BusinessMagazin

Tag: antreprenori

  • Cum a reuşit un programator să creeze o afacere de 694 de milioane de dolari prezentă in 70 de ţări

    Craig Alexander Newmark s-a născut pe 6 decembrie 1952 în Morristown, New Jersey, în familia lui Joyce şi a lui Lee Newmark. Pe când Newmark avea 13 ani, tatăl lui, care era agent de asigurări, a murit, aşa că mama sa a trebuit să se mute în altă localitate împreună cu cei doi fii, Craig şi Jeff, din cauza problemelor financiare. În 1971, antreprenorul a absolvit liceul Morristown şi s-a înscris la Case Western Reserve University, unde în 1975 a obţinut o diplomă de licenţă în ştiinţe şi, doi ani mai târziu, o diplomă de master în acelaşi domeniu.

    După terminarea facultăţii, a lucrat la IBM timp de 17 ani ca programator, timp în care a locuit în New Jersey, Boca Raton, Florida şi Detroit. În 1993, s-a mutat în San Francisco pentru a lucra în cadrul Charles Schwab, unde a luat pentru prima dată contact cu internetul.

    În 1995 a dezvoltat Craigslist, platformă pe care a gândit-o ca pe un loc în care oamenii pot să se cunoască şi să facă schimb de informaţii, fără nicio taxă. El a rămas activ în cadrul Craigslist în departamentul de servicii pentru clienţi, care se ocupă în mare parte de spammeri şi escroci. De asemenea, operează Craigconnects, un site care face reclamă organizaţiilor caritabile.

    De-a lungul timpului, Newmark a donat peste 143 de milioane de dolari fundaţiilor caritabile şi altor organizaţii nonprofit. El a fost, de asemenea, membru al consiliului în cadrul unor fundaţii ca Sunlight, Electronic Frontier, Rock the Vote, Voto Latino, Summitul Politicilor Tehnice, Centrul pentru Integritate Publică, Centrul de Raportare Investigativă, Politifact, Uniunea Consumatorilor şi Girls Who Code.

    Antreprenorul s-a căsătorit în 2012 în New Jersey cu Eileen Whelpley, în prezent cuplul locuind în San Francisco. În mai 2017, în baza unui pachet de 42% din acţiuni pe care el îl deţinea în cadrul Craigslist, Forbes a estimat averea netă a lui Newmark la peste 1,3 miliarde de dolari.

    În 2016, Newmark a susţinut campania prezidenţială a senatorului democrat şi fost secretar de stat al Statelor Unite John Kerry. El l-a sprijinit, de asemenea, pe fostul preşedinte Barack Obama şi, potrivit publicaţiei Variety, ar fi sponsorizat şi campania prezidenţială a lui Hillary Clinton.

    Compania Craigslist, răspândită astăzi în aproape 70 de ţări, are o echipă de aproximativ 50 de angajaţi şi, potrivit celor mai recente date, în 2016 a înregistrat venituri de 694 de milioane de dolari. În prezent, averea antreprenorului se ridică la 1,6 miliarde de dolari.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 1 aprilie 2019 – VIDEO

    COVER STORY: Povestea celei mai bogate românce din lume
     
    S-a clasat pe locul 21 în topul celor mai bogate antreprenoare din Statele Unite, conduce un business evaluat la 3 miliarde de dolari, iar printre clientele sale se numără nume grele de la Hollywood.
     
     
     
    TEHNOLOGIE: Cum poţi transforma datele în soluţii de business
     
     

    ANTREPRENORIAT: Programare în stil ardelenesc

     

    RETAIL: Pariul nordic pe oraşe mici
     
     
    INTERVIU: Mirajul african
     
     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Antreprenorul care vinde ciorbă de sute de mii de lei lunar

    Conceptul s-a bazat în primul rând pe plăcerea personală a celor trei antreprenori de a mânca ciorbă zilnic, însă în spatele ideii businessului se află şi o observaţie făcută de-a lungul anilor, şi anume că peste 50% dintre clienţii restaurantelor comandă şi o ciorbă, şi asta indiferent de oră. „Am căutat aşadar un loc în care toţi împătimiţii de ciorbă să poată regăsi gustul copilăriei cu «o ciorbă că la mama sau bunica acasă»”, povesteşte Gabriel Voic, cofondator şi acţionar majoritar al companiei. „Important pentru noi a fost să creăm un concept autohton. Aşa cum italienii se laudă cu pizza, iar americanii cu hamburgerii, putem să ne lăudăm şi noi cu gustul inconfundabil al ciorbelor româneşti”, adaugă el.

     Businessul a luat naştere în decembrie 2016 cu o investiţie iniţială de 23.000 de euro din fondurile proprii ale fondatorilor, prima Ciorbărie fiind deschisă pe Calea Dorobanţi. În 2017 au urmat deschiderile din Eminescu şi Academiei, iar anul trecut compania s-a extins în sistem de franciză prin inaugurarea unui nou restaurant în zona Titulescu. În primăvara aceasta conducerea businessului are în plan deschiderea a două noi restaurante, în zonele Pipera şi Drumul Taberei, iar până la sfârşitul anului antreprenorii preconizează atingerea unui număr de 16 unităţi în Capitală, precum şi în Iaşi, Cluj, Braşov şi Constanţa.

