BusinessMagazin

Tag: productie

  • Povestea lui Henri Nestlé

    Henri Nestlé a fost un cofetar elveţian şi cel care a fondat Nestlé, cel mai mare producător de alimente şi băuturi din lume. El este cunoscut şi drept unul dintre cei mai importanţi creatori ai laptelui condensat.

    Henri Nestlé, numit la naştere Heinrich Nestle, a fost al 11-lea copil al lui Johann Ulrich Matthias Nestle şi al Annei-Maria Catharina Ehemann. S-a născut la 10 august 1814, la Frankfurt, în Germania. La 22 de ani şi-a încheiat stagiul de patru ani de ucenicie la un farmacist şi până în 1839 a fost autorizat să desfăşoare experimente chimice, să prescrie reţete şi să vândă medicamente. Până la acest moment, când împlinise 25 de ani, îşi schimbase deja numele, pentru a se adapta mai bine la zona în care locuia, adică în Vevey, Elveţia, un oraş în care se vorbeşte franceză.

    În 1843 el a investit în producţia de ulei de rapiţă, una dintre cele mai progresiste industrii la acea vreme. S-a implicat şi în alte arii industriale, cum ar fi producţia de lichioruri, rom, absint, oţet şi ulei de nuci, folosit la acea vreme la lămpile de iluminat. A început să îmbutelieze şi să vândă ape minerale şi limonadă, dar în perioada crizei din 1845-1847 Nestlé a renunţat la această afacere. În schimb, în 1857 a început să-şi concentreze atenţia asupra producţiei de gaz lampant şi a fertilizatorilor.

    Nu se cunoaşte precis momentul în care industriaşul elveţian a început să lucreze la o formulă de lapte praf, însă în 1867 acest produs ieşea deja din fabricile sale. Interesul lui vizavi de acest produs a fost stârnit de mai mulţi factori. Deşi Nestlé şi soţia sa nu au avut copii, erau conştienţi de rata de mortalitate infantilă; pe de altă parte, laptele proaspăt nu era accesibil în marile oraşe, iar femeile din înalta societate începuseră să considere că alăptatul nu era ”la modă„. Pentru a produce un substitut al laptelui matern, Henri Nestlé a folosit lapte de vacă, făină şi lapte.

    În plus, el era prieten cu Jean Balthasar Schnetzler, un om de ştiinţă specializat în nutriţie, iar împreună cei doi au reuşit să înlăture amidonul şi acidul din făină, deoarece bebeluşilor le este greu să digere aceste substanţe. Farine Lactée Henri Nestlé a început să se vândă în înteaga Europă şi până în 1870 Nestlé’s Infant Food se vindea şi în SUA, la preţul de jumătate de dolar sticla.

    Industriaşul şi-a vândut compania în 1875 asociaţilor săi şi apoi şi-a petrecut restul vieţii, până în 1890, când a murit în urma unui atac de cord, în Montreux (Franţa) şi Glion (Elveţia). Familia Nestlé obişnuia să acorde mici împrumuturi băneşti şi să se implice în dezvoltarea infrastructurii locale. În Glion, locuinţa familiei a primit numele de Villa Nestlé.

    Compania fondată de industriaşul elveţian de origine germană a fuzionat în 1905 cu Anglo-Swiss Condensed Milk Company, fondată de americanii Charles şi George Page

    Este greu de crezut că Henri Nestlé şi-a imaginat vreodată că afacerea pe care a început-o în urmă cu 140 de ani va ajunge să aibă activităţi în 13 segmente diferite de piaţă, între care se numără mâncarea pentru copii, apa îmbuteliată, cerealele, lactatele, îngheţata, alimentele pentru animale, ciocolata şi alte dulciuri. Compania deţine peste 2.000 de mărci, are peste 330.000 de angajaţi, operaţiuni în 86 de ţări, iar cifra de afaceri înregistrată în 2013 a fost de 92 de miliarde de franci elveţieni (aproape 76 de miliarde de euro).

