BusinessMagazin

Tag: business

  • Povestea gigantului din umbră ce operează în spatele cortinei pentru mii de companii şi agenţii guvernamentale. Cine sunt oamenii care au condus această companie în România

    Compania de management strategic McKinsey & Company este prezentă oficial pe plan local din 2007. În cei 16 ani de activitate, biroul de la Bucureşti a fost condus de trei executivi, toţi români: Andrei Caramitru, Daniel Spiridon şi Alexandru Filip. la 1 ianuarie 2024, Alexandru Filip va prelua o nouă funcţie – aceea de CEO adjunct în cadrul producătorului de vin Purcari. În aceste condiţii, cine va veni la conducerea operaţiunilor locale ale companiei cunoscute pentru că stă în spatele strategiilor marilor actori din economie?

    „Accelerăm creşterea în mod sustenabil şi incluziv. Ne asociem cu lideri curajoşi. Identificăm care va fi strategia ce va shimba ziua de mâine. Mizăm pe tehnologie pentru a opera transformări. Dezvoltăm aptitudinile oamenilor din echipe”, aşa sună, pe scurt, descrierea pe care compania de consultanţă în management strategic McKinsey & Company şi-o oferă sieşi pe site-ul propriu.

    Publicaţia britanică Financial Times scrie despre McKinsey că este unul dintre liderii (the elite – trad.) pieţei de consultanţă în management global, un actor care operează în spatele cortinei pentru mii de companii şi agenţii guvernamentale, implementând cele mai recente teorii în management pentru un business cât mai eficient într-un mediu capitalist. Compania care stă în spatele strategiilor unora dintre cele mai importante firme private şi unora dintre marile instituţii publice a atras şi atenţia jurnaliştilor Walt Bogdanich şi Michael Forsythe, de la New York Times, una dintre cele mai influente instituţii de presă din lume.

    Cei doi au scris o carte, When McKinsey Comes to Town, unde descriu pe larg o serie de controverse şi de procese care au implicat firma de consultanţă. Şi au avut ce scrie, dat fiind că este vorba de un business fondat acum circa 100 de ani şi care a ajuns la afaceri de 12,5 mld. dolari în 2022, potrivit revistei americane Forbes. În România însă, oficial, istoria McKinsey & Company începe să se scrie în 2007, când a fost deschis biroul de la Bucureşti. În realitate, spun sursele din piaţă, firma avusese şi anterior o serie de contracte de consultanţă aici.

    În cei circa 16 ani de prezenţă locală oficială, McKinsey a lucrat pentru firme din energie, asigurări, retail, farma, dar şi pentru jucători din mediul bancar şi din telecom. „Sunt puţine industrii pentru care nu am lucrat şi nu am făcut proiecte”, spune o sursă. În timp ce jucătorii din Big 4 – EY, KPMG, PwC şi Deloitte – sunt cunoscuţi în special pentru zona de audit, fiscalitate şi M&A, McKinsey face mai ales consultanţă în management. Ce înseamnă asta? Lucrează cu companiile de top în diverse procese de transformare, fie că e vorba de un jucător care are probleme sau de unul care are obiective ambiţioase de atins. „McKinsey poate accelera creşterea unei companii. Există un impact direct, cuantificabil, vizibil şi rapid în toate proiectele”, spune un fost angajat al companiei. Pe lângă această zonă de consultanţă în management, firma este implicată şi în piaţa de M&A, în diferite stadii ale procesului unei tranzacţii. Nu face însă deloc fiscalitate.

    La nivel mondial sunt câteva zeci de mii de persoane care lucrează pentru McKinsey, doar în ultimii cinci ani echipa crescând cu 17.000 de persoane. Totuşi, la început de 2023, compania de consultanţă a anunţat că disponibilizează până 2.000 de salariaţi din rândul personalului din back-office (oameni care nu lucrează direct cu clienţii). Local, firma McKinsey & Company a raportat la Ministerul de Finanţe un număr mediu de 32 de salariaţi (cu trei mai mulţi decât în anul anterior), care au generat afaceri de 58 mil. lei, plus 21%. Echipa locală este una mică în economia globală a grupului, la fel şi businessul generat de ea. Totuşi, o sursă din cadrul companiei explică faptul că echipele de proiect pot fi mixte, asta însemnând că sunt implicaţi experţi şi colegi din varii colţuri de lume. Proiectele sunt însă, în bună parte, generate local, existând puţine mandate venite de la centru.

    Deşi McKinsey vine cu expertiza globală, managementul local a fost, încă din 2007, unul 100% autohton. Mai exact, conform datelor BUSINESS Magazin, businessul din România a fost condus până acum de trei români – Andrei Caramitru, Daniel Spiridon şi Alexandru Filip. Dat fiind că Alexandru Filip şi-a anunţat recent plecarea la Purcari la început de 2024, întrebarea este cine îi va urma în funcţie. După modelul practicat anterior, ar putea fi un om crescut de companie şi promovat din intern. Aşa s-a întâmplat de fiecare dată până acum. Spre exemplu, Andrei Caramitru a absolvit studiile universitare şi masteratul la Universitatea din Geneva şi a lucrat o scurtă vreme pentru UBS Investment Bank, înainte de a se alătura McKinsey & Company în 2000, ca partener în cadrul businessului din Elveţia. În 2007 el a revenit în România ca să „deschidă piaţa locală” ca managing partner. A rămas în companie timp de 16 ani, până în 2016. Cariere similar de lungi au avut şi succesorii săi.

    Daniel Spiridon a lucrat la McKinsey timp de 15 ani şi jumătate, prima sa poziţie fiind aceea de junior associate în cadrul biroului companiei din Oslo, Norvegia. Din toamna lui 2008 s-a întors în România, la biroul McKinsey din Bucureşti, ca engagement manager, iar apoi a ocupat mai multe poziţii înainte de a prelua conducerea biroului local, iar asta până în 2021, când a făcut trecerea către retailerul online eMAG. Dacă Andrei Caramitru a ales să rămână în consultanţă după McKinsey, mutându-se la concurenţă, la Boston Consulting Group, Daniel Spiridon şi Alexandru Filip au ieşit din domeniu. Acesta din urmă a anunţat recent plecarea din McKinsey, după aproape 13 ani, dintre care ultimii patru ca managing partner al biroului de la Bucureşti. La 1 ianuarie 2024, el va deveni CEO adjunct al producătorului de vin Purcari. El va raporta directorului general al grupului, Victor Bostan, şi va supraveghea direct ariile administrativ, ESG, finanţe, HR, IT, juridic, marketing, relaţii cu investitorii şi vânzări. Condiţionat de atingerea obiectivelor de performanţă şi de aprobarea Consiliului de Administraţie, Alexandru Filip îi va succeda lui Victor Bostan în funcţia de director general al grupului Purcari începând cu 1 ianuarie 2025, ca parte a planului de succesiune. Cine îi va urma însă lui la conducerea biroului local al McKinsey & Company nu este încă decis, spun sursele ZF, dar ar putea fi cineva din interiorul companiei, dintre seniorii echipei locale. De altfel, există executivi români în poziţii de top şi în alte pieţe unde McKinsey are operaţiuni, aşa că, momentan, toate cărţile sunt încă pe masă. Cine va fi omul care va prelua frâiele biroului de la Bucureşti al McKinsey, compania de consultanţă în management care stă în spatele strategiilor de management ale marilor companii?
    Va urma… 

     

     

    Cine a condus operaţiunile McKinsey în România în cei 16 ani de prezenţă locală

     

    Andrei Caramitru

    ⇔Œ A absolvit atât studiile universitare, cât şi masteratul la Universitatea din Geneva;

    ⇔ Din 1998 până în 2000 a fost angajat ca associate pe M&A la UBS Investment Bank;

    Ž⇔ S-a alăturat McKinsey & Company, în 2000, ca partener în cadrul businessului din Elveţia, pentru ca în 2007 să „deschidă piaţa locală” ca managing partner;

    ⇔ În 2016, după 16 ani în McKinsey & Company – perioadă în care a deţinut diferite funcţii, a plecat ca partener la Boston Consulting Group – companie concurentă. A stat în această poziţie un an şi jumătate;

    ⇔ Din vara lui 2018, este partener şi investitor la Kessel Run Ventures, conform profilului său de pe reţeaua de socializare de business Linkedin.

     

    Daniel Spiridon

    Œ⇔ A absolvit Academia de Studii Economice din Bucureşti, având un masterat la BI Norwegian Business School;

    ⇔ A lucrat la McKinsey timp de 15 ani şi jumătate, prima sa poziţie fiind aceea de junior associate în cadrul biroului companiei din Oslo, Norvegia. Din toamna lui 2008 s-a întors în România, la biroul McKinsey din Bucureşti, ca engagement manager, iar apoi a ocupat mai multe poziţii înainte de a prelua conducerea operaţiunilor locale;

    ⇔Ž În februarie 2021, el a plecat în cadrul eMAG ca VP Business Development & Strategy, iar de circa un an este CEO-ul operaţiunilor din Ungaria ale retailerului online.

     

    Alexandru Filip

    ⇔Œ A absolvit Universidad de Granada în Spania, cu specializarea economie, iar apoi a urmat un program de masterat la Swansea University şi un altul la University of Nottingham;

    ⇔ În 2005, s-a angajat ca analist la Gemisa Investments, un fond de investiţii local, însă după nici jumătate de an a plecat ca associate la Raiffeisen Investment;

    ⇔Ž A lucrat ca project manager pentru compania de cercetare şi consultanţă Roland Berger timp de patru ani şi jumătate, între 2006 şi 2011;

    ⇔ Apoi, s-a angajat în cadrul McKinsey & Company, unde a stat aproape 13 ani, prima poziţie fiind cea de senior associate. A urcat treptat în organigramă, până când, în 2019, a devenit managing partner al biroului de la Bucureşti;

    ⇔ La 1 ianuarie 2024, el va prelua funcţia CEO adjunct al producătorului de vin Purcari.

  • De aproape două decenii, Ana-Maria Doxan îşi bea cafeaua în aceeaşi companie. Care este povestea liderului Nespresso România?

