BusinessMagazin

Tag: poveste

  • Zece motive pentru care nu merită să vezi filmul despre viaţa lui Steve Jobs

    1. Acţiunea este mult prea condensată, iar personajul principal îşi modifică trăsăturile de la o jumătate de oră la alta. Condensarea a 24 de ani în două ore nu a fost reuşită cu succes de către regizor.

    2. Deşi actorul care interpretează rolul lui Steve Jobs, Ashton Kutcher, s-a pregătit mult timp pentru a putea imita gesturile şi postura creatorului Apple, felul în care vorbeşte este departe de prestaţiile lui Jobs. În plus, Kutcher poate trece cu greu drept Jobs, dată fiind notorietatea sa din alte roluri.

    3. Acţiunea filmului redă povestea Apple până în anul 1996. Marile succese ale companiei, iPhone şi i Pad nici măcar nu sunt amintite.

    4. Celebrul conflict dintre Jobs şi Bill Gates, cauzat de furtul unor idei de către creatorul Microsoft, este redat într-o secvenţă de doar zece secunde.

    5. Filmul pare compus din bucăţi ale unor pelicule diferite. Legătura între etapele dezvoltării Apple se face brusc.

    6. Viaţa lui Jobs nu este explicată clar pentru necunoscători. Iubita lui Jobs rămâne însărcinată, el nu admite că ar fi tatăl bebeluşului, dar îşi numeşte proiectul de calculator Lisa, după numele fetiţei, apoi recunoaşte copilul doar la presiunea avocatului.

    7. Viteza de derulare a acţiunii este prea mare. Doar o singură scenă din film durează mai mult de două minute.

    8. Latura de tiran a lui Jobs (colegii săi îl descriau drept cineva care acţionează fără să gândească, ia decizii de multe ori absurde fără să se consulte cu nimeni, nu se ţine de promisiuni, nu respectă obligaţii, nu vine de multe ori la întâlniri sau şedinţe şi este adesea iresponsabil) este prea puţin suprinsă.

    9. Relaţia lui Jobs cu familia este inexistentă. Mama sa apare timp de câteva secunde în două scene, iar tatăl său este, de asemenea, o prezenţă episodică.

    10. Legăturile lui Jobs cu titanii din Silicon Valley sunt prezentate mult prea succint. Nu se menţionează nimic despre relaţia sa cu Google, Tim Cook sau Eric Schimdt.

  • Afaceri care au început pe un banal şerveţel de hârtie

    PUŢINĂ LUME ŞTIE, DE EXEMPLU, CĂ POVESTEA AUTOMOBILULUI LOGAN ÎNCEPE PE UN ŞERVEŢEL. În 1997 Louis Schweizer, pe atunci CEO al Renault, a vizitat Rusia. Acolo a descoperit Lada, maşina rusească ce costa 6.000 de dolari şi care se vindea mult mai bine decât mai elegantele şi mai dotatele Renault, care costau dublu sau peste. Lada era o maşină învechită, iar Schweizer spune că i s-a părut inacceptabil faptul că tehnica modernă nu permite fabricarea unei maşini bune la preţul de 6.000 de dolari.

    El a scris pe un şerveţel, în avion, în drum spre Paris, specificaţiile de bază care să stea la baza unei maşini ieftine – modernă, fiabilă, accesibilă – şi a adăugat că restul se negociază. Şerveţelul cu cerinţele a ajuns la Gerard Detourbet, manager în divizia de cercetare-dezvoltare, care a primit misiunea de a construi maşina de 6.000 de dolari.

    În continuare povestea este cunoscută: ingineri din Franţa şi România, sub supravegherea lui Detourbet, au proiectat o maşină de la zero, cu mai puţine componente decât un automobil tipic Renault, cu o arhitectură simplă, dar spaţioasă. De la şerveţelul lui Schweizer îşi au originea oglinzile simetrice, care pot fi folosite pe orice parte a maşinii, parbrizul mai plat pentru reducerea costurilor şi diminuarea potenţialelor defecte sau tabloul de bord care putea fi turnat dintr-o bucată, elemente care au contribuit la reducerea costurilor şi la scăderea consumului de materii prime. Iar Logan s-a transformat într-o poveste de succes nu numai pe pieţele mai sărace, cărora le era iniţial destinată, ci şi pe pieţe mai bogate, dar care au simţit atingerea crizei economice.

