BusinessMagazin

Tag: industrie

  • Concluziile Cluj Innovation Days 2015: IT-ul clujean trebuie să dezvolte produse şi servicii proprii

    Concluzia dezbaterilor a fost evidenţiată de Bror Salmelin, reprezentant al Comisiei Europene: „Cheia reuşitei în afacerile din domeniul IT o constituie dezvoltarea unor produse şi servicii proprii, iar Clujul, pe care îl urmăresc de 15 ani, are un potenţial foarte bun în această direcţie”, notează un comunicat de presă.

    Dezvoltarea de produse şi servicii proprii de către companiile de IT reprezintă şi principalul obiectiv asumat de Cluj IT Cluster pentru următorii doi ani: „În prezent, piaţa clujeană de IT este dominată de outsourcing, dar transferul tehnologic şi dezvoltarea de produse şi servicii proprii de către companiile care activează în domeniul IT reprezintă soluţia de creştere pe termen lung. Dacă în prezent aproximativ 10% din veniturile membrilor clusterului sunt generate de produse şi servicii proprii, obiectivul nostru este ca în următorii doi ani această pondere să crească la 15%”, a declarat Alexandru Tulai, preşedintele Cluj IT Cluster.

    Despre nevoia de inovare în IT, inclusiv prin specializarea outsourcingului, au vorbit manageri din IT şi domenii conexe, specialişti în proprietate intelectuală şi cercetători din Germania, Austria, Marea Britanie, Franţa, Spania, Italia, SUA, Polonia şi România.

    Cluj Innovation Days este organizat anual de Cluj IT Cluster şi urmăreşte consolidarea comunităţii IT şi facilitarea interacţiunii cu parteneri de afaceri şi sectorul public.  Evenimentul este susţinut parţial prin proiectul „Dezvoltarea inovativă prin Informatizare a Ecosistemului urban Cluj-Napoca”, proiect implementat de către Cluj IT şi co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul Operaţional Sectorial „Creşterea Competitivităţii Economice”, Axa 1 POSCCE, operaţiunea O1.3.3 – Sprijin pentru integrarea întreprinderilor în lanţurile de furnizori sau clustere, notează acelaşi comunicat.

    Cluj IT este o asociaţie de tip cluster inovativ, înfiinţată în octombrie 2012 şi având peste 40 de membri: companii de IT, universităţi şi institute de cercetare, instituţii publice şi organizaţii catalizator. Iniţiativă de business, clusterul urmăreşte creşterea competitivităţii sectorului IT şi a vizibilităţii industriei IT româneşti, precum şi poziţionarea Clujului ca un hub regional inovator. Clusterul are susţinerea guvernului şi a autorităţilor locale, care consideră Cluj IT o iniţiativă de importanţă naţională. Priorităţile clusterului pentru următoarea perioadă includ extinderea prezenţei internaţionale, proiecte comune între universităţi şi industria IT, precum şi dezvoltarea Cluj Innovation City, care va asigura comunităţii IT infrastructura necesară pentru dezvoltare, inovare şi colaborare în proiecte de anvergură.

  • Povestea lui Nicolas George Hayek, fondatorul imperiului Swatch

    Este totodată cel care a avut ideea modelului de maşină Smart, inspirându-se din conceptul ceasurilor de mână Swatch. Hayek s-a născut într-o familie de libanezi, în Beirut. Părinţii lui s-au stabilit în Elveţia când era copil. A studiat matematica, chimia şi fizica la Universitatea Lyon din Franţa şi şi-a început cariera ca actuar în cadrul Swiss Re.

    În 1950, a cunoscut-o pe Marianne Mezger, fiica industriaşului elveţian Eduard Mezger, cu care s-a căsătorit un an mai târziu. A preluat pentru o scurtă perioadă de timp managementul firmei de inginerie a socrului său, dar a renunţat la această funcţie în căutarea unei oportunităţi care să îi ofere posibilitatea ”să înveţe ceva nou în fiecare zi„. Folosind un împrumut bancar şi banii obţinuţi după ce şi-a amanetat o parte din mobilă, şi-a creat propria firmă de consultanţă în 1963, ajungând în cele din urmă să aibă printre clienţi companii precum Nestlé şi Siemens.

    Între timp, ceasurile ieftine japoneze câştigau rapid teren în defavoarea orologierilor elveţieni. În 1982, băncile elveţiene au luat decizia numirii unei echipe de consultanţi din Zürich care să organizeze falimentul brandurilor orologiere care supravieţuiseră până atunci. Însă consultantul Nicolas Hayek şi-a asumat un risc şi a realizat fuziunea dintre două firme importante, ASUAG şi SSIH, producătoarele Omega, Longines şi Tissot, şi a format SMH – Société Suisse de Microélectronique et d’Horlogerie.

    A cumpărat 51% din acţiunile acesteia şi a restructurat în mod radical modelul de business: acesta urma să fie axat nu pe producţie, precum manufacturierii asiatici care copiau trecutul elveţian, ci pe proiectarea unui viitor diferit. În 1984, SMH a început producţia în masă a unui ceas de mână cu baterii, din plastic. Mecanismul simplificat avea 51 de componente, aproximativ jumătate din numărul obişnuit al pieselor elveţiene, şi era la fel de ieftin ca orice produs similar adus din Asia, dar cu un design mult mai atent gândit.