    De aproape două decenii, Ana-Maria Doxan îşi bea cafeaua în aceeaşi companie. A luat primul contact cu echipa Nestlé în Elveţia, într-un internship din anii de master, iar când a primit propunerea de a deveni angajat cu normă întreagă la finalul studiilor nu a stat pe gânduri. Primul rol în compannie a adus-o înapoi acasă, unde a schimbat mai multe  funcţii, iar de circa doi ani şi jumătate conduce operaţiunile locale ale diviziei Nespresso din cadrul Nestlé România. În jurul cărui nucleu şi-a construit filosofia de leadership în toţi aceşti ani?

    „Am urmat un master în management internaţional în Laussane, pe durata căruia am participat la un proiect de internship pe care l-am urmat la sediul companiei Nestlé din Elveţia. Şi lucrurile s-au legat foarte frumos. De acolo am fost recomandată companiei din România. M-am întors în ţară după acest master şi am început să lucrez în marketing şi trade marketing ca junior. Mi-am petrecut primii şapte ani lucrând pentru categoria de cafea şi, la început de drum, pe brandul Nescafé. M-am ocupat de lansarea primului sistem de cafea porţionată în România, Nescafé Dolce Gusto. Apoi am avut două mandate de director de comunicare şi a fost o experienţă foarte utilă pentru mine, căci am lucrat cu toate categoriile din Nestlé şi sub perspective foarte diferite de business. Am avut şi ocazia să îmi iau o pauză pentru concediul de maternitate. Am două fetiţe, Maria are 11 ani şi Alexandra are 7, iar cu cea mică chiar am ales să stau aproape doi ani, să mă ocup un pic de amândouă. După care m-am întors plină de energie şi de doi ani şi jumătate mă ocup de divizia Nespresso”, îşi descrie Ana-Maria Doxan într-o frază parcursul profesional de până acum în cadrul companiei Nestlé, prezentă pe plan local cu 11 branduri şi cu venituri de peste 1,22 mld. lei în 2022, având un număr mediu de circa 550 de angajaţi.

    Potrivit ei, s-au schimbat foarte mult lucrurile în cei douăzeci de ani, dar una dintre lecţiile cu care a rămas este că e important să ne oprim şi în business, ca şi în viaţă, şi să ne bucurăm de mici reuşite. „Ritmul este foarte dinamic, România se dezvoltă foarte rapid ca şi piaţă şi tot timpul ne gândim la proiectul următor, tot timpul suntem focusaţi pe ceea ce va urma. Cred că este important şi pentru fiecare dintre noi, dar şi pentru echipă, să ne oprim de fiecare dată când ne iese ceva şi să sărbătorim, iar dacă nu ne iese ceva nu e problemă. Ne oprim, învăţăm ceva din asta, mergem mai departe. Asta ar fi una dintre lecţii. Pe de altă parte, ce mi-au adus aceşti ani, dincolo de anumite proiecte dragi şi reuşite, sunt nişte relaţii foarte bune cu colegii mei. Mulţi sunt încă aici, lucrăm împreună în continuare, alţi sunt la centrul din Elveţia, unii la headquarter, alţii în alte companii.”

    De asemenea, notează că pe partea de business este important să inovăm tot timpul. „Cred că în fiecare an sunt provocări. Ultimii ani au fost toţi excepţionali şi am învăţat tot timpul că se poate să mergem mai departe oricât de complicat ar fi mediul. Găsim idei, găsim soluţii dacă avem încredere unii între ceilalţi şi dacă păstrăm această siguranţă psihologică atunci cred că se depăşesc toate piedicile şi se găsesc soluţii.”

    Oamenii, nucleul unei companii. Postpandemie, spune că lucrurile sunt mult mai fluide, programul este mai flexibil. „În realitatea de astăzi, noi lucrăm şi de acasă şi de la birou. Sunt perioade în care, cu siguranţă, trebuie să mă ocup mult de business, dar sunt şi perioade după aceea în care pot să mă ocup de fete, dacă trec printr-o perioadă importantă sau dacă trebuie să fiu alături de ele. Găsesc această flexibilitate şi înţelegere, ceea ce cred că ajută foarte mult.” De altfel, înţelegerea pe care a găsit-o în companie şi faptul că oamenii nu sunt priviţi doar ca nişte persoane ce pot fi înlocuite oricând spune că reprezintă şi unul dintre secretele longevităţii sale în cadrul organizaţiei. „Sunt momente dificile pentru fiecare la un moment dat al carierei şi dacă nu ar fi un mediu în care să te simţi confortabil şi în care să simţi că oamenii sunt valorificaţi şi sunt trataţi aşa cum trebuie, este mai probabil să fii tentat să faci schimbări.”

    Şi în agenda sa zilnică spune că oamenii din echipă ocupă un rol central. „De aceea, alocăm foarte mult timpul procesului de coaching, întâlnirilor cu diferitele activităţi de mentoring. Apoi, există cu siguranţă partea de business, de şedinţe, dar nu ocupă, poate aşa cum se aşteaptă lumea, mai multe jumătate de zi sau foarte multe ore. Nu sunt foarte multe deplasări, nu este greu de gestionat. Nu au fost deplasări deloc în anii cu pandemia şi imediat după aceea. Anul acesta s-au reluat, dar sunt gestionabile. Am fost plecată anul acesta cred că de trei ori, şi pentru perioade scurte, de două-trei zile, nu mai mult.” În programul său îşi găsesc loc şi diferite evenimente şi diferite întâlniri cu partenerii companiei. „Noi avem şi zona professional, de business to business, şi atunci este plăcut să mergi pe teren, să vezi soluţiile, aparatele, cafeaua servită în locaţiile partenere. Avem reţeaua noastră de magazine şi încerc, pe cât posibil, nu atât de mult cât mi-aş dori, să ajung şi în punctele noastre de vânzare. Ne-am extins, am deschis primul punct din Iaşi, avem deja magazine şi în Cluj, în Braşov, am deschis un boutique şi în Timişoara” reţeaua locală numărând în acest moment nouă unităţi, iar a zecea, cea din Constanţa, urmează să fie inaugurată până la final de an.

    Ana-Maria Doxan nu lasă însă nici zona personală pe locul doi, ci încearcă să aloce atenţie şi timp ambelor planuri. „Este foarte importantă familia pentru mine şi timpul pe care îl petrec cu fetele şi cu soţul meu. Noi avem norocul să beneficiem de ajutorul familiei extinse, bunicii ne ajută, dar şi bona fetiţelor, care este parte din familia noastră de peste 9 ani.” În timpul liber preferă aşadar să petreacă timpul cu familia, să iasă mult în natură. „Ne plac plimbările, avem un golden  retriever şi mergem mult la pădure. Ne place să călătorim împreună, să gătim. În pandemie am învăţat să facem şi cozonaci şi reţete de care nu avem curaj înainte să ne atingem. Ne place, de asemenea, să ieşim mult cu prietenii, avem un grup de prieteni apropiaţi şi ne place să să ne întâlnim şi să petrecem timp împreună, să jucăm boargames sau să ne uităm la filme. Cumva, atunci când ai copii mici, universul se construieşte şi în jurul lor, în jurul familiilor apropiate şi activităţile sunt mai mult din sfera aceasta.”

    Încrederea trebuie oferită necondiţionat. Ea se caracterizează drept un lider colaborativ şi este de părere că e foarte important, ca lider, nu neapărat să ştii în detaliu fiecare aspect tehnic, dar să ai un bagaj de experienţă şi de cunoştinţe ca să poţi să inspiri echipei încrederea că se vor găsi împreună soluţii. „Deci trebuie să ai o zonă de empatie, de vulnerabilitate care să le ofere oamenilor această încredere de a se exprima, de a fi creativi şi de a inova.”

    În ceea ce priveşte calităţile pe care le caută la oamenii pe care îi cooptează în echipă, pe lângă o bază de abilităţi tehnice, „de la sine înţeles necesară într-un business atât de specializat”, ea pune accent şi pe spiritul de echipă, care crede că vine din această dorinţă de a creşte împreună, din curiozitate, din acceptarea celorlalţi, din a nu căuta greşeli şi scuze şi motive în jur şi dintr-o comunicare cât mai deschisă. „Eu încerc să asigur un mediu de încredere în care toată lumea să simtă că se poate exprima şi că nu este nici o problemă, nu este nici o greşeală, nimeni nu vânează o greşeală. Deci partea asta de spirit de echipă mi se pare foarte importantă.” La rândul său spune că a avut norocul să lucreze cu foarte multe persoane cu experienţă şi a avut deopotrivă şefi şi colegi de la care a învăţat întotdeauna diferite lucruri. Dar cea mai de preţ a fost lecţia legată de încredere. „Am pornit la drum cu un line manager de la care am avut prilejul de a învăţa că încredere nu e neapărat ceva ce se câştigă. Ci este ok să o oferim din start, pentru că aşa mi s-a întâmplat şi mie şi cred că am fost chiar norocoasă şi a fost de bun augur acest început. În acest fel se construieşte altfel relaţia cu angajaţii noi, cu colegii de echipă, decât dacă porneşti de la o oarece distanţă, cu suspiciune, şi încredere este construită în timp. Eu am încercat în continuare să aplic aceeaşi metodă şi per total cred că funcţionează, cred că aduce energie pozitivă şi lumea se focusează atunci când porneşti de la încredere din start vizavi de ceea ce are de livrat, de ceea ce are de făcut.”

