BusinessMagazin

Tag: angajatori

  • Când o întrebare filosofică devine problemă de business

    După doi ani în care am vorbit despre rezilienţă, stres, anxietate, burnout, izolare şi cu gândul la un viitor care se anunţă a fi incert din cauza perspectivelor de război, cred că cei mai mulţi dintre noi se întreabă ce ne face cu adevărat fericiţi. Sau ce ne creează nefericiri. Dacă sursa nefericirii este jobul, majoritatea angajaţilor nu au stat pe gânduri şi l-au schimbat, după cum s-a văzut în valul de demisii din toată lumea, inclusiv de pe piaţa locală.

    De voie, de nevoie, angajatorii trebuie să ia problema nefericirii angajaţilor în mâini, chiar dacă ne referim la ceva atât de personal precum sănătatea lor mintală şi emoţională. De foarte mult timp, şefii de companii şi-au numit angajaţii „cel mai important activ” sau „cea mai importantă resursă”, acum însă pare că trebuie să ia aceste vorbe în serios. 

    Cea mai preţioasă resursă este şi cea mai fragilă resursă, iar dacă în trecut, motivaţii poate uşor mai superficiale, precum un abonament la o sală de sport sau la masaj, ajutau la retenţia angajaţilor, acum angajatorii trebuie să introducă în strategia de business răspunsul la întrebarea „Ce îmi face angajaţii cu adevărat fericiţi?”, după cum veţi citi şi în articolul de copertă al ediţiei curente. 

    Ioana Matei este editor Business MAGAZIN

  • Pandemia afectează sever piaţa muncii din Marea Britanie: Persoanele între 50 şi 64 fie refuză să lucreze, fie sunt refuzate de angajatori

    De la începutul pandemiei, numărul persoanelor între 50 şi 64 de ani care nu lucrează şi nici nu îşi caută un loc de muncă a crescut în Marea Britanie cu aproape 250.000. „Fără Covid, aş lucra în continuare”, a declarat Caroline pentru Financial Times.

    Schimbarea conduce la o creştere bruscă a inactivităţii economice, care este o îngrijorare din ce în ce mai mare pentru oficiali, pe fondul penuriei persistente de forţă de muncă. Este o inversare izbitoare a tendinţei de dinaintea pandemiei ca oamenii să rămână vreme îndelungată la locurile lor de muncă – fie prin alegere, fie din cauza presiunilor financiale ale înaintării în vârstă.

    Organizaţiile care sprijină lucrătorii în vârstă au spus că, în timp ce unele persoane, cum este Caroline, alegeau de bună voie să-şi părăsească locurile de muncă, altele s-au simţit forţate să iasă de pe piaţa muncii din cauza lipsei de flexibilitate faţă de cei cu boli cronice.

    Stuart Lewis, directorul executiv al Rest Less, o comunitate online pentru cei peste 50 de ani, a declarat că unii pensionari anticipaţi sunt „fericiţi să trăiască o viaţă frugală”, în timp ce alţii părăseau piaţa muncii din cauza „refuzurilor constante în procesul de recrutare”.

    Emily Andrews, director adjunct de probe la Center for Aging Better, a declarat că există un spectru larg de oameni în vârstă care nu lucrează, de la cei care au ales să demisioneze, la cei care şi-au pierdut locurile de muncă şi sunt „disperaţi să revină”.

    Între cele două extreme, mulţi oameni în vârstă renunţă la locul de muncă pentru că „echilibrul dintre remuneraţie şi efort este mai mic decât ar trebui să fie”, potrivit lui Helen Barnard, director de cercetare la organizaţia de caritate Pro Bono Economics. Ea a spus că în special pentru femeile în vârstă, locurile de muncă disponibile erau adesea „prost plătite, cu un nivel scăzut de securitate şi sub nivelul lor de calificare”. 

    Andrews este de părere că, în timp ce pandemia a înrăutăţit  lucrurile pentru persoanele care se confruntă cu probleme de sănătate mintală sau cu afecţiuni musculoscheletice, adevărata problemă a fost eşecul angajatorilor de a oferi roluri flexibile, cu normă parţială, pentru a se potrivi persoanelor cu condiţii de sănătate fluctuante.

    Analiştii spun că inactivitatea în creştere în rândul celor peste 50 de ani a fost deosebit de îngrijorătoare într-un moment în care mulţi angajatori erau disperaţi să recruteze.

    Cu toate acestea, mare parte din sprijinul oferit persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă este orientat către tineri. Andrews e de părere că angajatorilor le revine sarcina să remodeleze munca în jurul oamenilor disponibili, indiferent de vârsta lor. „Este timpul ca angajatorii să reconsidere modul în care repartizează locurile de muncă”.

     

  • Investigaţie de cartel între multinaţionale din România: Au bătut palma să nu plătească salarii mai mari şi să nu îşi fure angajaţii

    ♦ Bogdan Gabor, country manager, Lugera: „Dacă nu se mai mută angajaţii de la o companie la alta, bugetele de salarii sunt mai stabile“ ♦ Bogdan Badea, CEO, eJobs: „Legal, în perioada în care angajatul nu are voie să se angajeze la competiţie primeşte bani pentru acest lucru“ ♦ Costin Tudor, fondator, Undelucrăm.ro: „Angajaţii şi candidaţii sunt din ce în ce mai dispuşi să-şi împărtăşească experienţele proprii, tocmai de aceea practicile angajatorilor trebuie să fie transparente“.

    Şapte firme care angajează ingineri în industria auto, printre care se află Renault Technologie Roumaine şi Alten, sunt suspectate că au făcut un „cartel“ pentru a stabili salariile oferite angajaţilor şi pentru că ar fi agreat să nu-şi „fure“ angajaţii. Consiliul Concurenţei a demarat prima investigaţie care vizează „un posibil comportament anticoncurenţial“ pe piaţa forţei de muncă. Împreună, cele şapte companii care activează în domeniul ingineriei auto – Renault Technologie Roumanie (RTR), Alten Si-Techno România, Akka Romserv, Bertrandt Engineering Technologies România, Expleo România, Fev Ece Automotive şi Segula Technologies România – aveau 4.700 de angajaţi în 2020, potrivit datelor de la Ministerul de Finanţe.

    „Renault Group a fost notificat cu privire la investigaţia realizată de Consiliul Concurenţei în zilele de 15 şi 16 decembrie 2021 la centrul de inginerie RTR. Ancheta este în desfăşurare, iar Renault Group depune toate eforturile pentru a coopera pe deplin la derularea acesteia. În acest stadiu nu avem alte comentarii“, au transmis repre­zentanţii grupului Renault. Centrul de inginerie al RTR avea în 2020 peste 2.100 de angajaţi.

    Singurul mod legal prin care în acest moment se poate limita accesul candidaţilor la anumiţi angajatori sunt clauzele anticoncurenţă. Ele sunt o practică frecventă nu doar în străinătate, ci şi în România şi vizează mai ales angajaţii-cheie dintr-o companie, spune Bogdan Badea, CEO al portalului de recrutare eJobs.