    O poveste bună
    În 1966, un avocat pe nume Herb Kelleher şi un fost bancher şi pilot pe nume Rollin King, proprietarul
    unei linii aeriene micuţe, au băut ceva într-un bar din San Antonio. Au tot vorbit de una şi de alta, iar conversaţia a dus la ideea unei linii aeriene care să furnizeze zboruri low cost pe continentul american. Cei doi au trasat rutele (un triunghi care lega cele trei mai oraşe din Texas, Dallas, Huston şi San Antonio) şi ideile pe un şerveţel; privindu-l, Kelleher a exclamat: „Rollin, e o nebunie, s-o facem!„. Şi aşa a apărut Southwest Airline. Sau cel puţin aşa este legenda, pentru că în 2007, într-un interviu pentru The Dallas Morning News, Rollin King a admis că povestea cu şerveţelul este una dată naibii de bună, dar că nu este adevărată.

    Focus de CEO
    La scurt timp după ce a fost numit CEO al General Electric, Jack Welch a folosit şerveţelul de sub pahar pentru a-i explica soţiei viziunea sa despre companie; a trasat trei cercuri care se intersectau pentru a demonstra cele trei zone care îl interesau în mod deosebit: activitatea de bază, sectorul tehnologic şi serviciile. Businessurile care nu intrau în cele trei categorii urmau a fi vândute sau închise. Respectiva strategie, alături de alte câteva principii sănătoase l-au transformat pe Welch într-unul dintre cei mai admiraţi CEO ai lumii.

     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin de luni, 12 august

    COVER STORY: Cei doi care administrează miliardele lui Ion Ţiriac

    La 39 de ani, Leonard Leca a preluat cârma grupului Ţiriac şi povesteşte în exclusivitate pentru Business Magazin care sunt direcţiile în care vrea să dezvolte afacerile celui mai mare holding antreprenorial de pe piaţa locală. Tot în această vară, la conducerea Diviziei Ţiriac Auto, una dintre cele mai importante divizii ale grupului, a fost numit italianul Marco Saltallamachia, care are un mandat clar de transformare a afacerii de care este responsabil. 

    FMCG: Regina vinului de aur de la Săhăteni

    COMPANII: Afaceri celebre care au început pe un şerveţel

    ANTREPRENORIAT: Maramureşeanul care s-a visat patron de restaurant

    INTERNAŢIONAL: Imperiul de aluminiu al lui Goldman Sachs

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se va distribui în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay.

  • Povestea succesului. De la dormitul pe strazi, la milionara in dolari in mai putin de doi ani. Ideea care a transformat viata ei si pe a altora

     Dani Johnson conduce acum cinci companii si isi petrece timpul zburand in jurul lumii si incercand sa ii ajute pe ceilalti.

    Povestea ei, pe care a impartasit-o revistei Forbes, demonstreaza ca nimeni altcineva nu este responsabil pentru viata si deciziile pe care le luam, decat noi insine. 

    In ajunul Craciunului din 1990, Johnson si-a dat seama ca ajunsese la capatul puterilor. Se drogase incontinuu timp de doua luni si avea nu mai putin de opt parteneri sexuali. Parintii ei fusesera la randul lor dependenti de droguri si nu isi amintea sa ii fi vazut vreodata constienti. Dar starea in care ajunsese in acel moment era cumva mai rea. In acea seara s-a alaturat altor colege de munca, la o petrecere cu bautura si droguri. 

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Povestea tanarului care face milioane de dolari cu soarele Tanzaniei

     Povestea lui Patrick Ngowi este una remarcabila, scrie Forbes.

    Astazi este CEO-ul Helvetic Solar Contractors, o companie care furnizeaza, instaleaza si intretine sisteme de producere a energiei solare in tot nordul Tanzaniei. Vinde tot ce tine de acest domeniu:  panouri fotovoltaice, sisteme de incalzire a apei, baterii, generatoare si unitati de back-up.