    Cafeaua, punte de legătură între echipe. Despre tendinţele remarcate în piaţa cafelei, spune că în ultimul timp sunt foarte îndrăgite băuturile cu lapte, tot ce înseamnă cappuccino, latte şi nu numai, dar există şi un interes crescut pentru cafeaua de origine şi pentru ediţiile limitate, cum sunt cele de sezon din portofoliul Nespresso – în sezonul estival cu cocos sau pepene, iar în sezonul rece, cu dovleac şi cuişoare. „Sigur, avem consumatorii care de ani de zile întregesc aceleaşi espresso simplu, fără zahăr, fără lapte. Deci este foarte variat profilul de gust.” Clientela vine însă din toate categoriile profesionale şi de vârstă, în zona B2C, iar în zona B2B, pe lângă partenerii din HoReCa, menţionează şi companiile din banking, finance şi nu numai, care pun la dispoziţia angajaţiilor aparate şi cafea Nespresso, cafeaua fiind, de altfel, un beneficiu apreciat de echipe. „Întotdeauna cafeaua a avut acest rol de facilitator de conversaţie, dar având în vedere că foarte multe companii au introdus şi lucrul de acasă şi că se doreşte într-o oarecare măsură să lucrăm şi de la birou, şi de acasă, cred că este şi mai importantă şi încercăm să-i ajutăm pe partenerii noştri să creeze anumite momente în jurul cafelei pentru că aceasta are cumva alt rol. Acum, dacă oamenii se întâlnesc mai rar poate este şi mai important să stea împreună să socializeze.”

    Ea însăşi e băutoare de cafea şi consumă cam trei cafele pe zi. „Beau cappuccino dimineaţa, îmi place foarte mult Nicaragua, un sortiment cu note dulci, nu pun zahăr în cafea dar o beau cu lapte. Mai beau apoi pe parcursul zilei espresso macchiato, iar vara îmi plac şi cafelele reci.” Când am întrebat-o cu ce executiv/om de business din întreaga lume ar vrea să bea o cafea, nu a menţionat un nume, însă ne-a spus că ar alege „pe cineva care este foarte implicat mai degrabă în viziunea aceasta despre cum trebuie să tratăm noi cu toţii planeta în aşa fel încât să ne asigurăm că ea va fi aici şi pentru copii şi pentru nepoţii noştri”.

    În încheiere, Ana-Maria Doxan le transmite tinerilor aflaţi la începutul carirei că este important să ai un job pentru care te trezeşti cu plăcere dimineaţă şi care nu devine niciodată o povară, ci poate fi integrat într-un mod armonios în viaţă, „să nu fie separat, pentru că atunci cred că e o problemă, e o tensiune. Trebuie să-ţi facă plăcere şi efectiv să te trezeşti cu bucurie, nu cu apăsare, că te întâlneşti cu un grup de oameni cu care-ţi cultivi un mediu plăcut şi o energie pozitivă, să ştii că faci ceva care este în acord cu valorile tale, că la sfârşitul zilei eşti împăcat cel puţin, dacă nu mândru, de cum trec zilele”.   

    Carte de vizită

    Ana Maria Doxan, Business Executive Offier, Nestlé Nespresso România

    1. Este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi a unui master în management internaţional, urmat la Facultatea de Business şi Economie din cadrul Universităţii din Lausanne;

    2. A avut primul contact cu Nestlé în cadrul unui internship urmat la sediul din Elveţia al companiei, în anii de master;

    3. Are aproape două decenii de experienţă în cadrul echipei, timp în care a preluat mai multe roluri, inclusiv cel de cel de director de comunicare pe plan local;

    4. În funcţia actuală a fost numită în urmă cu circa doi ani şi jumătate;

    5. Printre pasiunile sale se numără călătoriile, plimbările în natură alături de familie şi board game-urile.

  • De aproape două decenii, Ana-Maria Doxan îşi bea cafeaua în aceeaşi companie. Care este povestea liderului Nespresso România?

    De aproape două decenii, Ana-Maria Doxan îşi bea cafeaua în aceeaşi companie. A luat primul contact cu echipa Nestlé în Elveţia, într-un internship din anii de master, iar când a primit propunerea de a deveni angajat cu normă întreagă la finalul studiilor nu a stat pe gânduri. Primul rol în compannie a adus-o înapoi acasă, unde a schimbat mai multe  funcţii, iar de circa doi ani şi jumătate conduce operaţiunile locale ale diviziei Nespresso din cadrul Nestlé România. În jurul cărui nucleu şi-a construit filosofia de leadership în toţi aceşti ani?

    „Am urmat un master în management internaţional în Laussane, pe durata căruia am participat la un proiect de internship pe care l-am urmat la sediul companiei Nestlé din Elveţia. Şi lucrurile s-au legat foarte frumos. De acolo am fost recomandată companiei din România. M-am întors în ţară după acest master şi am început să lucrez în marketing şi trade marketing ca junior. Mi-am petrecut primii şapte ani lucrând pentru categoria de cafea şi, la început de drum, pe brandul Nescafé. M-am ocupat de lansarea primului sistem de cafea porţionată în România, Nescafé Dolce Gusto. Apoi am avut două mandate de director de comunicare şi a fost o experienţă foarte utilă pentru mine, căci am lucrat cu toate categoriile din Nestlé şi sub perspective foarte diferite de business. Am avut şi ocazia să îmi iau o pauză pentru concediul de maternitate. Am două fetiţe, Maria are 11 ani şi Alexandra are 7, iar cu cea mică chiar am ales să stau aproape doi ani, să mă ocup un pic de amândouă. După care m-am întors plină de energie şi de doi ani şi jumătate mă ocup de divizia Nespresso”, îşi descrie Ana-Maria Doxan într-o frază parcursul profesional de până acum în cadrul companiei Nestlé, prezentă pe plan local cu 11 branduri şi cu venituri de peste 1,22 mld. lei în 2022, având un număr mediu de circa 550 de angajaţi.

    Potrivit ei, s-au schimbat foarte mult lucrurile în cei douăzeci de ani, dar una dintre lecţiile cu care a rămas este că e important să ne oprim şi în business, ca şi în viaţă, şi să ne bucurăm de mici reuşite. „Ritmul este foarte dinamic, România se dezvoltă foarte rapid ca şi piaţă şi tot timpul ne gândim la proiectul următor, tot timpul suntem focusaţi pe ceea ce va urma. Cred că este important şi pentru fiecare dintre noi, dar şi pentru echipă, să ne oprim de fiecare dată când ne iese ceva şi să sărbătorim, iar dacă nu ne iese ceva nu e problemă. Ne oprim, învăţăm ceva din asta, mergem mai departe. Asta ar fi una dintre lecţii. Pe de altă parte, ce mi-au adus aceşti ani, dincolo de anumite proiecte dragi şi reuşite, sunt nişte relaţii foarte bune cu colegii mei. Mulţi sunt încă aici, lucrăm împreună în continuare, alţi sunt la centrul din Elveţia, unii la headquarter, alţii în alte companii.”

    De asemenea, notează că pe partea de business este important să inovăm tot timpul. „Cred că în fiecare an sunt provocări. Ultimii ani au fost toţi excepţionali şi am învăţat tot timpul că se poate să mergem mai departe oricât de complicat ar fi mediul. Găsim idei, găsim soluţii dacă avem încredere unii între ceilalţi şi dacă păstrăm această siguranţă psihologică atunci cred că se depăşesc toate piedicile şi se găsesc soluţii.”

    Oamenii, nucleul unei companii. Postpandemie, spune că lucrurile sunt mult mai fluide, programul este mai flexibil. „În realitatea de astăzi, noi lucrăm şi de acasă şi de la birou. Sunt perioade în care, cu siguranţă, trebuie să mă ocup mult de business, dar sunt şi perioade după aceea în care pot să mă ocup de fete, dacă trec printr-o perioadă importantă sau dacă trebuie să fiu alături de ele. Găsesc această flexibilitate şi înţelegere, ceea ce cred că ajută foarte mult.” De altfel, înţelegerea pe care a găsit-o în companie şi faptul că oamenii nu sunt priviţi doar ca nişte persoane ce pot fi înlocuite oricând spune că reprezintă şi unul dintre secretele longevităţii sale în cadrul organizaţiei. „Sunt momente dificile pentru fiecare la un moment dat al carierei şi dacă nu ar fi un mediu în care să te simţi confortabil şi în care să simţi că oamenii sunt valorificaţi şi sunt trataţi aşa cum trebuie, este mai probabil să fii tentat să faci schimbări.”

    Şi în agenda sa zilnică spune că oamenii din echipă ocupă un rol central. „De aceea, alocăm foarte mult timpul procesului de coaching, întâlnirilor cu diferitele activităţi de mentoring. Apoi, există cu siguranţă partea de business, de şedinţe, dar nu ocupă, poate aşa cum se aşteaptă lumea, mai multe jumătate de zi sau foarte multe ore. Nu sunt foarte multe deplasări, nu este greu de gestionat. Nu au fost deplasări deloc în anii cu pandemia şi imediat după aceea. Anul acesta s-au reluat, dar sunt gestionabile. Am fost plecată anul acesta cred că de trei ori, şi pentru perioade scurte, de două-trei zile, nu mai mult.” În programul său îşi găsesc loc şi diferite evenimente şi diferite întâlniri cu partenerii companiei. „Noi avem şi zona professional, de business to business, şi atunci este plăcut să mergi pe teren, să vezi soluţiile, aparatele, cafeaua servită în locaţiile partenere. Avem reţeaua noastră de magazine şi încerc, pe cât posibil, nu atât de mult cât mi-aş dori, să ajung şi în punctele noastre de vânzare. Ne-am extins, am deschis primul punct din Iaşi, avem deja magazine şi în Cluj, în Braşov, am deschis un boutique şi în Timişoara” reţeaua locală numărând în acest moment nouă unităţi, iar a zecea, cea din Constanţa, urmează să fie inaugurată până la final de an.

    Ana-Maria Doxan nu lasă însă nici zona personală pe locul doi, ci încearcă să aloce atenţie şi timp ambelor planuri. „Este foarte importantă familia pentru mine şi timpul pe care îl petrec cu fetele şi cu soţul meu. Noi avem norocul să beneficiem de ajutorul familiei extinse, bunicii ne ajută, dar şi bona fetiţelor, care este parte din familia noastră de peste 9 ani.” În timpul liber preferă aşadar să petreacă timpul cu familia, să iasă mult în natură. „Ne plac plimbările, avem un golden  retriever şi mergem mult la pădure. Ne place să călătorim împreună, să gătim. În pandemie am învăţat să facem şi cozonaci şi reţete de care nu avem curaj înainte să ne atingem. Ne place, de asemenea, să ieşim mult cu prietenii, avem un grup de prieteni apropiaţi şi ne place să să ne întâlnim şi să petrecem timp împreună, să jucăm boargames sau să ne uităm la filme. Cumva, atunci când ai copii mici, universul se construieşte şi în jurul lor, în jurul familiilor apropiate şi activităţile sunt mai mult din sfera aceasta.”