    Cele patru restaurante deschise în prezent înregistrează venituri cumulate de aproximativ 750.000 lei pe lună, însă „având în vedere cele două magazine noi care se vor deschide, precum şi discuţiile începute pentru o extindere şi în afara Bucureştiului, preconizăm o dublare a încasărilor actuale”, spune Voic. Antreprenorul adaugă că toate veniturile businessului se reinvestesc „pentru un produs mai bun, pentru spaţii noi şi pentru un serviciu mai bun”. În prezent, proiectul principal pe care se concentrează reprezentanţii companiei este dezvoltarea unei bucătarii noi, de dimensiuni mai mari şi dotată cu echipamente performante, care să poată răspunde noii logistici pe care creşterea businessului o impune. 

    În restaurantele Ciorbăriei, valoarea bonului mediu este de 25-33 de lei, iar produsele au preţuri cuprinse între 9 şi 22 de lei pentru o porţie de ciorbă de 500 ml: „Evident că preţul reflectă ingredientele şi timpii de preparare”, subliniază Voic. Produsele comandate cel mai des sunt ciorbele de bază – de burtă, rădăuţeană, de perişoare – şi gulaşul, însă în meniu există o varietate de aproximativ 200 de reţete „de pe tot globul (supe, borşuri, ciorbe) interpretate şi adaptate la gustul neaoş. În afară de produsele de bază, în fiecare zi avem şapte reţete noi, care suscită interesul şi curiozitatea clienţilor noştri”, adaugă el. Potrivit lui, un atu important îl constituie şi timpul de servire foarte scurt în comparaţie cu cel de aşteptare dintr-un restaurant. Un procent de 15-20% din vânzări este acoperit de comenzile online prin intermediul a două platforme de livrări cu care compania colaborează, însă reprezentanţii businessului lucrează acum la un sistem propriu de livrare care să suprime costurile de plus 30% pe care livratorii le percep.

    În primele săptămâni de activitate, compania înregistra un număr de 20 de clienţi, însă în prezent peste 1.000 de clienţi – persoane cu venituri medii, de toate vârstele – trec zilnic pragul celor patru Ciorbării, iar odată cu deschiderea următoarelor unităţi Voic se aşteaptă la o dublare a numărului acestora; de asemenea, un procent de 5-10% sunt clienţi străini, veniţi să încerce tradiţionalele ciorbe româneşti. La nivel de angajaţi, echipa businessului numără circa 40 de persoane. În ceea ce priveşte concurenţa, antreprenorul spune că în momentul de faţă businessul pe care îl conduce nu are competitori, chiar dacă şi competiţia „este un lucru bun, incitant şi aduce întotdeauna un plus pentru client”. „În cazul nostru însă, magazinele nou apărute pe segmentul «ciorbă» reprezintă doar o copie a lanţului Ciorbărie.”

    Voic susţine că autorităţile ar trebui să se implice mai mult în susţinerea conceptelor tinere, încă firave, pentru a putea deveni branduri puternice cu aspiraţii internaţionale: „Orice concept românesc trebuie să fie promovat şi susţinut astfel încât într-o eră a globalizării să ne putem lăuda cu propriile companii puternice şi nu cu faptul că avem «creiere» care fac bani pentru alte companii multinaţionale. Businessurile autohtone sunt un interes naţional. Acest lucru ar trebui să se regăsească şi în viziunea autorităţilor, având în vedere că fără IMM-uri ne vom putea denumi o ţară săracă”. Antreprenorul crede că legislaţia actuală are nevoie de o formă mai maleabilă şi orientată către nevoile specifice ale fiecărui tip de afacere în parte şi că businessurile tinere au nevoie de consultanţă şi asistenţă în loc de „sancţiuni interminabile care să ducă la tăierea elanului şi oprirea afacerii. Înaintea amenzilor ar trebui să apară avertismentele, iar organele de control să ajute la remedieri, nu să distrugă din cauza unui zel prost aplicat”. 

  • Judeţul Ilfov înfiinţează un incubator de afaceri, urmează o perioadă de selecţie a antreprenorilor

    Consiliul Judeţean Ilfov a declarat că îşi propune crearea unui mediu de afaceri favorabil dezvoltării IMM-urilor, precum şi consolidarea unui sector privat dinamic, apt pentru a face faţă forţelor concurenţiale şi competiţiei internaţionale.



    Reprezentanţii consiliului judeţean Ilfov, au enumerat performanţele deja realizate la nivel judeţean, în contextul acestui demers, printre acestea numărându-se înfiinţarea parcului ştiinţific şi tehnologic Măgurele Science Park; finanţarea a 40 de planuri de afaceri prin intermediul proiectului POSDRU (Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane) „Antreprenoriatul – şansa unui viitor mai bun pentru tineri”; înfiinţarea a 9 întreprinderi de economie socială, prin proiectele POSDRU „SOCEC.NET – reţeaua economiei responsabile” şi „Întreprinderi sociale responsabile”; înfiinţarea a patru Grupuri de Acţiune Locală (GAL), finanţate prin Programul Naţional de Dezvoltare Rurală.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 25 martie 2019 – VIDEO

    COVER STORY: Moştenitorii
     
    Businessul românesc de familie trece la a doua generaţie, iar numărul tinerilor care au preluat frâiele afacerilor de la părinţii lor este în creştere.
     