    „Prin aceste clauze se împiedică migrarea informaţiilor sensibile care ar putea să destabilizeze o companie atunci când talentele se mută la competiţie. Însă angajaţii sunt conştienţi de acest lucru pentru că angajatorii «interzişi» sunt menţionaţi, cu nume, în contractul individual de muncă. În plus, clauzele anticon­curenţă implică şi plata unor sume după încetarea contractelor de muncă pe perioada stipulată. Cu alte cuvinte, în perioada în care angajatul nu are voie să se angajeze la competiţie primeşte bani pentru acest lucru. Pe de altă parte, dacă anumiţi jucători ar încerca să facă şi altfel de înţelegeri, de exemplu pe zona de salarii, într-o piaţă atât de fierbinte cum e cea a muncii în acest moment, acest lucru nu ar fi sustenabil“, adaugă Bogdan Badea de la eJobs.

    În opinia lui, va veni întotdeauna un alt jucător, care nu e parte din „înţelegere“ şi care va oferi un salariu mai mare pentru a-şi bifa obiectivele de recrutare. Pentru că, spune el, într-o piaţă hipercompetitivă, salariul rămâne principalul avantaj competitiv pentru o companie.

    „Dacă a existat o astfel de practică, cred că scopul acesteia nu a fost de a menţine salariile la un nivel redus, ci de a reduce fluctuaţia de personal. Fluctuaţia mare de personal obligă companiile să fie creative şi să inventeze diverse scheme de bonusare şi să adauge mereu ceva în plus la salariu. Dacă nu se mai mută angajaţii de la o companie la alta, bugetele de salarii sunt mai stabile“, a explicat Bogdan Gabor, country manager al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar Lugera, care are 7.400 de salariaţi.

    Recrutarea de personal este caracterizată de noţiunea de concurenţă, iar acest lucru trebuie respectat de toate părţile implicate, candidaţi şi angajatori.

    „O practică de anticoncurenţă în ceea ce priveşte atragerea de personal, pe lângă aspectul ce ţine de cadrul legal, cu siguranţă nu poate ajuta piaţa forţei de muncă pe termen mediu şi lung, o piaţă în care candidatul se informează din ce în ce mai mult despre angajatorii din piaţă şi despre salariile pe care aceştia le acordă. Mai mult decât atât, angajaţii companiilor şi candidaţii sunt din ce în ce mai dispuşi să-şi impărtăşească experienţele proprii, atât pe Undelucram.ro, cât şi în alte medii, tocmai de aceea practicile angajatorilor trebuie să fie transparente, transparenţa fiind în aceste zile un diferenţiator foarte puternic în atragerea de talente“, a explicat Costin Tudor, fondator şi CEO al Undelucram.ro, platformă online pentru angajaţi şi pentru angajatori.

    Dincolo de daunele reputaţionale şi de imagine, companiile care au astfel de înţelegeri considerate anticoncurenţiale riscă amenzi de până la 10% din cifra de afaceri, spun avocaţii de la D&B David şi Baias, societatea de avocatură corespondentă PwC în România.

    „Reducerea sau chiar eliminarea mobilităţii angajaţilor ori neremunerarea corespunzătoare a acestora în funcţie de competenţe şi experienţă, ca urmare a unor înţelegeri anticoncurenţiale între companiile angajatoare, s-ar putea traduce într-o reducere a gradului de inovare, a progresului tehnologic, într-o reducere a diversificării şi a calităţii produselor şi serviciilor oferite sau în închiderea unor pieţe pentru jucători noi prin ridicarea unor bariere la intrarea pe piaţă“, au spus, într-o opinie, Lucian Bozian, Avocat Senior Coordonator şi Andreea Toncu, avocat colaborator în cadrul D&B David şi Baias.

    Atunci când un investitor decide să investească în România, apelează la experţi pentru a-şi face o grilă de salarizare, în funcţie de o structură de posturi necesare, responsabilităţile şi nivelul de competenţă cerut de la angajaţi. Un nivel salarial minim şi maxim există în aceste grile de salarizare, dar compania decide când şi cum poate depăşi acele praguri autoimpuse.

    „Am observat că inginerii auto sunt plătiţi destul de prost prin comparaţie cu inginerii din IT, iar pentru ca un inginer auto să ajungă să câştige mai bine trebuie să lucreze pe proiecte externe“, a explicat Alina Popescu, talent information solution leader, SEE Europe în cadrul Mercer Marsh Benefits, companie care realizează anual studii salariale.

     

    Cum arată motivaţia Consiliului Concurenţei în cazul potenţialului cartel de pe piaţa forţei de muncă:

    „Autoritatea de concurenţă deţine indicii privind o posibilă coordonare a comportamentului unor companii concurente cu scopul de a-şi împărţi piaţa forţei de muncă calificată/specializată în domeniul activităţilor de inginerie automotive şi de a impune un nivel minim al drepturilor salariale. Practicile numite «no-poach», prin care companiile se înţeleg să nu contacteze, recruteze şi/sau angajeze persoane care lucrează şi/sau care au lucrat la vreuna dintre firmele implicate, elimină concurenţa reală între companii pentru atragerea angajaţilor, creând bariere artificiale pe piaţă, scăzând mobilitatea forţei de muncă, chiar ţinând-o captivă. Practic, aceste acorduri au drept consecinţă menţinerea salariilor pentru respectivele specializări la un nivel artificial, inferior celui real“.

  • În timp ce companiile caută cu disperare angajaţi, românii vor să-şi schimbe jobul, să se odihnească mai mult, să aibă salarii mai mari, să se dezvolte personal şi să aibă un coach