    Hayek a creat astfel ceea ce el 
numea ”produs emoţional„, un predecesor al gadgeturilor moderne precum iPhone-ul şi mai recent iWatch-ul. Şi-a numit produsul emoţional Swatch, iniţiala ”S„ pornind atât de la Elveţia (Switzerland), cât şi de la faptul că era atât de ieftin încât entuziaştii îşi permiteau să cumpere mai multe astfel de ceasuri (Second). Compania elveţiană a ajuns în prezent cel mai mare producător de ceasuri, cu venituri anuale de aproximativ 5 miliarde de franci elveţieni. În contextul unei culturi de business conservatoare, ”Domnul Swatch„ apărea drept un personaj excentric, care purta uneori opt dintre produsele sale simultan, câte patru pe fiecare mână, alternând ceasurile Swatch cu mărcile premium din portofoliul SMH.

    Compania SMH a fost redenumită ”grupul Swatch„ în 1990, ca recunoaştere a faptului că Swatch a catalizat renaşterea a 19 alte mărci din Société. Cea de-a doua idee genială a lui Hayek a fost maşina Smart, creată cu intenţia de a fi Swatch-ul transporturilor – o maşină de oraş ieftină şi care, după cum obişnuia Hayek să spună, ”să aibă suficient loc pentru doi adulţi şi un bax de bere„. Mercedes l-a ajutat să producă maşina şi să o lanseze pe piaţă în 1998, dar Hayek nu s-a înţeles cu compania asupra mărimii maşinii, iar primele Smart-uri nu s-au vândut foarte bine. Mercedes a cumpărat partea lui Hayek, a schimbat designul Smart şi a făcut un produs mai scump.

    În 2003, fiul lui Hayek, Nick, a devenit CEO-ul Swatch, iar fiica sa, Nayla, se află în consiliul director al companiei. Hayek a rămas preşedintele companiei până la moartea sa, în 2010, când avea o avere estimată la 3,9 miliarde de dolari.

  • Un francez şi-a făcut o afacere de 40 de milioane de euro cu 1.000 de angajaţi din cel mai sărac judeţ al Moldovei

    Gerard Losson s-a născut în urmă cu 46 de ani într-o familie de agricultori francezi, dar nu a dus mai departe tradiţia agricolă a familiei, mai ales că şi părinţii l-au încurajat să facă mai mult. A decis să meargă la facultate, să devină inginer textilist de meserie şi încă de la absolvire a lucrat în domeniu pentru o firmă franceză. Jobul pe care l-a avut timp de trei ani l-a purtat în SUA, China sau Coreea, dar în 1993, când industria de textile din Franţa a început să cedeze la presiunea pieţelor mai ieftine, mai ales pe nişa pentru bărbaţi, Losson a decis să folosească spiritul antreprenorial din familia sa şi să pornească un business.

    L-a cooptat pe fostul său coleg de cameră din facultate (Thomas) care avea experienţă ca buyer de costume şi au început afacerea cu textile în afara graniţelor Franţei, întâi în Portugalia şi apoi în Tunisia, dar costurile erau prea mari, iar tunisienii nu aveau tradiţie în confecţii.

    Apoi au vizitat România pentru prima dată, în 1997, şi au ales să rămână aici şi să facă afaceri. Sunt în România şi acum. „Am ajuns pe aeroportul din Otopeni şi m-am îndreptat direct către zona de nord, către Botoşani, căci ştiam că judeţul are o mare tradiţie în industria textilă şi că încă sunt oameni care mai ştiu această meserie. Din anii ’80 Franţa avea o legătură cu Botoşaniul prin firmele care cumpărau ţesături de aici“, spune Gerard Losson.

    Iniţial, cei doi francezi erau intermediari care preluau comenzi de la jucători din Franţa şi le plasau la textilierii locali. În 1999 compania deschisă de ei în Botoşani avea afaceri de 15 milioane de euro, cu 12 angajaţi, motiv pentru care ofertele de cumpărare de la investitori străini, francezi în special, nu au întârziat să apară. Dar fiecare a fost refuzată de Gerard Losson pentru că nu i-a plăcut niciodată să lucreze pentru alţii şi mai ales în entităţi organizaţionale prea stricte.

    Propunerile făcute de investitori i-au dat însă o idee – să renunţe la activitatea de intermediere şi să devină producători. Astfel, au înfiinţat prima lor companie de producţie din România şi în 1999 au cumpărat primii câţiva mii de metri pătraţi dintr-o fostă filatură din Botoşani – astăzi „inima şi creierul“ businessului Formens. Au utilat fabrica din Botoşani cu echipamente cumpărate la licitaţie în Franţa, de la foste fabrici care se închiseseră. „La nici 30 de ani ne aflam la o licitaţie cu oameni care aveau mult mai multă vechime ca noi în industrie şi cumpăram tot din fostele fabrici. Am plecat de acolo cu 27 de tiruri de echipamente.“

    Producţia fabricii a început în primăvara anului 2000, iar doi ani mai târziu au deschis o altă fabrică la Dărăban, pentru care au folosit aceeaşi reţetă de utilare, dar de data aceasta cu echipamente provenite din fabrici scoţiene. Gerard Losson avea pe atunci 33 de ani şi 1.250 de angajaţi în cele două fabrici.