  • Un deceniu cu România

    În urmă cu nici două săptămâni, Enel şi-a anunţat retragerea din toate operaţiunile de distribuţie şi vânzare de energie din România: 64,4% din Enel Distribuţie Muntenia şi Enel Energie Muntenia, 51% din Enel Distribuţie Banat, Enel Distribuţie Dobrogea şi Enel Energie, dar şi 100% din Enel România. Decizia a fost mai mult decât surprinzătoare, iar scenariile care o însoţesc merg departe, traversează continente şi politici europene, antinconcurenţă şi anticorupţie.

    De ce vinde Enel operaţiunile din România? Are nevoie de bani (Enel, unul dintre cele mai îndatorate grupuri de utilităţi la nivel european, trebuie să îşi reducă datoriile, care ajungeau la aproape 40 de  miliarde de euro la finalul lui 2013; una dintre variantele propuse de management în acest scop este vânzarea de active, ieşirea din România şi din Slovacia putând acoperi 10% din datorii, adică 4,4 miliarde de euro. Această sumă ar permite Enel să îşi menţină ratingul ameninţat de datoriile prea mari).

    Şi-a amortizat investiţia în România (în 2013, firmele scoase la vânzare au avut un rulaj de peste un miliard de euro şi EBITDA de 289 de milioane de euro. Din 2008 până acum, distribuţia şi vânzarea de energie în România le-a adus italienilor câştiguri cumulate de 750 de milioane de euro la un preţ de achiziţie de 430 de milioane de euro).

    România nu este core business (când Enel a cumpărat primele distribuţii în România, în urmă cu zece ani, direcţia grupului nu era aceeaşi ca în următorii cinci ani; italienii sperau să îşi consolideze poziţiile în Europa Centrală şi de Est, să dezvolte multă capacitate de producţie şi să domine regiunea. Ulterior, achiziţia Endesa din 2009, dar şi investiţiile solicitate de noua achiziţie au mutat focusul grupului înspre Iberia şi America Latină. În plus, businessul de 1 miliard de euro al Enel din România pare mare doar pentru România: Enel a raportat pentru 2013 un business global de 80 miliarde de euro).

    Problemele care ar putea apărea în exitul Enel sunt ver-dic-tul pe care italienii îl aşteaptă pentru un proces iniţiat de statul ro-mân la Curtea de Arbitraj de la Paris prin care Electrica cere daune de 800 milioane de euro, dar şi scandalul facturilor în care a fost implicată recent compania (un raport al Curţii de Conturi a scos la iveală că Enel, alături de ANRE şi Electroalfa, şi-ar fi însuşit câştiguri necuvenite suportate prin facturile a 1,2 milioane de clienţi). Dincolo de faptul că aceste două chestiuni ar îngreuna vânzarea, tot ele arată că nici în România lucrurile nu merg chiar atât de simplu. Iar să ţii sub control un colos cu aproape 3 milioane de clienţi nu este simplu nicăieri, cu atât mai puţin în România, unde oamenii sunt cam aceiaşi care au lucrat anterior în companiile de stat, iar metehnele lor nu se împiedică de un manual de proceduri corporatiste.

    Enel nu pleacă însă de tot din România: italienii au decis să păstreze operaţiunile de producţie – Enel Green Power este unul dintre principalii jucă-tori din industria energiei regenerabile, cu 534 MW de capacitate instalată opera-ţio-nali la finele lui 2013, din care 498 MW energie eoliană şi 36 MW energie solară, ceea ce înseamnă că italienii au investit aproape 800 de milioane de euro. De ce păstrează producţia? Operarea unor capacităţi de producţie nu este atât de complicată, investiţia nu este amortizată, vânzarea nu s-ar face pe vârful pieţei şi ar pierde şi capacitate de producţie verde, care contează pentru afacerea lor integrată.

    Cine ar putea să cumpere? Statul român sau Fondul Proprietatea (au drept de preemţiune şi ar putea profita de el, mai ales dacă revine pe agenda politică vreo ambiţie de creare a unui colos energetic românesc, teorie care a fost deja întoarsă pe toate părţile. Statul nu are însă bani pentru o asemenea tranzacţie, iar momentul, înainte de alegeri, nu este prielnic). Surse din piaţă dau şanse, este drept că re-duse, unei posibile preluări a fostei Elec-trica Muntenia Sud de către proaspăt-listata Electrica (un scenariu complicat şi mai puţin plauzibil).