    Din punctul de vedere al companiilor, al angajatorilor, al directorilor executivi, piaţa muncii este în criză, poate cea mai mare criză cu care se confruntă de când a revenit capitalismul în România. Numai director de HR să nu fii când ai fluctuaţii de personal de 30-40%, mai ales dacă lucrezi cu sute şi mii de angajaţi, când nu ai candidaţi la uşă, nici măcar unul, când dacă ai şi îi angajezi nu mai vin deloc să-şi preia postul sau pleacă după câteva zile. Când un candidat îţi răspunde la telefon şi vine la un interviu, este bine. Acum investiţiile se fac doar dacă ai oameni, dacă ai cu cine să faci proiectul. Asta este perspectiva companiilor. Să vedem ce vor candidaţii, angajaţii, să vedem care este perspectiva lor. Conform BestJobs, numărul doi pe piaţa de recrutare, 2022 este anul în care românii intenţionează să schimbe jobul. În ianuarie numărul candidaţilor care au aplicat la joburi a crescut cu 66% faţă de începutul lui 2021. „Hotărârea angajaţilor români de a-şi schimba jobul se vede clar în datele noastre, 166.000 de candidaţi fiind în căutarea unui nou loc de muncă în ianuarie, iar cei mai mulţi dintre ei şi-au depus CV-ul la câte 7-12 joburi, în funcţie de domeniul de interes. Faţă de 2021, numărul candidaţilor activi la început de an a crescut cu peste două treimi”, menţionează BestJobs. „Dacă în urmă cu un an candidaţii cu experienţă mai mare de cinci ani căutau să-şi schimbe jobul, anul acesta, cea mai mare parte dintre aplicanţi – 46% – au experienţă de nivel mediu cuprinsă între 2 şi 5 ani, iar în plus, cea mai mare mobilitate se observă în rândul femeilor, acestea înregistrând peste 57% dintre aplicări”, menţionează BestJobs. Ce se caută: vânzări, management, financiar/contabilitate, transporturi, inginerie. Într-un sondaj BestJobs de la finalul lunii ianuarie, românii vor să se odihnească mai mult în acest an, după un 2021 dificil. „Anul acesta sunt 15 zile libere legale, dintre care nouă sunt în cursul săptămânii. Pentru a câştiga mai mult timp, pentru recreere, 55% dintre angajaţii care beneficiază de zile libere cu ocazia sărbătorilor legale au declarat că îşi vor lua zile libere suplimentare, acolo unde se poate, pentru a face punte cu weekendul” menţionează BestJobs. Într-un alt sondaj, tot din ianuarie, BestJobs menţionează: rezilienţa angajaţilor români este la cote minime la început de an, iar jumătate dintre aceştia speră la o mărire salarială şi la mai multă apreciere din partea şefilor. „Trei din zece angajaţi români s-au declarat nemulţumiţi de locul de muncă, principalele probleme fiind legate de salariu – 46%, mediul de lucru considerat stresant – 25%, dezechilibrul dintre timpul alocat jobului şi cel dedicat familiei şi hobby-urilor – 15%”, menţionează sondajul BestJobs. Angajaţii se aşteaptă ca angajatorii/companiile să le arate că munca lor este apreciată – 66%, să le ofere posibilităţi de promovare – 45%, şi să-i sprijine în dezvoltarea profesională – 41%. Pe lângă un salariu mai mare, program flexibil, concediu de odihnă, angajaţii vor coaching pentru dezvoltare personală şi profesională. În 2022 va creşte competiţia pentru talente, vor apărea noi beneficii extrasalariale, iar munca remote va fi ceva comun, spune BestJobs. Conform eJobs, platforma de recrutare online numărul 1, în ianuarie au fost publicate peste 37.000 de joburi noi, în creştere cu 61% faţă de ianuarie 2021. În acest moment, 35.396 de locuri de muncă pentru România şi străinătate sunt disponibile pe eJobs. Din totalul locuri noi de muncă disponibile în ianuarie, 9,4% au fost remote, dublu faţă de ianuarie anul trecut.

    eJobs spune că cele mai multe oferte de angajare în ianuarie au venit de la companiile din Bucureşti, peste 16.000 de joburi, urmează Cluj, Timişoara, Braşov, Iaşi, Constanţa şi Sibiu. Conform eJobs, 21% dintre angajaţi şi-ar da demisia de la jobul actual fără să aibă un plan de rezervă, iar 8 din 10 români care au ca principală prioritate schimbarea locului de muncă deja au început căutările. Cei mai atractivi angajatori pentru români sunt multinaţionalele – 30%, iar la polul opus numai 11% ar alege să lucreze pentru o companie românească, menţionează sondajul eJobs. Cam acestea sunt trendurile anului 2022 pe piaţa muncii, unde foarte mulţi angajaţi vor să schimbe jobul, vor să se odihnească mai mult, vor beneficii extrasalariale şi vor dezvoltare personală şi coaching, iar pentru cei mai mulţi, jobul pe care îl au este stresant. Acesta este anul în care companiile trebuie să supravieţuiască.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Veşti bune pentru angajaţi. Categoria de persoane care va câştiga mai mult în acest an

    Începând cu 1 ianuarie 2022, salariul minim brut pe ţară a ajuns la 2.550 de lei, astfel cei care vor angaja zilieri vor scoate mai mulţi bani din buzunar, conform legii privind exercitarea unor activităţi cu caracter ocazional desfăşurate de zilieri.

    Legea nr. 52/2011 privind exercitarea unor activităţi cu caracter ocazional desfăşurate de zilieri, intrată în vigoare la 15 aprilie 2011,  reglementează remuneraţia brută primită de cei care exercită activităţi cu caracter ocazional care trebuie să fie cel puţin egală cu valoarea pe oră a salariului minim brut pe ţară.

    În momentul de faţă, salariul minim brut pe ţară este de 2.300 de lei, astfel remuneraţia orară are o valoare de 13,583  lei. Salariul minim brut pe ţară va ajunge la 2.550 de lei, conform Hotărârii Guvernului nr. 1.071/2021. Astfel, remuneraţia orară pentru zilieri va creşte de la 13,583 lei pe oră la 15,239  lei pe oră.

    Costul orar al zilierilor este unul brut, ulterior se reţine impozit în cotă de 10% şi contribuţii la pensie în cotă de 25%.

     

  • Constructorii vor cu orice preţ angajaţi, dar întrebarea este ce costuri sociale şi economice va aduce inundarea pieţei cu forţă de muncă din Asia. Încă 100.000 de persoane ar putea veni să lucreze din acest an în România

    ♦ Deficitul de personal de pe piaţa muncii şi presiunile făcute în fiecare an de către angajatori au condus la stabilirea unui contingent-record de imigranţi din state din afara UE care pot veni să lucreze din acest an în România: 100.000 de persoane.

    Turcia, India, Bangladesh, Vietnam, Nepal sunt principale­le ţări care au furnizat forţă de mun­că pentru industria cons­trucţiilor din România, în con­diţiile în care oferta locală este deficitară. Nepal, Sri Lanka, Maroc, Moldova, Pakistan, Ucraina sunt alte ţări care se înscriu în top zece, cu câteva sute de cetăţeni fiecare ajunşi în firmele de construcţii din România.

    Li se adaugă însă şi state precum Egipt, China, Serbia, Sudan, care au trimis, la rândul lor, zeci de oameni pe şantierele şi în fabricile de materiale de construcţii pe plan local doar în perioada ianuarie-octombrie 2021, potrivit datelor furnizate de Inspecto­ratul General pentru Imigrări.

    În total, puţin peste 7.000 de străini au venit să lucreze în construcţii în România în primele zece luni ale anului 2021, în uşoară scă­dere faţă de anul anterior, când, în pri­mele nouă luni, peste 7.300 de muncitori de peste graniţe veniseră în România cu acelaşi scop. Totuşi, în 2019 de pildă, în perioada 1 ianuarie – 31 iulie, fuseseră emise sub 2.000 de astfel de avize de angajare pentru cetăţeni străini în construcţii.