    După alţi trei ani verişorul lui Thomas (partenerul său de afaceri), care avea şi el o fabrică de confecţii în Botoşani în care lucrau 400 de oameni, le-a propus să-şi unească forţele într-un singur grup. Deja-vu: Losson a refuzat iar oferta, ceea ce a dus la separarea de asociatul său. Gerard Losson a rămas cu fabrica de la Botoşani, iar Thomas cu cea de la Dărăban pe care a alipit-o businessului pe care îl avea verişorul său în România.

    Practic, ceea ce astăzi se numeşte Formens a luat naştere în 2005, când cei doi francezi care au venit împreună în România au ales să o ia pe drumuri diferite.

    „Eu am avut atunci altă viziune. În 2005 piaţa a fost liberalizată şi toată industria de costume pentru bărbaţi din Europa Centrală a murit. În doi ani s-au desfiinţat sute de mii de locuri de muncă şi pentru a nu fi afectaţi de această criză eu mi-am dorit să ne îndreptăm şi spre nişa «made to measure» pentru că nu mai puteam ţine pieptul doar cu serii mari şi fără valoare adăugată“, explică Losson. Aşa că toţi banii pe care i-a câştigat în 2005 i-a investit în echipamente mai bune şi a început să caute clienţi care să aibă nevoie de serii mai mici de costume, dar la o calitate mai bună.

    Linia made to measure a fost însă lansată abia în 2010, când Losson a adus un director tehnic francez, care rămăsese fără loc de muncă după prăbuşirea industriei din Franţa.

  • Antreprenorul care conduce compania vândută americanilor este unul dintre cei mai mari angajatori din România

    Dacă e să căutăm rapid termenul care îl defineşte pe Vladimir Sterescu, îi putem spune liniştiţi „angajatorul“. Antreprenorul care în urmă cu nouă ani îşi vindea call-centerul EasyCall americanilor de la CGS, la rândul ei o companie antreprenorială, a devenit unul dintre marii angajatori locali; mai mult, se adresează cu precădere Generaţiei Y, care se confruntă cu o rată îngrijorătoare a şomajului. Prezent la evenimentul „Meet the CEO“, Sterescu a pledat pentru industria de outsourcing, care oferă slujbe pentru circa 60.000 de oameni, a vorbit despre experienţa sa personală, de antreprenor şi de şef al unei companii importante de servicii, dar şi despre 
ieşirea României din zona de low cost.

    “Cred că trebuie să ieşim din zona low cost şi cred că trebuie să susţinem din ce în ce mai des că suntem o piaţă cu o forţă de muncă educată, competentă să preia servicii din ce în ce mai complexe“, spune Vladimir Sterescu, rezumând în câteva rânduri ceea ce a fost un avantaj, dar şi un blestem pentru angajatul român, definiţia de forţă de muncă ieftină. Şi el trebuie să ştie destul de bine, pentru că de aproape un deceniu lucrează într-o industrie competitivă, cu implicarea unui mare număr de oameni, industrie care ar trebui să îşi depăşească percepţia cvasigenerală de cenuşăreasă a sectorului tehnologic.

    În cazul CGS, când spunem număr mare de oameni, spunem aproape 3.000 de tineri de până în 30 de ani, în Bucureşti, Braşov, Sibiu şi Târgu Jiu, care lucrează pentru clienţi mari companii din topul 500 Fortune. „Personalul este marea bătălie în industria de call center. Industria creşte, iar pentru oamenii care sunt în industrie asta înseamnă oportunităţi de a se dezvolta, ceea ce îşi doreşte şi generaţia nouă. Este o generaţie care arde etape, care la interviu întreabă cum poate ajunge manager, şi este foarte bine că vrea să ajungă manager şi trebuie să ai un răspuns pentru el. Este o generaţie care comunică mai greu în mod direct, dar se descurcă foarte bine în social media şi îşi extrage informaţie din online. Este o generaţie foarte bine documentată sau, dacă nu este, într-o oră are toate răspunsurile, pentru că fiecare este conectat cu 1.000 de prieteni.“ Iar faptul că tinerii lucrează pentru clienţi din topul 500 Fortune, pentru cele mai mari companii din lume, care au standarde de la care pot învăţa, este un avantaj inportant. Mai mult, un angajat poate trece la un alt client, care activează în altă industrie, aşa că într-un timp relativ scurt se poate familiariza cu două industrii şi cu două din cele mai mari companii din lume. „Ceea ce este fabulos pentru cineva de 27 – 29 de ani. Aceasta este zona în care trebuie să ne diferenţiem şi trebuie să speculăm momentul creşterii industriei, în care apar oportunităţi“, spune Sterescu.

    Industria locală a outsourcingului intră într-o perioadă de rafinare, de evoluţie. „În 2003 am început cu servicii de call center, iar ulterior am început să oferim servicii de suport tehnic, pentru telefoane mobile, pentru laptopuri sau pentru anumite produse software specifice unor companii. Dacă ne uităm la marii jucători, Genpact, Accenture sau IBM, ei au adus aici suport pentru servicii financiare, legal, procurement, HR outsourcing. CGS oferă şi servicii financiare şi, dacă te uiţi pe o piramidă a activităţilor de suport, call centerul este undeva jos, iar noi trebuie să începem să urcăm, să ne diferenţiem cât mai mult şi să oferim cât mai multe astfel de servicii specializate. În Bucureşti sau în Cluj nu se va mai vorbi, în scurt timp, de piaţă low cost. Dacă spui că omul meu are cunoştinţe financiare, bancare, are o experienţă în banking de câţiva ani şi poate să facă activităţi de contabilitate, de exemplu, în mai multe limbi străine, nu mai eşti în zona low cost, eşti într-o zonă a specialiştilor. Acolo cred că este secretul de creştere.  Dar mesajul trebuie să fie unitar, toţi cei din industria de outsourcing din România trebuie să avem acest mesaj: „Noi nu suntem piaţă low cost“. Până acum modelul de vânzare pentru serviciile noastre în exterior era foarte simplu: veniţi în România, avem salarii mici şi forţă de muncă educată care ştie limbi străine. Eldorado! Nu mai e chiar aşa, trebuiesc atrase şi activităţi mai complexe, chiar dacă volumele sunt mai mici“, spune şeful CGS.

