BusinessMagazin

Tag: amintire

  • Fabricantul de oxigen

    Vreme de patru ani, din care au trecut doi, Marius Pintilie are mandat la sediul Linde Gas din Germania, cu rol principal de a acorda suport de specialitate în cadrul noilor proiecte dezvoltate de grup în Europa de Est şi Orientul Mijlociu. Însă Linde Gas este doar una dintre companiile care folosesc talentele locale la nivel global.

    43% dintre companii se aşteaptă ca numărul angajaţilor expatriaţi să crească în următorii doi ani pentru a răspunde nevoilor de business, spunea recent Ilya Bonic, preşedinte şi partener senior al Mercer Talent, la lansarea studiului anual Cost of Living. În plus, Germania este una dintre destinaţiile preferate de românii care aleg să-şi continue cariera peste hotare, spune Oana Botolan Datki, SEE managing paner în cadrul Consulteam: „În ultimul timp, Germania şi ţările nordice sunt pe primele locuri în preferinţele românilor, deşi nu este uşor să te relochezi acolo din cauza mediului extrem de competitiv şi chiar restrictiv pe alocuri. Oricum, în orice ţară ar fi, românii care au o carieră de succes au tendinţa de a trece pe contracte locale şi de a rămâne în acea ţară. Desigur că este vorba mai curând despre ţări din Europa de Vest,  SUA sau Canada şi mai puţin despre ţările exotice”.

    Drumul gălăţeanului până la München a fost presărat cu o sumedenie de experienţe. În vara lui 1990, ca şef de promoţie al Facultăţii de Mecanică, specializarea maşini termice şi frigotehnie, făcea parte din prima generaţie de absolvenţi de după Revoluţie. „Respiram aerul libertăţii şi mă bucuram, în primul rând, de faptul că puteam spera la o repartiţie bazată doar pe criterii de valoare şi nu pe considerente de ordin politic, ori legate de apartenenţa socială”. Mărturiseşte că nu avea, la terminarea studiilor, nicio idee despre direcţia în care să se îndrepte şi nu ştie ce l-a îndemnat să opteze pentru un post de inginer pe platforma siderurgică gălăţeană.

    Îşi aminteşte însă că după ce a apărut lista cu posturi disponibile, a bătut la poarta unui fost director „cu timiditatea şi stângăcia unui astfel de demers, m-am prezentat şi i-am spus că aş dori să ştiu câte ceva despre aşteptările pe care le aveau de la un tânăr absolvent care nu ştia nimic despre oţel, dar care totuşi era tentat să aplice pentru un loc de muncă la Sidex”.

    În primii doi ani a lucrat ca inginer de proces, responsabil cu coordonarea unui schimb de salariaţi care asigurau monitorizarea şi coordonarea unui sistem vital din combinat, respectiv instalaţiile de oxigen, azot, argon şi aer comprimat. „Din vara în care m-am angajat şi până în iarnă încercam cu disperare să descifrez tainele meseriei. Citeam, citeam, dar parcă totul era în altă limbă.” A învăţat, povesteşte el, că într-o fabrică de oxigen nu este loc pentru interpretări sau greşeli, iar responsabilitatea unui inginer depăşeşte cadrul strict tehnic de a asigura buna funcţionare a sistemelor şi echipamentelor. „Eram în primul rând răspunzător de viaţa celor cu care lucram, iar acest lucru nu este deloc uşor”. Îşi aminteşte că se gândea cu nelinişte la momentul în care „veteranii” de la care învăţa meserie urma să se pensioneze.

    Primul test din carieră a fost în 1991, când i s-a propus să preia un schimb ca inginer de proces responsabil în Fabrica de Oxigen nr. 2 şi Secţia de Compresoare. „Eram nedumerit şi chiar furios că abia ce începusem să mă simt confortabil, a apărut o nouă provocare.” A acceptat, cu jumătate de gură, iar ulterior decizia s-a dovedit a fi inspirată, pentru că în noua funcţie a parcurs adevărata şcoală a meseriei, nu numai din cauza proceselor specifice, ci şi datorită complexităţii şi dimensiunii sistemelor.