    Mă aştept la un proces de vânzare nu foarte lung, dar intens. Şi pariez pe un investitor regional. Strategic, dar regional. Cred că ambiţiile jucătorilor est-europeni sunt în creştere şi, indiferent că va veni din estul sau din vestul României, cumpărătorul nu va vorbi o limbă de circulaţie internaţională.

    Mă mai aştept ca decizia Enel să fie singulară şi ca ceilalţi investitori care au venit în România în 2004 (şi nu numai) să rămână aici. Îmi vine în minte declaraţia CEO-ului Enel România din 2006, când Enel se lupta în câmp deschis cu alţi giganţi din energia globală pentru Electrica Muntenia Sud: „Vom face tot ce ne stă în puteri să câştigăm acest proces de privatizare“. Era atitudinea celui care face o achiziţie mai mult decât importantă şi, mai ales, strategică.

    De la extazul câştigării privatizărilor din România şi până la a pune aceeaşi Românie prima pe o listă de active de care să scape cât mai repede au trecut doar zece ani. Cei mai intenşi zece ani ai economiei româneşti.

  • Ponta, despre Rusia: România îşi permite economic şi social o accentuare a regimului sancţiunilor

     “Avem un avantaj: 75-80% din consumul intern de gaze noi ne asigurăm din producţia internă, 20% importăm din Rusia. Evident că îmi pun problema pentru acei 20%, care ar însemna închiderea unor combinate, pierderea unor locuri de muncă, adică nu poţi să tratezi uşor acest lucru, dar România îşi poate permite, şi din punct de vedere economic, şi social, o accentuare a regimului sancţiunilor”, a spus Ponta la Adevărul Live.

    El a arătat că alte state din regiune au o problemă mult mai mare decât România dacă se închide “robinetul cu gaze”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • CBRE: 15 tranzacţii mari cu terenuri au avut loc în primele 6 luni, în valoare de peste 50 milioane de euro

     “Comparativ cu tranzacţiile care au vizat proiecte imobiliare, numărul şi volumul tranzacţiilor cu terenuri sunt în creştere. Au fost înregistrate 15 tranzacţii mari cu terenuri, în toate zonele din România, care au cumulat o suprafaţă de 630.000 de metri pătraţi”, se arată într-un studiu al CBRE.

    Reprezentanţii CBRE au declarat pentru MEDIAFAX că valoarea tranzacţiilor cu cele 15 terenuri tranzacţionate depăşeşte 50 de milioane de euro, menţionând că nu în toate cazurile au fost făcute publice preţul de vânzare.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Ce ascund cifrele din spatele creşterii productivităţii

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Unul din cuvintele magice, alături de eficienţă şi optimizare, productivitatea este ades întâlnită în discursurile celor ce măsoară performanţa operaţională a unei organizaţii. De cele mai multe ori prin productivitate se măsoară câte anume operaţii se efectuează într-o unitate de timp, şi cam asta e pentru toată lumea înţelesul respectivului indicator. Mai puţin pentru cei ce „se pierd“ în traducerea lui sau care încearcă să îl ajusteze ca pe elasticul de la budigăii bunicii.

    Ca să fiu mai clar, iată o păţanie cu un anume manager de firmă. Omul se confrunta cu o problemă de P&L (profit and loss) şi ca să o rezolve a luat-o aritmetic şi i-a ieşit că trebuie să crească productivitatea cu 10%.

    După ce şi-a făcut socotelile, s-a adresat managerului operaţional care se ocupa de respectivul business unit.

    Raţionamentul lui era foarte simplu: dai afară 10% din resurse, faci la fel de multe operaţii şi din aritmetică reiese că ai cu 10% mai multă productivitate. Nu s-a gândit în schimb la un aspect esenţial: că lucrătorii rămaşi trebuie convinşi să lucreze cu 10% mai repede, ca să compenseze lipsa colegilor zburaţi. Nu prea i-a convins nimeni, aşa că au început să se înregistreze întârzieri, probleme, clientul a devenit din ce în ce mai nemulţumit, iar productivitatea înregistrată nu se schimbase cu nimic.