    Dar ceea ce este si mai interesant este faptul ca Ngowi a simtit gustul succesului de la o varsta frageda: 15 ani. Pe atunci, elev la liceu, a inceput sa vanda vouchere top-up. Companii de telefonie mobile, precum Vodacom si Tigo, tocmai isi lansau operatiunile in tara si singurele locuri unde puteai gasi tichete pentru reincarcat erau mallurile si magazinele de specialitate. Existau putini distribuitori in Arusha, un orasel comercial care servea ca poarta catre circuitul din nord, unde locuia Ngowi.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Citeşte în noul număr Business Magazin de luni, 29 iulie

    COVER STORY: Bram Boon, sau povestea managerului de cariera care pregateste manageri

    Unul dintre expaţii cu cea mai lungă istorie la conducerea unei companii lider de piaţă pe segmentul ei, olandezul Bram Boon, îşi încheie anul acesta al doilea mandat de CEO al ING Asigurări de viaţă. Din 57 de ani de viaţă, peste 30 i-a petrecut În grupul ING, ceea ce ar fi reţeta ideală pentru o carieră liniară sau măcar liniştită; totuşi, biografia lui e plină de cotituri neaşteptate Şi de experienţe care ar putea face cu uşurinţă obiectul unui film despre viaţa unui CEO european.

    IMOBILIARE: Povestea antreprenorului care şi-a recâştigat compania

     

    RETAIL: Criza a transformat luxul intr-un lux

     

    TURISM: Daruri adevărate de la greci: spiritul atenian si insula Santorini

    SPECIAL: Detroit sau despre falimentul visului american

     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se va distribui în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay.

  • Povestea tartei cu mere: de la aluat, la restaurantele de top ale lumii

    POVESTEA TARTEI TATIN, UNA DIN VERSIUNI.
    Mademoiselle Stephanie este grăbită. Are de pregătit cina pentru oaspeţii hotelului şi se plânge că nu are ajutor. Când e grăbită, rulează r-urile cu putere, ca şi cum ar râşni piper lung de Indonezia. Pentru seară a anunţat supă rrece de carrtofi şi prrrrrraz sotat în unt, fripturră de rraţă la cuptorrr cu purrre pufos şi prăjiturrră cu merre.

    Este trecut de patru după-amiază şi abia a reuşit să tranşeze raţa şi să cureţe mormanul de cartofi. O ajută un băiat, însă acela mai mult se zgâieşte la fustele slujnicei. La ora cinci şi jumătate friptura este condimentată în cuptor, iar prazul se desface leneş în tigaie, sfârâind uşor în unt.

    Cina se serveşte la ora 19:00 şi mai sunt atâtea de făcut… Ah, Caroline, sora ei de sânge, singurătate şi hotelărie tocmai acum şi-a găsit să stea la palavre cu vânzătorul de lapte!  Ca domnişoare respectabile ce ţin un hotel în Lamotte-Beuvron, la nici 160 kilometri de Paris, Stephanie şi Caroline Tatin fac piaţa, gătesc şi servesc singure oaspeţii, primind ajutor doar la menaj şi grădinărit. Nu se face ca nişte domnişoare, chiar dacă au împletit cosiţa dalbă, să se ocupe de lenjeria cavalerilor ce poposesc la hotelul lor.

    Stephanie a curăţat merele şi le-a pus la foc moale, scăldate în unt şi zahăr. Verifică apoi raţa în cuptor şi decide că îi mai trebuie puţină untură. Pasărea aceasta nu a fost îndopată bine, o să aibă grijă să-i transmită ea fermierului Philippe. Pe când acoperă copanele cu untură de la raţa de săptămâna trecută, nasul ei lung de fată bătrână îi spune că untul s-a caramelizat. Aleargă într-un suflet la maşina de gătit şi strigă încă înainte de a ajunge: „Mon Dieu! Am ars merele!„

    ARE DREPTATE, DAR NUMAI PE JUMĂTATE; MERELE S-AU RĂSCOPT ŞI-S RUMENE ŞI LIPICIOASE ÎN TIGAIE, bolborosind nervoase în suc propriu, îngroşat de unt şi zahăr. Ce să facă? E trecut de şase şi jumătate, nu mai are nici timp şi nici mere să refacă prăjitura. Acoperă dezastrul cu o păturică de aluat foetat şi răstoarnă prăjitura readusă la viaţă pe un platou. Feliile de mere se cuibăresc cuminţi în sosul ce se-ntăreşte uşor, păstrându-le în formă şi Stephanie continuă să o bombăne pe Caroline-flecara.