    Încrederea trebuie oferită necondiţionat. Ea se caracterizează drept un lider colaborativ şi este de părere că e foarte important, ca lider, nu neapărat să ştii în detaliu fiecare aspect tehnic, dar să ai un bagaj de experienţă şi de cunoştinţe ca să poţi să inspiri echipei încrederea că se vor găsi împreună soluţii. „Deci trebuie să ai o zonă de empatie, de vulnerabilitate care să le ofere oamenilor această încredere de a se exprima, de a fi creativi şi de a inova.”

    În ceea ce priveşte calităţile pe care le caută la oamenii pe care îi cooptează în echipă, pe lângă o bază de abilităţi tehnice, „de la sine înţeles necesară într-un business atât de specializat”, ea pune accent şi pe spiritul de echipă, care crede că vine din această dorinţă de a creşte împreună, din curiozitate, din acceptarea celorlalţi, din a nu căuta greşeli şi scuze şi motive în jur şi dintr-o comunicare cât mai deschisă. „Eu încerc să asigur un mediu de încredere în care toată lumea să simtă că se poate exprima şi că nu este nici o problemă, nu este nici o greşeală, nimeni nu vânează o greşeală. Deci partea asta de spirit de echipă mi se pare foarte importantă.” La rândul său spune că a avut norocul să lucreze cu foarte multe persoane cu experienţă şi a avut deopotrivă şefi şi colegi de la care a învăţat întotdeauna diferite lucruri. Dar cea mai de preţ a fost lecţia legată de încredere. „Am pornit la drum cu un line manager de la care am avut prilejul de a învăţa că încredere nu e neapărat ceva ce se câştigă. Ci este ok să o oferim din start, pentru că aşa mi s-a întâmplat şi mie şi cred că am fost chiar norocoasă şi a fost de bun augur acest început. În acest fel se construieşte altfel relaţia cu angajaţii noi, cu colegii de echipă, decât dacă porneşti de la o oarece distanţă, cu suspiciune, şi încredere este construită în timp. Eu am încercat în continuare să aplic aceeaşi metodă şi per total cred că funcţionează, cred că aduce energie pozitivă şi lumea se focusează atunci când porneşti de la încredere din start vizavi de ceea ce are de livrat, de ceea ce are de făcut.”

    Cafeaua, punte de legătură între echipe. Despre tendinţele remarcate în piaţa cafelei, spune că în ultimul timp sunt foarte îndrăgite băuturile cu lapte, tot ce înseamnă cappuccino, latte şi nu numai, dar există şi un interes crescut pentru cafeaua de origine şi pentru ediţiile limitate, cum sunt cele de sezon din portofoliul Nespresso – în sezonul estival cu cocos sau pepene, iar în sezonul rece, cu dovleac şi cuişoare. „Sigur, avem consumatorii care de ani de zile întregesc aceleaşi espresso simplu, fără zahăr, fără lapte. Deci este foarte variat profilul de gust.” Clientela vine însă din toate categoriile profesionale şi de vârstă, în zona B2C, iar în zona B2B, pe lângă partenerii din HoReCa, menţionează şi companiile din banking, finance şi nu numai, care pun la dispoziţia angajaţiilor aparate şi cafea Nespresso, cafeaua fiind, de altfel, un beneficiu apreciat de echipe. „Întotdeauna cafeaua a avut acest rol de facilitator de conversaţie, dar având în vedere că foarte multe companii au introdus şi lucrul de acasă şi că se doreşte într-o oarecare măsură să lucrăm şi de la birou, şi de acasă, cred că este şi mai importantă şi încercăm să-i ajutăm pe partenerii noştri să creeze anumite momente în jurul cafelei pentru că aceasta are cumva alt rol. Acum, dacă oamenii se întâlnesc mai rar poate este şi mai important să stea împreună să socializeze.”

    Ea însăşi e băutoare de cafea şi consumă cam trei cafele pe zi. „Beau cappuccino dimineaţa, îmi place foarte mult Nicaragua, un sortiment cu note dulci, nu pun zahăr în cafea dar o beau cu lapte. Mai beau apoi pe parcursul zilei espresso macchiato, iar vara îmi plac şi cafelele reci.” Când am întrebat-o cu ce executiv/om de business din întreaga lume ar vrea să bea o cafea, nu a menţionat un nume, însă ne-a spus că ar alege „pe cineva care este foarte implicat mai degrabă în viziunea aceasta despre cum trebuie să tratăm noi cu toţii planeta în aşa fel încât să ne asigurăm că ea va fi aici şi pentru copii şi pentru nepoţii noştri”.

    În încheiere, Ana-Maria Doxan le transmite tinerilor aflaţi la începutul carirei că este important să ai un job pentru care te trezeşti cu plăcere dimineaţă şi care nu devine niciodată o povară, ci poate fi integrat într-un mod armonios în viaţă, „să nu fie separat, pentru că atunci cred că e o problemă, e o tensiune. Trebuie să-ţi facă plăcere şi efectiv să te trezeşti cu bucurie, nu cu apăsare, că te întâlneşti cu un grup de oameni cu care-ţi cultivi un mediu plăcut şi o energie pozitivă, să ştii că faci ceva care este în acord cu valorile tale, că la sfârşitul zilei eşti împăcat cel puţin, dacă nu mândru, de cum trec zilele”.   

    Carte de vizită

    Ana Maria Doxan, Business Executive Offier, Nestlé Nespresso România

    1. Este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi a unui master în management internaţional, urmat la Facultatea de Business şi Economie din cadrul Universităţii din Lausanne;

    2. A avut primul contact cu Nestlé în cadrul unui internship urmat la sediul din Elveţia al companiei, în anii de master;

    3. Are aproape două decenii de experienţă în cadrul echipei, timp în care a preluat mai multe roluri, inclusiv cel de cel de director de comunicare pe plan local;

    4. În funcţia actuală a fost numită în urmă cu circa doi ani şi jumătate;

    5. Printre pasiunile sale se numără călătoriile, plimbările în natură alături de familie şi board game-urile.

  • Faceţi parte din elita businessului românesc? Votaţi-vă colegul de afaceri preferat! Lansăm o nouă ediţie a anuarului 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA

     

    Business MAGAZIN realizează cu sprijinul Undelucram catalogul „100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA – EDIŢIA 2023”. Topul va fi publicat în luna octombrie şi va fi realizat în baza voturilor managerilor de companii şi reprezentanţilor de afaceri, din toate domeniile de activitate, de la multinaţionale, până la companii locale aflate la început de drum.

    Dacă faceţi parte din top managementul companiilor din România, vă invităm să votaţi aici, până la data de 15 octombrie inclusiv: 

    https://www.undelucram.ro/cei-mai-admirati-ceo-din-romania

    „100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA” este singurul anuar al Business MAGAZIN organizat sub forma unui clasament, în care criteriul de departajare este poate cel mai subiectiv „activ” al unei persoane: imaginea. 

    Raţiunea acestui proiect? Fiecare ediţie a catalogului reprezintă o colecţie de modele demne de urmat – în business şi nu numai. Vă invităm să vă alegeţi modelele!


     



     

     

     

  • Rezultatele înregistrate de unităţile Fashion House România i-au determinat pe reprezentanţii businessului să demareze o nouă etapă de extindere în sudul Capitalei. Când va fi terminată faza II

    Fashion House Group, operatorul singurelor două centre outlet profesionale din România, a demarat săptămâna trecută lucrările de construire a fazei a doua a celui de-al doilea centru outlet din portofoliul local, Fashion House Pallady, care îşi va deschide porţile în trimestrul trei din 2024. Proiectul de extindere va acoperi în faza 2 o suprafaţă de 5,727 mp, din care 53% este deja închiriată, şi va beneficia de prezenţa unor branduri de renume precum Guess, Tommy Hilfiger, Calvin Klein, Under Armour sau Sport Vision. Reprezentanţii businessului se aşteaptă ca lista de chiriaşi să transforme proiectul într-una dintre cele mai râvnite destinaţii de smart shopping şi de petrecere a timpului liber din estul Bucureştiului.

    Fashion House Pallady operează în prezent pe o suprafaţă de 7,954 mp, faza 1 găzduind zeci de magazine ale unor mărci celebre, precum Nike, BSB, Triumph, Lee Cooper, Ecco, Puma, Penti, Sizeer, Samsonite sau U.S. Polo Assn, restaurante, cafenele şi o zonă de joacă pentru copii. Potrivit reprezentanţilor businessului, extinderea centrului este susţinută de performanţa favorabilă a brandului în România, care şi-a depăşit realizările de la trimestru la trimestru. Astfel, la finalul lunii august 2023, Fashion House Militari a marcat o creştere de 38% a vânzărilor şi de 30% a traficului, în timp ce vânzările Fashion House Pallady au crescut cu 29%, iar traficul cu 32%.

    „Prin această extindere în Bucureşti a Fashion House Pallady, cel mai recent proiect al nostru din capitală şi cel de-al şaptelea centru de acest tip dezvoltat de Liebrecht & wood şi Fashion House Group în Europa, facem un pas firesc în consolidarea prezenţei noastre pe piaţa de outlet locală, care, în pofida ultimilor ani atipici, a reuşit să rămână extrem de atractivă pentru consumatori  şi are o perspectivă creştere deja dovedită. Cu gândul la clienţii noştri, care au devenit mult mai selectivi şi atenţi nu doar la calitatea produselor achiziţionate, ci şi la preţul acestora, aducem în centrele noastre o ofertă care răspunde dorinţelor acestora. Planul nostru imediat este să venim în întâmpinarea nevoilor cumpărătorilor printr-un mix de retail atractiv, în care vor fi prezente atât branduri internaţionale puternice, de tip ancoră, cât şi mărci locale de prestigiu, dar şi prin evidenţierea şi diversificarea ofertelor din zona de lifestyle şi timp liber”, a declarat Brendon O’Reilly, Managing Director al Grupului Fashion House, într-un comunicat de presă.