    Construcţiile sunt una dintre industriile care absorb cei mai mulţi dintre străinii care ajung să lucreze în România. În aceste condiţii, deficitul de personal de pe piaţa muncii şi presiunile făcute în fiecare an de către angajatori au condus la stabilirea unui contingent-record de imigranţi din state din afara UE care pot veni să lucreze din acest an în România: 100.000 de persoane, potrivit unui proiect de hotărâre de guvern publicat pe site-ul Ministerului Muncii. Faţă de anul 2021, nivelul contingentului din 2022 ar urma să fie dublu, după ce deja a crescut exponenţial în ultimii cinci ani.

    Aşa se face că locatarii din blocurile vechi încep tot mai frecvent să se uite cu mirare la noii lor vecini care locuiesc în chirie, numeroşi într-un singur apartament, şi care merg în şlapi, cu picioarele goale, la magazine ca Mega Image, devenind o prezenţă exotică în cartier. În multe ţări din Occident, unde de asemenea a devenit o obişnuinţă angajarea cetăţenilor străini, s-au format adevărate cartiere dedicate pentru aceştia, astfel că se pune întrebarea dacă şi România va ajunge în aceeaşi situaţie.

    „Cei mai mulţi angajaţi necalificaţi din construcţii câştigă în România circa 700 de euro, pe când în străinătate salariul depăşeşte 1.000 de euro. Dar deja nu mai este vorba doar despre salarii, ci şi despre instabilitatea politică şi legislativă de la noi. Nu sunt bătute în cuie nişte direcţii, nu există o strategie de ţară. Un muncitor român poate s-ar întoarce acasă, dar ştie că regulile se pot schimba de pe o zi pe alta aici“, spune Adriana Iftime, directorul general al Federaţiei Patronatelor Societăţilor din Construcţii (FPSC).

    Ea precizează că muncitorii din Asia aleg să vină în România, pentru că, în ţările de origine, condiţiile de viaţă sunt mai dificile decât aici.

    „În Vietnam, câştigul mediu este de circa 150 de dolari pe lună. Or, dacă un muncitor primeşte în România 500 de euro pe lună, este foarte fericit.“

  • Videoconferinţa Deloitte – ZF „Future of work“. Viitorul muncii este flexibil şi hibrid

    Cei doi termeni care ar putea descrie viitorul muncii sunt „flexibil“ şi „hibrid“, iar principala provocare cu care se confruntă angajatorii este competiţia pentru talente, sunt câteva dintre concluziile videoconferinţei „Future of work“, organizată recent de Deloitte România în parteneriat cu Ziarul Financiar.

     

    Flexibilitatea a fost, probabil, cuvântul de ordine în ultimele 20 de luni, când am descoperit cu toţii că putem fi remarcabil de flexibili în modurile şi cu locurile din care lucrăm. De multe ori poate că nu a fost vorba de o flexibilitate, ci de o adaptare la situaţii noi prin mandatarea unui mod de lucru considerat adecvat, respectiv munca de acasă. (…) Viitorul muncii este flexibil şi hibrid în multe privinţe: de la personalizarea experienţelor pentru a răspunde cât mai multor aşteptări diferite ale angajaţilor, la redefinirea organizaţiei ca un ecosistem complex de colaborări în registre multiple“, a declarat Alexandru Reff, country managing partner, Deloitte România şi Moldova.

    Elke Meier, vicepreşedinte executiv financiar şi membru al Comitetului Executiv în cadrul BCR, a subliniat şi ea că viitorul muncii este unul hibrid. „Avem nevoie de diferite tipuri de lideri, unii care să conducă echipele care lucrează în regim hibrid, unii care să conducă echipele care vor să lucreze doar remote şi am realizat un întreg program pentru acest lucru în BCR, program care se numeşte Smart Work. Am acceptat că activăm într-o lume hibrid şi am implementat reguli pentru anumite departamente care să decidă câte zile să lucreze oamenii de la birou“, a explicat ea în cadrul evenimentului.

    John Guziak, partener, human capital în cadrul Deloitte Central Europe este de părere că lupta pentru talente se duce la nivel mondial acum. „Concurenţa pentru angajaţi se duce la nivel mondial acum. Faptul că oamenii sunt plătiţi în bitcoin elimină anumite limite geografice. Organizaţiile precum a noastră, precum Deloitte, lucrează cu guvernele pentru a se asigura că aceste lucruri nu se întâmplă. Cred că unul dintre lucrurile cele mai importante cu care se confruntă directorii financiari în acest moment este atragerea talentelor, în special a celor tineri, cum facem să îi păstrăm şi cum dezvoltăm talentele“, afirmă el.

    Raluca Bontaş, partener global employer services în cadrul Deloitte România a menţionat, printre altele, cât de important este pentru angajatori impactul pe care îl poate avea pierderea angajaţilor în faţa unei competiţii cât mai globalizate. „Am văzut cât de preocupant este impactul pe care îl poate avea pierderea angajaţilor în faţa unei competiţii cât mai globalizate şi am văzut şi că, cu preocuparea potrivită, businessurile convertesc ceea ce s-ar fi putut numi un risc operaţional de sustenabilitate într-o prosperitate de business“, a spus ea.

    Ionuţ Sas, vicepreşedinte fiscalitate în cadrul UiPath spune că situaţia demografică din România nu este cea mai fericită în ultima perioadă şi nu doar România se confruntă cu acest lucru. Mai mult, el crede că fiecare stat ar trebui să atragă şi reţină forţa de muncă, studenţii care termină anumite specializări, cât şi să atragă talente din alte teritorii. „În primul rând, ar trebui ca România ar trebui să fie stabilă din toate punctele de vedere – politic, fiscal şi macroeconomic. Sistemul de educaţie din România, trebuie să se reaşeze având în vedere capabilităţile viitorului. Este evident că curricula din sistemul de învăţământ românesc trebuie să fie modificată, trebuie să fie la fel de flexibilă precum angajatorii pentru că partea de educaţie are o componentă imediată şi asigură sustenabilitatea pe termen mediu şi lung“, a declarat el.

  • Cum a apărut una dintre cele mai mari probleme ale lumii. Toţi bogaţii lumii au de suferit din acestă cauză, iar ţările care nu primeau străini îşi deschid graniţele pentru a o rezolva

    Angajatorii din SUA şi Europa se luptau cu o penurie de forţă de muncă şi înainte de pandemie, însă când BBC, Financial Times, The Wall Street Journal, The New York Times, The Atlantic, toată lumea bună a presei occidentale, îşi pun acum aceeaşi întrebare. Ştii că lucrurile au căpătat dimensiunile unei crize, iar răspunsurile şi soluţiile sunt greu de găsit. Deci, unde-au dispărut toţi muncitorii? (Where Did All the Workers Go?)

    Pentru SUA, The Wall Street Journal nu lasă loc de discuţii. Politicile economice  ale actualului preşedinte Joe Biden (bidenomics) au dus la apariţia unei penurii de forţă de lucru care loveşte economia. Politica editorială a WSJ este de a-l critica pe actualul preşedinte american şi de a-l sprijini pe fostul şef de stat Donald Trump. Publicaţia a plătit pentru acest lucru cu schimbări radicale în personalul editorial.

