessul românesc

  • Cum a reuşit o constănţeancă să conducă o companie de peste 10 miliarde dolari şi cu peste 40.000 de angajaţi: „Terorism, violenţe, ameninţări, corupţie, incendiu, inundaţii – le-am trăit pe toate”

    „Niciodată în cariera mea obţinerea unui titlu nu mi-a fost compas. Nu am aplicat pentru niciunul din rolurile mele anterioare şi nici să fiu CEO”, descrie Angela Creţu modul în care spune că s-a raportat la reuşitele sale profesionale. Şi nu au fost puţine, în contextul în care din momentul în care a început să lucreze pentru Avon în Constanţa, în urmă cu aproximativ 21 de ani, a evoluat în salturi spectaculoase.

    Cel mai recent rol pe care l-a obţinut, de CEO al Avon, a ţinut titlurile publicaţiilor de business în luna ianuarie – şi nu doar pe ale celor din România, ci din toată lumea. Compania anunţa atunci că executivul român a preluat conducerea Avon la nivel global, cu excepţia pieţelor din America Latină, după ce a în ultimii trei ani a fost vicepreşedinte al grupului Avon şi CEO pentru Europa Centrală şi de Est, fiind responsabilă de 18 ţări din regiune.

    Numirea româncei a venit pe fondul preluării Avon de către gigantul brazilian Natura, care deţine deja The Body Shop şi Aesop. Tranzacţia, evaluată la 2 miliarde de dolari, a creat cea de-a patra companie de cosmetice din lume, cu 3.200 de magazine din întreaga lume şi cu o prezenţă în 100 de ţări. Anterior, producătorul de cosmetice brazilian a cumpărat The Body Shop într-o tranzacţie estimată la 1 miliard de euro, de la grupul francez L’Oréal, în 2017. Noua companie are venituri anuale de peste 10 miliarde dolari şi peste 40.000 de angajaţi, cifre care o plasează pe Angela Creţu în fruntea clasamentului românilor care conduc afaceri peste hotare.

    Dacă nu funcţiile, care au fost însă obiectivele după care s-a ghidat?

    „Am căutat să creez experienţe deosebite pentru mine şi echipele din care am făcut parte, descoperind noi pieţe, noi categorii, inovaţii în modelul de business. Am fost liberă de constrângerile unei ambiţii pentru titlu sau pentru alte diverse beneficii, concentrându-mi întreaga atenţie către succesul oamenilor mei şi al misiunii dedicate femeilor ale cărei valori le împărtăşesc pe deplin”, răspunde Angela Creţu, vorbind despre reperele după care s-a ghidat în carieră. Chiar dacă aproape în fiecare săptămână este altundeva în lume, potrivit datelor de pe reţeaua de joburi LinkedIn, îşi face timp să răspundă şi întrebărilor pe care Business MAGAZIN i le-a trimis – de altfel, spune că găsirea timpului pentru tot ce îşi propune este unul dintre „exerciţiile“ pe care le-a deprins  până acum.

    Reuşitele în carieră s-au ţinut lanţ pentru Angela Creţu. Absolventă a Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică din cadrul ASE, Creţu a început să lucreze la Avon în 1999. Ea s-a angajat atunci ca area sales manager al companiei în Constanţa, de unde, în câţiva ani a evoluat înspre conducerea operaţiunilor de pe piaţa din România, funcţie pe care a ocupat-o patru ani şi jumătate. În ultima parte a mandatului de conducere a Avon România se ocupa şi de coordonarea pe plan regional (zece ţări) a operaţiunilor companiei.  În 2009, la 34 de ani, devenea cel mai tânăr vicepreşedinte din istoria Avon.

    Rolul respectiv îi aducea în responsabilitate echipa ce se ocupa de crearea şi punerea în practică a noilor tehnologii ale companiei şi presupunea mutarea sa la New York. În 2011 a devenit director general al filialei Avon din Rusia, în cadrul celei unei ample reorganizări a conducerii companiei americane cu activităţi în vânzările directe de produse cosmetice. În februarie 2015, Angelei Creţu i s-au extins atribuţiile, fiind numită şi director general pentru Turcia, dar şi vicepreşedinte în Africa şi Orientul Mijlociu, devenind una dintre cele mai bine plătite românce din istorie şi cea mai bine poziţionată româncă expatriată de până atunci. Din octombrie 2016 şi până la începutul acestui an a fost vicepreşedinte al grupului Avon pentru Europa Centrală,  de unde a făcut saltul în noul său rol.