    „Până spre sfârşitul lui 1992, cuvântul de ordine a fost studiul individual şi analizele pe marginea evenimentelor de zi cu zi, ceea ce a făcut ca sentimentul de confort să se facă din nou simţit.” N-a avut parte de prea multă linişte, pentru că i s-a cerut să se ocupe de ceva cu totul nou, adică de project management pentru o investiţie, respectiv montajul şi punerea în funcţiune a două unităţi de separare a aerului, iar acest proiect l-a ţinut ocupat până în 1996. „A fost o perioadă pe care o pot caracteriza «de la agonie la extaz», dar o veritabilă şansă, pentru că am lucrat cot la cot cu echipa de Engineering Cryogenmash Russia, fapt care mi-a permis să pătrund cu adevărat în tainele meseriei.”

    La puţin peste 30 de ani, a avut de înfruntat un alt moment dificil în carieră. În 2002, la un an după privatizarea Sidex Galaţi, „am fost pus în faţa unei provocări extreme, să preiau coordonarea uzinei de utilităţi la nivelul platformei”. Coordona un sistem tehnic vital şi 3.000 de oameni, iar vreme de doi ani a experimentat noţiunea de „foc continuu”, iar viaţa sa şi a familiei s-a schimbat radical. „Eram în permanent contact cu tot ceea ce reprezenta fluxul siderurgic, de la mişcarea barjelor cu minereu pe Dunăre la procesul final de laminare a oţelului. A fost o perioadă foarte grea în care am învăţat că analiza de detaliu şi tenacitatea pot face diferenţa dintre succes şi insucces.”

  • Şi-a început cariera când nu împlinise 20 de ani, iar acum ocupă funcţia de director adjunct în cadrul unităţii Investment Banking

    Îşi aminteşte că era o zi toridă de august, la doar două ore după ce susţinuse lucrarea de licenţă la ASE, când a primit postul de analist junior pieţe de capital. În 2009 a fost promovat analist, iar în 2010 analist senior. Din 2011 conduce departamentul de analiză investiţională şi planificare strategică. În 2014 a fost numit director adjunct în cadrul unităţii Investment Banking.

    Pe lângă activitatea desfăşurată pe piaţa de capital, din poziţia de coordonator al depratamentului de analiză investiţională, este implicat şi în proiecte de consultanţă, restructurare, dezvoltarea activităţii, precum şi fuziuni şi achiziţii.

    Mihai Anghelescu este pasionat de tenis şi a câştigat, la nivel de junior, câteva turnee, în perioada 1995 – 2004. A mai fost finalist al concursului naţional de dezbateri organizat în 2001 de ARDOR – Asociaţia Română de Dezbateri, Oratorie şi Retorică.

    Se ghidează în viaţă după câteva principii, printre care proverbul african care spune că „dacă vrei să ajungi repede aleargă singur, dacă vrei să ajungi departe mergeţi împreună!“, crede că modestia este o virtute şi mai crede în virtuţile unui bun ascultător: „Încearcă să înţelegi ceea ce vrea să spună interlocutorul, nu neapărat ceea ce auzi“. 

  • Doi antreprenori sunt pe cale să revoluţioneze o afacere de 400 de miliarde de dolari

    Andy Wilson şi Sheng Yang, doi anteprenori din Statele Unite, sunt pe cale să revoluţioneze o afacere de 400 de miliarde de dolari: Logikcull este salvarea firmelor de avocatură pentru că avocaţii pot găsi ceea ce caută mai repede şi la costuri mai mici. Aplicaţia permite etichetarea şi ordonarea automată a lucrurilor, după dată sau subiect.

    Andy Wilson şi Sheng Yang lucrau în 2001 în Washington la un magazin de imprimare frecventat de avocaţi, firme imobiliare şi clienţi ai băncilor. Specialitatea lor era să îi ajute pe avocaţi să caute şi să sorteze email-urile şi documentele relevante pentru un anumit caz. A descoperit ideea afacerii când printa şi sorta diverse email-uri relevante pentru avocaţi.