    The Economist a deschis mai recent discuţia şi are mai multe studii şi analize la dispoziţie pentru a-şi forma o părere. Revista porneşte de la cele mai recente informaţii despre piaţa muncii din SUA, cea mai mare economie a lumii. Datele deloc grozave publicate la începutul lunii întregesc o imagine globală cu penurii de angajaţi care au provocat ravagii în lanţurile de aprovizionare şi au afectat economia lumii. În SUA, doar 210.000 de locuri de muncă ocupate au fost adăugate la total în noiembrie, cu mai bine de jumătate sub aşteptările economiştilor. Rata de participare a forţei de muncă a Americii rămâne cu 1,5 puncte procentuale sub valoarea de referinţă de dinaintea pandemiei (în ciuda creşterii cu 0,2 puncte în luna anterioară, la 61,8%).

    Aceleaşi necazuri pe care le are America le are toată lumea occidentală. Marea Britanie a eliberat mii de vize de muncă temporare pentru şoferi de camioane străini, după ce lipsa acestor meseriaşi a provocat o criză la benzinării; Japonia – o ţară reticentă în a importa forţă de muncă străină – a semnalat că va primi mai mulţi imigranţi pentru a reduce penuria din diverse industrii.

    O luptă pentru angajaţi duce la creşterea salariilor şi bonusurilor de angajare, în special în sectoare precum transportul, construcţiile şi producţia. Deci, unde s-au dus muncitorii? Problemele existau şi înainte de pandemie. Scăderea ratei natalităţii în multe ţări bogate înseamnă că mai puţini oameni vor intra în cadrul forţei de muncă în următorii câţiva ani, comparativ cu ultimele decenii, în timp ce o proporţie mai mare dintre ei se vor pensiona. În Marea Britanie, Brexitul a alungat muncitorii străini pe care se bazau unele sectoare. Covid-19 a agravat aceste probleme.

    În timpul pandemiei, un număr record de persoane au părăsit câmpul muncii cu totul, ceea ce a îngreunat recrutarea de personal; alţii au profitat de ocazie pentru a schimba locul de muncă, ceea ce îngreunează păstrarea personalului. Primii analizaţi sunt cei care îşi părăsesc locul de muncă.

    Angajaţii mai în vârstă din unele ţări (în special America şi Marea Britanie) au considerat lockdownurile şi riscul de a contracta Covid-19 un semn că trebuie să se pensioneze anticipat. Pieţele de acţiuni prospere şi ajutoarele guvernamentale au ajutat la creşterea economiilor personale şi planurile de pensii. Alţii, între timp, şi-au pierdut locurile de muncă şi au văzut puţine oportunităţi de a se reintegra în câmpul muncii la 60 sau 70 de ani. Think-tankul Pew Research Center a descoperit că mai mult de jumătate dintre americanii cu vârste de 55 de ani şi peste s-au pensionat până în al treilea trimestru din 2021, o creştere faţă de ponderea de 48% cu doi ani mai devreme.

    În Europa de Est, problema este mult mai gravă şi ţine şi de demografie. Numărul de locuri de muncă creşte, dar unele ţări sunt, practic, depopulate, iar unele regiuni sunt lipsite de tineri. Nu mai are cine să muncească.

    O cohortă mai tânără, care şi-ar putea permite o pauză în carieră, pare să-şi fi schimbat priorităţile în pandemie. Sondajele arată că banii nu sunt întotdeauna suficienţi pentru a-i tenta să vină înapoi pe angajaţii care s-au bucurat de mai mult timp acasă cu familiile lor în timpul lockdownurilor. Într-un sondaj realizat de Bill Schaninger şi colegii săi de la McKinsey, o companie de consultanţă, mai mult de jumătate dintre angajatorii din diverse sectoare au raportat plecări voluntare mai mari decât în anii precedenţi. Dintre angajaţii chestionaţi care au renunţat recent la locul de muncă, 36% au spus că au făcut acest lucru fără a avea asigurat următorul pachet de salarii. Aproape jumătate au citat îngrijirea familiei ca fiind un factor semnificativ. Acest lucru, la care se adaugă revenirea economiilor din recesiune, a creat o abundenţă de posturi vacante, pe alese. Bonusurile frumoase de angajare i-au încurajat şi pe angajaţi să schimbe rolurile.

    Oamenii părăsesc câmpul muncii din America în cifre record. În Marea Britanie, ponderea salariaţilor care şi-au schimbat poziţiile în al treilea trimestru a crescut la un nou record, de 3,2%. Acest lucru ar putea reflecta demisii acumulate şi care nu s-au efectuat la apogeul pandemiei, când oamenii au considerat că este prea riscant să schimbe locul de muncă. Însă există motive să credem că tendinţa de schimbare a locurilor de muncă ar putea fi aici pentru a rămâne mai mult timp. Munca de la distanţă deschide mai multe posturi pentru o listă mai largă de candidaţi. Iar angajaţii care au suportat de ani de zile salarii mici sau condiţii de lucru care nu le-au plăcut au văzut pandemia ca pe o oportunitate de a găsi un alt rol sau de a părăsi forţa de muncă total. Cele mai recente cifre din SUA sugerează că angajaţii îşi vor păstra noile puteri de negociere ceva timp. Pentru The Atlantic, cea mai completă explicaţie privind situaţia din SUA este că răspunsul politicii fiscale la pandemie, adică reduceri de taxe, cecuri, stimulente financiare, relaxarea condiţiilor ataşate creditului, moratorii la evacuări silite, a redus urgenţa de a căuta de lucru. Statele Unite au cheltuit mii de miliarde de dolari pentru a ajuta familiile să treacă peste îngheţul economic. Interdicţiile naţionale privind evacuarea silită din locuinţe au redus presiunea asupra chiriaşilor. Apoi, există creşterea record a economiilor la familiile care nu au plecat în vacanţă sau nu au profitat de diverse alte distracţii şi experienţe timp de mai bine de un an. Apoi oamenii ştiu că, dacă aşteaptă o lună sau trei, tot vor mai exista locuri de muncă la care să aplice. Văzând această imagine în întregime, mai mulţi americani simt clar că pot adopta o abordare mai relaxată în privinţa întoarcerii la muncă. Comparativ cu datele de dinainte de criză, de pe piaţa muncii din America lipsesc şapte milioane de oameni.

    Angajaţii care au suportat de ani de zile salarii mici sau condiţii de lucru care nu le-au plăcut au văzut pandemia ca pe o oportunitate de a găsi un alt rol sau de a părăsi forţa de muncă total.