    Nu de alta, dar fiecare operator făcea acelaşi număr de operaţii pe oră ca şi înainte. În final, a fost scăzută doar capacitatea de producţie – pe care a trebuit să o punem repede la loc, ca să nu ne pierdem afacerea. Abia după aceea a reuşit un inginer de proces să regândească modul în care se făceau operaţiile şi să crească productivitatea cu aproape 15%. Astfel s-a ajuns la ceea ce se dorea din start: mai multe operaţii în unitatea de timp, cu aceleaşi resurse instalate.

    Acum, că am stabilit că mai întâi trebuie să lucrezi la procese, e cu schepsis şi cum te uiţi la procesele respective. Nu de alta, dar într-o altă organizaţie, unde oamenii pricepeau care e înţelesul cuvântului productivitate, au apelat la un guru în lean manufacturing. Acesta a venit, s-a uitat la linia de producţie şi apoi a stabilit un plan de improvement (Kaizen, frate!) care din 3 heijunka reducea muda şi scotea îmbunătăţirea necesară.

    Şi au venit experţii, au băgat repede nişte Gemba walk, au definit value stream map, apoi au pus mâna pe procese, le-au analizat, au mai făcut ce-au mai făcut şi după prima lună s-a ţinut o şedinţă în care ni s-au prezentat primele realizări. Conform cu cifrele respective, productivitatea crescuse cu 25%!

    Excelent rezultat, dar insuficient. Aşa că experţii în lean manufacturing şi-au suflecat din nou mânecile, au luat din nou procesele la puricat, au mai identificat nişte mudă de eliminat, au mai reglat odată takt time-ul, au mai pus nişte heijunka pe muda, au băgat nişte poke-yoke (sisteme antiprost, pe limba noastră) pe ici, pe colo ca să nu mai greşească lumea fabricaţia şi ta-da-dam!!! La sfârşitul acţiunii iar şedinţă, iar rezultate prezentate – productivitatea mai crescuse cu 20%.

    Incredibil! Dar nu ne dăm bătuţi, tovarăşi, mai binele e duşmanul binelui, aşa că experţii locali au invitat un coleg japonez, expert în toate cele, şi s-au apucat din nou de lucru. Au pus din nou tunurile pe linia de fabricaţie, au întărit fiveS-ul, au reluat la puricat toată aprovizionarea cu materiale şi semifabricate ca să fie siguri că totul e bazat pe pull şi pe kan-ban… Ce mai! Treabă serioasă.

    De data asta mai câştigaseră 15% la capitolul productivitate!

    A fost momentul în care un anumit manageraş, cam defetist de felul lui, a pus o întrebare tendenţioasă şi răutăcioasă care suna cam aşa: “Dragilor, cum se face că după ce aţi crescut productivitatea cu 15%, 20% şi respectiv 25%, linia de producţie scoate tot 120 de produse pe oră şi tot cu aproximativ 45 de oameni?“.
    Mă întrebaţi dacă sunt nebun, sau dacă am idee unde sunt productivităţile afişate? Sau dacă, poate, cineva a pictat cifrele?

    Ei bine, pe alocuri s-au obţinut acele creşteri de productivitate, dar cu preţul inducerii unor probleme în altă parte. Beleaua cea mai mare e că experţii s-au uitat cu mare atenţie la bucăţele şi segmente din linia de producţie şi nu la ansamblul ei. Odată ce echipa s-a uitat la poza „din elicopter“ şi a unit segmentele de bucăţele de improvement, s-a văzut şi îmbunătăţirea reală şi creşterea de productivitate. Era doar de 10%, dar credeţi-mă! Era reală şi se simţea peste tot, şi în P&L şi în satisfacţia clientului.

  • GRAFICUL SĂPTĂMÂNII. Activitatea din construcţii continuă să piardă teren

    Tendinţa din primele trei luni ale anului a indict un volum de construcţii mai mic cu 8,9%.