    Wilson îşi aminteşte că printa sute de documente şi email-uri pe care le încărca în camioane şi le livra avocaţilor la tribunale. Ulterior, sute de avocaţi căutau printre acestea pentru a descoperi informaţii relevante pentru cazurile respective. “Să cauţi prin teancuri întregi de hârtii este ridicol,” îşi aminteşte Wilson. Aşa a venit şi ideea companiei: un soft care să permită descoperirea documentelor importante în doar câteva secunde. Produsul a devenit repede cunoscut şi s-a bucurat de recenzii pozitive din partea birourilor de avocaţi.

    Logikcull are venituri de 4,5 milioane de dolari în şi înregistrează un profit anual de 3 milioane dolari. După începutul crizei financiare, Wilson şi echipa sa au dezvoltat o nouă versiune a produsului, care s-a lansat în 2013. La sfârşitul anului trecut, Logikcull avea 20 de angajaţi.

  • Antreprenoarea care a făcut din tradiţionalele ii o afacere de 30.000 de euro

    „Îmi petreceam vacanţele de vară la bunicii mei şi îmi amintesc cu mult drag odăile frumos împodobite cu vechi obiecte de artă populară, scoarţe, carpete, ştergare ţesute la război şi vopsite cu pigmenţi naturali, feţe de masă şi costume naţionale, ce păreau pictate cu ajutorul acului şi al aţei.

    Mai erau şi atelierele de lucru manual de la şcoală, unde ţeseam la gherghef şi, nu în ultimul rând, mama mea, care purta rochii elegante din mătase sau alte materiale naturale, cu croieli inspirate din portul nostru, ii stilizate, mantouri din stofă cu motive româneşti cusute în casă, coşuri şi accesorii lucrate de meşteri populari“, descrie Mihaela Iuliana Dumitrescu motivele pentru care s-a lansat în proiectul La Blouse Roumaine-Demetria, unul dintre primele ateliere producătoare de ii, costume populare şi rochii stilizate de pe piaţa locală, înfiinţat în urmă cu un deceniu, care îşi comercializează produsele prin intermediul unui site dedicat.

    Dacă investiţia iniţială a fost de 5.000 de dolari, spune că acesteia i s-au adăugat de-a lungul timpului alte investiţii în utilaje noi şi performante, softuri avansate, cât şi materiale de calitate. Dumitrescu consideră anii petrecuţi în dezvoltarea proiectului La Blouse Roumaine-Demetria drept ani de ucenicie în care a învăţat alături de colegele ei, cu „paşi mici, dar siguri“, tainele produselor româneşti, prin ore de lucru în atelier, dar şi acasă, în weeken-duri, cât şi în concediile în care îşi nota idei, schiţe, combinaţii de culori. În prezent, echipa este formată din 13 fete, la care se adaugă şi colaboratorii din diverse proiecte.

    Toate articolele sunt lucrate în atelierul propriu din Bucureşti, Dumitrescu fiind cea care realizează prototipurile, etapă despre care spune că este cea mai plăcută parte a activităţii sale. Preţurile sunt stabilite în funcţie de complexitatea modelelor, broderiilor sau preţiozităţii materialelor folosite. Astfel, o bluză din pânză topită costă 250 de lei, dacă este din voal de mătase poate ajunge la 400-700 de lei, iar rochiile din mătase naturală şi inserţii de dantele preţioase au preţuri cuprinse între 700 şi 1.500 de lei.

    Spune că, în cazul businessului propriu, îmbinarea dintre contemporaneitate şi tradiţie a funcţionat simplu: a prezentat pe pagina de Facebook tot ceea ce lucra, iar aprecierile au apărut în scurt timp. „Primim zilnic zeci de mesaje pozitive de la prieteni de pretutindeni, iar pagina noastră are peste o sută de mii de fani“, explică Dumitrescu, care depăşise săptămâna trecută 120.000 de like-uri pe pagina dedicată atelierului.

    Potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului de Finanţe, SC Creativ Moda SRL, firma sub care operează La Blouse Roumaine-Demetria, înregistra venituri de aproximativ 154.698 lei în 2012 (circa 35.000 de euro), ultimul pentru care există informaţii publice disponibile.