    Financial Times a identificat libertatea financiară mai mare din SUA ca unul din factorii care stau la baza scăderii numărului de muncitori. Generozitatea ajutoarelor de şomaj pe timp de pandemie nu pare la prima vedere să aibă un rol aşa de mare deoarece acestea au expirat deja din septembrie fără schimbări notabile în rata de participare a forţei de muncă. Însă un sondaj efectuat de Indeed în rândul şomerilor a constatat că cei mai mulţi nu se grăbesc să îşi caute un loc de muncă – şi mulţi dintre ei au spus că acest lucru se datorează faptului că aveau o rezervă de economii acasă sau că un partener munceşte şi câştigă suficient. A existat, de asemenea, o scădere a numărului de americani care au mai mult de un loc de muncă – o problemă pentru angajatori, dar o tendinţă pozitivă care sugerează că majorările salariilor îi ajută să-şi plătească facturile. Cu toate acestea, sondajele arată şi că mulţi muncitori sunt încă descurajaţi de temerile legate de Covid şi de dificultăţile cu îngrijirea copiilor. În contrast puternic, în zona euro ocuparea forţei de muncă aproape că şi-a recâştigat nivelul de dinainte de pandemie, iar participarea forţei de muncă a revenit rapid, astfel încât în Franţa şi Spania este deja mai mare decât era înainte de criză. Deşi cererea în creştere începe să creeze presiuni, există încă multă forţă de muncă neangajată în blocul euro, participarea fiind în urmă în Italia şi multe ţări care suferă de un şomaj structural ridicat în rândul tinerilor – moştenirea crizei din 2008. UE nu a văzut niciun val de pensionări anticipate în timpul pandemiei, deoarece în multe ţări aceasta este deja norma.

    Dar Claus Vistesen, de la firma de consultanţă Pantheon Macroeconomics, spune că investitorii „speră acum că acest deficit poate fi transformat în potenţial”, mai ales în Italia, unde Mario Draghi face presiuni pentru reforma sistemului de pensii. În Marea Britanie, deşi penuria de forţă de muncă precede Brexitul, aceasta a fost, fără îndoială, exacerbată de oprirea bruscă a fluxurilor de oameni din UE. Criza de şoferi de camion, agravată de de refuzul est-europenilor de a se întoarce în Anglia după Brexit, reflectă şi faptul că şoferii localnici bătrâni au profitat de pandemie pentru a se retrage din câmpul muncii. Mulţi dintre ei primeau deja pensie.  În zona euro, deficitul de forţă de muncă este cel mai vizibil în Germania, care se baza anterior pe un flux constant de migranţi pentru a înlocui o populaţie îmbătrânită. În Europa de Est, problema este mult mai gravă şi ţine şi de demografie. Numărul de locuri de muncă creşte, dar unele ţări sunt, practic, depopulate, iar unele regiuni sunt lipsite de tineri. Nu mai are cine să muncească.

    Sondajele arată că banii nu sunt întotdeauna suficienţi pentru a-i tenta să vină înapoi pe angajaţii care s-au bucurat de mai mult timp acasă cu familiile lor în timpul lockdownurilor.

  • În corporaţii, tema principală a sfârşitului de an 2021 este căderea, prăbuşirea psihică, burnoutul angajaţilor

    Din păcate intrăm în valul cinci de COVID – Omicron – şi nimeni nu ştie câte valuri vor mai urma şi câţi ani mai trebuie să purtăm mască, să trăim cu restricţii, să lucrăm de acasă, să reducem la minimum întâlnirile cu prietenii, să stăm cu teama că în orice moment putem ajunge în spital. La finalul acestui an, tema principală în corporaţii, în multinaţionale, nu este îndeplinirea bugetului, inflaţia, creşterile de salarii, ci căderea, prăbuşirea psihică, burnoutul angajaţilor/angajatelor.

    În martie 2020, când a venit această nebunie cu virusul SARS-Cov-2, când lumea a fost trimisă în casă şi să lucreze de acasă, toţi au crezut că va dura o lună, maximum două, până vine vara şi căldura va omorî virusul. Suntem în a 22-a lună de COVID şi vine o altă variantă de virus, iar numărul celor care nu mai pot să reziste creşte în fiecare zi. Munca de acasă începe să devină o povară, mai ales dacă şcolile, grădiniţele sunt închise. Varianta hibridă – de a lucra de acasă şi de la birou – dă un respiro, cel puţin psihologic, dar birourile nu sunt pline, ci chiar au rămas goale. Nu foarte multă lume s-a întors la birou pentru scenariul hibrid. În primul an de COVID, productivitatea a crescut, dar acum încep să apară problemele. În primul an stăteam conectaţi, voiam să ne facem taskurile, iar parametrii de productivitate erau în creştere. Acum s-a instaurat o oboseală peste tot, vedem din ce în ce mai multe cazuri de burnout, ceea ce, într-un final, va afecta productivitatea, a spus la ZF Live Diana Mişa, director executiv HR la OTP Bank.

    Ne confruntăm cu un impact emoţional foarte puternic, este din ce în ce mai greu să reconectăm echipele şi să refacem conexiunile umane prin modul de lucru. Ceea ce părea că este un câştig foarte mare, independenţa de a lucra de acasă, din păcate vine la pachet cu aceste costuri, care îi afectează atât pe angajaţi, cât şi organizaţia. Se pierde spiritul de echipă, se pierde modul în care oamenii sunt implicaţi în ceea ce fac.

    Femeile sunt cele mai afectate de aceste lucruri, mai ales dacă în spate au copii mici şi de şcoală primară, menţionează Diana Mişa. Munca la distanţă şi cea hibridă au crescut productivitatea pe termen scurt pentru majoritatea companiilor la nivel global, peste obiectivele stabilite, dar încrederea angajaţilor în angajatori a scăzut, parţial din cauza burnoutului, pentru că mulţi nu au reuşit să echilibreze viaţa personală cu volumul de muncă, conform unui sondaj Future of Work and Skills, realizat de PwC, firma globală de consultanţă şi audit. În acest context, a apărut fenomenul „valul de demisii” la nivel global şi ataşamentul tot mai scăzut faţă de companii, de angajatori, din partea angajaţilor. Dinu Bumbăcea, country managing partner PwC România, spune că firmele trebuie să găsească un echilibru între modul de lucru şi sănătatea oamenilor, având o abordare bazată pe date, pentru  a preveni motivele care au diminuat capacitatea de retenţie a angajaţilor.

    Pentru a face faţă în noul context, de cădere psihică a angajaţilor, corporaţiile au început să apeleze tot mai mult la psiholog şi coach, care să discute cu cei care au ajuns într-o stare de burnout şi sunt la limită cu rezistenţa psihică. Aceste servicii sunt „medicamentele” pe termen scurt, până trece pandemia. Alexandru Reff, Country Managing Partner, Deloitte România şi Moldova, spune că nu se poate permanentiza munca de acasă, pentru că atât angajaţii cât şi companiile nu vor rezista în acest context.

    Viitorul muncii este flexibil şi hibrid, dar angajaţii trebuie să fie legaţi, să se simtă parte dintr-o organizaţie. Chiar dacă în viitor se va lucra din ce în ce mai mult pe proiecte, tot trebuie constituite echipe şi realizate mecanisme de colaborare.