     
    ENERGIE: Şî energie, şî gaz, şî di tăti
     
     

    RESURSE UMANE: Când biroul devine acasă

     

    ANALIZĂ: Ein Europameister?
     
     
    SPECIAL: Brexit, poveste despre două oraşe şi peşti
     
     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Au transformat arta porţelanului într-un business, iar acum câştigă zeci de mii de euro din pasiunea lor

    Micile opere de artă din porţelan ale Ancăi Popescu s-au bucurat de un succes imediat odată ce au fost expuse în galeria de artă contemporană deţinută de Anca Negescu. De-aici a fost doar un pas până ca antreprenoarea şi artista să îşi unească forţele în lansarea brandului de bijuterii de porţelan What if I Fly.

    Anca Negescu povesteşte că a ajuns să activeze în domeniul artei în mod neaşteptat. Conducea o firmă cu mulţi angajaţi, iar stresul, spune ea, era proporţional cu anvergura businessului, astfel că a decis să-şi relaxeze mintea cu un curs de managementul artei organizat de Artmark – unul dintre primele din ţară, de altfel – în urma căruia şi-a dat seama că „este mare nevoie de oameni de business care să se implice în domeniul artei”. Ulterior, a absolvit cursuri de managementul artei la la Sotheby’s Institute, Londra, apoi a deschis galeria de artă contemporană Artfooly Gallery din Bucureşti, al cărei curator este.

    Din activitatea galeriei sale s-au desprins treptat noi proiecte, cum ar fi magazinul de artă al galeriei (The Slice of Art) sau brandul de bijuterii din porţelan What If I Fly (Porcelain Stories).

    What If I Fly este un studio în care sunt realizate bijuterii şi opere de artă în miniatură din porţelan. Acesta a fost fondat în 2016 de Anca Negescu, care are rolul de manager cultural în acest business, şi de Anca Popescu, artist contemporan specializat în arta porţelanului şi director de creaţie. Cele două promovează prin acest brand conceptul de „art jewelry”, care se traduce, în cazul lor, prin faptul că fiecare piesă este realizată manual din porţelan şi pictată cu aur, platină şi culori speciale şi cu elemente din metale preţioase.

    Conceptul de „bijuterie de artă” (art jewelry)/„bijuterie de autor” este dificil de definit, spune curatoarea, cam la fel de dificil de definit precum este şi arta. „Termenul se referă la bijuterii create de artişti sau designeri de bijuterie, de obicei lucrate manual (dar nu obligatoriu), de cele mai multe ori unicat (dar nu obligatoriu), care au la bază un concept original. Sunt în esenţă nişte lucrări de artă miniaturale pe care le poţi purta”, explică ea.

    Cum se face o bijuterie din porţelan?

    Anca Negescu spune că durata de producere a 100 de piese este de aproximativ o lună, dar că depinde foarte mult de gradul de complexitate a obiectelor. Însă, ce este cel mai important, „prima dată se naşte ideea”.

    „Se creează prototipul, care se modelează manual dintr-o ceară specială, după care se face matriţa. Se face porţelanul lichid din praf de porţelan şi apă, se toarnă în matriţa, se scoate din matriţă, se şlefuieşte, se arde la cuptor (kiln) pentru prima dată. Această fază se numeşte biscuit. În a doua fază se glazurează, apoi se arde din nou în kiln la aproximativ 1.240 de grade. După glazură, se aplică decorul (pictura) pe obiect. Culorile, aurul şi/sau platina cu care se pictează se fixează pe obiect prin ardere – a treia ardere în kiln. După ultima ardere obiectele se montează, li se fixează accesoriile şi abia atunci sunt gata”, descrie Anca procesele prin care trece o bijuterie până să fie gata de purtat.

    Antreprenorii care activează în acest domeniu nu duc lipsă de dificultăţi. Anca Negescu spune că atunci când lucrezi cu metale preţioase sunt foarte multe acte de făcut şi mult timp pierdut, pentru că producătorii trebuie să verifice produsele la ANPC. Ca în orice tip de business, şi ea resimte felul în care birocraţia şi schimbările legislative foarte dese şi deloc prietenoase cu antreprenorii îngreunează foarte mult activitatea.

    „Anul trecut am scris un proiect pentru a obţine o finanţare prin programul Start-Up Nation, care funcţionase foarte bine până atunci pentru multe businessuri mici la început de drum. Nu doar că pentru 2018 nu s-au mai acordat fonduri, dar s-au schimbat semnificativ şi criteriile de acordare a punctelor. Bucureştiul, Clujul şi alte zone prospere din ţară au fost serios depunctate şi prin urmare antreprenorii din aceste zone nu au mai putut accesa programul de finanţare”, spune ea. În plus, Anca Negescu consideră că în România se trăieşte foarte greu din artă contemporană, că majoritatea, deşi există şi excepţii, sunt nevoiţi să lucreze în alte domenii ca să poată trăi şi fac artă când le rămâne timp.