    Acest paragraf nu ar fi complet fără o statistică relevantă: în 2013, în Uniunea Europeană, 23,4% dintre tinerii sub 25 de ani erau şomeri, ajungându-se, conform Eurostat, până la 58,3% în cazul tinerilor greci sau 55,5% pentru spanioli. În România şomajul în rândul tinerilor este 23,6%, în Bulgaria 28,4%, iar în Ungaria 27,2%. 57,7% dintre tinerii europeni de 15 – 24 de ani erau, în 2013, inactivi; asta înseamnă 32,6 milioane de persoane. Sigur, în cele mai multe dintre cazuri inactivitatea înseamnă de fapt continuarea studiilor sau alte responsabilităţi sociale sau familiale, dar există totuşi 5,6 milioane de tineri europeni care îşi caută şi nu îşi găsesc un loc de muncă, determinând presa şi observatorii sociali să vorbească despre „generaţia pierdută“ a Europei.

  • Sectorul cimentului se pregăteşte să treacă printr-o nouă transformare

    Industria locală a cimentului a mai trecut în urmă cu circa 15 ani printr-o transformare semnificativă, după ce elveţienii de la Holcim, francezii de la Lafarge şi nemţii de la HeidelbergCement au preluat fabricile de ciment construite în ultimul secol. Sectorul cimentului se pregăteşte să treacă printr-o nouă transformare, în cadrul unei pieţe împărţite de trei mari companii. După achiziţia făcută de CRH, piaţa va rămâne tot cu trei mari jucători, singura diferenţă fiind că fabricile care se află acum în portofoliul Lafarge îşi vor schimba acţionarul.

    „Nu ne aşteptăm la schimbări majore pentru piaţa locală (după încheierea fuziunii şi preluarea activelor Lafarge de către CRH)“, afirmă Mihai Rohan, preşedintele patronatului din industria cimentului, CIROM, şi unul dintre cei mai experimentaţi manageri din acest sector.

    Cele mai importante active ale francezilor de la Lafarge pe piaţa locală şi care ar urma să intre în portofoliul CRH, dacă tranzacţia se va finaliza, sunt cele două fabrici de ciment de la Medgidia (judeţul Constanţa) şi Hoghiz (judeţul Braşov), precum şi staţia de măcinare de la Târgu-Jiu.

    Miza preluării acestor fabrici este cu atât mai mare cu cât industria cimentului este una extrem de importantă pentru construcţiile din România, deoarece, în general, acest material de construcţii nu se importă, pentru că ar deveni o activitate nerentabilă din cauza costurilor cu transportul. De asemenea, cimentul este un sector care dă tonul pentru întreaga industrie a construcţiilor, fiind folosit în toate tipurile de construcţii – de la cele de infrastructură până la cele rezidenţiale sau industriale. Mai mult, la mijloc sunt cei circa 1.000 de angajaţi ai Lafarge din România. Nici anvergura financiară a companiei nu poate fi trecută cu vederea: Lafarge Ciment, cea mai importantă companie prin care sunt prezenţi în România francezii de la Lafarge, a înregistrat în ultimul deceniu (2002-2013, perioadă pentru care există date publice) afaceri totale de 2,4 miliarde de euro şi profituri nete cumulate de 720 de milioane de euro, potrivit calculelor Business Magazin pe baza datelor de la Ministerul Finanţelor. De altfel, Lafarge Ciment a fost an de an cel mai profitabil producător de ciment de pe plan local, depăşind atât în valoare, cât şi ca marjă profiturile înregistrate de ceilalţi doi jucători din industria românească a ci mentului, Holcim şi HeidelbergCement (prezent pe piaţa cimentului prin compania Carpatcement Holding). Din 1997, anul intrării în România, până în prezent, Lafarge a investit pe plan local circa 700 de milioane de euro, ceea ce înseamnă că profiturile generate de cea mai mare companie a grupului, Lafarge Ciment, au reuşit deja să amortizeze banii injectaţi de francezi pe plan local, potrivit estimărilor Business Magazin.