  • Din sudul extrem al lumii, în sud-estul Europei. Jorge Araya, director general BAT România şi directorul Ariei Europa de Sud-Est din cadrul BAT: „Nu există succes uşor, e nevoie de multă determinare, dar şi de o plăcere a acestei călătorii, fără a pierde din vedere destinaţia”

    „Rolul meu reprezintă o oportunitate excelentă de a contribui din plin la crearea unei echipe puternice şi a unui viitor mai bun. Coordonarea din România a businessului din aria Europa de Sud-Est reprezintă o oportunitate fantastică”, îşi descrie noile responsabilităţi Jorge Araya, executivul chilian care conduce, din acest an, businessul BAT România, dar şi noua arie din cadrul companiei, Europa de Sud-Est. Odată cu numirea sa, România a devenit şi sediul şi punctul de coordonare pentru afacerile companiei din alte douăsprezece pieţe definite de această arie. Miza venirii sale în România este cu atât mai mare astfel, având în vedere că echipa de management condusă de el de la Bucureşti va coordona şi activităţile BAT din Italia, Turcia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Albania, Macedonia de Nord, Bosnia şi Herţegovina, Muntenegru, Slovenia, Croaţia şi Kosovo – Araya devenind astfel responsabil pentru  cei 7.000 de colegi răspândiţi în aceste ţări.

    Cum a ajuns în acest punct? Jorge Araya provine din Chile, o ţară mică, cu circa 17 milioane de locuitori, aflată în aproape cel mai sudic punct al planetei. La o scurtă căutare online, vezi că ţara se întinde în vestul Americii de Sud, având peste 6.000 de kilometri de coastă pacifică. Nu e de mirare că, înconjurat de acest peisaj şi de măreţia oceanului, Araya a visat dintotdeauna să descopere lumea prin călătorii, iar acest vis i-a ghidat şi parcursul profesional. „Provin dintr-o ţară mică, Chile, iar întotdeauna am avut această dorinţă de a descoperi lumea. BAT mi-a oferit posibilitatea să îmbin acest interes personal cu parcursul meu profesional”, îşi descrie el începuturile carierei în interviul pentru BUSINESS Magazin.

    Cea de-a doua mare pasiune a sa este sportul şi chiar a practicat câteva precum fotbalul, tenisul, ciclismul, atletismul. Şi acum urmăreşte diverse competiţii din America Latină, Statele Unite ale Americii sau Europa: „În opinia mea există un singur mare jucător de fotbal al tuturor timpurilor, Maradona”. Este, de asemenea, pasionat de Formula 1 încă din anii ’80.

    Dincolo de pasiuni, când a venit vorba de alegerea domeniului de studiu, s-a bazat pe cele două materii favorite din perioada şcolii: matematica şi istoria. A ales să se specializeze în economie şi afaceri, care, în opinia lui, reprezintă o combinaţie perfectă pentru a înţelege mecanismele decizionale ale consumatorilor, un subiect care l-a atras întotdeauna. „Economia implică luarea deciziilor sub influenţa aşteptărilor. Astfel am ajuns să lucrez într-un domeniu care se bazează foarte mult pe decizia consumatorilor, care întotdeauna implică argumente raţionale şi emoţionale”, crede Araya.

    Imediat după absolvirea facultăţii, în urmă cu aproape 30 de ani, s-a alăturat companiei BAT prin intermediul programului Global Graduates. A început să lucreze în cadrul echipei de vânzări, apoi a ajuns în departamentul de marketing şi apoi s-a mutat în Mexic. La scurt timp după, a preluat o poziţie în cadrul organizaţiei BAT din Brazilia, unde a petrecut cinci ani, după care s-a mutat la Londra, la sediul central al BAT, unde a rămas trei ani. Apoi a ajuns în Canada, unde a rămas pentru şase ani, iar următoarea destinaţie a fost compania din Statele Unite ale Americii, unde a petrecut trei ani, de unde a a evoluat înspre rolul actual. „Aria mea de activitate a fost în general în zona comercială şi de management al businessului, iar principalul punct de interes a fost dezvoltarea oamenilor şi a echipelor. Am crezut întotdeauna că oamenii extraordinari creează proiecte extraordinare. Unii oameni lucrează în mai multe companii în aceeaşi ţară, eu în schimb lucrez pentru aceeaşi companie, dar în pieţe diferite. Cred că am şi o deschidere pentru aventură şi dorinţa de a descoperi locuri noi, de a învăţa şi, poate cel mai important, de a cunoaşte oameni cât mai diferiţi, de fapt aceasta e frumuseţea călătoriei. Şi este parte din cultura noastră la BAT”, îşi descrie Jorge Araya parcursul de carieră, uitându-se retrospectiv la fiecare provocare acceptată.

    În ceea ce priveşte piaţa locală, după câteva luni de prezenţă în noul rol şi având viziunea unui executiv global, Jorge Araya descrie România ca fiind „o ţară extraordinară, cu oameni interesanţi, cu o istorie bogată şi cu locuri foarte frumoase de vizitat”. Iar când vine vorba despre performanţele businessului pe care îl reprezintă acum, se declară recunoscător şi onorat să lucreze pentru organizaţia BAT din România, una dintre cele mai performante din ţară şi din grup. „BAT România este un exemplu în cadrul companiei din mai multe motive: este un loc extraordinar pentru a creşte profesional, România este una dintre cele mai importante pieţe în care suntem prezenţi şi, totodată, este unul dintre exemplele de succes ale transformării businessului nostru, prin gama variată de produse cu risc redus* pe care le oferim consumatorilor. Ceea ce contribuie semnificativ la generarea unui impact pozitiv în societate.” Apoi, adaugă el, în România se află echipa de conducere a ariei care coordonează businessul local şi în alte douăsprezece ţări (Italia, Turcia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Slovenia, Croaţia, Bosnia şi Herţegovina, Macedonia de Nord, Muntenegru, Kosovo şi Albania), ceea ce conferă o poziţie de leadership din care Araya spune că poate susţine foarte mult dezvoltarea businessului, aşteptările consumatorilor şi impactul pozitiv pe care îl pot genera în societate.

     

    Început de mandat la borna de un sfert de secol

    „România este una dintre cele mai bune organizaţii ale grupului”, subliniază Araya, referindu-se la businessul local, care a aniversat anul trecut 25 de ani. Cu acest prilej, reprezentanţii companiei au analizat impactul în economie şi evoluţia în acest interval: 125 de miliarde de euro contribuţie la economia românească, cu 24 de miliarde de euro plătiţi direct la bugetul de stat**. A fost cel mai mare contribuabil la buget în 2020 şi în 2021 şi a plătit circa 2,1 miliarde de euro la buget în 2022 ca taxe şi accize. BAT contribuie de asemenea la balanţa comercială a României, subliniază ei, fiind unul dintre cei mai mari producători şi exportatori de produse agricole prin intermediul fabricii de la Ploieşti, a doua cea mai mare a grupului din Europa: peste 70% dintre volumele produse aici sunt trimise către export către zeci de ţări din lumea întreagă. Compania are, de asemenea, un impact semnificativ şi asupra forţei de muncă, atât direct, prin intermediul celor circa 3.000 de angajaţi ai BAT din cele trei entităţi comerciale prezente în România, cât şi prin intermediul celor 30.000 de joburi susţinute pe lanţul de distribuţie şi aprovizionare. „Investim constant în dezvoltarea profesională a angajaţilor noştri şi oferim pregătire continuă şi oportunităţi de creştere. Suntem mândri de faptul că aproximativ jumătate dintre colegii noştri sunt alături de companie de peste zece ani”, subliniază Araya. Adaugă că pentru BAT, România reprezintă o piaţă foarte importantă şi vor continua să dezvolte afacerea prin investiţii constante. „România a fost prima ţară din Uniunea Europeană unde am produs consumabilele din tutun pentru glo, dispozitivul nostru inovator cu risc redus* pentru încălzirea tutunului, iar investiţiile noastre în fabrica de la Ploieşti se ridică în prezent la peste 500 de milioane de euro. Într-un cadru economic stabil şi consolidat şi prin politici fiscale predictibile şi echitabile, un volum semnificativ de investiţii realizate de companii multinaţionale precum BAT se va reflecta în dezvoltarea economiei şi industriei româneşti, ceea ce reprezintă o şansă extraordinară ca România să-şi consolideze potenţialul economic în regiune şi să devină tot mai competitivă pe pieţele internaţionale.” Responsabilităţile lui însă depăşesc graniţele ţării şi, odată cu redesenarea hartei BAT, în aria de sud-est, pe care o coordonează, este liderul a circa 7.000 de colegi în entităţile economice din cele treisprezece ţări ale ariei, care include atât unităţi de distribuţie, cât şi de producţie: cinci dintre fabricile grupului se află în Ploieşti (România), Samsun (Turcia), Vranje (Serbia), Kanfanar (Croaţia) şi Pryluky (Ucraina). Anul acesta au inaugurat la Trieste, în Italia, cel mai nou centru global de producţie şi inovaţie al grupului dedicat cercetării şi dezvoltării noilor categorii de produse cu risc redus*, rezultatul unei investiţii de circa 500 de milioane de euro în următorii cinci ani, ceea ce demonstrează angajamentul puternic al companiei pentru o creştere sustenabilă şi generarea unui impact pozitiv în societate. „Este o echipă fantastică de oameni curajoşi, diverşi şi entuziaşti, care obţin performanţe remarcabile în business şi care găsesc, totodată, resursele necesare pentru dezvoltarea de proiecte comunitare, artistice şi competiţionale, care contribuie la un impact pozitiv în societate.”