    „Ca antreprenor, pentru a ajunge să trăieşti doar din artă contemporană, trebuie ca mai întâi să investeşti enorm. Nu doar bani, ci şi timp, muncă, dezvoltare a nenumărate relaţii etc. Şi nici măcar aşa nu ai nicio garanţie că vei reuşi. Nu îmi plac deloc clişeele, dar arta chiar cere sacrificii. Nu ştiu de ce, dar aşa a fost de când lumea. Astăzi, piaţa de artă este o piaţă a marilor jucători, bazată pe marketing şi pe manipularea publicului, la fel ca în orice alt domeniu. Dacă nu dispui de resurse financiare foarte serioase – proprii sau ale unor parteneri – trebuie să ştii că şansele de a reuşi cu adevărat şi de a mai avea energie să te mai bucuri şi de viaţă sunt destul de mici. Depinde foarte mult ce aşteptări are fiecare de la viaţa sa”, mărturiseşte Anca Negescu.

    Investiţia iniţială în acest business a fost de 10.000 de euro. În 2018, brandul a înregistrat o creştere a vânzărilor de aproximativ 20% comparativ cu 2017 („primul an în care am funcţionat propriu-zis cu brandul What If I Fly”), ceea ce a dus la venituri totale de aproximativ 45.000 de euro.

    Profitabilitatea pe produs este una ridicată, spune proprietara galeriei de artă, dat fiind faptul că materialele folosite în procesul de producţie au un cost mic.

    „Materia primă folosită în procesul de producţie (porţelan, culori, aur şi platină pentru pictură, accesorii etc.) are un cost mic, prin urmare profitabilitatea per produs este mare. Timpul, fiind o resursă foarte preţioasă, adaugă valoare mare produselor, pentru că realizarea fiecăruia dintre ele necesită foarte mult timp”, explică Anca.

    Taxa pentru participarea la un târg de design în România, care durează în medie o zi sau două, variază între 150 şi 500 de euro. În 2018, What If I Fly a participat la aproximativ şase târguri, iar în 2019 plănuieşte să participe la mai multe, atât în România, cât şi în străinătate.

    „Merită foarte mult, la un târg poţi să ai vânzări care echivalează cu vânzările obişnuite din jumătate de lună. Depinde, evident, de anvergura târgului şi de perioada în care acesta se desfăşoară. Târgurile sunt importante nu doar pentru vânzări, ci şi pentru că te faci cunoscut, ceea ce se transformă ulterior în vânzări”, consideră ea.

    Artă sau bijuterie de artă?

    Anca Negescu spune că este important să facem distincţia între artă şi bijuterie de artă. Deşi sunt legate între ele, nivelul de preţ este cu totul altul pentru o lucrare de artă (mult mai mare), iar publicul poate fi complet diferit.

    „Dacă la bijuteria de artă văd o tendinţă clară de creştere şi dezvoltare a pieţei, la piaţa de artă contemporană lucrurile nu sunt la fel de evidente în România. Observ o creştere, însă mult prea lentă din punctul meu de vedere, îmi este greu să intuiesc încotro se îndreaptă această piaţă. Lipsurile principale ale domeniului artei în România sunt: banii, educaţia publicului şi dezinteresul aproape total al statului pentru domeniu. Ar ajuta enorm dacă statul ar susţine arta prin diverse iniţiative. Ar putea”, descrie antreprenoarea cu părere de rău hibele din domeniu.

    Cum ne situăm ca ţară la nivel global, dar şi local în ceea ce priveşte consumatorii de artă? Potrivit Ancăi Negescu, o diferenţă semnificativă este puterea de cumpărare, ceva mai redusă în România. „O altă diferenţă, însă nici pe departe la fel de semnificativă, constă în faptul că publicul din vestul Europei şi din ţările considerate mai dezvoltate este ceva mai obişnuit cu arta şi designul contemporan decât publicul român, fiind mai informat şi mai educat în acest sens. Bijuteria de artă se adresează oricum unei nişe destul de restrânse, indiferent de locul în care te afli. În acelaşi timp, am observat că în România apetitul pentru design este mai mare decât cel pentru artă”, constată Anca.

    La nivel local, concurenţa în domeniul bijuteriilor de autor este unul destul de semnificativ. Anca Negescu mărturiseşte că nu concurează cu ceilalţi autori de bijuterie exclusiv la nivel local, deşi asta ar fi mult mai uşor. „Trăim în era internetului şi astăzi, vrem  nu vrem, local = global”, spune managerul cultural.

    „Dacă ne referim strict la bijuteria de artă din porţelan, nivelul de concurenţă este rezonabil pentru noi, în special în România, dar şi la nivel global. Ajută foarte mult faptul că fiecare artist are stilul său unic şi când lucrezi cu porţelan asta se vede şi se simte foarte clar. Aici, în România, chiar ar fi loc de mai mult. Concurenţa are un rol important, pentru că te forţează să creşti şi să îmbunătăţeşti permanent tot ceea ce faci”, conchide Anca Negescu.

  • Au transformat arta porţelanului într-un business, iar acum câştigă zeci de mii de euro din pasiunea lor

    Micile opere de artă din porţelan ale Ancăi Popescu s-au bucurat de un succes imediat odată ce au fost expuse în galeria de artă contemporană deţinută de Anca Negescu. De-aici a fost doar un pas până ca antreprenoarea şi artista să îşi unească forţele în lansarea brandului de bijuterii de porţelan What if I Fly.

    Anca Negescu povesteşte că a ajuns să activeze în domeniul artei în mod neaşteptat. Conducea o firmă cu mulţi angajaţi, iar stresul, spune ea, era proporţional cu anvergura businessului, astfel că a decis să-şi relaxeze mintea cu un curs de managementul artei organizat de Artmark – unul dintre primele din ţară, de altfel – în urma căruia şi-a dat seama că „este mare nevoie de oameni de business care să se implice în domeniul artei”. Ulterior, a absolvit cursuri de managementul artei la la Sotheby’s Institute, Londra, apoi a deschis galeria de artă contemporană Artfooly Gallery din Bucureşti, al cărei curator este.