    Cu inima cât un purice, domnişoara Stephanie se înfăţişează oaspeţilor ţinând în mână platoul rotund şi îi serveşte cu gura strânsă, aruncând cu ochii săgeţi verzi către mademoiselle Caroline, ce tocmai a intrat în vorbă cu un domn care a cerut a doua porţie de desert. Se întâmpla pe la 1890, în Franţa, iar desertul ce a luat numele surorilor Tatin a devenit simbol al patiseriei franceze.
     


     

  • Istvan Horvath trimite anual peste 150.000 de români în Ungaria

    ISTVAN HORVATH A PLECAT DIN ROMÂNIA ÎN 1983, CÂND AVEA 39 DE ANI. Lucra în turism şi simţise de câţiva ani declinul domeniului, dar nu din acest motiv a părăsit ţara, ci pentru că s-a însurat cu o unguroaică. Înainte să plece, Horvath fusese preşedintele Biroului de Turism pentru Tineret (BTT) pentru regiunea Mureş, de care aparţineau pe acea vreme staţiuni precum Tuşnad, Balvanyos, Lacul Roşu, Sovata sau Borsec.

    „În perioada 1965-1972, turismul în România a fost în floare. Era extraordinar de dezvoltat turismul de incoming, infrastructura, pentru că printr-o hotărâre guvernamentală fiecare oraş era obligat să construiască câteva hoteluri„, îşi aminteşte Horvath. Pe străini îi atrăgeau în România litoralul, Transilvania, Bucovina, Moldova şi Delta Dunării, către care erau organizate circuite cu autocarul din Bucureşti. La sfârşitul anilor ‘70 se ajunsese ca majoritatea turiştilor din staţiunile de pe litoral să fie străini, care veneau nu numai în lunile iulie şi august, ci începând de la 1 mai până la sfârşitul lui octombrie.

    HORVATH SPUNE CĂ LA VREMEA ACEEA STRĂINII VENEAU ÎN ROMÂNIA DATORITĂ PREŢURILOR MICI ŞI HOTELURILOR NOI. „Litoralul s-a construit, dacă nu mă înşel, după sugestii ale unor arhitecţi din Franţa. În perioada 1964-1968 era cel mai modern litoral din Europa, cu servicii extraordinare, preţuri bune, apă bună şi excursii care i-au captivat pe străini, pe Valea Oltului, Bucovina, în Deltă sau la Braşov. Turiştii veneau pentru două-trei săptămâni. La sfârşitul anilor ‘70 a început nebunia, când a fost introdusă prohibiţia, la ora opt-nouă se închideau restaurantele, şi asta a început să-i alunge pe turiştii străini.„ În anii ’70, Horvath câştiga cam 1.800 de lei pe lună, bani din care îşi permitea să meargă zilnic la restaurant. „Reuşeai să mănânci o fleică, să bei un coniac şi două sticle de bere cu 15 lei. O vodcă şi un lichior costau un leu şi 80 bani. Un profesor câştiga cam 1.100 lei”, spune el.

    În 1983, când a părăsit ţara, turismul aluneca „vertiginos în prăpastie„, în primul rând pentru că se distrusese infrastructura de pe litoral, destinaţia care atrăgea cei mai mulţi turişti. Litoralul a dominat turismul românesc, povesteşte Horvath, care depindea de această destinaţie. „Veniturile din turism au fost virate în fondul statului, nu s-a mai acordat nimic pentru reparaţii, pentru renovări, or după un sezon estival un hotel trebuie să intre în revizie sau renovare. S-a distrus mobilierul, s-a distrus incinta, drumurile, baza reală a turismului… Din alimentaţia publică au dispărut cu desăvârşire alimentele, începând cu anii ’79-’80. S-au golit prăvăliile, iar România a devenit tristă, posomorâtă.”