    Nu e de mirare că acum, privind retrospectiv, îşi descrie parcursul profesional, ca fiind „intens, bogat în experienţe inedite cât pentru zeci de vieţi”. Totuşi, spune că activitatea ei în cadrul Avon i-a dat sens, dincolo de responsabilitatea ei de a aduce profit acţionarilor. „Sensul vine cu faptul că în Avon sunt parte a unui fenomen, a unei mişcări pentru sănătatea, demnitatea şi egalitatea la şanse a femeilor – iar asta m-a ţinut implicată şi cu sufletul, nu numai cu mintea şi timpul meu”, povesteşte Angela Creţu.

    Se consideră norocoasă pentru experienţa sa profesională şi spune că această companie i-a schimbat viaţa: „Călătoria profesională m-a trecut de la roluri de vânzări la roluri de strategie, de la un rol de manager până la cel de group vice president şi acum de CEO. Am lucrat în Europa Centrală şi de Est, în Africa şi Orientul Mijlociu şi în America, am condus grupuri cu cifre de afaceri de miliarde de dolari şi am legat prietenii pe viaţă în mai multe colţuri ale lumii. M-am îmbrăcat cu tricouri roz în lupta împotriva cancerului de sân şi spirit învingător pentru drepturile femeilor la frumuseţe şi demnitate, dar şi cu abaya şi cap plecat cu modestie, am îmbrăţişat culturi noi şi am adus schimbare în fiecare mediu în care am lucrat. Din America în Arabia Saudită, din Rusia în Africa de Sud, de la femei umile la femei puternice, am trăit experienţe care mă ţin iremediabil îndrăgostită de ceea ce fac în Avon, indiferent de rolul avut în companie în ultimii 21 de ani”, îşi descrie ea parcursul de până acum.

    Povesteşte că nu s-a concentrat niciodată pe mişcări verticale în carieră, ci pe experienţe noi: „Curajul de a experimenta şi de a înainta în situaţii foarte grele mi-a deschis oportunităţi la care nu am visat vreodată”. Experi­enţele marcante pentru cariera ei sunt conectate, spune ea, cu proiectele de inovaţie, cu deschiderile de pieţe noi, leadershipul în culturi foarte diferite de a noastră, managementul unor situaţii de criză fără precedent şi adaptarea la condiţii volatile de piaţă.

    Angela Creţu mai povesteşte şi că, până la 30 şi ceva de ani, a învăţat din greşelile făcute, iar ulterior s-a eliberat de fricile de până atunci: „Am învăţat din greşeli, dar am reuşit pe la vreo 30 şi ceva de ani să mă eliberez de frici: de a-mi pierde jobul, de a nu fi promovată, de a nu fi plăcută de toată lumea. Cu fiecare eliberare mi-am recâştigat bucuria de a fi eu însămi, de a-mi trăi prezentul cu  intensitate şi de a construi relaţii autentice şi experienţe valoroase. Ca într-o lege ciudată a atracţiei, cu cât m-am concentrat mai puţin pe următorul titlu, cu atât mai mult mi-a accelerat avansul în carieră”, mai spune ea. Din parcursul său nu au lipsit nici provocările, iar lista acestora este una lungă: „Terorism, violenţe, ameninţări, reglementări schimbate peste noapte, corupţie, incendiu, inundaţii – le-am avut pe toate în meniul surpriză al managerului în pieţe emergente. M-am dat cu un pas în spate, am pus siguranţa oamenilor pe primul locul şi restul proceselor într-o abordare structurată cu mintea la rece.

    Atât timp cât viaţa nimănui nu este în pericol, în business există soluţie pentru orice”, spune ea. Cât priveşte bucuriile, spune că cele mai mari s-au legat de susţinerea femeilor care au învins cancerul de sân sau care au reuşit să îşi recâştige demnitatea şi independenţa financiară părăsind un partener violent.

    Cât priveşte echilibrul între viaţa profesională şi cea personală, Angela Creţu crede că acesta poate fi atins: „Obţinerea echilibrului cere cunoaştere de sine, claritate în setarea priorităţilor şi disciplină. Un  astfel de echilibru nu presupune cote egale şi setări rigide, este fluid şi poate înclina balanţa într-o parte sau alta în funcţie de perioadă. Şi atunci când aloc timp cuiva, indiferent că este fiul meu, un coleg sau o întâlnire de grup, sunt 100% acolo, nu amestec gândurile şi atenţia.”