     

    Ambiţii de cursă lungă

    Transformarea companiei, în special în direcţia dezvoltării noilor categorii de produse, este, din punctul de vedere al lui Araya, un proiect extraordinar de complex şi una dintre principalele misiuni pentru viitor. „Inovaţia şi noile tehnologii se reflectă în foarte multe domenii, în produse, în atitudinea consumatorilor, iar pentru noi această direcţie vizează dezvoltarea de noi categorii de produse cu risc redus*”.  În România şi la nivel global, BAT este lider în segmentul produselor pentru vapat şi de asemenea lider la nivel global în categoria de produse moderne cu nicotină pentru uz oral. glo, produsul BAT pentru încălzirea tutunului, are o creştere solidă, iar în România peste 400.000 de dispozitive sunt utilizate de consumatori adulţi. „Obiectivul BAT este ca 50 de milioane de consumatori să aleagă noile categorii de produse ale companiei până în 2030 şi ne bucurăm că noile produse lansate şi inovaţia constantă oferită de acestea au convins 1,5 milioane de consumatori să aleagă portofoliul nostru în 2022, atingând astfel cifra de 24 de milioane de consumatori la nivel global”, explică executivul. De asemenea, sustenabilitatea şi generarea unui impact pozitiv în societate nu lipsesc nici din agenda BAT şi fac parte din obiectivul lor strategic „de a construi un viitor mai bun – A Better Tomorrow™”. În această direcţie, compania a publicat anul acesta primul raport anual combinat al performanţei de business şi sustenabilitate, prin care au anunţat rezultatele obţinute în atingerea obiectivelor ambiţioase privind protejarea mediului, sociale şi de guvernanţă (ESG), fiind între primele companii la nivel global care au efectuat şi prezentat rezultatele unei Evaluări de Dublă Materialitate: „Este o abordare care reflectă angajamentul nostru puternic faţă de raportarea transparentă şi de integrarea durabilităţii şi a aspectelor ESG în modul în care ne gestionăm afacerea”. Noul lider al BAT România subliniază că toate obiectivele lor de altfel se bazează în primul rând pe oameni, pe echipe şi pe cultura de business dezvoltată în cadrul BAT. „Pe măsură ce continuăm drumul de transformare a afacerii noastre, dorim să atragem cei mai buni oameni şi să oferim un loc de muncă motivant, prin urmare protejarea bunăstării oamenilor şi ascultarea opiniilor lor sunt fundamentale. Ne propunem să consolidăm o cultură de încredere şi de susţinere bazată pe angajament personal şi responsabilitatea care să atragă şi să păstreze cei mai talentaţi şi diverşi oameni.”

     

    Din lecţiile ultimilor ani

    Planurile pentru viitor sunt trasate cu „lecţiile învăţate” după ce, la fel ca toate businessurile lumii, şi ei au fost nevoiţi să îşi regândească viziunea şi, de ce nu, felul în care businessul îşi lasă amprenta deopotrivă pentru angajaţi, consumatori, parteneri de afaceri. „Comportamentul nostru s-a schimbat, a avut loc o recalibrare a intereselor şi a priorităţilor individuale după COVID. Acea perioadă a schimbat mentalitatea, ne-am dat seama că viaţa este foarte fragilă. Este o recalibrare masivă, iar companiile de succes vor fi cele care înţeleg asta şi vor deveni mult mai atente la priorităţile şi interesele în schimbare ale profesioniştilor”, crede Jorge Araya, referindu-se la felul în care evenimentele neprevăzute au redefinit şi felul în care se face business. Din punctul lui de vedere, afacerile şi companiile trebuie să fie acum mult mai pregătite pentru volatilitate, mai rezistente. De asemenea, păstrarea unui dialog permanent cu consumatorii pentru a afla nevoile şi aşteptările lor, transformarea companiilor în organizaţii care învaţă sunt câteva dintre condiţiile necesare pentru o afacere mai rezistentă. „Companiile trebuie să fie mai empatice, să înţeleagă mai bine priorităţile oamenilor, să fie flexibile şi să permită moduri mult mai moderne de lucru şi de dezvoltare a carierei. Bunăstarea oamenilor şi un mediu de lucru atent sunt prima prioritate. Odată cu volatilitatea, vine şi nevoia de a fi extrem de bun în înţelegerea schimbărilor consumatorilor. A avea o capacitate foarte puternică de înţelegere a perspectivei consumatorilor, de a estima corect evoluţiile pieţei, de a înţelege ce urmează şi de a fi un pas înainte este cheia succesului viitor.” De asemenea, observă el, lanţul de aprovizionare trebuie să fie rezistent, capacităţile comerciale şi puterea financiară trebuie să fie solide şi pregătite pentru acest mediu volatil. „Ciclurile economice sunt mult mai scurte şi implică multe constrângeri în capacitatea companiilor de a opera. BAT este o afacere foarte rezistentă, dar au trecut vremurile în care puteai prezice viitorul, de aceea este nevoie să ne dezvoltăm permanent ca organizaţie şi să fim pregătiţi pentru orice scenariu.”

     

    Un lider pentru următoarele generaţii

    Dincolo de provocările de business, răspunzând pe un ton mai personal cu privire la provocările prin care el a trecut ca lider şi care l-au format, de-a lungul anilor, prima dintre acestea ţine de contribuţia constantă pe care consideră că trebuie să o aducă la dezvoltarea oamenilor şi a unei generaţii mai bune decât cea dinaintea ei: „În fiecare rol deţinut, aceasta a fost principala mea prioritate şi cea mai dificilă”. De altfel, şi el a avut privilegiul să aibă mai mulţi mentori, lideri excepţionali din cadrul companiei, care l-au sprijinit şi i-au ghidat alegerile în carieră. „Un mentor înseamnă un partener de analiză şi gândire, care să te provoace să abordezi lucrurile diferit şi să ofere sfaturi înţelepte. Sunt foarte recunoscător că am întâlnit astfel de oameni”, adaugă el, subliniind faptul că mentoratul face parte din cultura BAT: „Chiar dacă nu ai un mentor oficial, frumuseţea acestei echipe şi ceea ce eu însumi apreciez foarte mult este faptul că poţi cere ajutor oricui şi vei găsi mereu o uşă deschisă, oamenii îşi vor face timp pentru tine şi vei primi un sfat bun la o cană de cafea. Iar asta e o cultură”. Spre ce îi îndeamnă el pe cei din noile generaţii să se îndrepte? „Să fie recunoscători, să înveţe, să se integreze, să coopereze, să ajute, să îşi trateze colegii cum ar vrea ei înşişi să fie trataţi, având în vedere faptul că «nu există succes uşor, e nevoie de multă determinare, dar şi de o plăcere a acestei călătorii, fără a pierde din vedere destinaţia». O altă provocare, pe care el o descrie ca fiind interesantă în business, ţine de schimbarea continuă: „mai ales în cazul nostru, componenta aceasta de inovaţie, reglementare, transformare. BAT este singura companie în acest moment prezentă în toate segmentele de produse cu nicotină, ceea ce este o provocare uriaşă, prin prisma schimbărilor rapide şi continui şi a căutării permanente de soluţii adecvate pentru consumatori şi societate”. Jorge Araya crede însă că orice provocare este binevenită. „În BAT avem această cultură a învăţării, unde vedem lecţia din spatele provocărilor şi greşelilor noastre şi le folosim pentru a deveni mai buni în viitor. La nivel de grup, depunem toate eforturile pentru transformarea industriei prin intermediul categoriilor de produse cu risc redus* şi mi-ar plăcea ca acest lucru să se întâmple mai rapid, ca factorii decizionali şi societatea să se deschidă către soluţii susţinute de ani întregi de cercetări ştiinţifice riguroase.”   

     

    Carte de vizită:

    • Jorge Araya a preluat poziţia de director general pentru BAT România şi de director al noii arii Europa de Sud-Est (anterior, Fred Monteiro, director general, al BAT România a coordonat din rolul de director Aria Europa Centrala şi de Sud; el a fost promovat în Consiliul Director al BAT ca director al regiunii Americi & Europa);

    • Jorge Araya şi-a început cariera în BAT in Chile în 1995;

    • În ultimii 25 de ani a ocupat o serie de funcţii de conducere atât la nivel de piaţă, cât şi la nivel regional în regiunea AmSSA din cadrul BAT, între care cea de director al brandurilor BAT în Mexic, director de marketing în Chile, director de marketing în Brazilia şi director de marketing al regiunii Americilor;

    • Înainte să se mute în România, Jorge a fost vicepreşedinte executiv de marketing în cadrul Reynolds, fiind responsabil pentru toate funcţiunile de marketing din SUA, între care consumatori, comerţ şi marketing digital;

    • Jorge şi echipa sa de management cu sediul în România coordonează de la Bucureşti activitatea BAT din România şi alte douăsprezece pieţe: Italia, Turcia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Albania, Macedonia de Nord, Bosnia şi Herţegovina, Muntenegru, Slovenia, Croaţia şi Kosovo.

     

    Trei sfaturi pentru tinerii aflaţi la început d carieră de la Jorge Arayaz

    1. Să descopere ce îi pasionează în munca lor;

    2. Cred că putem discuta mai puţin despre abilităţi tehnice şi cunoştinţe, toţi managerii din ziua de azi sunt foarte capabili din acest punct de vedere, cât mai degrabă despre dorinţa de a face parte dintr-o echipă, de a dezvolta cercuri sociale, de a învăţa de la colegi şi de a creşte în cadrul organizaţiei;

    3. Să facă acele lucruri dificile, care îi scot din zona de confort, cât mai devreme în viaţă. Schimbarea, învăţarea şi dezvoltarea într-un stadiu cât mai timpuriu al carierei sunt premise foarte solide pentru succes.

  • Afacerea cu produse aduse de pe pe tărâmul zeilor, dar făcută de o familie de români din ţara noastră

    În familia Adam, gustul pentru uleiul de măsline autentic a fost hrănit constant după o lungă călătorie pe care Camelia şi Cătălin au făcut-o în Grecia, ţara-mamă a acestui răsfăţ culinar. În 2019, cu resurse şi cunoştinţe dobândite chiar pe tărâmul zeilor, au pus bazele propriei afaceri cu ulei de măsline, pe care au lipit brandul Eliada.