    În Ungaria, Horvath a lucrat tot în domeniu, la cea mai mare agenţie de turism pentru tineret, Express Travel Agency din Budapesta. A colaborat cu România şi a trimis câte 4-5.000 de turişti unguri pe litoral pe sezon. În acei ani, Budapesta era „Occident„ pentru ţările socialiste, comerţul era liber, magazinele erau pline de mărfuri, era un oraş elegant, găseai haine la preţuri bune, nu trebuia să mergi la Paris pentru asta. În 1988, Istvan Horvath şi-a deschis propria agenţie, dar a lucrat şi la o firmă de stat, iar din 1992 s-a ocupat doar de afacerea lui, pentru că s-a dezvoltat foarte puternic şi s-a axat pe segmentul incoming din Occident (Germania şi Franţa) şi din România. „Şi atunci am început să asist la organizarea firmelor de turism din România. Am realizat astfel primele circuite pentru români în Europa, le-am făcut programele…”

  • Cum au ajuns doi asistenţi medicali din Botoşani milionari în euro

    “CRED CĂ SUNTEM SINGURII DIN ROMÂNIA CARE AVEM MUZICĂ SIMFONICĂ LA ABATOR”, spune Iulian Căzăcuţ, antreprenorul de 45 ani, care a dezvoltat firma Doly-Com. Muzica este însă doar unul dintre amănuntele care îl diferenţiază în producţia cărnii, dar „despre care nu te învaţă nimeni, nu poţi citi în nicio carte; le-am văzut cu ochii mei la alte abatoare de peste hotare, pentru că din 2002 am făcut mult mai multe drumuri pentru serviciu decât pentru concedii”. Or, muzica, dar şi alte amănunte, cum sunt camioanele de transport cu adăpătoare pentru animale, ventilaţia din maşini şi din abator sau separarea masculilor pentru ca aceştia să nu se încaiere sunt numai câteva dintre exemplele pe care Căzăcuţ le înşiră. Ştiaţi că un animal nu vrea să intre într-un spaţiu închis de bunăvoie, decât dacă vede o lumină acolo? Antreprenorul ştie, şi este nevoit să ştie, pentru că, în cazul în care animalele sunt speriate sau stresate, „carnea se strică, nu mai e bună„, deoarece adrenalina schimbă PH-ul. Dovadă că a tras învăţăminte bune este faptul că într-o evaluare a cărnii făcută în Austria firma s-a plasat pe locul doi, într-o competiţie în care au intrat şi produse din Franţa şi America de Sud. A fost însă nevoie de ani buni pentru a ajunge aici.

    DE PROFESIE ASISTENŢI MEDICALI, SOŢII CĂZĂCUŢ DIN BOTOŞANI îşi amintesc că în urmă cu 19 ani se gândeau la variante de obţinere a veniturilor suplimentare, pentru că salariile nu le ajungeau. „Mama avea câţiva porci de vânzare şi o cantină i-ar fi luat, dar doar tranşaţi”, îşi aminteşte Iulian Căzăcuţ. Banii i-au rămas lui şi, în loc să-şi cumpere bunuri prin casă, a preferat să-i ruleze, iar în timpul liber cumpăra porci, îi ducea la abator şi ieşea în profit. În 2012, compania pe care au dezvoltat-o cei doi soţi a ajuns la o cifră de afaceri de 140 de milioane de lei şi o cotă de piaţă de 14% din producţia autohtonă de carne de vită, cu o valoare de 70-80 de milioane de euro, având concurenţi precum CarmOlimp sau firma Diana din Râmnicu Vâlcea. Doly-Com are 300 de angajaţi şi exportă o treime din producţie, fiind prezentă în toate magazinele Metro din Austria. 

    În 1997 a înfiinţat firma Doly-Com, iar până în 1999 „am lucrat cu abatoare cărora le plăteam serviciile„; lucra împreună cu tatăl şi fratele mai mic, iar abia prin 1999 a angajat primii oameni. A ajuns, la cinci ani de la debutul activităţii antreprenoriale, să aibă deja clienţi câteva cantine, reuşea să vândă între 10 şi 20 de animale pe săptămână, iar în 1999 a ales să cumpere un spaţiu pe care să-l amenajeze ca abator, pentru că „majoritatea abatoarelor nu respectau condiţiile de igienă„. Pentru comparaţie, în prezent igiena şi respectarea standardelor de calitate reprezintă între 3% şi 5% din costurile de producţie. „Nu folosim de două ori un echipament fără a fi igienizat. Toate spaţiile trebuie curăţate cu apă caldă, detergent, dezinfectant şi apoi uscate”, explică antreprenorul.