    Spune că în rolul pe care îl are îşi setează agenda în funcţie de nevoile echipei sale, călătoreşte mult, participă la întâlniri de strategie, inovaţie şi conferinţe. „Reuşesc să citesc şi să mă pun la curent cu ultimile noutăţi în avion şi serile înainte de culcare. În weekend mă văd cu prietenii, mă relaxez la un film alături de soţul şi fiul meu, merg la sală. Nu am un program deosebit de majoritatea celor care lucrează în corporaţii, apreciez fiecare oră din timpul meu şi îi dau valoarea cuvenită”, spune ea.
    Am întrebat-o şi dacă ia în calcul întoarcerea în România, dar planurile ei nu s-au potrivit cu oportunităţile ivite pe parcurs: „Mă întorsesem deja în România cu gândul că nu mai plec după 10 ani petrecuţi în afara ţării, iată că după trei ani plec din nou cu gândul că e ultima plecare. România are un potenţial extraordinar, are nevoie de puţin mai multă iubire şi respect atât de la guvernanţi, cât şi de la noi toţi, cetăţenii ei.”
    Cât priveşte despre modul în care a fost privită prin prisma originii sale, Angela Creţu spune că nu a perceput niciodată că faptul că este româncă i-ar fi adus prejudicii în carieră: „Am lucrat cu peste 50 de naţionalităţi, am locuit în America, Rusia, Serbia, Turcia şi nu am simţit niciodată că aş fi discriminată pentru că sunt româncă sau pentru că sunt femeie. Am împărtăşit şi trăit poveşti de viaţă cu femei din aproapte toate colţurile lumii, din religii, culturi şi situaţii atât de diferite încât mi-a dispărut aroganţa comparaţiei ca noi, ca ei”. Mărturiseşte însă că „din păcate nu românii, ci străinii m-au învăţat să abordez diferenţele cu respect şi cu o curiozitate flămândă, căutând punctele comune şi iubind diversitatea aşa cum iubesc viaţa însăşi”.
    Fuziunea celor doi giganţi din industria cosmeticelor, anunţată spre finalul anului trecut, presupune, mai ales, unirea valorilor comune ale celor două companii, potrivit Angelei Creţu. „Natura este certificată B-Corp, cu misiunea de a-şi dedica toate resursele necesare pentru a crea un business sustenabil cu impact pozitiv în mediul social, natural şi apoi cel de afaceri. Avon, de asemenea, şi-a asumat de peste 100 de ani misiunea de a oferi femeilor susţinere tangibilă pentru a avea o viaţă mai bună donând până acum 1 miliard de dolari în campania împotriva cancerului de sân, dar şi prin modelul de vânzare socială de care beneficiază 5 milioane de femei în jurul lumii. În această alianţă şi cu aceste valori comune, avem o voce mult mai puternică pentru sustenabilitate şi suportul comunităţilor din care facem parte”, povesteşte ea. Identitatea brandului va rămâne intactă, dar, potrivit Angelei Creţu, prin această fuziune beneficiază de o platformă mai generoasă de resurse şi experienţă, de la inovaţia de produs până la tehnologie, astfel încât să îşi accelereze relevanţa, dar şi cota de piaţă în fiecare ţară în care sunt prezenţi.
    Angela Creţu spune că investiţiile majore ale companiilor vor fi direcţionate în perioada următoare în responsabilitate socială, oameni, precum şi inovaţia de produs şi de model de business. „Cauza socială pe care o reprezentăm, îmbunătăţirea vieţii femeilor, vine pe primul loc. Accelerăm susţinerea companiilor împotriva cancerului la sân şi violenţei domestice, pentru că fără sănătate şi demnitate machiajul nu mai are niciun rost”, spune executivul. Apoi, potrivit ei, se concentrează pe colegii lor: „De la angajaţii din office până la cel mai nou reprezentant de vânzări, ne asigurăm că au un câştig competitiv şi o experienţă unică alături de comunitatea Avon”. Inovaţia este cel de-al treilea pilon de dezvoltare a companiei: „Construim o strategie de creştere sustenabilă cu investiţii semnificative în tehnologia de cercectare şi inovare, sisteme integrate de prelucrare a datelor, inteligenţă artificială şi sisteme logistice. Pe lângă inovaţiile din portofoliu cu care ne propunem să creăm noi trenduri în industria de beauty, ne propunem să creăm un model omnichannel pentru clienţi păstrând serviciul personalizat acordat de reprezentantele noastre”.
    Iar când vine vorba despre obiectivele ei personale, conchide: „Să mă bucur de fiecare moment, să aduc valoare celor din jurul meu”. 