     

  • Opinie Cătălin Olteanu: Unităţi de măsură fără rost

    CĂTĂLIN OLTEANU (Director general al FM România)

    Comentam într-una din poveştile mele despre faptul că la aceeaşi viteză, pe o linie de producţie mai scurtă, produsul ajunge la capăt mai repede decât pe una lungă. Nu pare mare scofală dacă o gândeşti logic. Dar viaţa bate filmul…

    Asa că să discutăm despre LMSSBB… sau oricum s-o chema, care a venit de la instruirea pe linie de Lean Manufacturing cu o idee simplă şi fixă: spaţiul liber e Muda (pierdere, în japoneză) şi trebuie eliminat! Fără să se întrebe o secundă care ar fi de fapt câştigul şi care e obiectivul îmbunătăţirii, a mai pus un metru la indicatorul de măsură şi în loc să măsoare câţi metri are de parcurs produsul ca să ajungă la capătul liniei, a început să câştige metri pătraţi de shop floor!

    A făcut omul nişte heijunka, care nu este altceva decât o tehnică pentru reducerea Muda.

    După câteva heijunka am reuşit să ne lăudăm cu aproape 40% spaţiu câştigat în metri pătraţi. Nici nu mai conta faptul că liniile de producţie erau atât de înghesuite încât în loc să câştige productivitate operatorii se înghionteau la greu!
    În momentul în care unul dintre ei ridica mâna ca să facă vreun tip de operaţiune, de cele mai multe ori îi administra un cot vecinului, făcându-l pe celălalt să scape ce avea în mână. Astfel în zona de lucru s-a instalat o veselie totală pigmentată cu vânătăi, produse scăpate pe jos, ciobite etc.

    Uneori se iscau certuri, alteori cereri în căsătorie temporară adresate mamei adversarului din ringul… de la serviciu.

    În înghesuiala generală, singurii care se bucurau erau băieţii, care aveau norocul unui post de producţie pe lângă vreo fată drăguţă, pe care o pipăiau fără niciun fel de jenă, că deh!, linia de producţie ajunsese la un grad de intimitate greu de imaginat.

    Că metrii pătraţi câştigaţi nu foloseau la nimic, pentru că nu prea aveam ce pune pe ei, nici nu mai conta. Dar scăderea de productivitate era mai mult decât evidentă şi totuşi asta era o altă mâncare de peşte, o poveste separată despre cum se pictează indicatorii de performanţă ca să dea bine la raport.

    La un moment dat psihoza s-a numit U-shape. Că e benefic să pui nişte posturi de lucru în formă de U, astfel încât un operator care nu este foarte încărcat să poată presta operaţiuni la două staţii de lucru, sau că este util să aşezi staţiile de lucru în formă de U, astfel încât să câştigi acea viteză de care pomeneam scrie prin toate manualele. Dar să nu fii în stare să citeşti mai mult decât capitolul ăsta şi să începi să crezi că U-shape e un feng shui universal şi care se aplică la orice, deja e altă salată. Mai ales când descopeream că unele linii de producţie aveau tendinţa să se ducă înapoi spre magazia de materii prime în loc să se îndrepte spre magazia de produse finite şi docurile de livrare.

    Evident, dacă vreunul dintre cei neatinşi de virusul U-shape încerca să comenteze ceva, apărea instantaneu comentariul cu „rezistenţa la schimbare“. Se pare că Sensei avea o problemă cu capitolele lungi de prin cărţile de management.

    Astfel că la el orice proiect sărea partea de analiză, implementarea schimbărilor nu ţinea cont de comunicare şi influenţare, iar PDCA (plan–do–check–act) sărea partea cu check, care se înlocuia cu „nu forţa, ia un ciocan mai mare“.

    Probabil că o fi luat de bun bancul acela cu elefantul („Cum bagi un elefant în frigider? Deschizi uşa, bagi elefantul şi închizi uşa“). Noi reuşeam cu succes să băgăm linia de producţie în tramvaiul 2 barat şi mai rămânea loc şi pentru călători în orele de vârf.

    Şi n-ar fi fost aşa de rău, dacă măcar am fi avut cui să subînchiriem metrii pătraţi cu care ne-am ales în urma mirificelor implementări. Mai salvăm din banii cheltuiţi de-a proasta doar ca să batem recordul de popor îndesat pe metru pătrat. Doar că acţiunea nu a fost făcută de dragul de a face un lucru util, ci de a aplica un subcapitol dintr-o carte de management.
     