  • Un inginer român şi-a vândut afacerea nemţilor şi rulează 10 milioane de euro pe an administrând clădiri de birouri

    “Am pornit chiar în apartamentul de vizavi, cu doi oameni“, îmi arată prin fereastră Lucian Anghel, managing partner al companiei de property şi facility management Business Support Services (BSS), locul în care s-a lansat în acest domeniu, în urmă cu mai bine de 11 ani. Ne aflăm în clădirea Europe House din Piaţa Victoriei, una dintre cele mai cunoscute clădiri de birouri din Bucureşti, construită de GTC România în 2002; în afară de faptul că aceasta reprezintă sediul central al firmei sale, cât şi al unor companii precum Orange România şi CBRE, Europe House este şi una dintre primele clădiri cu care BSS şi-a început la propriu afacerea. După mai bine de un deceniu de activitate în domeniul serviciilor integrate de administrare, întreţinere şi operare a clădirilor, Europe House este parte dintr-un portofoliu de peste 200 de clădiri de birouri comerciale, industriale, parcuri logistice şi reţele de sedii în Bucureşti şi în întreaga ţară, totalizând o suprafaţă de peste 3 milioane de metri pătraţi. Printre clienţii BSS se numără Europe Park, Europolis Park Bucharest, Petrom City, River Place, AFI Palace Cotroceni, CEZ, Hornbach sau Washington Residence. BSS a avut anul trecut venituri de circa 47 milioane de lei (10,5 milioane de euro) şi o profitabilitate de 6%, triplă faţă de nivelul anului 2013.

    Lucian Anghel a intrat în domeniul de facility management în 1994, la scurt timp după ce a absolvit Facultatea de Inginerie în Managementul Sistemelor de Producţie din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti. A încercat să vândă un software german specific industriei de facility management companiei MobiFon (ulterior Connex, respectiv Vodafone), cât şi Consiliului Judeţean Brăila. S-a familiarizat cu domeniul pentru a-l explica clienţilor şi l-a înţeles atât de bine, încât a început o afacere în apartamentul din Piaţa Victoriei în 2003, cu un partener şi cu o secretară. Au evoluat treptat de la servicii de property management punctuale şi întreţinere tehnică, către servicii integrate, care cuprind tot ce ţine de administrare şi întreţinere pentru proprietăţi imobiliare, îndeosebi din segmentul nonrezidenţial. Fiind de profesie inginer, Anghel asigura iniţial el însuşi expertiza tehnică, dar, odată cu dezvoltarea afacerii şi cu creşterea companiei, s-a axat pe zona de management.

    Trei ani mai târziu, când compania a ajuns la o cifră de afaceri de 4,7 milioane de euro, cei doi parteneri au vândut o parte din acţiunile BSS către două companii – germane şi austriece –, iar Anghel a rămas acţionar minoritar şi singurul implicat în administrarea afacerii. De atunci, firma a continuat să îşi dubleze veniturile în fiecare an, maximul fiind atins în 2012. „În 2012, am depăşit pentru prima data cifra de afaceri de 45 de milioane de lei şi am înregistrat un profit de 2,5 milioane de lei, pe seama unor contracte avantajoase şi a unor investiţii“, spune antreprenorul.

    Compania asigură servicii integrate – care includ, printre altele,  amenajarea spaţiilor exterioare, management de facilităţi asistat de calculator, eficientizare termică, supravegherea şi verificarea tehnică a instalaţiilor, revizii, service sau întreţinere.

  • Managerul de la Coty: Poţi recunoaşte criza după frenezia cu care femeile îşi cumpără rujuri

    Fondatorul celei mai mari companii de cosmetice din lume, Leonard Lauder, a definit în manualele de specialitate aşa-numitul „lipstick factor“ (factorul ruj): poţi recunoaşte o perioadă de criză după goana cu care femeile încep să cumpere rujuri, pentru că este singurul răsfăţ pe care şi-l mai pot permite, spune Răzvan Afenduli, general manager al Coty România. Practic în perioadele de criză femeile renunţă la înnoirea garderobei, la poşete, pantofi, dar ceva trebuie să cumpere. „De aceea a crescut în criză piaţa eşarfelor şi au crescut uriaş, în toată lumea, vânzările de produse pentru unghii“, arată reprezentantul Coty.

    De formaţie inginer, el vorbeşte extrem de natural despre tendinţe de vânzări în parfumeria selectivă sau preferinţe de consum la ojă, de pildă, graţie celor 18 ani de carieră în industria cosmeticelor. Completează că „de departe tot portofoliul de colour cosmetics are cea mai mare creştere, fenomen normal într-o perioadă de criză“. Dovadă a acestei teorii este şi faptul că vânzările de cosmetice decorative (ca oja şi rujul) ale Coty s-au dublat în ultimii doi ani şi jumătate, ajungând acum la 35-40% din cifra de afaceri a filialei locale, care s-a plasat anul trecut la 18,5 milioane de euro. Pe de altă parte, adaugă Afenduli, „partea proastă este că în perioadele de criză parfumul are un comportament similar pieţei de maşini, de parcă ar trebui finanţat“. De regulă, spune şeful Coty, o femeie nu are doar un parfum sau o apă de toaletă, ci 4-5; or în momentul în care trebuie să reducă din cheltuieli, cu uşurinţă renunţă la unul sau două produse din gama pe care o foloseşte. „Prin urmare, piaţa a înregistrat o cădere de peste 30%.“

    Cu plusuri serioase în vânzările de cosmetice decorative şi minusuri severe la capitolul parfumurilor, Coty România tot a bifat creşteri anuale de câte două procente, spune Afenduli. În 2014 compania a înregistrat vânzări de 18,5 milioane de euro în România, iar şeful Coty completează că ultimii ani au fost ciudaţi şi glumeşte: „În ciuda tratamentului aplicat, pacientul se simte bine. În ciuda crizei şi a tuturor nebuniilor, noi de prin 2009 încoace am început să creştem şi nu a fost nicio restructurare la nivel de angajaţi“. Echipa numără acum 65-70 de oameni, iar în 2015 Afenduli ar trebui să recruteze personal, pentru că pe plan internaţional compania se află în proces de achiziţii. Anul trecut, de pildă, în portofoliul Coty România au intrat, după încheierea achiziţiei pe plan mondial, parfumuri din gama premium. „Deşi a fost anunţată în ianuarie, preluarea a devenit efectivă la finalul lui martie. Am pierdut un trimestru extrem de important.“