    Din activitatea galeriei sale s-au desprins treptat noi proiecte, cum ar fi magazinul de artă al galeriei (The Slice of Art) sau brandul de bijuterii din porţelan What If I Fly (Porcelain Stories).

    What If I Fly este un studio în care sunt realizate bijuterii şi opere de artă în miniatură din porţelan. Acesta a fost fondat în 2016 de Anca Negescu, care are rolul de manager cultural în acest business, şi de Anca Popescu, artist contemporan specializat în arta porţelanului şi director de creaţie. Cele două promovează prin acest brand conceptul de „art jewelry”, care se traduce, în cazul lor, prin faptul că fiecare piesă este realizată manual din porţelan şi pictată cu aur, platină şi culori speciale şi cu elemente din metale preţioase.

    Conceptul de „bijuterie de artă” (art jewelry)/„bijuterie de autor” este dificil de definit, spune curatoarea, cam la fel de dificil de definit precum este şi arta. „Termenul se referă la bijuterii create de artişti sau designeri de bijuterie, de obicei lucrate manual (dar nu obligatoriu), de cele mai multe ori unicat (dar nu obligatoriu), care au la bază un concept original. Sunt în esenţă nişte lucrări de artă miniaturale pe care le poţi purta”, explică ea.

    Cum se face o bijuterie din porţelan?

    Anca Negescu spune că durata de producere a 100 de piese este de aproximativ o lună, dar că depinde foarte mult de gradul de complexitate a obiectelor. Însă, ce este cel mai important, „prima dată se naşte ideea”.

    „Se creează prototipul, care se modelează manual dintr-o ceară specială, după care se face matriţa. Se face porţelanul lichid din praf de porţelan şi apă, se toarnă în matriţa, se scoate din matriţă, se şlefuieşte, se arde la cuptor (kiln) pentru prima dată. Această fază se numeşte biscuit. În a doua fază se glazurează, apoi se arde din nou în kiln la aproximativ 1.240 de grade. După glazură, se aplică decorul (pictura) pe obiect. Culorile, aurul şi/sau platina cu care se pictează se fixează pe obiect prin ardere – a treia ardere în kiln. După ultima ardere obiectele se montează, li se fixează accesoriile şi abia atunci sunt gata”, descrie Anca procesele prin care trece o bijuterie până să fie gata de purtat.

    Antreprenorii care activează în acest domeniu nu duc lipsă de dificultăţi. Anca Negescu spune că atunci când lucrezi cu metale preţioase sunt foarte multe acte de făcut şi mult timp pierdut, pentru că producătorii trebuie să verifice produsele la ANPC. Ca în orice tip de business, şi ea resimte felul în care birocraţia şi schimbările legislative foarte dese şi deloc prietenoase cu antreprenorii îngreunează foarte mult activitatea.

    „Anul trecut am scris un proiect pentru a obţine o finanţare prin programul Start-Up Nation, care funcţionase foarte bine până atunci pentru multe businessuri mici la început de drum. Nu doar că pentru 2018 nu s-au mai acordat fonduri, dar s-au schimbat semnificativ şi criteriile de acordare a punctelor. Bucureştiul, Clujul şi alte zone prospere din ţară au fost serios depunctate şi prin urmare antreprenorii din aceste zone nu au mai putut accesa programul de finanţare”, spune ea. În plus, Anca Negescu consideră că în România se trăieşte foarte greu din artă contemporană, că majoritatea, deşi există şi excepţii, sunt nevoiţi să lucreze în alte domenii ca să poată trăi şi fac artă când le rămâne timp.

    „Ca antreprenor, pentru a ajunge să trăieşti doar din artă contemporană, trebuie ca mai întâi să investeşti enorm. Nu doar bani, ci şi timp, muncă, dezvoltare a nenumărate relaţii etc. Şi nici măcar aşa nu ai nicio garanţie că vei reuşi. Nu îmi plac deloc clişeele, dar arta chiar cere sacrificii. Nu ştiu de ce, dar aşa a fost de când lumea. Astăzi, piaţa de artă este o piaţă a marilor jucători, bazată pe marketing şi pe manipularea publicului, la fel ca în orice alt domeniu. Dacă nu dispui de resurse financiare foarte serioase – proprii sau ale unor parteneri – trebuie să ştii că şansele de a reuşi cu adevărat şi de a mai avea energie să te mai bucuri şi de viaţă sunt destul de mici. Depinde foarte mult ce aşteptări are fiecare de la viaţa sa”, mărturiseşte Anca Negescu.

    Investiţia iniţială în acest business a fost de 10.000 de euro. În 2018, brandul a înregistrat o creştere a vânzărilor de aproximativ 20% comparativ cu 2017 („primul an în care am funcţionat propriu-zis cu brandul What If I Fly”), ceea ce a dus la venituri totale de aproximativ 45.000 de euro.

    Profitabilitatea pe produs este una ridicată, spune proprietara galeriei de artă, dat fiind faptul că materialele folosite în procesul de producţie au un cost mic.