    Pe grupe, în ultimul an cel mai mult au scăzut lucrările de reparaţii capitale, care s-au diminuat cu 19,7%, urmate de lucrările de construcţii noi, mai mici cu 8,2%, în timp ce volumul de lucrări de întreţinere şi reparaţii curente a coborât cu 6,8%. Volumul de lucrări de construcţii inginereşti s-a contractat cu 29%, iar cel pentru clădiri rezidenţiale s-a majorat cu 90%.

  • “Planeta maimuţelor: Revoluţie”, cel mai aşteptat film al anului, a ajuns în cinematografele din România

    “Planeta maimuţelor: Revoluţie” este cea mai recentă producţie din franciza lansată în anul 1968. Filmul este regizat de Matt Reeves (“Let me in”, “Felicity”) şi îi are în rolurile principale pe Andy Serkis (“Prestigiul”, “Stăpânul inelelor”) şi Gary Oldman (“Cavalerul negru”, “Un spion care  ştia prea multe”).
     
    Povestea celui mai nou film este că maimuţele, conduse de Cezar, sunt ameninţate de un grup de oameni care au supravieţuit virusului din urmă cu zece ani. 
     
    “Planeta maimuţelor: Revoluţie” a avut un buget de peste 100 de milioane de dolari şi a fost filmat, în marea parte, în Statele Unite. Franciza “Planeta maimuţelor” a avut, pînă în prezent, încasări totale de 926 milioane de dolari.
     
     

  • Enel vinde operaţiunile de distribuţie şi vânzare de energie din România

     Consiliul director al grupului a aprobat o iniţiativă a directorului general, Francesco Starace, ca printre vânzările posibile în cadrul programului de consolidare financiară să fie incluse şi activele din România şi producţia de energie din Slovacia, se arată într-un comunicat al Enel.

    Grupul vrea să obţină pe operaţiunile din cele două ţări, alături de alte active nestrategice, 4,4 miliarde de euro.

    În România, Enel vrea să vândă 64,4% din Enel Distribuţie Muntenia şi Enel Energie Muntenia, 51% din Enel Distribuţie Banat, Enel Distribuţie Dobrogea şi Enel Energie, precum şi 100% din compania de servicii Enel România (deţinută prin Enel Investment Holding BV).

    Aceste companii operează o reţea de electricitate de 91.000 de kilometri şi distribuie circa 14TWh de electricitate anual, cu o cotă de piaţă de 34%. Diviziile Enel din România vând aproape 9 TWh de energie anual către aaproximativ 2,6 milioane de clienţi, dintre care 2,4 milioane casnici (unde are o cotă de piaţă de 20%, iar restul companii (segment pe care controlează 38% din piaţă).

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • ANRE a decis ca producătorii de gaze vor fi obligaţi să vândă minim 20% din cantitate pe bursă

    “Fiecare producător sau operator economic afiliat acestuia din sectorul gazelor naturale are obligaţia să încheie tranzacţii pe pieţele centralizate, pentru vânzarea a minimum 20% din cantitatea de gaze naturale din producţia proprie destinată consumului pe piaţa concurenţială. De la aplicabilitatea obligaţiei mai sus amintite sunt exceptate cantităţile de gaze naturale din producţia internă proprie, care fac obiectul contractelor de vânzare a gazelor naturale aferente pieţei concurenţiale aflate în derulare la data intrării în vigoare a acestui ordin”, potrivit unui comunicat al Autorităţii Naţionale de Reglementare în Energie (ANRE).

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • O familie din Cluj vinde de 23 de ani cremă de gălbenele. Cum au ajuns la 1,6 milioane de euro

    Producătorul clujean Cosmetic Plant vizează în acest an o creştere de 10% a afacerilor, în urma investiţiilor în retehnologizare. Afacerea de familie cu o poveste de 23 de ani a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de 1,6 milioane de euro şi 29 de angajaţi.