  • Apple a dedicat o secţiune din iTunes lui Robin Williams

    Apple a realizat o pagină numită “În amintirea lui Robin Williams” pe site-ul iTunes, de pe care vizitatorii pot achiziţiona filmele de referinţă ale actorului american. Pagina tribut include şi un paragraf referitor la cariera lui Robin Williams precum şi la activităţile caritabile pe care acesta le-a desfăşurat alături de Comic Relief USA.

    Vizitatorii pot cumpăra peste 40 de filme în care Williams a jucat, împărţite pe secţiuni precum “Esenţiale”, “Comedie” sau “Dramă”.

    Robin Williams a devenit cunoscut datorită rolului din serialul de televiziune “Mork and Mindy” şi a câştigat un premiu Oscar pentru prestaţia din filmul “Good Will Hunting”. Actorul a mai fost nominalizat de trei ori la premiile Academiei de film americane, pentru rolurile din “Bună dimineaţa, Vietnam”, “Cercul poeţilor dispăruţi” şi “Regele pescar”.

    Recent, Robin Williams a jucat în sitcomul “The Crazy Ones”, de pe postul CBS, rolul lui Simon Roberts, excentricul director al unei agenţii de publicitate, dar serialul a fost anulat de producători după numai un sezon.

  • CRONOLOGIE – Cazuri similare tragediei aviatice din estul Ucrainei: Avioane de pasageri care au fost doborâte de-a lungul istoriei

     Zborul SB 1812 al Siberian Airlines

        4 octombrie 2001

        78 de oameni au murit

        doborât de Ucraina


    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Am dat mail!

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Primesc nonstop mailuri, iar unele dintre ele extrem de lungi, cu o grămadă de detalii şi de informaţii. Trebuie să le tipăresc, pentru că nu le pot citi, mă pierd. Am tipărit recent un mesaj de opt pagini. Mi-am amintit că pe vremea studenţiei, când făceam culegere de text, scriam cam patru pagini pe oră, şi eram destul de rapid. Ca să mai şi gândeşti ce compui, să scrii o tonă de cuvinte îţi ia cel putin 2 ore pentru 8 pagini.

    Aceleaşi lucruri se pot reproduce verbal în maximum un sfert de oră. După care poate fi trimis un mesaj cu ideile principale, care ar lua mai puţin de scris, şi nu s-ar lungi la mai mult de o jumătate de pagină.

    Dar ce te faci cu celebra CYAP (cover your ass procedure)? Că dacă ai dat pe mail, ai scris tot ce aveai de scris, şi ai pus jumătate din organizaţie în CC, poţi oricând să spui: „Am dat mail!“. Că nu s-a rezolvat poate nicio problemă?  Ba din contră, unii din cei vizaţi au dat „reply to all“ şi au venit cu contraargumente – ca să dea şi ei mail, şi deja de la prima poveste sunt trei poveşti separate, încep să fie din ce în ce mai greu de urmărit, lista din CC se măreşte, pentru că problema trebuie escaladată la şefi. Iar nervii şi încrâncenarea cresc de la un mesaj la altul.

    Chiar şi cei care nu au nimic de a face cu povestea, dar se află în CC ca martori încep la un moment dat să se înfurie şi din cauza spamului ce le omoară inboxul, dar şi a disconfortului creat atunci când sunt băgaţi în treburi ce nu îi privesc, doar aşa, de nevoia unor martori. Evident că nu trebuie ratat nici zâmbetul superior al celui care câştigă lupta pe mail în faţa atâţior spectatori în CC, cum nu trebuie ignorată nici frustrarea combatanţilor când se mai trezeşte câte un şef şi le cere să înceteze cu spamul şi să dea telefon.

    Îmi amintesc de un fost şef care a încercat la un moment dat să stăvilească avalanşa de mesaje pe mail. Omul a declarat că o anumită vineri din lună va fi „no e-mail day“ şi că în ziua respectivă oamenii ar trebui să se sune şi să vorbească între ei în loc să-şi dea mail. A fost atât de categoric, încât a ameninţat cu datul afară pe cei care nu se supuneau ordinului.