    CUMPĂRAT UN TEREN ÎN COMUNA ROMA, la 10 km de oraşul Botoşani, cu 100 de milioane de lei vechi şi despre acea investiţie Căzăcuţ spune acum că „au fost cei mai valoroşi bani pe care i-am avut vreodată„. Despre primii ani ai afacerii, antreprenorul îşi aminteşte că „munceam zi şi noapte, adeseori dormeam în camion când făceam livrările şi nu mai puteam sta treaz„. De la momentul investiţiei în propriul abator, antreprenorul moldovean a început să caute clienţi în toată ţara, mai cu seamă că avea de unde cumpăra animale – fie de la gospodăriile ţărăneşti sau fostele crescătorii de stat pe cale de dispariţie, dar şi, în mai mică măsură, de la ferme. „Fiecare bănuţ câştigat l-am reinvestit„, susţine Căzăcuţ, care astfel şi-a finanţat afacerea vreme de ani buni. Începuse deja să lucreze cu reţele moderne de comerţ – cu Metro din 2001 şi Carrefour din 2003, aşa că firma trebuia să crească ritmul şi cantităţile de marfă livrate.

    În 2003, pe terenul de la Roma a ridicat un alt abator, cu o capacitate mai mare, în care puteau fi tranşate între 1.000 şi 1.500 de animale pe lună. Investiţia a ajuns la 5 miliarde de lei vechi, dar nici pentru aceasta nu a avut nevoie de credite, iar pentru construcţia şi utilarea abatorului s-a inspirat, povesteşte el, din ce-a văzut peste hotare. „Prin 2002 au început călătoriile libere în Europa şi prin intermediul unui veterinar din Botoşani am mers într-o vizită în Franţa.„ A doua unitate a primit la numai un an de la deschidere autorizaţia de export pentru Europa şi din 2005 au început vânzările de carne de vită peste hotare. Perioada de creştere accelerată a afacerii s-a plasat între 2003 şi 2007, iar Căzăcuţ îşi aminteşte că „am câştigat şi câte 1-2 milioane de euro pe an”.

  • Povestea celor şase tineri români care fac jocuri pentru Facebook

    << ÎN IMAGINE DE LA STÂNGA LA DREAPTA:  ELVIS APOSTOL,  RADU VASILE, GEO BULUC, CRISTIAN BADEA, DAVID PRIPAS ŞI ALEX COICEA >>

    POVESTEA MAVENHUT ÎNCEPE CÂNDVA ÎN 2011. Bobby Voicu, un nume din peisajul online, cunoscut drept blogger, antreprenor în jocuri şi, pentru o vreme, şeful Yahoo în România, tocmai decidea să îşi ia un an sabatic după ce vânduse sau renunţase la toate afacerile în care fusese până atunci implicat. Cristian Badea şi Elvis Apostol, primul absolvent de ASE, al doilea aproape absolvent de Politehnică, după ce a decis în anul cinci de studii că diploma nu-i va folosi la nimic şi a renunţat, ambii foşti colegi la jocul online eRepublik, deveniseră deja de ceva vreme antreprenori. Au făcut credite la bancă şi au deschis propriul studio de jocuri, Farender Games, unde dezvoltau jocuri la cerere pentru diverşi clienţi, unul dintre ei chiar bloggerul antrepenor, pentru care au creat proiectul Racing Kingdom.