    POVESTEA AFACERII ÎNCEPE ÎN 1991, CÂND ILEANA MESTER, FARMACISTĂ CU PESTE 20 DE ANI DE EXPERIENţĂ ÎN COSMETOLOGIE, A ÎMPRUMUTAT 1.000 DE DOLARI DE LA O PRIETENĂ, DORINDU-şI SĂ PUNĂ ÎN PRACTICĂ PROPRIILE IDEI. „Convingerea ei era că natura poate conferi o putere suplimentară ştiinţei în crearea produselor cosmetice“, spune Susana Laszlo, director general al Cosmetic Plant. Susana Laszlo, fiica fondatoarei, a început să lucreze în cadrul firmei în 1995, după ce a absolvit Facultatea de Medicină „Iuliu Haţegan“ din Cluj-Napoca şi după ce a urmat rezidenţiatul şi specializarea în pediatrie în Ungaria. La întoarcerea în ţară a decis să nu practice meseria pentru care se pregătise, ci să se alăture mamei sale în dezvoltarea afacerii. „A insistat să parcurg toate etapele businessului, aşa că la început făceam de toate: etichetam, lucram în depozit, ţineam contabilitate primară“, povesteşte Susana Laszlo.

    Tot ea povesteşte că începutul nu a fost deloc uşor. Ileana Mester lucra singură, într-o încăpere de circa 40 mp, iar primul ei malaxor a fost confecţionat de un inginer clujean dintr-o oală de fiert rufele; cremele erau create în serii mici, iar etichetele scrise de mână. „Primele creme, pe bază de gălbenele, sunt şi acum printre cele mai bine vândute produse Cosmetic Plant, ceea ce probează corectitudinea previziunilor mamei mele şi a încrederii ei în puterea miraculoasă a naturii“, afirmă Susana Laszlo.

    UN PAS IMPORTANT ÎN EVOLUţIA FIRMEI A FOST FĂCUT ÎN 1997, CÂND PRODUCţIA A FOST MUTATĂ ÎNTR-O CLĂDIRE ADECVATĂ; TOT ATUNCI AU FOST CUMPĂRATE şI PRIMELE UTILAJE PROFESIONALE. După aceea, povesteşte reprezentanta Cosmetic Plant, aproape în fiecare an au mai fost cumpărate utilaje, un malaxor, o maşină de dozat sau un utilaj de umplut tuburi; iar afacerea a început să crească treptat. În 2000, producătorul a ajuns la nouă angajaţi şi o cifră de afaceri de peste 850.000 de lei.

    La zece ani de la prima mutare, Cosmetic Plant a încheiat o investiţie de 750.000 de euro pentru construcţia unui nou spaţiu pentru birouri şi producţie. „Dar cum la momentul respectiv clădirea era prea mare pentru nevoile noastre, am închiriat-o“, spune Susana Laszlo. Abia în primăvara anului trecut compania şi-a mutat fabrica, depozitul şi birourile administrative în noua clădire, cu o suprafaţă utilă de 1.700 mp. Capacitatea de producţie a ajuns la 1,5 milioane de produse pe an, „însă va creşte cu 70% în urma proiectului de retehnologizare planificat pentru toamna acestui an, şi anume achiziţia a două utilaje noi“. Investiţia, de 100.000 euro, este cofinanţată de Fondul European de Dezvoltare Regională, 30% fiind fonduri proprii.

    Afacerea a crescut, povesteşte Susana Laszlo, „în primul rând prin reinvestirea profitului. Din 2006, an de an, absolut întregul profit a fost destinat dezvoltării şi creşterii afacerii“. Firma a apelat la un singur credit de 100.000 de euro în 2006, care a fost rambursat în întregime până în 2010.

    SUNTEM O AFACERE FAMILIALĂ, CARE A PORNIT DE LA ZERO, CU O INVESTIţIE FOARTE MICĂ. Nu dispunem de bugetul unei multinaţionale şi nu avem vechimea celei mai cunoscute companii româneşti din domeniul cosmeticelor, avem însă o echipă bine închegată“, spune directoarea Cosmetic Plant, care deţine 40% din acţiuni. Acelaşi procent este deţinut de sora sa, Katalin-Erzsebet Racz, iar 20% îi revin tatălui, Tiberiu Mester, amândoi fiind consultanţi în afacere. Firma are acum 31 de angajaţi, din care 12 în producţie; „numărul angajaţilor este relativ redus, iar fluctuaţia personalului aproape inexistentă, majoritatea lucrând la noi de peste 10-15 ani“.

     

    O noua provocare pentru manageri: coordonarea si motivarea de la distanta a echipelor