    După stupoarea iniţială – cum naiba să lucrăm noi fără mail? – au apărut soluţiile alternative. Au început colegii mei să se plimbe dintr-un birou în altul cu discheta, pe care aveau mesajele de trimis. Alţii mai şmecheri au creat nişte foldere pe reţea unde îşi scriau în fişiere share.

    Dacă şeful cel mare a vrut să ne încurajeze să vorbim, ei bine, noi nu ne-am lăsat, am preferat să ne scriem. De ce? Pentru că nu avem încredere unii în alţii şi avem nevoie de un mesaj scris? Pentru că altfel nu îmi explic de ce oameni care stau cu biroul faţă în faţă îşi dau mail în loc să vorbească. Mai nou au apărut şi sistemele de chat interne. Că dacă tot vrem să ne scriem, să ne fie facilitată această nevoie. Pe mine personal mă omoară să aud „Dar ţi-am dat pe mail“ ca scuză. Mai ales când e o scuză pentru o treabă nefăcută, un exerciţiu care n-a fost dus la capăt. Ce mai contează ce ai scris în mesajul ăla dacă nu ai fost în stare să termini treaba? De ce nu ai sunat pe cineva? De ce nu m-ai sunat?

    Într-o altă organizaţie, în care poporul este extrem de împrăştiat geografic, o colegă de la financiar (dintr-un cap de lume) a trimis un mesaj – cerea un raport de la o altă colegă situată în alt cap de lume. A făcut o mică eroare însă, în loc să nimerească la colega care verifica facturile, a nimerit la cea care verifica altceva. Aceasta a răspuns înapoi, spunând că nu poate da raportul pentru că nu e partea ei de compentenţă. A venit mesajul înapoi cu întrebarea „dar cine?“, la care s-a răspuns politicos cu numele celei responsabile de treaba respectivă. Aparent o discuţie civilizată şi politicoasă – dar ştiţi că la mail nu se răspunde de obicei instantaneu… aşa că pentru raportul care se putea trimite în cinci minute s-a pierdut jum’ate de zi.

    Asta pentru că cineva nu a ridicat capul din calculator să spună celei de la masa vecină: „Colega, vezi că la financiar au nevoie de xyz, poţi să i-l trimiţi, te rog“ sau măcar să trimită mesajul mai departe către colega ei.
    Dar cine poate să o acuze de ceva? Că doar ea a dat pe mail! Şi dacă ai dat pe mail ai fundul acoperit, se poate demonstra oricând cu mesajul.

    Să nu mă credeţi un sfânt! Recunosc că mi-ar fi foarte greu uneori fără acele compuneri care îmi salvează fundul. Încerc doar să spun că mi-ar plăcea să nu fie nevoie de ele.

    Pe de altă parte, dacă vă amintiţi prima poveste, ce ne-am face fără mesajul scris atunci când nu pricepem nimic din ce ni se spune? Dar ce te faci când mesajul scris e la fel de inteligibil ca şi cel vorbit?

    Am primit odată un mesaj de la o colegă din Germania, care nu se prea descurca în engleză. L-am citit cam toţi din echipă încercând să ne dăm seama ce a vrut să spună. Am încercat şi varianta în care cineva a citit mesajul cu voce tare iar altcineva a ascultat încercând să-şi dea seama de sensul traducerii. Ei bine… rezolvarea a fost că în final am găsit pe cineva care vorbea germana şi care a sunat-o pe colega din Germania ca să pricepem ce doreşte. Am pierdut vreo două ore cu un mesaj care nici măcar nu ne era adresat…
     

  • McCEO – povestea şefului McDonald’s România şi planurile lanţului american de restaurante

    Daniel Boaje este de patru ani responsabil de activitatea McDonald’s în România, dar cariera sa a început în urmă cu 20 de ani. La un moment dat a încercat aventura antreprenoriatului, s-a specializat apoi în domeniul financiar, dar a ales în cadrul reţelei de fast-food. El povesteşte care au fost momentele cheie din drumul către fotoliul de CEO al McDonald’s în România.