    Carte de vizită de CEO Global
    Angela Creţu lucrează în cadrul Avon de 21 de ani;
    Până la numirea în rolul de CEO al grupului Avon, ea a fost director general în trei din cele şase regiuni ale grupului: Europa de Est, Turcia, Orientul Mijlociu şi Africa şi Europa Centrală;
    Între 2005 şi 2007 a fost CEO al Avon în România, după ce ocupase timp de trei ani poziţia de director de vânzări.
    Este absolventă a Facultăţii de Cibernetică Economică din cadrul Academiei de Studii Economice şi şi-a început cariera la Avon în 1998 ca area sales manager în Constanţa.
    Sursa: compania

    Ambasadoare pentru leadershipul românesc
    Angela Creţu face parte dintr-un grup de executivi femei care i-au convins pe superiorii de la headquarter de calităţile lor şi au devenit expatriate, ocupând acum poziţii de top management în lume.
    Din elita managementului feminin românesc fac parte şi Cornelia Coman, CEO al NN Asigurări de Viaţă şi Pensii Spania. Ea a fost şefă a NN Asigurări România în perioada 2008-2012 şi Ungaria în perioada 2012-2015, iar la 1 iulie 2016 a devenit CEO al subsidiarei NN din Spania.
    Sursa: Business MAGAZIN

    Severina Pascu abia prelua, acum 11 ani, rolul de director financiar în cadrul UPC, marcând şi trecerea sa de la audit la sectorul telecomunicaţiilor. De anul trecut, este CEO al companiei din Elveţia.
    Iulia Nartea, directorul general al companiei de curierat UPS pentru România, Grecia şi Balcani, a fost numită director general al subsidiarei din Italia, cu sediul la Milano, în noiembrie 2014, după ce americanii au testat-o timp de şase ani în funcţia de country manager şi manager regional. După o perioadă de un an în care a lucrat ca director general al companiei în Elveţia (2017-2018) este, de la începutul anului trecut din nou în România, în rolul de director de strategie al companiei.

    Nicoleta Eftimiu, care lucrează de 16 ani în cadrul sistemului Coca-Cola, a fost promovată în august 2019 în funcţia de franchise director Central Europe în cadrul The Coca-Cola Company, conducând astfel businessul de pe şase pieţe, respectiv Elveţia, Austria, Liechtenstein, Cehia, Slovacia şi Ungaria. 

    Denisa Mateescu este director regional al Western Union pentru România, Bulgaria, Cehia, Slovacia, Moldova şi deţine funcţia actuală de la începutul anului 2017; anterior, a lucrat timp de 13 ani la Mastercard, dintre care 7 ani petrecuţi în funcţia de manager general pentru România şi zona Balcanilor.

    Violeta Ciurel ocupă, din august 2019, rolul de strategic development officer Europe & chief restructuring officer Intl and new markets Axa Group, după ce anterior a avut mai multe roluri în cadrul aceleiaşi companii: chief restructuring officer – international & new markets, Axa Group (din ian 2018), chief transformation officer & global head of protection, global life & savings (2016 – 2017), CEO Axa Seguros Portugalia (mai 2014 – mai 2016).

    Dana Cortina este, de aproximativ 6 ani, general manager al Volkswagen Group Retail Spania; anterior a fost general manager al Porsche Inter Auto România şi al Porsche România. 

  • 40+ în carieră: intru în antreprenoriat, schimb jobul, compania sau rămân unde sunt?