    Compania s-a reaşezat din 2011 încoace: „Dacă se uită cineva pe partea de date de la registru comerţului, vede o reaşezare a tuturor indicatorilor din balanţa contabilă, începând cu capitalul rulant, asseturi, profitabilitate, brută, vânzări“. Din 2013 compania s-a pregătit pentru un program complet de modernizare pe piaţa românească. Unul din paşi a fost externalizarea depozitului, printr-un parteneriat cu operatorul logistic KLG, de la jumătatea lui 2013. În paralel, compania s-a pregătit pentru trecerea la SAP, care s-a întâmplat efectiv în vara anului trecut, dar pregătirea a durat un an şi jumătate. „Modelul de lucru al oamenilor din vest este un pic diferit de ceea ce se întâmplă la noi. La ei, într-un şantier 80% este planificare, 20% este muncă, iar în România este invers, de aceea străzile sunt murdare tot timpul.“ Ca urmare, implementarea noului sistem de lucru a durat două luni, „iar în acea perioadă nu cred că am avut o scădere a vânzărilor de peste 1%“.

    Tot anul trecut compania a integrat în portofoliu produsele preluate la începutul lui 2014, iar în aprilie compania şi-a schimbat sediul, „o altă investiţie importantă, şi de imagine şi de bani, costând mai mult de 300 de euro pe metrul pătrat; suma nu e mică, pentru că am făcut un spaţiu complet funcţional. Avem lumină artificială doar după 6 seara şi asta costă bani mulţi, pentru că se schimbă traseele instalaţiilor. Costă mult să ai toţi oamenii bucuroşi să muncească“, spune Afenduli, care şi-a construit cariera din industria cosmeticelor pe parcursul a 18 ani. Absolvent al Facultăţii de Electronică, s-a angajat în 1995; după 2-3 interviuri pentru slujbe de inginer, „nu înţelegeam cum aş putea trăi cu banii ăia“, a văzut un anunţ în ziar la firma de distribuţie Overseas şi s-a angajat ca agent de vânzări. În 1997, când s-a deschis Coty, „am ciocănit şi eu la uşă şi m-au luat, iar an de an a crescut prăvălia“, în tandem cu responsabilităţile sale.

    „De ce n-am schimbat jobul? L-aş fi schimbat, l-aş schimba şi acum, dar de câte ori m-am gândit să plec lucrurile s-au aranjat în aşa fel aici încât mai creşteam o poziţie, ca bani, ca tot. Atunci nu văd omul care să renunţe la confort când creşte în carieră. Când se va termina cu cosmeticele? Nu ştiu“. Din 2010 este director general şi primeşte în fiecare trimestru telefoane de la head-hunteri. Singurele discuţii reale, concrete din ultimii ani au fost pe o poziţie în private equity şi o companie de cosmetice, „care a vrut în mod deosebit să lucrez la ei dar nu mi-au dat poziţia pe care mi-am dorit-o“. Iar despre intenţiile antreprenoriale, spune el, „m-am gândit de nenumărate ori, dar din păcate nu am o afacere, pentru că cine munceşte nu are timp să câştige bani“.

  • Sectorul industrial din România a scăzut în ianuarie. 35% din firme au redus producţia

    Analiza se bazează pe 11 indicatori cheie, printre care producţia totală, volumul comenzilor noi, volumul stocurilor, numărul de angajaţi, costurile de producţie, cheltuielile de capital şi exporturile. Sectorul industrial a continuat să scadă la începutul anului 2015, la majoritatea indicatorilor analizaţi de Barometrul Industriei din România, realizat în colaborare cu Facultatea de Management din cadrul Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative (SNSPA).

    În luna ianuarie, 35% din companii au înregistrat o scădere a producţiei, în timp ce 24% au raportat creşteri comparativ cu luna precedentă, iar 38% din companii au raportat un declin al numărului de comenzi noi. Costurile de producţie au crescut pentru 36% dintre companii, în timp ce doar 12% dintre firme au simţit o scădere din acest punct de vedere.

    Sondajul a fost realizat pe un eşantion de 327 de firme industriale, reprezentativ la nivelul celor aproximativ 15.200 de firme industriale cu peste 9 angajaţi din România, care generează aproximativ 95% din cifra de afaceri a industriei.

    “Producţia industrială reacţionează foarte rapid la schimbările din economie. Reducerea activităţii nu poate avea decât două cauze: situaţia economică generală sau scăderea cererii. Noi credem că este vorba despre o scădere a cererii, care a început în ultimele luni ale anului trecut şi a continuat în ianuarie 2015“, a declarat, într-un comunicat, Petre Datculescu, directorul IRSOP Market Research & Consulting.

    Deşi activitatea curentă este mai dificilă pentru industrie, firmele estimează că sectorul industrial va relua creşterea în următoarele luni. Se aşteaptă că vor creşte volumul producţiei, volumul comenzilor, numărul de angajaţi şi volumul stocurilor. În acelaşi timp, firmele anticipează o scădere a costurilor de producţie, în baza unor factori precum scăderea preţurilor la combustibili şi energie sau a măsurilor de reducere a cheltuielilor pe care le au în vedere pentru perioada viitoare.