    „Este o afacere mică, în care am pus multă pasiune, întocmai ca afacerile pe model grecesc, dar cu potenţial rapid de creştere. Eu am background educaţional economic (în management) şi aproape opt ani am fost consultant senior într-o firmă de consultanţă în dezvoltarea afacerilor mici şi mijlocii, prin obţinerea şi implementarea de finanţări europene. Soţul meu activează în continuare în acest domeniu şi împreună cu echipa din care face parte a contribuit la realizarea de proiecte diverse (în general, proiecte de investiţii) însumând peste 500 de milioane de euro atrase în regiunea Olteniei, ceea ce ne-a ajutat să înţelegem paşii pe care îi avem de parcurs şi să setăm nişte obiective realiste pentru Eliada”, povesteşte Camelia Adam.

    Iniţial, şi-au propus să aducă în România produse greceşti premium, apoi au îndrăznit să transforme acest obiectiv în unul şi mai îndrăzneţ, aşa că au pus bazele unui brand românesc de ulei grecesc. Marca Eliada este înregistrată la OSIM, iar acum trece prin etapele necesare conturării identităţii de brand. „Există diferenţe mari între consumatorii români şi greci în ceea ce priveşte cantitatea de ulei de măsline consumată anual, diferenţe care ţin de tradiţia gastronomică şi de specificul local. Spre exemplu, consumul de ulei extravirgin de măsline per capita este de 12 litri pe an în Grecia şi sub un litru pe an, în România.

    Însă gusturile se educă şi cererea de produse naturale este din ce în ce mai mare pe piaţa autohtonă, indiferent că vorbim de ulei de măsline, măsline cu conţinut redus de sare, pastă de măsline.” Pentru că România nu este tărâmul propice cultivării de măsline, familia Adam lucrează cu materie primă din Grecia şi se implică în procesul de producţie, care are loc tot acolo, consultându-se cu producătorul în privinţa specificaţiilor tehnice ale produselor, verificând calitatea şi designul ambalajelor. „Uleiurile noastre se extrag între 25 septembrie şi 5 noiembrie. Apoi ne oprim, nu ne interesează uleiurile de volum.”

    Produsele Eliada se pot cumpăra din magazinul cu acelaşi nume situat în Craiova, din două magazine partenere din Bucureşti şi Târgovişte sau prin intermediul magazinului online. Preţurile la uleiul extravirgin variază de la 64 lei per litru până la 120 lei, în mare. Toate tipurile de ulei de măsline comercializate sub brandul Eliada sunt extravirgine, extrase la rece, la temperatură sub 27 de grade C, au aciditate scăzută. „Având în vedere că am prins şi pandemia, investiţiile au ajuns la aproximativ 150.000 de euro, fiind nevoie de o investiţie mai mare decât estimasem la început, când nu am avut cum să luăm în calcul stagnarea vânzărilor şi criza generată de pandemie”, povesteşte Camelia Adam.

    În ceea ce priveşte vânzările, acestea s-au apropiat în 2022 de 50.000 de euro, businessul atingând punctul de breakeven. În afară de cei doi fondatori, pentru Eliada mai lucrează încă două persoane, urmând ca echipa să se mai extindă până la sfârşitul anului. Şi nu este singurul plan. „Avem planuri de creştere treptată, ca cifră de afaceri, cu minimum 30%, dar vizăm şi creşterea portofoliului de clienţi şi consolidarea capitalului de imagine. În 2023 am participat la primul nostru târg naţional de gastronomie, Vin La Cultura de la Iaşi. De asemenea, am participat cu unul dintre uleiuri la trei concursuri internaţionale de profil şi am obţinut trei medalii: aur la Berlin GOOA – Global Olive Oil Awards, aur la London International Quality Olive Oil Competition şi medalie de argint la Athena International Olive Oil Competition. Din punctul acesta de vedere, ne-am atins deja obiectivul pe 2023.”

    Una dintre marile provocări din piaţă, spune Camelia Adam, este însăşi poziţionarea în faţa publicului, în condiţiile în care uleiul de măsline este printre cele mai falsificate produse alimentare, iar oamenii nu ştiu totdeauna să facă distincţia între uleiurile pe al căror ambalaj stă scris „extravirgin” fără o corespondenţă în realitate şi cele cu adevărat calitative. „Provocarea este să îi obişnuim pe clienţi să recunoască defectele (mirosul de rânced, gustul avinat), să facă diferenţa între un ulei insipid, fad care îţi lasă un gust de grăsime pură şi să aprecieze uleiul proaspăt, intens fructat, care lasă o senzaţie de uşor picant şi o senzaţie răcoroasă în postgust, nu de fierbinte.

    Să identifice notele de roşie uscată, miez de nucă verde, migdale etc.” O altă provocare este legată de păstrarea preţurilor, în ciuda creşterii costurilor de producţie, influenţate şi de o criză de ulei din Spania, concomitent cu creşterea preţurilor măslinelor şi a costurilor forţei de muncă. „De anul acesta începem să conturăm şi o reţea naţională de distribuţie. Căutăm magazine partenere în ţară, în oraşele mari, pentru a creşte masa clienţilor, dar şi pentru a scădea costurile de transport.”

    Familia Adam spune că experienţa gestionării businessului Eliada până acum a fost utilă pentru că i-a învăţat pe cei doi antreprenori să lucreze într-un mediu multicultural, cu oameni din mediul rural, dintr-o cultură a afacerilor diferită de cea a marilor oraşe, cu bioritm diferit de al românilor şi cu obiceiuri de muncă diferite. „A trebuit să depăşim micile diferenţe care ne deosebesc şi să ne adaptăm. Apoi, am învăţat că dacă îţi propui ceva şi eşti constant în ceea ce faci, în mod pozitiv, ai şanse să reuşeşti. Iar despre marketing am învăţat că nu contează numai cât de bun este produsul, contează şi cine spune asta despre el. Una este să spui tu, alta este să confirme juriul unor concursuri internaţionale.”   

    Produsele Eliada se pot cumpăra din magazinul cu acelaşi nume situat în Craiova, din două magazine partenere din Bucureşti şi Târgovişte sau prin intermediul magazinului online. Preţurile la uleiul extravirgin variază de la 64 de lei per litru până la 120 de lei, în mare.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    RUNO&Ka – atelier de accesorii şi produse vestimentare tricotate şi croşetate (Cluj-Napoca)

    Fondatoare: Katia Sali

    Investiţie iniţială: 1.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 10.000 de lei (2.000 de euro)

    Scrubio – brand de uniforme medicale (Bucureşti)

    Fondatori: Mihnea Şerban şi Cătălin Caraenache

    Investiţie iniţială: 6.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 300.000 de lei (60.000 de euro)

    Prezenţă: online, pe site-ul propriu şi pe eMag

    Kabinett – brand de cosmetice (Olteniţa, jud. Călăraşi)

    Fondatoare: Nina Zamfir

    Prezenţă: online, naţională

    Royalscaf – firmă de montaj de schele pe clădiri (Bucureşti)

    Fondator: Andrei Căprioară

    Cifră de afaceri în 2022: 6 milioane de lei (1,2 mil. euro)

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    Handcrafted by Chiuzbi – atelier de prelucrare a lemnului (Timişoara)

    Fondator: Sorin Chiuzbăian

    Investiţii: peste 25.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2022: 30.000 de euro

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • (P) E.ON oferă soluţii fotovoltaice la cheie pentru mediul de business al viitorului

    E.ON Energie România mai adaugă un client B2B în portofoliu şi un partener de încredere în lupta împotriva poluării.  Don Pedro, unul dintre cei mai mari jucători pe piaţa de hârtie tissue din ţară, cu o cifră de afaceri de peste 114 milioane de lei, deţine acum un sistem de generare a energiei electrice prin panouri fotovoltaice care ajunge la o valoare de peste 1.038.286 de euro.

     

    Cum legăm parteneriate sănătoase de business?

    E.ON a construit pentru Don Pedro o Centrală Electrică Fotovoltaică la cheie, care are drept obiectiv producerea energiei electrice utilizând energia solară. Centrala permite companiei Don Pedro să-şi asigure cu forţe proprii o mare parte din energia electrică necesară pentru obţinerea produselor igienico-sanitare din hârtie, dar mai ales, să susţină protejarea mediului prin reducerea amprentei sale de carbon.

    Parteneriatele pe care E.ON le construieşte cu segmentul de clienţi B2B se bazează pe încredere, corectitudine, respectarea promisiunilor şi dezvoltare continuă pentru a satisface nevoile de business şi de mediu. Încrederea şi împărtăşirea unor valori comune transformă clasicele colaborări în poveşti de succes pe termen lung, pentru business, pentru planetă, pentru oameni.

     

    Costuri reduse şi grijă pentru viitor cu E.ON Photovoltaic

    Fiecare business care alege soluţia completă E.ON Photovoltaic, indiferent de dimensiunea lui, are puterea de a schimba în bine viitorul şi de a-şi optimiza costurile cu energia pe termen lung.

    „Suntem bucuroşi că am reuşit să demarăm acest proiect cu E.ON Energie România deoarece suntem conştienţi de importanţa protejării mediului. Am investit în linii de producţie de ultimă generaţie, cu consum redus de energie electrică, iar la începutul anului 2020 am înlocuit centralele pe bază de combustibili fosili cu pompe de căldură pentru climatizare. Noua centrală fotovoltaică ne asigură o sursă independentă de energie şi ne ajută în acelaşi timp să ne îndeplinim obiectivele de protecţie a mediului”, afirmă Petrişor Lazăr, Director General Don Pedro.

    Centrala Electrică Fotovoltaică include sisteme de energie solară montate pe acoperişurile celor 10 clădiri care formează unitatea de producţie Don Pedro, situată în localitatea Ruda, comuna Budeşti din judeţul Vâlcea, şi produce în total 858,96 kwp, reprezentând 30% din necesarul total de energie al companiei. Instalaţia aferentă centralei cuprinde un sistem de monitorizare prin intermediul căruia se pot supraveghea şi analiza starea şi rezultatele operaţionale, atât local cât şi de la distanţă.