    Criza vârstei mijlocii este definită de experţi drept o tranziţie a identităţii şi a încrederii în sine care poate apărea la persoanele cu vârsta cuprinsă între 45 şi 55 de ani. Studiile în domeniu sugerează că există o interdependenţă puternică între viaţa personală şi cea profesională. Când apare o criză de vârstă mijlocie, aceasta are cu siguranţă impact asupra vieţii profesionale, iar rezolvarea crizei din carieră o va vindeca adesea şi pe cea din viaţa personală.
    Viorel Panaite, managing partner al firmei de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Human Invest, crede că vârsta mijlocie este o perioadă pentru un al doilea început, atât pe plan personal, cât şi profesional. Manifestările crizei de vârstă mijlocie în carieră includ intrarea bruscă în antreprenoriat, demisii din funcţie sau întoarcerea acasă din rolul de expaţi, spune el. „Tema crizei vârstei mijlocii este prea puţin dezbătută public la noi în ţară, deşi este una foarte bogată, plină de efervescenţă. Deşi în spaţiul public se vorbeşte prea puţin, aud în jurul meu, în conversaţii private, cu prieteni din aceeaşi generaţie cu mine (fac parte din generaţia 45 plus, Generaţia X) foarte multe poveşti prin care noi trecem acum: unii renunţă brusc, din propria iniţiativă, la un job de CEO pentru a intra în antreprenoriat, gândind „acum sau niciodată”, alţii primesc o notificare neaşteptată că nu li se mai prelungeşte contractul de executiv sau sunt prea scumpi pentru rolul pe care îl au şi trebuie să preia responsabilităţi suplimentare pentru a-şi putea păstra rolul. Aud cum unii care sunt antreprenori se despart de asociaţii lor pentru a o lua pe căi separate, cum unii se întorc acasă din roluri de expatriaţi pentru a trăi mai aproape de părinţi şi de restul familiei din ţară”, spune Viorel Panaite.
    În companiile multinaţionale, cu sisteme „up or out” în care trebuie să evoluezi sau să părăseşti organizaţia, vine multă presiune să schimbi ceva, să îţi sporeşti ambiţiile dacă ai stat prea mult într-un rol, astfel încât organizaţia să fie vie. „Plecarea într-o ţară străină devine nenegociabilă dacă vrei să continui în acea organizaţie, la fel şi invitaţia de a deveni partener într-o firmă mare de consultanţă, cu tot efortul suplimentar pe care îl cere această invitaţie”, explică liderul companiei Human Invest.
    În ceea ce priveşte diferenţele de comportament dintre angajaţii cu vârsta cuprinsă între 40 şi 55 de ani, cei încadraţi în Generaţia X, aşteptările de la locul de muncă şi nivelul de energie diferă în funcţie de planurile pe care le au pentru a doua parte a activităţii lor profesionale. „De la caz la caz, cred că aşteptările şi nivelul de energie diferă în funcţie de planurile pe care ţi le faci pentru «a doua parte». Cei care nu iau în considerare sau nu ştiu că acesta este un moment cu mult potenţial devin blazaţi, cinici şi caută să se agaţe cu orice preţ de statutul şi statu-quo-ul în care au investit atât de mulţi ani. Aşteptările acestora sunt mai degrabă de tipul: vreau mai mult confort şi mai mulţi bani pentru loialitatea pe care am arătat-o. Cei care simt şi recunosc că sunt în plină criză a vârstei mijlocii învaţă să se adune, învaţă să se mobilizeze şi învaţă cum să-şi construiască a doua parte a vieţii profesionale. Aşteptările lor sunt de tipul: simt că am un potenţial mai mare decât credeam, întrevăd noi orizonturi, uite cum aş vrea să contribui”, explică Panaite.
    El crede că dificultăţile pe care le întâmpină angajaţii din Generaţia X pe piaţa muncii depind de la persoană la persoană şi de felul prin care individul a trecut prin această tranziţie. „Unora le este greu să conducă tineri, altora le este greu să se lase conduşi de tineri, unora le este greu să-şi găsească proiecte sau joburi similare cu ceea ce erau obişnuiţi să facă, altora le este greu să lucreze în proiecte intra sau antreprenoriale. (…) Cred că principala dificultate pe care o întâmpină cei care se află la criza vârstei mijlocii este renunţarea la aşteptările pe care şi le-au construit de-a lungul timpului pentru a face loc unor ambiţii diferite şi unui mod diferit de a munci şi trăi”, afirmă Viorel Panaite. Criza vârstei mijlocii în carieră este definită de o senzaţie de blocaj. Unii dintre angajaţii aflaţi la criza vârstei mijlocii simt nevoia să îşi reinventeze cariera şi să scape de acest blocaj, iar alţii nu. „Unii simt, intuiesc, dar nu fac nimic, nu au curaj să facă ceva diferit. Alţii nici nu simt, nici nu intuiesc că e timpul să facă ceva diferit şi rămân blocaţi în indecizie mult timp, momentul de criză trece şi foarte greu vor mai regăsi o ocazie atât de bogată în emoţii care să le aducă şi creativitatea necesară construirii «celei de-a doua curbe», aşa cum o numeşte filosoful şi autorul multor cărţi de leadership şi dezvoltare organizaţională Charles Handy”, concluzionează liderul Human Invest.

  • OPINIE – Lars Wiechen, Partener Coordonator Consultanţă Financiară, Deloitte România: Şapte lecţii din experienţa mea de carieră

     Bineînţeles, nu toată lumea avansează după dorinţă şi chiar şi atunci când acest lucru se întâmplă, creşterea istovitoare poate fi urmată de o cădere imediată şi dureroasă. Succesul şi eşecul nu depind neapărat de calităţile noastre tehnice sau analitice, ci mai degrabă de înţelegerea naturii umane. Doresc să împărtăşesc cu cei aflaţi în ascensiune şi interesaţi de o mai bună înţelegere a naturii umane şapte lecţii derivate din experienţa mea personală şi din observarea atentă a mediului corporativ.

    1. Să dăm Cezarului ce-i al Cezarului: poziţia maestrului trebuie respectată
    Când talentele personale devin vizibile, în mod firesc cei din jur se pot simţi ameninţaţi. Unii dintre superiori ne vor ajuta să ne dezvoltăm, alţii vor vedea în această dezvoltare un risc pentru ei înşişi. Deşi nu ar trebui ca acest aspect să devină o prioritate pentru noi, este indicată o abordare atentă faţă de acei superiori care se pot simţi ameninţaţi. Oricine vrea să se simtă în siguranţă în poziţia sa, inclusiv supervizorii. Ideea conform căreia se poate obţine susţinerea superiorului prin evidenţierea permanentă a propriilor talente este una greşită, deşi extrem de comună. Dacă ne afişăm talentul cu o atitudine de superioritate, în loc de apropiere, putem cădea în dizgraţie.
    Maestrul trebuie să strălucească întotdeauna, în definitiv, el este cel care ne-a format, iar poziţia lui trebuie respectată, altfel vom intra în conflict cu el, ceea ce va tulbura armonia la locul de muncă şi ne va îndepărta de şansa de a ne mai bucura de ajutorul său în privinţa unei promovări ulterioare.

    2. Atenţie la prea
    multă încredere în sine
    Mediul corporativ de astăzi încă promovează ambiţia, competitivitatea şi dorinţa aprigă de a câştiga drept trăsături specifice celor care au o ascensiune rapidă în carieră. Odată cu primele succese şi promovări, putem simţi cum încrederea în noi înşine creşte exponenţial. Însă atunci când părerea personală despre sine şi propria strălucire se îndepărtează de realitate, devine un pericol pentru noi. Tuturor ni s-a întâmplat să simţim că avem acel ceva special într-o situaţie şi să uităm complet că şi norocul joacă un rol important în orice reuşită. Îmbătaţi de propriul succes, riscăm să luăm decizii iraţionale şi acesta este unul dintre principalele motive pentru care succesul deseori nu durează. Încrederea oarbă în reuşita oricărui plan al nostru, sensibilitatea excesivă la critici şi dispreţul pentru orice formă de autoritate sunt toate semne ale unei stime de sine periculos de mari. Acest lucru ne plasează imediat pe radarul superiorilor, deoarece ei sunt responsabili pentru rezultate şi asta vor să vadă, mai ales din partea cuiva care debordează de încredere în sine. Pentru a nu divorţa de realitate, trebuie să ne evaluăm obiectiv atât capacitatea, cât şi limitele şi să raportăm imaginea de sine la munca şi realizările noastre reale, concrete.

    3. A cere ajutor
    este o artă
    De-a lungul carierei, ne regăsim adesea în situaţia de a cere ajutor celor mai puternici decât noi. A cere ajutor este o artă, totul depinde de capacitatea noastră de a înţelege persoana cu care avem de-a face şi de a nu confunda propriile nevoi cu ale celuilalt. Mulţi oameni nu reuşesc niciodată acest lucru, deoarece sunt complet absorbiţi de propriile dorinţe şi nevoi şi uită că până şi cea mai puternică persoană este, în cele din urmă, interesată de binele propriu.
    Superiorul nostru va fi interesat în primul rând de firmă sau de el însuşi, mai degrabă decât de noi; până la urmă, şi el este om, ca şi noi. Aşadar, ce argument va fi mai convingător pentru o majorare: greutăţile din viaţa personală şi nevoia unei creşteri salariale sau un proiect livrat cu succes?