    Până când întoarcerea la birou va fi generală, corporaţiile trebuie să facă faţă acestui val de prăbuşire psihică a angajaţilor.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Ştii ce este munca asincronă? Posibil viitorul

    Cum poţi munci atunci când vrei şi de unde vrei, dar fără să întârzii sau să blochezi un proiect la care lucrează şi alţi colegi, cu nevoi şi programe diferite de ale tale? Pentru această problemă s-a inventat conceptul de muncă asincronă.

    Pandemia şi provocările capitalismului modern, care trebuie să ia în considerare mai mult şi nevoile capitalului uman, au schimbat radical conceptul de muncă. Munca la birou, la ghişeu, în fabrică sau pe teren a rămas baza în anumite sectoare şi afaceri. Însă în altele tendinţa de a munci de la distanţă se îndreaptă spre munca de oriunde, dacă se poate doar atunci când vrei tu, adică spre o flexibilitate care în urmă cu câţiva ani era de neconceput. Conceptul de muncă în care angajatul era disponibil oricând între 8 dimineaţa şi 4 seara (cu mici variaţiuni de program) pare brusc învechit şi nedorit. Iar puterea angajatului de a face el regulile creşte datorită penuriilor de forţă de lucru şi de specialişti.

    Astfel, angajatorii şi analiştii au început să dea o atenţie mai mare muncii asincrone. Unii spun că aceasta ar putea chiar opri „marea demisioneală” cu care se confruntă angajatorii din SUA şi nu numai. Se dă o echipă: un coleg a ales să-şi urmeze iubita la Budapesta, oraş care este pe alt fus orar; un altul trebuie să-şi întrerupă munca pentru a-şi duce şi aduce copilul de la şcoală; colega lucrează mai bine seara aşa că preferă să se trezească mai târziu şi să-şi încheie lucrul mai pe seară. Dar toată lumea lucrează la acelaşi proiect. Comunicarea şi colaborarea în timp real ar fi ideală, dar este imposibilă. Aici intervine comunicarea asincronă, schimburi care nu se efectuează în timp real, ci în funcţie de disponibilitatea individului, scrie BBC. Mai pe scurt, munca asincronă înseamnă că munceşti când vrei tu, explică şi Financial Times. Spre comparaţie, muncă sincronă este atunci când oamenii colaborează între ei în acelaşi timp, cum ar fi la şedinţe. 

    Conceptul de muncă asincronă nu este nou şi este probabil ca o parte a zilei de lucru a oricui să fie deja asincronă. Poate că este vorba de un client de la celălalt capăt al continentului sau cu colegi de pe diferite fusuri orare. Unii îşi fac ordine şi curăţenie în e-mail înainte de culcare în timp ce toţi ceilalţi sunt offline. De cele mai multe ori, partea asincronă a muncii ţine de comunicare. După ce pandemia i-a forţat pe mulţi să părăsească clădirile de birouri şi să ocupe spaţii private, comunicarea asincronă a făcut rădăcini mai adânci în viaţa de zi cu zi. Şi, deşi întâlnirile pe Zoom şi mesageria instantanee sunt sincrone – adică au loc în timp real şi imediat – mulţi dintre noi lucrăm acum mai mult în funcţie de propriile noastre programe, mai ales când jonglăm cu alte sarcini personale. Acest lucru face ca lucrul sincronizat cu toţi ceilalţi să fie aproape imposibil. Pe de o parte, acest lucru oferă angajaţilor mai multă libertate de a lucra într-un mod care are sens pentru viaţa lor.

    Cu toate acestea, unii spun că comunicarea asincronă este mai lentă şi mai puţin colaborativă şi ne poate face să ne simţim izolaţi. Deci, pentru că tot mai multe companii trâmbiţează flexibilitatea angajaţilor în lumea postpandemie, ar trebui să ne aşteptăm ca toţi să muncim asincron în viitor? Şi cum va schimba acestă tendiţă modul în care ne facem treaba? Munca asincronă nu este acelaşi lucru cu munca de la distanţă. Deşi munca de la distanţă implică adesea multă comunicare asincronă, aceşti doi termeni sunt categoric diferiţi. „Cred că este important de remarcat faptul că munca de la distanţă şi cea asincronă nu sunt echivalente”, spune Jen Rhymer, cercetător la Universitatea Stanford, care a analizat modul în care companiile implementează atât modelele sincrone, cât şi cele asincrone. Unele companii care au îmbrăţişat munca de la distanţă încă se aşteaptă ca angajaţii să fie la birourile lor de acasă de la nouă la cinci, aşa cum ar face-o la birou, şi să participe la activităţi sincrone, cum ar fi check-in-urile pe Zoom.

    Aşa cum încă nu ştim cu siguranţă cât timp vom lucra la birou şi cât timp de la distanţă de acum încolo în mediul postpandemie este, de asemenea, greu de cuantificat cât de mult vom lucra asincron şi cât în timp real. Dar nu au existat niciodată mai multe posibilităţi ca acum pentru cum ar putea arăta zilele noastre de lucru în viitor – şi cum vor comunica şefii ceea ce decid.

    În munca asincronă, totuşi, angajaţii îndeplinesc sarcinile în funcţie de propriul orar, care poate fi foarte diferit de cel al colegilor lor. Aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la o comunicare imediată – oamenii răspund atunci când le este convenabil şi în orele când sunt dispuşi să lucreze. Huburile online, cum ar fi Google Docs sau Dropbox, ajută la facilitarea acestui mod de lucru; oamenii pot accesa singuri resursele de care au nevoie şi apoi pot trimite sarcinile finalizate altor colegi, care le pot prelua ori de câte ori începe ziua lor de lucru. Desigur, echipele şi organizaţiile care lucrează din mai multe ţări au fost familiarizate cu munca asincronă cu mult înainte de pandemie. Dacă o companie are personal în Tokyo, Paris şi Los Angeles, de exemplu, diferitele fusuri orare fac imposibil lucrul sincron tot timpul. Ceea ce este diferit acum este modul în care pandemia a făcut comunicarea asincronă mult mai comună, chiar şi pentru companiile fără personal internaţional. Nimeni nu se află fizic în acelaşi spaţiu în acelaşi timp şi mulţi oameni au ajuns să lucreze la ore neconvenţionale pentru a se ocupa de îngrijirea copiilor şi a altor membri ai familiei, de exemplu. Aceasta înseamnă că unii angajaţi care erau obişnuiţi să-şi aibă colegii alături de ei de la nouă la cinci au fost forţaţi să treacă la lucrul asincron – care vine atât cu beneficii, cât şi cu provocări. „Lucrul de la distanţă şi mai ales asincron este o opţiune importantă, dar nu potrivită pentru toată lumea; este un mod de lucru care presupune compromisuri”, spune Rhymer.

    Avantajele lucrului asincron includ capacitatea de a rezerva timp pentru gândire profundă. „Când aşteptarea unui răspuns imediat este eliminată, oamenii sunt capabili pe de o parte să se concentreze pe munca lor perioade lungi de timp, iar pe de alta să aleagă în care anume ore din zi răspund colegilor”, explică cercetătoarea. Munca asincronă facilitează, de asemenea, integrarea noilor angajaţi, spune Erica Brescia, ofiţer de personal la GitHub, o companie de software ai cărei angajaţi lucrau în proporţie de 70% la distanţă înainte de pandemie. „Noii angajaţi au acces la mai multe informaţii relevante pentru munca lor şi pot urmări cu uşurină contextul din jurul deciziilor care au fost luate înainte de debutul lor”, spune Brescia. Acest lucru se datorează faptului că prin intermediul comunicării asincrone mai multe lucruri trebuie să se facă în scris astfel încât oamenii să poată citi informaţii importante. Şi cu totul documentat, este mai uşor ca oamenii să fie la curent cu tot ce se întâmplă. Comunicarea asincronă poate ajuta, de asemenea, la reducerea suprasaturării cu şedinţe, adaugă ea: personalul superior poate înregistra anunţuri săptămânale pe care oamenii le pot viziona când pot, de exemplu. Stabilirea propriului program sporeşte, de asemenea, multe dintre beneficiile existente ale muncii de la distanţă: locaţia nu contează, puteţi lucra în propriul ritm în sau în afara orelor tradiţionale de birou, iar acest lucru face mai uşor să jonglaţi cu responsabilităţile de acasă şi echilibrul dintre viaţa profesională şi viaţa privată.

    Cu toate acestea, un posibil dezavantaj al lucrului asincron este că poate ajunge să estompeze graniţa dintre muncă şi casă – o limită care a devenit deja mai neclară în timpul pandemiei. Ar putea fi mai tentant să verifici e-mailul la culcare, de exemplu, deoarece atunci colegii de echipă din alte regiuni încep să intre online. Lucrul de unul singur, cu propriul tău program, te poate face, de asemenea, să te simţi deconectat de restul organizaţiei tale, exacerbând singurătatea din epoca pandemiei. În plus, comunicarea asincronă cu colegii nu aduce niciun feedback imediat sau indicii vizuale pe care le oferă comunicarea în persoană sau sincronă. În plus, o povară surprinzător de mare care revine angajatului este de a rămâne la curent şi în contact cu organizaţia sa.

    Comunicarea asincronă „oferă oamenilor mai multă autonomie în modul în care lucrează, iar odată cu aceasta vine şi mai multă responsabilitate”, spune Kristen Shockley, profesor asistent de psihologie la Universitatea din Georgia, specializată în psihologie aplicată în afaceri. Deci, în timp ce o companie le-ar putea permite angajaţilor să lucreze după propriul program, individul îşi asumă responsabilitatea de a accesa resursele echipei şi de a-şi gestiona sarcinile într-un mod în care nu le-ar face într-un birou care funcţionează la orele „normale”. În cele din urmă, mai puţin contact fizic şi supraveghere din partea organizaţiei înseamnă că angajatul este responsabil pentru propria productivitate. Dar acest lucru necesită multă încredere din partea angajatorului, ceea ce poate deschide probleme de micromanagement. Shockley crede că munca asincronă ar putea duce chiar la o creştere a monitorizării angajaţilor.

    Experţii mai spun că socializarea şi conversaţiile informale suferă sub modelul de lucru asincron, la fel ca brainstormingul şi creativitatea colaborativă. Este mult mai dificil să ai acele momente „de revelaţie”, iar interacţiunile care chiar se întâmplă pot fi mai uşor interpretate greşit. „Când oamenii trimit e-mailuri sau mesaje pe Slack, este mai greu să înţelegi intenţia expeditorului, deoarece nu îi poţi auzi tonul vocii sau nu îi poţi vedea expresiile faciale şi limbajul corpului. Chiar şi emojiurile pot fi interpretate greşit”, spune Michael Johnson, profesor asociat de management la Universitatea din Washington.

    Cel mai important, pentru ca o companie să poată profita la maximum de asincronicitate, aceasta trebuie să cultive încrederea. Trebuie să renunţe la ideea că a fi indisponibil este echivalent cu o persoană care nu lucrează. Deloc surprinzător, o astfel de schimbare trebuie să vină de sus.

    „Un alt dezavantaj este nevoia de a petrece atât de mult timp răspunzând la mesaje. Mulţi oameni sunt frustraţi de timpul pe care îl consumă pe e-mail.” Comunicarea asincronă nu este ceva care poate fi pornit simplu, ca de la un comutator. O trecere către acest tip de muncă înseamnă o transformare internă a companiei – schimbarea „culturii şi normelor”, spune Rhymer, cum ar fi decizia de a oferi angajaţilor mai multă libertate şi responsabilitate. La fel ca oferirea opţiunii de a lucra de la distanţă, compania trebuie să se angajeze să facă din comunicarea asincronă o parte a culturii sale – altfel nu va găsi niciodată procesele şi instrumentele organizaţionale necesare pentru a face cu adevărat fezabil acest model. În plus, este posibil să nu ştim suficient despre comunicarea asincronă pentru a începe să o implementăm imediat, apoi să o declarăm calea către viitor. În multe privinţe, ultimul an a fost un experiment major atât în ceea ce priveşte munca de la distanţă, cât şi munca asincronă şi trebuie să învăţăm mai mult pentru a ne da seama ce poate fi păstrat şi ce, aruncat. Rhymer spune că şi angajaţii şi managerii sunt îndreptăţiţi să se întrebe care sunt lucrurile care trebuie făcute cu adevărat sincron”. La GitHub, Brescia a descoperit un răspuns: „Echipele vor dori în continuare comunicare în timp real pentru a lua decizii, pentru a face brainstorming creativ şi pentru a construi relaţii cu colegii şi clienţii lor. Şi vor folosi comunicaţii asincrone pentru a documenta aceste decizii, pentru a colecta informaţii şi feedback, pentru a urmări progresul şi lucra eficient cu membrii echipei din diferitele zonele orare.” Aşadar, aşa cum încă nu ştim cu siguranţă cât timp vom lucra la birou şi cât timp de la distanţă de acum încolo în mediul postpandemie, este, de asemenea, greu de cuantificat cât de mult vom lucra asincron şi cât în timp real. Dar nu au existat niciodată mai multe posibilităţi ca acum pentru cum ar putea arăta zilele noastre de lucru în viitor – şi cum vor comunica şefii ceea ce decid. Cel mai important, pentru ca o companie să poată profita la maximum de asincronicitate, aceasta trebuie să cultive încrederea. Trebuie să renunţe la ideea că „a fi indisponibil este echivalent cu o persoană care nu lucrează”, spune Allan Christensen, director de operaţiuni la compania de tehnologie Doist, care are o echipă care lucrează numai de la distanţă. Deloc surprinzător, o astfel de schimbare trebuie să vină de sus.