    În prezent se lucrează la implementarea etapei 5 a proiectului care va adăuga încă 100 kwp la cantitatea de energie produsă de Don Pedro.

     

    Planurile ambiţioase nu se opresc aici.

    Într-un parteneriat de business construit pe încredere şi dorinţa de schimba puţin câte puţin lumea, totul se petrece pe un sens dublu. Don Pedro doreşte extinderea proiectului fotovoltaic până în punctul în care, pe lângă acoperirea propriului consum, va putea injecta înapoi în reţeaua publică energie verde.

     

  • Cea mai aşteptată carte din lumea business-ului din acest moment: Biografia lui Elon Musk. Walter Isaacson, care a scris şi despre Steve Jobs, scrie că Elon Musk e ”condus de demoni”

    O biografie extrem de aşteptată a lui Elon Musk îl descrie pe turbulentul magnat ca pe un om condus de demonii copilăriei, obsedat de a aduce viaţa umană pe Marte şi care cere ca personalul pe care-l conduce să fie deosebit de „dur” în desfăşurarea afacerilor, raportează The Star.

    Elon Musk este portretizat de biograful vedetă Walter Isaacson, fost redactor-şef al revistei Time, cunoscut mai ales pentru portretul best-seller al fondatorului Apple, Steve Jobs, precum şi pentru analizele sale despre vieţile lui Albert Einstein şi Leonardo da Vinci.

    Unele instituţii media din SUA au avut acces anticipat la cartea de peste 600 de pagini înainte de lansarea sa oficială la nivel mondial, marţi, şi mai multe extrase au fost publicate în ultimele zile.

    Cu câteva ore înainte de lansarea lucrării pe Amazon, comenzile în avans au făcut din biografia lui Elon Musk cea mai bine vândută carte a site-ului în Statele Unite.

    O mare parte din primii ani de viaţă ai miliardarului sunt deja bine cunoscuţi, atenţia fiind concentrată pe tatăl său abuziv şi manipulator, Errol, pe care Musk îl dispreţuieşte.

    Cartea susţine că Musk este condus de o „trăire demonică”, care, potrivit lui Isaacson, îl face foarte productiv, fenomen comun în rândul celor care ating performanţe excesive.

    Un pasaj foarte mediatizat relatează cum Musk a dejucat personal un plan al armatei ucrainene de a desfăşura o operaţiune majoră în Crimeea, refuzând accesul la internet prin Starlink, ceea ce a atras un răspuns dur din partea Kievului.

    Însă Isaacson a fost nevoit să revină asupra descrierii episodului după ce Musk a scris pe Twitter că accesul Starlink nu era încă funcţional în Crimeea la momentul deciziei sale.

    Preluarea haotică şi impulsivă a lui Musk a platformei Twitter (redenumită acum X) primeşte, de asemenea, multă atenţie în cadrul lucrării, miliardarul fiind portretizat ca fiind captiv în lupta de a recunoaşte faptul că tehnologia şi puterea pură a voinţei nu vor crea miracole.

    O altă temă recurentă în relatarea lui Isaacson este tendinţa răzbunătoare a lui Musk faţă de criticii săi.

    După ce a achiziţionat Twitter la sfârşitul anului trecut, Musk şi cei mai apropiaţi colaboratării ai săi au răscolit e-mailurile şi reţelele de socializare şi au concediat imediat zeci de angajaţi care au criticat noul proprietar. În cele din urmă, două treimi din cei 7.500 de angajaţi aveau să fie concediaţi.

    Într-un alt episod, Musk a sfidat avertismentele analiştilor şi, cu ajutorul unei echipe mici, a mutat serverele critice dintr-un centru de date din Sacramento pentru a reduce costurile, ceea ce a dus la o serie de întreruperi majore.

    De asemenea, miliardarul a refuzat să îşi unească forţele cu Bill Gates în cadrul unor acţiuni de caritate, deoarece fondatorul Microsoft a pariat împotriva succesului Tesla la bursă.

    Biografia tratează şi aspectele din viaţa personală a lui Musk, tatăl a 10 copii, inclusiv un copil necunoscut până acum cu Grimes.

  • Cum se va termina succesul capitalismului?

    Lumea occidentală, capitalismul la care ne-am raportat şi ne raportăm cu toţii (vrem o lume ca afară), începe să fie din ce în ce mai lovită de propriul succes.

    Marile companii, marile bănci au devenit ţinte în mişcare pentru publicul larg şi în special pentru noua generaţie, din cauza profiturilor mari pe care le înregistrează. Ironic este că marii giganţi din tehnologie, care se bazează pe un model de servicii free – Facebook, Google, Instagram, Twitter –, au devenit atât de mari încât lumea nu îşi mai aduce aminte că nu trebuie să platească nimic, ei au contribuit la această situaţie. Fiecare smartphone, de care nu ne mai dezlipim nicio secundă, înseamnă un profit pentru Apple, Samsung sau alt brand global.

    Lumea crede că acest succes imens al marilor giganţi este obţinut prin exploatarea celorlalţi.

    Globalizarea, care înseamnă extinderea peste tot în lume a marilor companii, a modelelor de business care pot fi exportate, a scos din sărăcie anumite ţări, dar a sărăcit propria clasă de mijloc din ţara de origine. Clasa de mijloc şi-a pierdut puterea, iar societăţile capitaliste au devenit din ce în ce mai divizate din punct de vedere politic, economic şi social.

    Oraşele americane care sunt sediul marilor companii din tehologie  au devenit prohibitive pentru propriii locuitori. Cel mai adesea se dă exemplul profesorilor din San Francisco care nu îşi mai pot permite să stea în oraş din cauza exploziei preţurilor caselor şi a chiriilor.

    Industria financiară, piaţa de capital, bursa au creat atât de mulţi milionari, într-un termen atît de scurt, încât societatea capitalistă a fost dată peste cap. Aceşti milionari, aceste modele de business au fost motoarele exploziei preţurilor de pe piaţa imobiliară din lumea occidentală. Prin darea de banii de către băncile centrale pentru a salva economiile capitaliste de crizele care au apărut, nu a adus o îmbunătăţire a situaţiei economice pentru toată lumea, ci dimpotrivă. Câştigurile obţinute din creşterea preţurilor acţiunilor de pe Bursă a produs bani cu care s-au cumpărat case şi apartamente.

    Dar salariile, cu excepţia anumitor industrii, nu au crescut şi nu au putut să ţină pasul cu explozia burselor şi a pieţei imobiliare.

    Aşa se face că acum piaţa imobiliară din lumea capitalistă a devenit prohibitivă pentru propriii locuitori. Înainte lumea se mai descurca cu creşteri de preţuri la case şi apartamente pentru că dobânzile la credite erau foarte mici. Acum, dobânzile au crescut la ceruri, spre exemplu în SUA dobânzile la creditele ipotecare au ajuns la 7,6 %, cel mai ridicat nivel din ultimele 3-4 decenii.

    Mai mult decât atât, chiriile au explodat pentru că cei care au făcut bani, cei care au bani – fonduri de investiţii, bănci, miliardari – au văzut în achiziţia caselor/apartamentelor o bună oportunitate de plasare a banilor şi de a trăi din chirii şi randamentul acestora.

    În Europa, apariţia Airbnb şi Booking, a schimbat radical situaţia imobiliară din oraşele turistice. Toată lumea vrea să îşi dea apartamentele în chirie pe Airbnb pentru că câstigă mai multi bani decât dacă ar da în chirie celor care lucrează acolo, celor care trăiesc acolo zi de zi, în acele oraşe. Acest model „hotelier” a susţinut creşterea preţurilor şi creşterea chiriilor în oraşele turistice. Uitaţi-vă ce se întâmplă la Viena, la Roma, la Milano, la Paris, la Londra, la Florenţa etc. Uitaţi-vă ce se întâmplă şi în Bucureşti şi în Cluj.

    În acest fel, piaţa imobiliară a fost acaparată şi din ce în ce mai mulţi, în special din tânăra generaţie, constată că le este imposibil să îşi cumpere o casă cu credit sau să stea în chirie. Multe state, în special în Europa, încearcă să vină cu soluţia plafonării chiriilor. Dacă nu ai un job care să îţi aducă un salariu peste medie, îţi este foarte greu să acomodezi cu chiriile actuale din lumea occidentală. De achiziţia unui apartament nici nu poate fi vorba.

    În America, pentru că preţurile la case şi imobile au crescut accelerat în ultimii ani, pentru că dobânzile au crescut de la 1% la peste 7% pentru creditele imobiliare, piaţa de real estate este extrem de tensionată. În aceste condiţii, pentru că nu îşi pot permite nici un apartament, nici să stea în chirii, tinerii rămân la părinţi mai mult timp (asta dacă părinţii îi ţin), având în vedere cultura americană ca la 18 ani copiii să plece de acasă), fie se cuplează mai mulţi, de la 2 acum s-a ajuns la 4 în acelaşi apartament de 2 camere. Confruntaţi cu această situaţie de criză, dezvoltatorii americani încep să facă case mai mici, pentru a reduce preţul acestora. Camerele au o suprafaţă mai mică, dispar spaţiile de depozitare, fiecare cameră nu mai are baia ei.

    The Wall Street Jurnal, cel mai important ziar de business din America, dar şi din lume, are un articol pe această temă care anunţă un anumit trend pe piaţă, titlul articolului este „Bye living rooms, bathtubs: homes get noticeably smaller“.

    Asta îmi aminteşte că după criza din 2008-2009, când preţurile de pe piaţa imobiliară s-au prăbuşit la noi, dezvoltatorii au început să reducă suprafaţa camerelor, apartamentelor şi caselor pentru a se încadra în bugetul pe care îl aveau oamenii/clienţii.

    Având în vedere aceste situaţii, întrebarea este: cum se va termina acest succes al capitalismului?  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)