  • Telefonul modular: revoluţia digitală se 
întoarce în zona de hardware

    Proiectul Ara, iniţiat de cei de la Google în parteneriat cu Motorola şi cu organizaţia Phonebloks, are ca scop dezvoltarea unui telefon care să poată fi dezmembrat şi apoi reconstruit de către orice utilizator. Construit după un sistem asemănător cu cel al pieselor Lego, telefonul modular permite schimbarea oricărei piese, inclusiv procesorul, memoria sau camera digitală, prin simpla deconectare a respectivului element şi introducerea altuia.

    Astfel, fie că piesa este defectă sau pur şi simplu depăşită tehnologic, utilizatorul poate face ajustările necesare în câteva minute. Într-un asemenea scenariu, Apple va avea probabil cel mai mult de suferit. Dovedindu-se de-a lungul timpului o companie care impune utilizatorului condiţii extrem de stricte, organizaţia condusă de Tim Cook va reacţiona, probabil, aşa cum reacţionează în cele mai multe cazuri: ignorând orice propunere venită din exterior. Până în prezent, fidelizarea forţată a clienţilor a funcţionat, poate şi datorită faptului că marii competitori nu au reuşit să scoată pe piaţă un produs net superior. Posibilitatea de a-ţi configura singur telefonul, asigurându-te că deţii în permanenţă cea mai nouă tehnologie, ar putea fi însă lovitura de graţie aplicată unei companii care refuză să accepte orice inovaţie descoperită în afara birourilor din Cupertino.

    Telefonul modular poate deveni cea mai importantă invenţie de la touchscreen până în prezent. Posibilitatea de a-ţi transforma telefonul pe măsură ce tehnologia o permite este un ideal pentru sute sau chiar mii de mici producători care până în prezent nu şi-au putut găsi locul pe piaţă alături de marile companii. Explicaţia este una simplă: giganţii precum Apple, Samsung, LG sau Sony nu au permis decât unui număr redus de producători să dezvolte piese compatibile telefoanelor lor; pentru a lucra alături de liderii de piaţă, o companie trebuia să fabrice doar anumite tipuri de piese, în funcţie de cerinţe. Prin lansarea unei platforme de tip open hardware, toate aceste limitări ale pieţei dispar. După cum spuneau chiar cei de la Google, iniţiatorii proiectului Ara, „telefonul modular ar trebui să transforme piaţa în acelaşi mod în care Play Store a transformat piaţa de aplicaţii“.

    Paul Eremenko, coordonatorul proiectului Ara, a prezentat în aprilie 2014 primul prototip al telefonului modular. El a răspuns criticilor aduse Ara de către cei care consideră că acest proiect nu are şanse de reuşită: „Am început prin a transforma afirmaţiile de tipul «este imposibil» în numere. Am enumerat toate lucrurile care ar putea îngreuna procesul şi am căutat soluţii. Problemele tehnice sunt numeroase, iar noi găsim în fiecare zi soluţii pentru ele“.

    Principala problemă, a spus Eremenko, este modul în care fiecare modul va interacţiona cu baza telefonului. Sistemul de operare Android va trebui de asemenea modificat pentru a permite acest nou tip de transmisii. „Prieteni, drumul va fi lung şi dificil. Dar îl vom parcurge împreună“, le-a transmis Eremenko celor prezenţi. Şi se pare că aceştia l-au crezut: Google a anunţat că va lansa primul model de Ara anul acesta în Puerto Rico. Motivele pentru această alegere au fost următoarele: baza de utilizatori este una complexă, numărul telefoanelor entry-level cumpărate în 2014 fiind aproape egal cu cel de smartphone-uri achiziţionate. Un alt aspect a fost rata de folosire a internetului prin dispozitive mobile, care a ajuns la 75%. Nu în ultimul rând, trebuie menţionat că Puerto Rico se află sub jurisdicţia Statelor Unite.

    Acest prim model va avea un preţ de pornire de 50 de dolari şi va avea caracteristicile unui smartphone ieftin: un procesor de viteză redusă, o cameră digitală cu mai puţin de 10 megapixeli şi o memorie internă de 8 GB. Aceste date nu au fost confirmate de reprezentanţi, dar sunt vehiculate de presa de specialitate.

    Lansarea telefonului modular poate fi cel mai important moment al ultimului deceniu în industria de profil. Telefonul ieftin pe care Google intenţionează să îl scoată la vânzare în acest an ar putea fi, cu adevărat, „un telefon pentru 6 miliarde de oameni“, după cum declara Paul Eremenko. Dar nu preţul este cel care contează, pentru că telefoane ieftine, chiar inteligente, au mai fost lansate. Telefonul modular revoluţionează industria prin capacitatea de a putea fi mereu la zi cu ultimele tehnologii. Acest aspect este cel care îl diferenţiază de orice alt produs lansat până acum.

  • Companiile le dau angajaţilor funcţii cu denumiri complicate în lipsa măririlor de salarii şi a promovărilor

    Director Greater Balkans Beverages & South Eastern Europe Franchise, Application Security Analyst & Penetration Tester, Linux SysAdmin Guru, General Manager Greater Balkans & SEE Franchise, .NET Ninja sau SSU & Regulatory Specialist sunt doar câteva exemple de titulaturi neobişnuite atribuite angajaţilor din România sau publicate pe site-urile online de recrutare.

    Pentru specialiştii din domeniu nici complexitatea funcţiei, nici denumirea în sine nu ridică semne de întrebare, însă pentru cineva din afară acestea nu creează decât confuzie, mai ales atunci când denumirea funcţiei ajunge să fie un „mini-CV“ al unor responsabilităţi care fie se bat cap în cap, fie nu au corespondent în limba română, fie se folosesc doar în anumite industrii şi companii.

    De ce au simţit companiile nevoia de a le atribui angajaţilor titulaturi interminabile sau chiar amuzante? Cât din această politică este, în fapt, nevoie şi cât este un instrument de motivare sau de creare a unei aure profesionale? Nici angajaţii şi nici oamenii de HR nu par să aibă un răspuns clar.

    Trendul vine din IT şi din outsourcing şi managerii din marile corporaţii nu mai sunt doar directori generali, astfel că titulaturile lor încep să capete noi „add in“-uri geografice sau chiar financiare, iar cele mai exotice elimină din start aplicaţiile unor nonspecialişti.

    „Companiile au devenit din ce în ce mai complexe, sunt matriceale, au mai multe dimensiuni. Prin urmare, există riscul ca angajaţii să-şi piardă identitatea. Sunt multe cazuri în care angajaţi din aceeaşi corporaţie nu se cunosc şi nici nu se recunosc prin funcţia din cartea de vizită. Astfel, titulaturile îi plasează undeva, clarifică rolul persoanei într-o companie, pentru cine lucrează sau în ce departament“, explică Roxana Teşiu, directorul de resurse umane pe Europa al Wipro Technologies, furnizor de servicii BPO.

    Pe de altă parte, titulaturile au început să funcţioneze, în special în sfera corporatistă, pe modelul omului „bun la toate“. Cum organizaţiile sunt tot mai complexe, iar procesele, produsele şi organigramele în sine se tot multiplică, apar responsabilităţi noi în fişele de post ale unor joburi care abia se inventează. În condiţiile în care o corporaţie, un call-center sau o companie din telecom are şi câteva mii de angajaţi doar pe o singură piaţă, este greu de crezut că pentru fiecare serviciu sau produs nou care apare angajatorul va recruta câte un om sau va crea departamente dedicate. Prin urmare, responsabilităţile se grupează şi se transferă. Ce rezultă din asta? Angajaţi cu funcţii înghesuite cu greu pe cărţile de vizită şi care ajung să ocupe şi un întreg rând sau mai mult din CV.

    „Organizaţiile cresc şi tot cresc, iar titulaturile acestea complexe nu fac altceva decât să reflecte structura din prezent a mediului de business. Directorul general nu mai este acum doar director general, ci preia şi responsabilităţi de finanţe, de strategie, de decizie şi, în multe cazuri, titulatura sa mai capătă şi o dimensiune geografică“, mai spune Teşiu.

    Dar nu doar angajatorii devin „inventatori“ de meserii, ci şi salariaţii, care, în unele cazuri, îşi aleg singuri titulaturile. Pentru unii, o funcţie cât mai complexă denotă putere, rolul lor în companie şi importanţa acestora sau chiar devine un „mini-CV“, iar pentru alţii este doar o strategie de marketing sau un instrument de creştere a gradului de încredere în propriile forţe.

    „O titulatură «pompoasă» poate fi şi o sursă de motivare pentru angajaţi. Când lucram în industria bancară am avut ocazia, la un moment dat, să lucrez într-un departament care se ocupa atât cu vânzarea de credite, cât şi de colectarea lor. Erau două activităţi care, teoretic, se băteau cap în cap, însă a fost o urmare a crizei. Şi a venit momentul când a trebuit să îmi aleg titulatura funcţiei, pentru un job abia inventat. Am ales să fiu sales collection projects manager“, precizează Cosmin Cosma, absolvent al şcolii de afaceri ASEBUSS şi proprietar al unei firme de publicitate înfiinţate în urmă cu un an. De-a lungul carierei, el a mai fost deţinătorul mai multor titulaturi exotice, precum field collection force manager, mortgage collection & R.E.M. manager sau filed collection & retail restructuring manager, iar în prezent se recomandă ca chief evangelist al firmei pe care a creat-o.

    „Chief evangelist este o titulatură care a pornit din America de la ideea promovării produselor clienţilor tăi până la stadiul în care devine un fel de religie. Pe de altă parte, funcţiile foarte complexe sau neobişnuite ca denumire cred că sunt rezultatul unui mediu corporatist foarte complex care a dus la crearea unor joburi superspecializate. Iar asta se vede foarte bine în IT, unde funcţiile angajaţilor sunt compuse din tipul de produs pe care sunt specializaţi. Nu m-ar mira ca un angajat care scrie toată ziua cu pixuri X să devină expert/specialist X writer“, susţine Cosma.

    Funcţia formată din multe cuvinte atent aşezate mai poate însemna şi mascarea unor activităţi mai mult decât obişnuite într-o denumire care să îi crească angajatului stima de sine, arată un studiu publicat de MyJobMatcher.com. Conform angajatorilor, important e să fie treaba bine făcută, iar angajaţii mulţumiţi. Dacă totul se poate obţine prin combinarea unor cuvinte frumoase, de ce nu?