    Când Bobby Voicu l-a cunoscut pe managerul Startup Bootcamp Dublin, Eoghan Jennings, aflat la ediţia de acum doi ani a How To Web, toate planurile i-au fost date peste cap. „M-a îndemnat să mă înscriu în 2012 şi să petrec o vreme în Irlanda, dar eu nu mai aveam nici proiecte personale, nici idei noi şi nici echipă. Ca să nu mai spun că nu mă prea vedeam petrecând anul sabatic într-un loc ploios”, povesteşte antreprenorul. Ideea pare să-l fi intrigat însă, pentru că le-a făcut propunerea celor doi antreprenori de la Farender, s-au mutat cu toţii timp de patru luni în Dublin şi, fără să aibă pusă la punct nici măcar ideea unei afaceri, s-au pus pe treabă, fiecare având responsabilităţi clare – Elvis Apostol pe partea de programare, Cristi Badea pe design şi product management, iar Bobby Voicu pe partea de marketing şi toată componenta financiară.

    Ideea Mavenhut, pe scurt un dezvoltator de jocuri pentru Facebook, s-a conturat din aproape în aproape în Irlanda, în cadrul acceleratorului de business al lui Jennings, unde românii au fost aleşi între primii zece din peste 200 de proiecte intrate în competiţie. Cum jocurile pentru reţeaua de socializare a lui Mark Zuckerberg au intrat deja de câţiva ani într-un con de umbră, eclipsate de explozia domeniului pentru telefoanele mobile inteligente şi, în general, toate platformele mobile, decizia de a lansa în mod oficial, în noiembrie anul trecut, încă un asemenea joc a părut cel puţin nebunească. Mavenhut a pornit însă cu un joc clasic, printre cele mai populare pe computer din toate timpurile, anume Solitaire. „Nu aşa cum îl ştim de acum 20 de ani, ci la dublu. Întreg jocul e o competiţie în timp real, între doi oameni din colţuri diferite ale lumii care pornesc cu aceeaşi tablă de cărţi şi cu şanse egale”, spune Cristian Badea. Întrecerea în a termina jocul mai repede decât adversarul, aflat poate la mii de kilometri distanţă, dar având în faţă aceeaşi suită de cărţi, combinată cu nostalgia jucătorilor mai vârstnici poate pentru acest joc cu care au învăţat practic să folosească un calculator au fost tocmai elementele pe care au mizat cei trei antreprenori.

    IAR JUCĂTORII PAR SĂ FI FOST DE ACORD CU EI. În prima săptămână de la publicarea pe Facebook, jocul fusese accesat de peste 1.000 de oameni, cei mai mulţi dintre ei revenind şi pentru o a doua bătălie în cadrul Solitaire Arena, cum se cheamă jocul Mavenhut. Câteva săptămâni mai târziu, numărul clienţilor ajunsese la 17.000, utilizatori înregistraţi, dintre care aproximativ 4.500 se jucau măcar o dată pe zi. „Sunt cifre care mi-au rămas în minte pentru că atunci a avut loc o zi a investitorilor, un concurs între cele zece echipe rămase în acceleratorul de business, niciuna din domeniul jocurilor, când am prezentat afacerea unor potenţiali investitori„, povesteşte Badea. „Ne aşteptam a doua zi să arunce cu banii în noi, să sune telefonul încontinuu, dar în schimb a fost foarte linişte la noi în birou. N-a sunat nimeni, am fost foarte demoralizaţi„, mai spune antreprenorul. Ziua următoare însă doi investitori irlandezi de tip business angel le-au pus o ofertă pe masă. Antreprenorii au ales să mai aştepte şi negocierile nu s-au finalizat, însă propunerile ivite le-au dat încredere că, atunci când jocul creat va înregistra cifre mai ridicate, implicit şi investiţiile atrase ar putea fi mai mari, iar participaţia cedată din companie mai scăzută.

    DIN IRLANDA S-AU ÎNTORS ÎN ŢARĂ ÎN VARA ANULUI TRECUT ŞI AU CONTINUAT SĂ LUCREZE LA SOLITAIRE ARENA, adăugând funcţionalităţi şi primele forme de monetizare. „Tot atunci am intrat în discuţii mai serioase şi cu SOS Ventures, fondul de investiţii care avea să ne finanţeze ceva mai târziu”, spune Cristian Badea. Astfel, în toamna anului trecut, Mavenhut a primit o finanţare de 550.000 de euro pentru un procent minoritar din companie, SOS Ventures intrând în acţionariat alături de cei de la Startup Bootcamp care au investit iniţial 12.000 de euro pentru 8% din afacere, iar cei trei antreprenori au rămas cu participaţii minoritare.