    “Sunt foarte ambiţios, mă bazez foarte mult pe echipă, sunt foarte preocupat de dezvoltarea oamenilor din jurul meu, încerc să schimb, nu mă mulţumesc cu un lucru bine făcut, care mâine poate fi făcut mai bine; sunt atent să nu fac aceeaşi greşeală de mai multe ori”, spune despre sine Daniel Boaje, care a fost invitat, în cadrul întâlnirii Meet the CEO, să-şi facă analiza SWOT. La capitolul defecte crede că „sunt workahoolic, temperamental, încăpăţânat, dar câteodată – rar – accept un punct de vedere diferit atunci când este bine argumentat; mai am lucruri de învăţat”.

    Daniel Boaje, director general al McDonald’s România, a preluat conducerea companiei în urmă cu patru ani, dar s-a angajat în cadrul companiei americane în urmă cu aproape 20 de ani. Îşi aminteşte limpede toate datele importante din cariera sa, făcând referire nu doar la ani, ci chiar la o anume zi dintr-o lună. Spune despre sine că este „un om normal”, că împlineşte anul acesta 44 de ani şi povesteşte că a început să lucreze la McDonald’s în 1994, după ce a văzut un anunţ în ziar. Chiar dacă la acea vreme apăruseră câteva firme de recrutare, nu era încă vremea lor şi foarte populare erau anunţurile de angajare, care ajungeau şi pe o jumătate de pagină de ziar. „Cred că anunţul suna: «McDonald’s România angajează manager de restaurant», orice ar fi însemnat acest lucru, pentru că nu îmi era clar”, spune acum Daniel Boaje.

    Faptul că a dobândit experienţă încă din vremea studenţiei s-a dovedit de mare folos, iar domeniul în care a activat se leagă cu precădere de vânzări. Odată cu terminarea facultăţii, îşi aminteşte, „am avut şansa să lucrez la Ministerul Comerţului, în 1993, vreme de doar două luni, pentru că apoi am plecat în armată, la Sibiu, la o unitate de intendenţă; iar la întoarcere se restructurase postul”. Spune că nu-şi mai aminteşte exact salariul, dar estimează că se plasa în jurul a 25 de dolari pentru slujba care i-a fost oferită după armată, bani care nu-i erau suficienţi pentru a se descurca; i s-a spus: „Rămâi, s-ar putea să ai şansa să pleci la post, în minister”. Numai că ar fi trebuit să se însoare, „lucru care nu era posibil”. Prin urmare, s-a angajat la o firmă care vindea produse Colgate-Palmolive, iar în perioada de probă, de patru luni, mergea cu tramvaiul sau pe jos; a primit apoi maşină, „lucru pe care l-am considerat o mare promovare, şi am bătut sectoarele 5 şi 6, butic cu butic, magazin cu magazin, aşa cum erau la vremea aceea”.

    Un moment de cotitură în cariera sa a fost cel în care a văzut anunţul dat de McDonald’s şi s-a gândit că n-are nimic de pierdut dacă îşi trimite CV-ul. Dar la acea vreme lucrurile erau mai complicate decât acum: CV-ul a fost trimis prin poştă, cu un număr de telefon de acasă. „Am avut cred şase sau şapte interviuri pe parcursul a jumătate de an”, şi a fost angajat de la 1 noiembrie 1994. Primul restaurant McDonald’s în România s-a deschis în urmă cu 19 ani, pe 15 iunie 1995, şi de atunci, spune Boaje, „s-au întâmplat multe lucruri”. Mai intrase în contact cu marca de fast-food, pentru că fusese însoţitor de bord în 1991 şi una dintre primele ţări pe care le-a vizitat a fost Irlanda, unde a mers la un McDonald’s, pentru că auzise că acolo poate mânca cu bani puţini. „Ne-am uitat la meniu de sus în jos şi ne-am oprit la cafea, pentru că era singura pe care mi-o permiteam la acel moment.” Dar, completează el, prima sa experienţă cu McDonald’s i-a lăsat o impresie plăcută, pentru că era „curat, bine organizat şi personalul foarte amabil, într-o vreme în care în restaurantele din România chelnerii se comportau de parcă erau mai importanţi decât clienţii”.