    „Materia primă folosită în procesul de producţie (porţelan, culori, aur şi platină pentru pictură, accesorii etc.) are un cost mic, prin urmare profitabilitatea per produs este mare. Timpul, fiind o resursă foarte preţioasă, adaugă valoare mare produselor, pentru că realizarea fiecăruia dintre ele necesită foarte mult timp”, explică Anca.

    Taxa pentru participarea la un târg de design în România, care durează în medie o zi sau două, variază între 150 şi 500 de euro. În 2018, What If I Fly a participat la aproximativ şase târguri, iar în 2019 plănuieşte să participe la mai multe, atât în România, cât şi în străinătate.

    „Merită foarte mult, la un târg poţi să ai vânzări care echivalează cu vânzările obişnuite din jumătate de lună. Depinde, evident, de anvergura târgului şi de perioada în care acesta se desfăşoară. Târgurile sunt importante nu doar pentru vânzări, ci şi pentru că te faci cunoscut, ceea ce se transformă ulterior în vânzări”, consideră ea.

    Artă sau bijuterie de artă?

    Anca Negescu spune că este important să facem distincţia între artă şi bijuterie de artă. Deşi sunt legate între ele, nivelul de preţ este cu totul altul pentru o lucrare de artă (mult mai mare), iar publicul poate fi complet diferit.

    „Dacă la bijuteria de artă văd o tendinţă clară de creştere şi dezvoltare a pieţei, la piaţa de artă contemporană lucrurile nu sunt la fel de evidente în România. Observ o creştere, însă mult prea lentă din punctul meu de vedere, îmi este greu să intuiesc încotro se îndreaptă această piaţă. Lipsurile principale ale domeniului artei în România sunt: banii, educaţia publicului şi dezinteresul aproape total al statului pentru domeniu. Ar ajuta enorm dacă statul ar susţine arta prin diverse iniţiative. Ar putea”, descrie antreprenoarea cu părere de rău hibele din domeniu.

    Cum ne situăm ca ţară la nivel global, dar şi local în ceea ce priveşte consumatorii de artă? Potrivit Ancăi Negescu, o diferenţă semnificativă este puterea de cumpărare, ceva mai redusă în România. „O altă diferenţă, însă nici pe departe la fel de semnificativă, constă în faptul că publicul din vestul Europei şi din ţările considerate mai dezvoltate este ceva mai obişnuit cu arta şi designul contemporan decât publicul român, fiind mai informat şi mai educat în acest sens. Bijuteria de artă se adresează oricum unei nişe destul de restrânse, indiferent de locul în care te afli. În acelaşi timp, am observat că în România apetitul pentru design este mai mare decât cel pentru artă”, constată Anca.

    La nivel local, concurenţa în domeniul bijuteriilor de autor este unul destul de semnificativ. Anca Negescu mărturiseşte că nu concurează cu ceilalţi autori de bijuterie exclusiv la nivel local, deşi asta ar fi mult mai uşor. „Trăim în era internetului şi astăzi, vrem  nu vrem, local = global”, spune managerul cultural.

    „Dacă ne referim strict la bijuteria de artă din porţelan, nivelul de concurenţă este rezonabil pentru noi, în special în România, dar şi la nivel global. Ajută foarte mult faptul că fiecare artist are stilul său unic şi când lucrezi cu porţelan asta se vede şi se simte foarte clar. Aici, în România, chiar ar fi loc de mai mult. Concurenţa are un rol important, pentru că te forţează să creşti şi să îmbunătăţeşti permanent tot ceea ce faci”, conchide Anca Negescu.

  • De ce dau greş unii antreprenori din România după mai mulţi ani de reuşită?

    1. Saltul peste etape în construirea afacerii

    Afacerea este ca o casă: dacă fundaţia şi pilonii de rezistenţă lipsesc sau au fost executate cu vicii, casa se poate prăbuşi oricând. Chiar şi după câţiva ani. Din păcate, mulţi încep cu pereţii şi cu acoperişul, apoi adaugă direct mobilierul şi accesoriile. Aşa este la început, mult optimism, elan şi creativitate.

    Însă orice afacere trebuie să înceapă cu definirea viziunii şi misiunii, cu propunerea de valoare către piaţă: sensul existenţei acelui business, ideea genială, visul antreprenorial. Acestea nu se schimbă, indiferent de context. Apoi, numele şi identitatea corectă, brandul care să reflecte acea viziune şi misiune. Asta e baza pentru arhitectura de brand, declinat în portofoliul de produse, apoi integrarea acestora în modelul de business.

    Majoritatea celor care se împotmolesc acumulează sincope pentru că au sărit peste etape. Remodelarea afacerii te forţează să te întorci la aceste începuturi, la fundaţie. Iar corecţiile cauzate de salturi costă enorm. De exemplu, au fost situaţii în care, după 25 de ani de activitate, am schimbat chiar şi numele unor companii.

    2. Dezvoltare haotică prin diversificare în exces

    Modelul de business defectuos induce o dezvoltare de tip „oportunistic” pe termen scurt, prin idei creative şi bune, care însă nu pot fi susţinute de modelul de business neadaptat şi de o gândire limitativă de „income management”. Am întâlnit zeci de companii care implementau strategii de marketing şi comunicare, dar pierdeau din cota de piaţă pentru că modelul de business era învechit şi nu putea susţine acea strategie.
    Diversificarea în exces pare cea mai la îndemână metodă de dezvoltare pentru foarte mulţi antreprenori: produse noi (de exemplu, se dublează numărul de articole în portofoliu), servicii şi divizii noi, pieţe sau segmente noi de consum.

    Apoi, această cea mai la îndemână metodă de creştere, această caracatiţă, începe să înghită resurse; core business-ul (adică segmentul la care se pricep cel mai bine) scade, pentru că nu mai există focus, creşte presiunea pe adaos şi pe cash, iar oamenii devin depăşiţi de situaţie şi demotivaţi.

    În timp ce se caută „vinovaţii” şi până se conştientizează că direcţia nu este bună, începe declinul. O asemenea companie intră direct în eficientizare şi optimizare. Redresarea necesită timp. Dar altfel nu este posibilă o relansare

    3. Reactivitatea: reacţia la acţiunile concurenţilor direcţi

    Majoritatea antreprenorilor pe care i-am întâlnit dezvoltau companiile reactiv, şi nu strategic. Foarte atenţi la competitorii direcţi, mereu reacţionau la ceva, mai degrabă emoţional decât raţional: ei au lansat „cutare”, dacă nu-i urmăm şi noi, sigur nu mai vindem. Sau: au promoţii tot anul, trebuie să ne aliniem şi noi… Au dublat numărul de agenţi, trebuie să recrutăm mai mulţi oameni… Sau: pur şi simplu le veneau idei în somn, pe care le implementau instant, fără o analiză de impact înainte. Şi uite aşa modelul de business se dă peste cap.

    4. Lipsa gândirii integrate pe business

    Orice afacere funcţionează integrat. Organizaţiile sunt ca nişte fiinţe umane: toate elementele companiei (atât cele hard, cât şi cele soft) sunt interconectate, sunt interdependente şi funcţionează doar dacă sunt în echilibru.

    Adesea, lipsa unei gândiri holistice creează disfuncţionalităţi uriaşe şi în modelul de business, aceste dezechilibre fiind cauzele unor vulnerabilităţi care au impact negativ în business. De exemplu: degeaba ai oameni competenţi şi produse revoluţionare, dacă nu ai sisteme şi infrastructură care să susţină vânzările. Sau degeaba le ai pe toate la un loc, dacă îţi lipseşte o strategie de trade sau de brand coerentă. Sau degeaba investeşti în training şi coaching, dacă modelul de business – în totalitatea lui – nu poate susţine forţa de vânzare.

    Am întâlnit destule companii cu oameni de vânzări excepţionali, care pur şi simplu erau ghidaţi să vândă un portofoliu total neadaptat pieţei şi tot lor li se reproşau rezultatele slabe.

    5. Utilizarea metodei „copy paste” şi a reţetelor prestabilite

    Orice om de business ar trebui să simtă, să ştie că ADN-ul afacerii sale este baza pentru reţetele de suces. Afacerile nu funcţionează după reţete aplicate, ci doar prin crearea propriei reţete. Această reţetă proprie constituie şi baza modelului de business pliat fix pe ADN-ul oricărei afaceri.

    Din experienţa mea de CEO şi mentor, soluţiile importate din exterior nu aduc performanţa aşteptată. În tot acest proces creativ de construire a propriului model de business, sunt esenţiale etapele pe care le-am enumerat la începutul acestui articol, pentru că tocmai primele etape definesc ADN-ul şi personalitatea businessului, fără de care nu se poate construi pe termen lung.

    De cele mai multe ori, antreprenorii rămân îndrăgostiţi de produse, de serviciile pe care le creează şi uită de piaţă. Or, modelul de business este, în fapt, modul în care transformi un produs sau un serviciu în bani, modul în care vinzi. Aici au antreprenorii nevoie de profesionişti: în dezvoltarea şi inovarea modelului de business.

    Pentru un antreprenor, ideea de business este motorul afacerii, iar modelul de business este busola acesteia, pilotul care conduce. Cele mai multe afaceri antreprenoriale nu pier pentru că îşi pierd motoarele, ci pentru că îşi pierd direcţia.

  • De ce dau greş unii antreprenori din România după mai mulţi ani de reuşită?

    1. Saltul peste etape în construirea afacerii

    Afacerea este ca o casă: dacă fundaţia şi pilonii de rezistenţă lipsesc sau au fost executate cu vicii, casa se poate prăbuşi oricând. Chiar şi după câţiva ani. Din păcate, mulţi încep cu pereţii şi cu acoperişul, apoi adaugă direct mobilierul şi accesoriile. Aşa este la început, mult optimism, elan şi creativitate.

    Însă orice afacere trebuie să înceapă cu definirea viziunii şi misiunii, cu propunerea de valoare către piaţă: sensul existenţei acelui business, ideea genială, visul antreprenorial. Acestea nu se schimbă, indiferent de context. Apoi, numele şi identitatea corectă, brandul care să reflecte acea viziune şi misiune. Asta e baza pentru arhitectura de brand, declinat în portofoliul de produse, apoi integrarea acestora în modelul de business.

    Majoritatea celor care se împotmolesc acumulează sincope pentru că au sărit peste etape. Remodelarea afacerii te forţează să te întorci la aceste începuturi, la fundaţie. Iar corecţiile cauzate de salturi costă enorm. De exemplu, au fost situaţii în care, după 25 de ani de activitate, am schimbat chiar şi numele unor companii.

    2. Dezvoltare haotică prin diversificare în exces

    Modelul de business defectuos induce o dezvoltare de tip „oportunistic” pe termen scurt, prin idei creative şi bune, care însă nu pot fi susţinute de modelul de business neadaptat şi de o gândire limitativă de „income management”. Am întâlnit zeci de companii care implementau strategii de marketing şi comunicare, dar pierdeau din cota de piaţă pentru că modelul de business era învechit şi nu putea susţine acea strategie.
    Diversificarea în exces pare cea mai la îndemână metodă de dezvoltare pentru foarte mulţi antreprenori: produse noi (de exemplu, se dublează numărul de articole în portofoliu), servicii şi divizii noi, pieţe sau segmente noi de consum.

    Apoi, această cea mai la îndemână metodă de creştere, această caracatiţă, începe să înghită resurse; core business-ul (adică segmentul la care se pricep cel mai bine) scade, pentru că nu mai există focus, creşte presiunea pe adaos şi pe cash, iar oamenii devin depăşiţi de situaţie şi demotivaţi.

    În timp ce se caută „vinovaţii” şi până se conştientizează că direcţia nu este bună, începe declinul. O asemenea companie intră direct în eficientizare şi optimizare. Redresarea necesită timp. Dar altfel nu este posibilă o relansare

    3. Reactivitatea: reacţia la acţiunile concurenţilor direcţi

    Majoritatea antreprenorilor pe care i-am întâlnit dezvoltau companiile reactiv, şi nu strategic. Foarte atenţi la competitorii direcţi, mereu reacţionau la ceva, mai degrabă emoţional decât raţional: ei au lansat „cutare”, dacă nu-i urmăm şi noi, sigur nu mai vindem. Sau: au promoţii tot anul, trebuie să ne aliniem şi noi… Au dublat numărul de agenţi, trebuie să recrutăm mai mulţi oameni… Sau: pur şi simplu le veneau idei în somn, pe care le implementau instant, fără o analiză de impact înainte. Şi uite aşa modelul de business se dă peste cap.

    4. Lipsa gândirii integrate pe business

    Orice afacere funcţionează integrat. Organizaţiile sunt ca nişte fiinţe umane: toate elementele companiei (atât cele hard, cât şi cele soft) sunt interconectate, sunt interdependente şi funcţionează doar dacă sunt în echilibru.

    Adesea, lipsa unei gândiri holistice creează disfuncţionalităţi uriaşe şi în modelul de business, aceste dezechilibre fiind cauzele unor vulnerabilităţi care au impact negativ în business. De exemplu: degeaba ai oameni competenţi şi produse revoluţionare, dacă nu ai sisteme şi infrastructură care să susţină vânzările. Sau degeaba le ai pe toate la un loc, dacă îţi lipseşte o strategie de trade sau de brand coerentă. Sau degeaba investeşti în training şi coaching, dacă modelul de business – în totalitatea lui – nu poate susţine forţa de vânzare.

    Am întâlnit destule companii cu oameni de vânzări excepţionali, care pur şi simplu erau ghidaţi să vândă un portofoliu total neadaptat pieţei şi tot lor li se reproşau rezultatele slabe.

    5. Utilizarea metodei „copy paste” şi a reţetelor prestabilite

    Orice om de business ar trebui să simtă, să ştie că ADN-ul afacerii sale este baza pentru reţetele de suces. Afacerile nu funcţionează după reţete aplicate, ci doar prin crearea propriei reţete. Această reţetă proprie constituie şi baza modelului de business pliat fix pe ADN-ul oricărei afaceri.

    Din experienţa mea de CEO şi mentor, soluţiile importate din exterior nu aduc performanţa aşteptată. În tot acest proces creativ de construire a propriului model de business, sunt esenţiale etapele pe care le-am enumerat la începutul acestui articol, pentru că tocmai primele etape definesc ADN-ul şi personalitatea businessului, fără de care nu se poate construi pe termen lung.

    De cele mai multe ori, antreprenorii rămân îndrăgostiţi de produse, de serviciile pe care le creează şi uită de piaţă. Or, modelul de business este, în fapt, modul în care transformi un produs sau un serviciu în bani, modul în care vinzi. Aici au antreprenorii nevoie de profesionişti: în dezvoltarea şi inovarea modelului de business.

    Pentru un antreprenor, ideea de business este motorul afacerii, iar modelul de business este busola acesteia, pilotul care conduce. Cele mai multe afaceri antreprenoriale nu pier pentru că îşi pierd motoarele, ci pentru că îşi pierd direcţia.

  • ANALIZĂ. Ce afaceri rulează o benzinărie: „Antreprenorii“ care gestionează staţiile Petrom au ajuns la un business de 6 mil. euro pe fiecare unitate

    Ce business a făcut în medie anul trecut fiecare staţie din această adevărată reţea de „antreprenoriat“?
     
    „Vânzările la nivel de staţie de carburanţi de 5,03 mil. litri în România în 2018, în creş­tere de la 4,95 mil. litri în 2017, reprezintă o dova­dă a progresului nostru în această zonă operaţio­nală”, se arată în raportul pe 2018 publicat săptămâna trecută de OMV Petrom, cel mai mare producător local de petrol şi gaze, document care urmează să fie supus aprobării AGA din 19 aprilie.