    4. Capacitatea
    de a ne stăpâni emoţiile
    Oamenii se compară unii cu ceilalţi în mod natural şi îşi măsoară continuu statutul şi nivelul de respect prin raportare la ceilalţi. Pentru unii dintre noi, această nevoie de comparaţie acţionează ca un stimulent pentru a deveni mai buni în ceea ce facem, în vreme ce, pentru alţii, poate însemna inhibare şi frustrare. La baza succesului oricărui individ stă capacitatea sa de a-şi stăpâni emoţiile. Un răspuns emoţional este cel mai mare obstacol în calea avansării profesionale, o greşeală care va costa mult mai mult decât orice satisfacţie temporară venită din exprimarea impulsivă a trăirilor interioare.

    Emoţiile îngreunează
    raţiunea şi, dacă nu putem vedea situaţia în mod obiectiv, nu vom putea pregăti un răspuns controlat. În timp ce furia este cel mai distructiv răspuns emoţional dintre toate, invidia este cel mai evaziv şi mai periculos. Cea mai bună cale de a evita invidia este prin cultivarea unei stime de sine derivate din standarde proprii, interne, şi nu din comparaţia cu alţii.

    5. Fapte, nu vorbe!
    După un an mediocru, considerăm că merităm o promovare. Tocmai am avut o discuţie lungă, în contradictoriu, cu superiorii şi, în cele din urmă, i-am convins să ne promoveze. Ce sentiment! Ceea ce ne scapă, însă, din vedere este că ne bucurăm doar de o victorie temporară. Câştigarea unei argumentări prin discuţii tensionate ne pune în situaţia de a nu fi siguri despre felul în care acest lucru afectează oamenii cu care discutăm. Cuvintele sunt interpretate în funcţie de dispoziţia şi experienţele receptorului. Promovarea obţinută prin discuţii conflictuale poate fi ultima promovare pe care o veţi obţine în acea companie. Pentru ce toate acestea? Este mult mai eficient să îi determinăm pe ceilalţi să fie de acord cu noi prin fapte şi rezultate, fără a spune un cuvânt. Trebuie să demonstrăm şi să învăţăm să ne „vindem” reuşitele, nu să explicăm!

    6. Şi mai puţine vorbe
    Mulţi oameni ambiţioşi încearcă să îşi impresioneze superiorii prin cuvinte şi replici pretenţioase. Ceea ce nu realizăm, însă, este că pe măsură ce spunem mai multe, creşte şi riscul de a spune ceva nechibzuit şi, odată ce am rostit cuvintele, nu le mai putem lua înapoi. Cei care caută atenţie şi recunoaştere trebuie să fie atenţi la ceea ce rostesc, inclusiv la postările pe reţelele de socializare. Pe măsură ce audienţa şi expunerea cresc semnificativ, un singur cuvânt greşit poate transforma o persoană admirată într-un clovn trist. La fel ca zicala „Prostul nu ştie ce spune, deşteptul nu spune ce ştie”, uneori, cu cât spunem mai puţin, cu atât părem a şti mai mult. Şi este întotdeauna mai bine să nu vorbim şi să părem neştiutori, decât să vorbim şi să înlăturăm orice dubiu.

    7. Aparenţele
    chiar contează
    Interacţiunea umană implică şi păstrarea aparenţelor, într-o măsură sau alta. Abilitatea de a păstra aparenţele este chiar necesară pentru o funcţionare socială elementară corectă. Asemenea actorilor care joacă un rol, unii lideri poartă „măşti” care îi arată într-o lumină favorabilă. Ei spun exact ceea ce trebuie, zâmbesc şi se arată interesaţi de ideile noastre. Dacă ne oprim doar la aparenţe şi nu încercăm să privim dincolo de ele, nu ajungem să cunoaştem adevăratele lor sentimente şi, ocazional, suntem surprinşi de rezistenţa bruscă, ostilitatea şi acţiunile lor incisive. Dacă vrem să-i înţelegem cu adevărat, trebuie să ne construim capacitatea de a privi dincolo de „măştile” oamenilor cu care avem de-a face, cu o atenţie deosebită asupra semnalelor nonverbale, care sunt mult mai greu de ascuns.
    Pe de altă parte, întrucât oamenii ne judecă după aparenţe, trebuie să învăţăm să ne prezentăm corespunzător în orice context. Cu o abordare flexibilă, adaptată fiecărei situaţii, putem depăşi unele obstacole interioare care ne reţin. Păstrarea aparenţelor şi stăpânirea de sine sunt parte din natura convenţională a vieţii sociale, precum şi a celei corporative.

    Concluzie
    Cariera este un joc social. Pentru a fi victorios, trebuie să învăţăm să studiem şi să înţelegem persoanele cu care interacţionăm. Oamenii sunt de o complexitate infinită şi ne putem petrece întreaga viaţă încercând să îi înţelegem. Ignorarea regulilor de comportament uman înseamnă pur şi simplu să ne lăsăm pradă unor tipare comportamentale în afara controlului nostru.
    Este întotdeauna preferabil să încercăm să devenim maeştri în înţelegerea naturii umane, decât să o privim ca pe un obstacol în calea realizărilor noastre.

  • Confesiunile unei corporatiste: „Jobul aproape m-a omorât, era atât de intens încât m-a afectat ani de zile. Nu mai suportam”

    Ea nu a vrut să renunţe la carieră. Însă ritmul alert aproape a omorât-o.

    Meredith Gilmor zbura de-a lungul şi de-a latul globului de la întâlnire la alta pentru job-ul ei. Lucra pentru Cole Haan, o companie de încălţăminte şi accesorii. Tot timpul era pe fugă, gata să raspundă la email-uri şi să dea telefoane. Călătorea trei zile pe săptămână în Europa sau Asia, iar când nu era în avion stătea în trenul care o ducea acasă în Connecticut din New York, scrie BBC

    Fiul ei s-a născut cu opt săptămâni mai devreme decât era prevăzut  în Maine, ea fiind într-o călătorie de afaceri. După numai trei luni, Gilmor a revenit la programul încărcat, ceea ce însemna că-şi vedea copilul doar în weekend. A ratat momentul când a făcut primii paşi, zile de naştere şi alte momente importante din viaţa familiei.

    Totuşi nu a renunţat la slujba ei. „Am muncit din greu să-mi creez o cariera şi voiam o recunoaştere, dar trebuia să sacrific din timpul petrecut alături de copil”, a spus Meredith Gilmor. Totuşi, de fiecare dată când avea timp, mergea şi la şedinţele dintre părinţi şi profesori.
    „Jobul meu era atât de intens încât m-a afectat ani de zile. Nu mai suportam”, a mărturisit ea.

    Într-un final a decis să renunţe la slujba şi a înfiinţat propria firmă de relaţii publice. Momentul a fost cât se poate de inoportun, şi-a dat demisia la mijlocul anului 2008, în plină recesiune. Asta a motivat-o şi mai mult.
    Primul client al firmei de relaţii publice a fost Maria Sharapova, a cărei  linie de haine a ajutat-o să o lanseze pe vremea când lucra la Cole Haan.

    Tranziţia către propriul ei business nu a fost uşoară. Exact când lucrurile începuseră să meargă mai bine, Meredith Gilmor a suferit un atac cerebral masiv. Se afla în Berkshire, Connecticut la nunta unei prietene, abia întoarsă dintr-o călătorie de afacere. S-au distrat la nuntă până la 4 dimineaţa şi când s-a întors în cameră totul s-a întunecat. A fostr transportată de urgenţă la spital. Soţul ei a fost devastat şi l-a adus pe fiul lor la spital pentru a-şi lua adio de la mama sa.

    Gilmor a supravieţuit. Doctorii i-au avertizat familia că ar fi posibil ca Meredith să rămână oarbă şi paralizată pe partea stângă a corpului sau să rămână într-o stare vegetativă. Sau să se întâmple un miracol.

    Timp de săptămâni bune nu a reuşit să vorbească corect, nici să scrie sau să se lege la şireturi. Între timp, afacerea ei a fost ţinută pe linia de plutire de către cei 8 membrii ai companiei, foşti angajaţi Cole Haan.

    Treptat a revenit la muncă, însă lucrurile s-au schimbat, se bazează mai mult pe angajaţii săi, călătoreşte mai puţin şi petrece mai mult timp alături de fiul ei. „Când treci printr-o asemenea experienţă te face să realizezi ce este important în viaţă”, a spus ea.