    La primele interviuri de recrutare a aflat că într-un restaurant McDonald’s sunt mai mulţi manageri, lucru pe care mărturiseşte că nu l-a înţeles de la bun început. „Astăzi avem în medie nouă manageri pentru fiecare restaurant din România; unul dintre ei este şeful.” Pe parcursul celor şase luni în care s-au derulat interviurile, îşi aminteşte că auzea mereu două lucruri: „Unu, este extrem de importantă echipa, oricât de valoros eşti; doi, nimeni nu este de neînlocuit, în sensul că menirea unui manager este să pregătească alţi oameni. Mai mult decât manageri, eram traineri sau formatori”. Iar determinarea cu care şi-a clădit cariera era vizibilă încă de la acele momente: i s-a părut că este important să întrebe, după fiecare etapă, cum s-a descurcat şi când este următoarea etapă, pentru că nu putea fi contactat decât pe telefonul fix, ceea ce limita mult comunicarea: „…nu puteam sta lipit de telefonul fix”.

    Cea mai importantă etapă a procesului de recrutare a fost o probă de lucru pe care a susţinut-o la un restaurant din Ungaria. În ultima fază, din 25 de oameni au fost aleşi doar 14. Îşi aminteşte că vreme de trei zile a lucrat câte 12 ore; că s-a ars, a greşit, a învăţat, a fost certat şi felicitat, dar şi că dormea foarte bine după 12 ore de muncă. Apoi a avut loc interviul final, în urma căruia a fost angajat şi a urmat, în 1994, o perioadă de pregătire de şase luni, tot în Ungaria. Despre nivelul salarial de la acea vreme nu dă detalii precise, dar crede că avea cam acelaşi venit ca şi tatăl său. „Pentru un începător era un salariu foarte motivant şi îl comparam cu venitul pe care îl aveam ca agent de vânzări, când nu câştigam chiar puţin.” Făcea parte din prima echipă de oameni a McDonald’s pe piaţa din România, care avea ca misiune să înveţe cât se poate de mult, pentru că trebuia ca la întoarcere să recruteze angajaţi şi să-i pregătească pentru deschiderea primului restaurant. „Era multă responsabilitate şi cred că McDonald’s este compania care are cel mai complet program de pregătire”, spune Boaje. Din exterior poate părea banal: la un moment dat, când spunea că a absolvit Hamburger University – sunt cinci astfel de istituţii în lume – părea o glumă.

    „Când explic ce înseamnă asta, oricine îşi schimbă părerea”, afirmă el, iar în sprijinul ideii stă faptul că Hamburger University este un campus în adevăratul sens al cuvântului, cu profesori, lectori şi cursuri. „Orice director de restaurant în McDonald’s trebuie să fie absolvent al unei asemenea universităţi şi să aibă o diplomă pe care să scrie «Barchelor of Hamburgerology». Acest lucru spune că noi luăm afacerea asta foarte în serios.” Face asocieri interesante: „«McDonald’s este în industria de entertainment, oamenii trebuie să plece zâmbind şi să încerce să fredoneze lucrul pe care ai încercat să i-l transmiţi în ziua respectivă». Este o perspectivă destul de interesantă, McDonald’s este mai mult decât hamburgeri, Happy Meal, cartofi prăjiţi sau îngheţată”, spune Boaje.

  • Duşa, de Ziua Eroilor: 26 de militari români au căzut în teatre, libertatea se câştigă greu

     “Ziua Înălţării Domnului este, prin tradiţie, o zi de rugăciune în memoria eroilor naţiunii române. Astăzi, în toată ţara, militarii, alături de cetăţeni, aduc omagiul tuturor celor care şi-au dat viaţa în marile războaie din istoria ţării noastre. Monumentele închinate eroilor sunt pentru noi locuri sacre. Sunt locuri în faţa cărora ne reculegem şi le vorbim copiilor noştri despre curaj şi despre patriotismul adevărat, dovedit prin fapte”, se arată în mesajul ministrului.

    El transmite “un gând bun militarilor români care îşi desfăşoară activitatea cu determinare în teatrele de operaţii, împlinind angajamentele ţării noastre asumate în cadrul comunităţii nord-atlantice”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro