BusinessMagazin

Tag: timp

  • Românii care au creat imprimanta de alimente. În curând putem să ne primim mâncarea doar apăsând pe un buton

    „Reebo este practic prima imprimantă alimentară 3D concepută să funcţioneze în sistem vendingmachine şi de aici posibilităţile sunt nenumărate tehnologic pentru că acest sistem permite multiple capete de depunere a materialului, capacitate mare de cartuşe şi produse alimentare care vin ready-to-eat şi care sunt gata de consum, nu mai necesită gătire. Lucrăm acum la prototipul experimental. Reebo ca prototip experimental poate face sandvişuri şi prăjituri care sunt ready-to-eat, personalizate, iar clientul final îşi poate seta caloriile”, a declarat la ZF IT Generation Mădălina Ilie, fondator al Manna Foods Solutions. Ea a povestit că ideea proiectului Reebo a apărut în ultima parte a anului 2018.

    „În acea perioadă lucram la un alt proiect food-tech legat de nişte produse alimentare destinate situaţiilor de urgenţă şi uzului militar. Reebo a apărut în urma acelui proiect şi este abia la primul capitol. A apărut mai degrabă cu o viziune a felului în care va arăta alimentaţia viitorului în contextul dezvoltării globale a dezvoltării tehnologice rapide, al creşterii populaţiei gloabe şi al nevoii de sustenabilitate. Nu pentru că sunt subiecte în trend, ci din contră, pentru că omenirea are nevoie de soluţii care să permită acces facil la alimente sigure şi personalizate în funcţie de nevoile nutriţionale.”
    Imprimanta alimentară 3D Reebo va putea realiza sandvişuri şi prăjituri din ingrediente naturale în doar câteva minute, după cum susţin reprezentanţii start-up-ului.

    Cum se foloseşte însă mai exact imprimanta alimentară 3D Reebo de către utilizatori?
    „Toată lumea cunoaşte aparatele coffee vending machine. Reebo vine dotată cu un meniu touchscreen de pe care clientul îşi poate alege ingredientele, îşi setează caloriile, achită prăjitura sau sandvişul şi aşteaptă până la 3 minute să îi fie livrate într-un ambalaj biodegradabil. Maşina este dotată cu cartuşe alimentare în care sunt ingredientele. Aici este şi noutatea tehnologică – avem numeroase capete de depunere.

    Ce înseamnă asta? Că utilizatorul poate alege o varietate de gusturi”, a explicat Mădălina Ilie. Dacă utilizatorul nu doreşte să ia contact cu echipamentul, poate da comanda şi plăti direct din aplicaţia de mobil dedicată atunci când se află lângă aparat. Aplicaţia mobilă va fi dezvoltată în faza de prototip industrial.

    Fiind o imprimantă în sistem vending, Reebo poate fi instalată pe stradă, în locuri cu trafic pietonal intens sau în clădiri de birouri. „Astfel toată lumea poate avea acces la ea şi la un produs cu raport calitate-preţ care este mult mai bun decât un produs de fast-food, de la restaurantele din jurul birourilor sau de la magazinele din jurul blocurilor.”

    Proiectul Reebo este compus din trei faze, până când va putea ajunge în etapa comercială. „Prima este cea de prototip experimental, rolul acestei faze fiind să arătăm că ideea şi conceptul nostru sunt fezabile, se pot realiza. A doua etapă este prototipul industrial, care cuprinde şi un laborator alimentar în care se va testa imprimanta şi în acelaşi timp se vor testa şi consumabilele pentru că businessul Manna Foods Solution pe proiectul Reebo înseamnă pe de-o parte imprimanta Reebo, iar pe de altă parte consumabilele aferente imprimantei.

    În cadrul acestui laborator şi în această fază de prototip industrial se fac de asemenea pilotarea, validarea, măsurătorile, analizele atât pentru imprimante, cât şi pentru consumabile. Concluziile trase din această etapă vor fi utilizate pentru linia de producţie pentru a scuti timp şi bani pentru acea etapă. Pentru linia de producţie, tot atunci se va face şi strategia go-to-market”, a precizat fondatoarea Manna Foods Solutions.

    Acum, următoarea etapă a proiectului este cea de prototip industrial. „Practic, aceasta va seta toţi parametrii pentru linia de producţie şi tot atunci vom avea o colaborare cu medici nutriţionişti care ne vor ajuta să facem reţetele pentru fiecare tip de pastă astfel încât ele să fie echilibrate din punct de vedere nutriţional, din toate punctele de vedere medicale, de alimentaţie, de siguranţă ş.a.m.d.”
    Pentru a trece la următoarea etapă, echipa Manna Foods Solutions are însă nevoie de finanţare şi ia în considerare atât obţinerea de fonduri europene nerambursabile, cât şi obţinerea unor investiţii private, având în vedere complexitatea şi amploarea proiectului.
    „Pe de-o parte aplicăm în octombrie la EIC Horizon 2020 – un fond al UE pe partea de cercetare-dezvoltare, adică sunt practic nişte fonduri de risc pe această zonă. Pe de altă parte avem discuţii şi cu investitori cu venture capital-uri, am început să abordăm şi fonduri de investiţii. Facem în paralel acest lucru pentru că în tehnologie este foarte important să fii primul pe piaţă şi atunci vrem să grăbim lucrurile. Cu cât găsim finanţele mai repede pentru următoarea etapă, cu atât şi Reebo va ajunge mai repede pe piaţă.”

    Până acum, în etapa de prototip experimental, proiectul Reebo a fost realizat din fonduri proprii ale echipei Manna Foods Solutions, însă pentru a putea trece în următoarea etapă de prototip industrial start-up-ul are nevoie de o finanţare considerabilă.

    „Pentru partea de prototip industrial suma este de cercetare-dezvoltare practic şi ajunge la circa 3,5 milioane euro. Sperăm ca până la finalul acestui an să avem deja măcar direcţia de finanţare, astfel încât din ianuarie să ştim de unde plecăm. În octombrie aplicăm la Horizon 2020, avem discuţii în prezent cu câteva venture capital-uri şi vedem ce se va finaliza. Deadline-ul pe care noi ni l-am dat pentru obţinerea finanţării sau garantarea obţinerii finanţării este decembrie anul acesta.”

    Manna Foods Solutions lucrează la realizarea unei imprimante alimentare 3D de mici dimensiuni pe care să o poată prezenta în faţa investitorilor. Start-up-ul local ce lucrează în prezent la dezvoltarea unei imprimante are în plan să obţină anul acesta o finanţare de circa 3,5 milioane de euro pentru a putea trece în etapa de prototip industrial din cadrul proiectului.

    Proiectul, numit Reebo, se află în prezent în faza de prototip experimental, etapă în care echipa Manna Foods Solutions lucrează la realizarea unei imprimante alimentare 3D de mici dimensiuni pe care să o poată prezenta în faţa investitorilor.

    Proiect: Manna Foods Solutions
    Ce face? Dezvoltă o imprimantă alimentară 3D
    Necesar actual de finanţare: 3,5 milioane euro
    Invitat: Mădălina Ilie, fondator Manna Foods Solutions

    Proiect: Scriptoman
    Ce face? Platformă ce permite transcrierea şi traducerea automată a fişierelor audio/video
    Investiţie iniţială: circa 80.000 euro
    Invitat: George Rusu, administrator RolaxIT Innovation

    Proiect: Trusted App
    Ce face? Aplicaţie software de raportare financiară pentru IMM-uri
    Investiţie iniţială: 35.000 euro
    Ţinta de venituri 2021: 30.000 euro
    Invitat: Ioana Arsenie, fondator Trusted App

    Proiect: Menisto
    Ce face? Aplicaţie ce îşi propune să digitalizeze procesele din cadrul restaurantelor pornind de la meniul digital direct pe smartphone-ul clienţilor
    Necesar actual de finanţare: 100.000 euro
    Invitaţi: Mircea Deliu si Cezar Cherciu, fondatori Menisto

    Proiect: I’m fine
    Ce face? Platformă care se foloseşte de tehnologie pentru a ajuta persoanele care au nevoie de psihoterapie
    Invitat: Daniel Barbu, fondator şi CEO I’m fine

    Proiect: DAHNA
    Ce face? Aplicaţie mobilă de nutriţie care le configurează utilizatorilor meniuri conform profilului lor metabolic, precum şi reţetele pentru prepararea lor, dar şi lista de cumpărături cu ingredientele şi cantităţile necesare
    Investiţie iniţială: 100.000 euro
    Necesar actual de finanţare: circa 300.000 euro
    Invitat: Daniela Tatu-Chiţoiu, CEO al CardioScience şi coordonatoarea proiectului DAHNA

    Proiect: Automation Pill
    Ce face? Soluţii software de automatizare a diferitelor procese din cadrul companiilor
    Ţintă de venituri 2020: 150.000 euro
    Invitat: Daniel Tilă, cofondator Automation Pill

    Proiect: Chifor Vision
    Ce face? Dezvoltă o tehnologie pentru simplificarea diagnosticării bolii parodontale
    Finanţări totale atrase până acum: 275.000 euro
    Necesar actual de finanţare: 2 milioane euro
    Invitat: Radu Chifor, fondator Chifor Vision

    Proiect: VetFast
    Ce face? Dezvoltă aplicaţii pentru digitalizarea proceselor din domeniul veterinar
    Investiţie iniţială: 100.000 euro
    Invitat: Alexandru Pavel, fondator VetFast

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF împreună cu Banca Transilvania şi casa de avocatură Stratulat & Albulescu, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. În cadrul emisiunii sunt invitaţi şi antreprenori sau investitori care îşi povestesc experienţa în business şi dau sfaturi start-up-urilor.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19,00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

  • Mark Rutte, olandezul biciclist care a ţinut întreaga Europă captivă

    „Marele rău” – aşa este descris premierul olandez de ziariştii italieni pentru că a ţinut pe loc negocierile pentru pachetul de reconstrucţie economică a UE, cu refuzul de a oferi gratuităţi unor state ca Italia.

    Să fie acest olandez biciclist noul ticălos al Europei sau vocea raţiunii? Până la urmă, în negocierile maraton pentru bugetul pe termen lung al UE şi pentru planul de relansare economică postpandemie, ambele instrumente financiare însumând suma astronomică de 1.820 de miliarde de euro, Rutte a obţinut promisiunile Italiei şi Greciei că banii nu vor fi risipiţi şi că noile fonduri UE vor fi însoţite de reforme. Italia este o ţară notorie pentru rezistenţa la reformă, cauză din care s-a şi aflat în centrul ultimelor crize.

    Apoi, după cum scrie France 24, este preţuit pentru că îi ţine sub control pe euroscepticii de acasă. Iar UE numai de un nou val de populism, pornit din nordul bogat, nu are nevoie.

    Rutte este înainte de toate un politician versat şi un negociator de temut. Interlocutor formidabil, olandezul îşi pierde rar cumpătul şi stăpâneşte tot ce înseamnă arta comunicării, scrie Le Figaro. Glumeşte şi zâmbeşte pentru a detensiona situaţia şi pentru a fi văzut în rolul de personaj pozitiv. Foloseşte calmul şi lasă să se vadă doar puţin din intenţiile sale reale pentru a-şi deruta adversarul şi a obţine mai multe concesii. Şi joacă pe mize mari.  

    Când preşedintele Franţei, Emmanuel Macron, l-a câştigat pe  cancelarul Germaniei, Angela Merkel, cu ideea de împrumuturi colective ale statelor UE pentru finanţarea unui amplu pachet de relansare economică de 750 de miliarde de euro, punând astfel capăt deceniilor de ortodoxie economică germană, avocaţii unei solidarităţi mai mari în întregul bloc european s-au simţit de parcă ar fi cucerit în sfârşit Muntele Everest. Nu se aşteptau ca Olanda să reprezinte un obstacol în persoana lui Mark Rutte, premierul deşirat şi cumpătat al ţării.

    La discuţiile liderilor UE privind pachetul de reconstrucţie, întinse pe patru zile şi adânc în noapte, Rutte a fost indicat ca fiind responsabil pentru impas. A fost imediat poreclit „Domnul Nu. Nu. Nu“. Negocierile i-au adus la disperare pe unii lideri europeni. În a treia zi de discuţii, un Viktor Orban furios l-a atacat pe Rutte prin intermediul unei coferinţe de presă, acuzându-l că „este responsabilul pentru haosul de aici. Vrea să creeze un mecanism care să-i permită să influenţeze şi să controleze pe ce cheltuiesc banii ţările europene”.

    Premierul maghiar a mers mai departe spunând că olandezul are „un stil comunist”. Nici premierul bulgar, Boiko Borisov, nu şi-a putut păstra calmul, declarând că Mark Rutte „se comportă ca un poliţist”. Premierul Portugaliei, Antonio Costa, a declarat că „opoziţia din partea «the frugal four» nu mai este tolerabilă”, aminteşte publicaţia italiana Corriere della Sera. Olanda face parte din grupul de state cunoscut ca „the frugal four”, alături de Austria, Danemarca şi Suedia, economii excedentare care pun mare preţ pe cumpătarea fiscală. Lor li s-a alăturat Finlanda. 

    Descris de către The Economist ca purtându-se asemenea unui preot catolic care a luat o supradoză de cafeină, Rutte dă impresia unei deschideri energice, însă îşi păzeşte cu străşnicie viaţa privată. Se autodescrie ca fiind „un om al obiceiului şi tradiţiei”. Şi-a trăit întreaga viaţă la Haga, unde era cel mai mic dintr-o familie cu şapte copii. Tatăl său, Izaak, a fost comerciant, în timp ce mama sa, Mieke, a fost sora primei soţii a lui Izaak. Aceasta a murit într-un lagăr japonez în al Doilea Război Mondial.

    Rutte a dorit iniţial să fie pianist de concerte, dar a absolvit facultatea de istorie, după care a lucrat pentru gigantul anglo-olandez de bunuri de larg consum Unilever ca manager de resurse umane, o vreme pentru divizia de unt de arahide. Acest lucru i-a adus experienţa şi relaţiile necesare pentru a intra în partidul liberal probusiness VVD pe care îl conduce din 2006 şi cu care a devenit premier în 2010. De atunci, Rutte a condus ca premier trei coaliţii de guvernare, personalitatea sa cordială ascunzând instincte de prădător politic. A fost criticat că este vânător de voturi, cum a fost atunci când a pariat pe o poziţie puternic antiimigraţie pentru a-i fura electoratul liderului de extremă dreaptă Geert Wilders în campania pentru alegerile din 2017.  Mai recent a câştigat admiratori în timpul pandemiei pentru „blocajele sale inteligente”.

    „Ceea ce a avut dintotdeauna a fost acea percepţie din partea altora de a fi un personaj competent la guvernare“, spune Bergsen, fost consilier de politică economică al guvernului olandez. Aşa-numitul „premier de teflon” s-a priceput şi la gestionarea imaginii sale personale.

    A devenit o figură de cult prin videoclipuri virale cu el mergând cu bicicleta la muncă, chiar şi pentru a se întâlni cu lideri străini.Faptul că nu este însurat a stârnit speculaţii cu privire la sexualitatea sa în urmă cu câţiva ani, dar el s-a strecurat printre întrebările indiscrete, spunând doar că este „fericit” de viaţa sa.

    În timpul carantinei s-a aflat că Rutte a urmat regulile impuse de guvern pentru toată lumea şi a evitat să-şi viziteze mama într-un azil de bătrâni până cu câteva ore înainte ca aceasta să moară. De la Rutte lumea a aflat că a plâns la moartea tatălui său, a unui frate bolnav de SIDA în 1989 şi a unei surori. Pe plan internaţional, Rutte ţine strâns de imaginea omului care vorbeşte direct, fără ascunzişuri, dar acest lucru nu i-a adus întotdeauna prieteni.

    Spre exemplu, l-a întrerupt pe Donald Trump, chiar în timpul unei vizite la Washington în 2018, cu un „Nu” brusc, când preşedintele Americii a făcut un comentariu despre un acord comercial cu UE.
    Atitudinea dură a lui Rutte în ceea ce priveşte Grecia în plină criză a datoriilor şi criza migraţiei din UE din anii 2010 i-a înfuriat pe mulţi europeni.
    Şi acum este văzut ca „marele rău”, după cum îl descrie cotidianul italian Corriere della Sera, liderul neoficial şi de neînduplecat al „the frugal four”, acum cinci.  

    „Nu cred că se simte bine“ în rolul de ticălos, a spus un diplomat olandez. „El ar prefera să fie perceput ca o persoană care îmbunătăţeşte lucrurile, stând la înălţime pentru contribuabilii săi”, a explicat diplomatul. Rutte, înalt de 1,93 m, are o statură impunătoare chiar şi pentru naţiunea cu cei mai înalţi oameni din lume.

    În vârstă de 53 de ani şi aflat de un deceniu la guvernare, politicianul locuieşte în acelaşi apartament pe care l-a cumpărat după absorvirea facultăţii, conduce un Saab second-hand (când nu circulă cu bicicleta) şi lucrează voluntar ca profesor de studii sociale la un liceu. O fire veselă (dă sfaturi statelor sudice cu zâmbetul pe buze), Rutte a reuşit să-şi facă prieteni şi să construiască alianţe în peisajul politic olandez destul de fragmentat. „Poate fi oarecum ca un cameleon”, îl descrie Pepijn Bergsen, analist la Chatham House din Londra. „Se spune că îşi poate modela opiniile pentru a le mula pe consensul din camera de negocieri.”

    Diverşi lideri europeni, inclusiv preşedintele Franţei, Macron, şi premierii Italiei şi Spaniei au călătorit la Haga în ultimele săptămâni pentru a încerca să-l facă pe olandez să se răzgândească.
    Totuşi, Rutte a încercat la rândul său să-i convingă pe toţi că nu se va topi sub presiune, spunând că „nu este făcut din marţipan”

    Având în vedere că virusul i-a tăiat accesul la o funcţie de top în UE, Rutte se va mulţumi probabil să vâneze un al patrulea mandat ca premier în alegerile din martie 2021.
    „Bănuiesc că o va face din nou. Nu se poate întoarce la fabrica sa de unt de arahide, aşa cum obişnuia să spună“, a spus Bergsen.

    Astfel, politica internă joacă cu siguranţă un rol în atitudinea lui Rutte. În martie 2021 vor fi alegeri generale, iar partidul conservator VVD trebuie să jongleze cu partidele de extremă dreapta pentru voturile unor oameni care sunt probabil eurosceptici. În plus, actuala sa coaliţie de centru dreapta nu are majoritate în parlament. Orice compromis la Bruxelles care ar merge prea departe în ochii olandezilor s-ar putea să nu fie ratificat în parlamentul de la Haga. Lui Rutte i s-a mai întâmplat aşa în 2005 şi în 2016.

    Olandezii, care susţin apartenenţa la UE cu o majoritate de două treimi, se mândresc atât cu istoria lor ca naţiune de comercianţi, cât şi cu cumpătarea lor tradiţională calvinistă.

    Alegătorii olandezi sunt conştienţi că sunt printre cei care contribuie cel mai mult la bugetul UE, iar ideea de a dărui sau de a împrumuta mai mult este nepopulară printre ei. Criticii spun că reticenţa olandezilor de a cheltui este acum deplasată, având în vedere surplusul comercial uriaş al ţării lor cu restul UE. Erik Nielsen, economist la UniCredit, spune că contribuţiile Olandei la bugetul european din 2018 de 4,8 miliarde de euro „spun doar o mică parte din povestea financiară reală”. „Potrivit Tax Justice Network, în acelaşi an structurile de tip paradis fiscal din Olanda i-au ajutat pe olandezi să pună mâna pe 6,7 miliarde de euro în venituri fiscale de la Germania, Franţa, Italia şi Spania”, a explicat  Nielsen.
    Porecla de „Domnul Nu” i se trage de la un videoclip din aprilie, reluat frecvent pe social media, care arată cum un colector de deşeuri din Olanda strigă la Rutte cerându-i să nu dea bani „acelor italieni şi francezi”. „Oh, Nu. Nu. Nu”, a răspuns premierul. „Voi ţine minte acest lucru.”
    Această ameninţare, de a spune „nu” generozităţii franco-germane, a fost poate cea mai bună carte a lui Rutte de la masa de negocieri de la Bruxelles, unde oficialii UE îi sunt recunoscători liderului olandez pentru că reuşeşte să ţină la distanţă partidele ostile Europei unite.
    Deşi a jucat cartea eurosceptică în anumite momente când s-a adresat publicului olandez, Rutte a fost îndrăgit la Bruxelles de când l-a depăşit pe extremistul de dreapta Geert Wilders în alegerile din 2017. Realegerea sa greu câştigată, urmată la puţin timp de înfrângerea extremistei franceze Marine Le Pen de către Macron în Franţa, a ajutat la stabilizarea navei UE după şocul votului pentru Brexit. Marea Britanie a arătat întregii Europe ce poate face populismul.
    Realizările sale din trecut i-au „permis liderului olandez să joace un rol important în politica UE”, a scris cotidianul italian La Repubblica. Aceste realizări explică de ce colegii olandezului l-au acceptat în trecut ca partener, deşi acest lucru este atât de solicitant, şi de ce o vor face din nou.
    Diplomaţii UE au apucat să-i cunoască cu vârf şi îndesat talentele la discuţiile din Bruxelles. „Nu-l mai suportam pe Rutte”, povesteşte un diplomat prezent la discuţii. „Când credeai că ai obţinut un acord, ceva care să ne conducă spre finalul negocierilor, el îţi cere mai mult din altceva, şi tot aşa.”
    În cele din urmă, liderii UE s-au înţeles asupra unui plan de 1.820 de miliarde de euro reprezentând bugetul pe şapte ani al UE şi un pachet de reconstrucţie economică de 750 de miliarde de euro, dintre care 390 de miliarde de euro sunt granturi, iar restul împrumuturi cu dobândă foarte mică, finanţate prin obligaţiuni emise la comun de ţările UE. Planul iniţial, aşa cum a fost prezentat el de Franţa şi Germania, prevedea ca 500 de miliarde de euro să fie acordate ca granturi ţărilor afectate sever de criză şi 250 de miliarde de euro să fie distribuite ca împrumuturi.

  • Studiu ING: Dacă ziua ar avea 26 de ore,1 din 3 români ar folosi timpul în plus pentru odihnă

    Deşi pandemia a afectat puternic opţiunile românilor în materie de hobby-uri şi petrecere a timpului liber, limitând interacţiunea socială, cei mai mulţi au ales să stea în siguranţa şi confortul propriului cămin pentru a urmări mai multe filme şi seriale, pentru a-şi petrece mai mult timp cu familia sau pentru a citi cărţi, arată datele unui studiu realizat de ING Bank România cu ocazia lansării noii direcţii de brand – do your thing – la nivel local, şi care a urmărit în ce mod românii s-au adaptat noilor realităţi aduse de pandemie, dacă simt că au mai mult timp pentru ei, şi cum şi-au reevaluat priorităţile.

    Astfel, peste 45% dintre români au indicat că au ales să stea în siguranţa şi confortul propriului cămin pentru a urmări mai multe filme şi seriale în timp ce 37% şi-au petrecut timpul pe reţelele de socializare sau cu familia, iar  34% s-au odihnit mai mult, au ascultat muzică sau au citit cărţi. Lista de preferinţe în timpul pandemiei mai cuprinde şi  activităţile domestice precum gătitul, renovarea casei sau grădinăritul.

    Studiul mai arată că doar trei din 10 români consideră că au mai mult timp decât înainte, însă dacă ziua ar avea cu două ore în plus, patru din 10 români ar dori să doarmă mai mult, şi trei din 10 ar opta pentru activităţi recreaţionale ca mersul în natură sau cititul.

    „În ciuda faptului că pandemia a impus mai multe restricţii care ne-au limitat posibilităţile de socializare pentru propria noastră siguranţă, ne-am repliat şi am reuşit să găsim alternative, unele mai creative ca altele. Şi tocmai acest spirit este sărbătorit prin noua noastră direcţie de brand, lansată de curând în România”, spune Silvia Mihăilescu, Director Marketing, Comunicare şi CSR ING Bank România.

    Rezultatele studiului mai arată faptul că românii pot fi caracterizaţi drept persoane extrovertite, care pun mare preţ pe socializarea cu familia şi prietenii. Aceştia au nevoie activităţi care să le ofere deschidere, conexiune şi libertate de exprimare. Pentru jumătate dintre respondenţi, hobby-urile sunt un prilej de a socializa şi a se simţi incluşi în comunitate. 19% dintre respondenţi declară că hobby-urile pe care le aleg au scopuri de dezvoltare personală, iar 17% spun că activităţile pe care le practică îi ajută să schimbe în bine lumea din jurul lor şi să se simtă utili. Mai mult, 15% susţin că practică hobby-uri pentru a se simţi mai veseli şi pentru menţinerea echilibrului emoţional.

    Ca sursă de inspiraţie pentru hobby-uri sau opţiuni noi de petrecere a timpului liber, românii s-au inspirat cel mai mult citind articolele de pe internet (34%), de la familie (34%) şi din videoclipurile de pe YouTube (27%). Însă doar 34% dintre români declară că au descoperit o nouă ocupaţie favorită în timpul pandemiei.

     

  • Gigantul Disney se concentrează pe online

    „Mulan”, unul dintre cele mai aşteptate filme ale anului, nu va mai avea parte o lansare cu fast, în noul context provocat de pandemie. Walt Disney Co. a declarat că în loc să fie lansat în cinematografe, blockbusterul va debuta pe serviciul său de streaming, Disney +, pe 4 septembrie.
    Compania lansează de asemenea un alt serviciu de streaming în afara Statelor Unite anul următor, pe măsură ce plănuieşte să îşi construiască succesul pe acest segment de business.
    Noul serviciu va opera sub brandul Star şi va include conţinut mai variat decât pe platforma Disney+. Disney+ ar avea deja 60,5 milioane de abonaţi.
    Gigantul media a raportat pierderi enorme din cauza pnademiei, după închiderea parcurilor de distracţie. Compania a înregistrat minusuri de
    4,7 miliarde de dolari (3,6 miliarde de lire sterline) în trei luni (până la data de 27 iunie), după ce virusul a forţat închiderea parcurilor din toată lumea. Aceasta în contextul în care anul trecut profitul ajunsese la 1,8 miliarde de dolari. Veniturile au scăzut cu 42% faţă de anul anterior, până la 11,8 miliarde de dolari.
    Disney+ încearcă să revitalizeze businessul grupului, poziţionându-se ca un rival al Netflix, Amazon şi al altor platforme de streaming.
    Bugetul pentru realizarea producţiei Mulan a fost de 200 de milioane de dolari. „Mulan” este realizat de Niki Caro, iar din distribuţie fac parte Liu Yifei, în rolul eroinei principale, alături de Donnie Yen, Jason Scott Lee, Yoson An, Gong Li şi Jet Li.

  • Cât de afectaţi sunt tinerii manageri din România de pandemia de COVID şi care sunt planurile lor pentru a trece peste această perioadă

    Business MAGAZIN a lansat recent catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP – ediţia cu numărul 15 – iar odată cu acesta numărul tinerilor manageri sau antreprenori promovaţi de-a lungul timpului prin acest proiect a ajuns la 1.500. Situaţia incertă din prezent ne-a determinat să îi întrebăm pe tinerii din anuarul curent unde se văd peste 10 ani, dar şi cum cred ei că le va schimba parcursul contextul pandemic pe care îl traversăm. Răspunsurile lor ne fac să privim cu optimism către viitor şi – sperăm – să luăm decizii curajoase în prezent.

    Considerat încă de la lansare cel mai optimist catalog al publicaţiei noastre, anuarul reprezintă pariul Business MAGAZIN pentru viitor – include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, la fiecare ediţie diferite faţă de anii anteriori. Ei sunt manageri sau antreprenori  – liderii viitori ai celor mai importante companii din România.

    Ediţia cu numărul 15 a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP a fost publicată recent într-un context nou pentru noi toţi. Dacă în anii anteriori sărbătoream în cadrul unui eveniment cu sute de invitaţi reuşitele de business ale reprezentanţilor generaţiilor actuale de tineri manageri, acum amânăm petrecerea pentru vremuri mai normale.

    Suntem însă alături de voi prin proiectele online şi cele tipărite, iar de aceea am simţit nevoia să vă aducem exemplele acestor tineri mai aproape, invitându-i la un dialog scris despre perspectivele lor de viitor, dar şi despre modul în care cred că vor traversa situaţia din prezent.

    Credem că lecţiile acestei crize îi vor transforma pe cei a căror carieră se află în plină dezvoltare şi care depăşesc provocările actuale în motoare ale businessurilor pe care le reprezintă.

    Redăm şi în revistă 15 dintre dialogurile despre viitor cu ei, pentru a sărbători, altfel decât de obicei, publicarea ediţiei cu numărul 15 a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. 

    Metodologie

    Business MAGAZIN selectează în fiecare an 100 tineri manageri de top conectaţi la mediul de business românesc.
    Condiţiile de participare sunt ca aceştia să aibă până în 40 de ani împliniţi la momentul realizării catalogului, să nu mai fi apărut în ediţiile anterioare ale acestuia şi să se evidenţieze prin reuşitele lor în business, ca antreprenori sau ca lideri în companii de top din economia românească de la care am primit informaţii de-a lungul anului care a trecut. Desigur, trebuie să aibă şi curajul să vorbească despre reuşitele lor, astfel încât acestea să ajungă şi la noi pentru a le transmite la rândul nostru mai departe prin acest proiect.

    Diana Cîtu
    Director general / Reciclad’OR 

    31 de ani

    Cifra de afaceri (2019): 113,4 mil. lei
    Număr de angajaţi: 37

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Anul pe care îl traversăm, deşi a adus atât de multe modificări radicale în viaţa cu care eram obişnuiţi, reprezintă pentru mine şi un prilej de reflecţie asupra a ceea ce contează cu adevărat. Sănătatea noastră, a tuturor, este strâns legată de mediul în care trăim şi pe care, din păcate, nu reuşim să îl protejăm cu adevărat. Pentru viitor mi-am propus continuarea într-un mod simplu şi concentrat a activităţilor mele în domeniul în care trăim, diversificarea modului în care pot convinge un număr cât mai mare de oameni să fie ecoresponsabili, să înţeleagă că sănătatea şi bunăstarea copiilor depinde de modul în care noi ne purtăm cu mediul în care trăim.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?

    Această pandemie a afectat în mod direct activitatea companiei pe care o conduc. Cu toate acestea, echipa Reciclad’OR a făcut faţă cu bine acestei perioade. Nu am înregistrat niciun caz de infectare cu noul virus, asigurând o protecţie la locul de muncă cât mai eficientă din punct de vedere sanitar. Pot spune astfel că această pandemie nu mi-a schimbat planurile de viitor şi nici, implicit, perspectiva asupra carierei. Am învăţat însă într-un mod aplicat cât de importantă este munca responsabilă în echipă. 

    Luca Mateescu
    Operations manager (pentru Lime România)
    Interim general manager (Lime Los Angeles)

    27 de ani
    Număr de angajaţi: > 500 (la nivel global)
    Număr de curse realizate:
    peste 15 milioane (dintre care 1,22 milioane în Bucureşti)

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    O tranziţie naturală pe care o urmăresc este fondarea unei companii de tipul creştere accelerată ca şi cea în care sunt implicat acum, mai pe scurt „start-up”. Cred că trăim într-o epocă în care mecanismele de finanţare şi gestiune a unor companii care propun să testeze frontierele posibilului s-au rafinat, oportunitatea fiind evidentă. Acumularea de experienţă în acest domeniu nu face decât să-mi alimenteze această idee. Există foarte puţine contexte care îţi oferă o libertate creativă, dar te şi provoacă la nivel de business pentru crearea unei companii de la zero. În acest sens, îmi propun clar să am ambiţia de a încerca această direcţie, probabil într-o industrie adiacentă celei în care operez. 

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Cu toţii cred că am început 2020 cu entuziasm, nefiind la curent cu această criză ce urma a fi cauzată de COVID-19. În ultimele luni, cu toţii am experimentat schimbări fără precedent şi oarecum accelerate. Dacă acest lucru a însemnat a lucra de acasă, a gestiona altfel grija faţă de copii sau a face faţă incertitudinilor profesionale şi restricţiilor privind mişcarea, schimbările au fost bruşte, cu potenţialul de a ne afecta pe termen lung.  
    Acum, atât noi, cât şi autorităţile ne uităm la o eră care  se va defini ca „post-COVID”. Mobilitatea şi modul în care ne mişcăm în oraşe se vor transforma şi mulţi dintre cei care fac naveta zilnică se vor uita la moduri alternative de transport care permit distanţarea socială, precum şi evitarea aglomeratiei. Acesta este un moment critic pentru micromobilitate întrucât permite exact acest lucru.nInstituţiile, precum şi companiile din industrie trebuie să se concentreze să menţină progresul realizat şi să susţină dezvoltarea metodelor alternative de transport. Personal, obiectivul este alinierea businessului la noile realităţi şi servirea cererii survenite din această transformare. Cred că orice eveniment social presupune schimbare şi adaptarea presupune simpla înţelegere a contextului şi orientarea înainte. 

    GEORGIANA ANDREI
    Corporate sales director /
    Reţeaua de Sănătate REGINA MARIA

    39 de ani
    Cifră de afaceri (2018): 150 mil. euro
    Număr de angajaţi: > 6.500 de angajaţi şi colaboratori

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    În cercul meu apropiat sunt înconjurată de antreprenori, aşa că mi-am pus întrebarea dacă antreprenoriatul mi se potriveşte. Mi-ar plăcea provocarea unui proiect de construcţie de la zero într-un mediu antreprenorial. Ideea regândirii fundamentale a felului în care funcţionează o nişă a economiei mi se pare atrăgătoare atât din perspectiva provocării intelectuale pe care o ridică, cât şi a impactului produs la nivel de societate. Foarte importante pentru mine, indiferent de parcursul meu până în 2030, vor fi energia şi valorile oamenilor alături de care voi construi. Asta e şi ce m-a atras la REGINA MARIA: spiritul antreprenorial, energia, dorinţa de a avea impact, de a schimba un mod de a face lucrurile, precum şi coloana vertebrală a echipei.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Pandemia a fost o perioadă complicată şi dificilă, însă eu sunt un manager care reacţionează bine la criză şi în perioade de stres. Aşa că m-am adaptat destul de rapid şi firesc la noua realitate, concentrându-mi eforturile în a găsi soluţii atât pentru echipa mea, cât şi pentru partenerii noştri. Am descoperit cu bucurie şi mândrie că fac parte dintr-o comunitate de profesionişti responsabili şi solidari, gata oricând să facă un pas în plus pentru binele tuturor.

    TIBERIU GRIGORESCU
    IT manager / Unilever South Central Europe

    34 de ani
    Cifră de afaceri (2019): 1 mld. lei*
    ProfIt (2019): 17,6 mil. lei*
    Număr de angajaţi (2019): 208*
    *Potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Îmi doresc un rol regional, gestionarea unei echipe mai mari, cu un impact crescut în business.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Trecem printr-o perioadă în care adaptabilitatea şi agilitatea sunt atitudini cheie. Nu las situaţiile sau perioadele dificile să îmi schimbe perspectiva asupra viitorului – iau lucrurile aşa cum vin, accept schimbările care-mi apar în cale şi îmi continuu munca şi planurile ca şi până acum.

    ROXANA VLAD
    Residential sales manager / AFI Europe România 

    38 de ani
    Venituri operaţionale nete (2019): 57,4 mil. euro
    Valoarea totală a activelor (2019): 1,12 mld. euro
    Număr de angajaţi (2019): 146

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Unul dintre lucrurile pe care le-am aprofundat în ultimele luni este că totul în jurul nostru se poate schimba radical, fără să avem control asupra acestor schimbări. Dacă aş face un exerciţiu de imaginaţie despre cum va arăta lumea în 10 ani – deşi sunt toate şansele să greşesc, m-aş putea proiecta într-o poziţie din aria de wellbeing.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    În mod cât se poate de clar, pandemia ne-a schimbat tuturor percepţiile generale asupra vieţii şi nu numai. Mi-aş dori să ne referim la ce a generat în noi această pandemie, cum ar fi solidaritatea dintre oameni şi faptul că ne pasă de cei din jur. Şi cum contribuim cu toţii în măsura în care putem. Să menţionez că pandemia m-a făcut să mă raportez altfel la carieră ar fi o oarecare exagerare, însă, în mod cert, mi-a reconfirmat faptul că, fără o echipă, fără oameni dedicaţi, nicio companie nu ar avea succes. Mă bucur să fiu parte a unei echipe care pune în prim-plan sănătatea şi siguranţa tuturor colegilor, cât şi a clienţilor. La nivel personal, fiecare dintre noi are propria experienţă. Perioada aceasta mi-a amplificat bucuria gesturilor şi a lucrurilor simple, la care ţinem oricum.  În plus, cred că cei mai mulţi dintre noi îşi doresc regăsirea cât mai curând a acelei atmosfere ce imprimă un anume grad de naturaleţe în gândire şi mişcare. Una în care, printre altele, îi putem vedea şi îmbrăţişa pe cei dragi, în care ne putem bucura pur şi simplu de timpul petrecut împreună.

    Cristian Munteanu
    Commercial excellence manager / Coca-Cola HBC România

    35 de ani
    Cifră de afaceri (2019): 2,76 mld. lei
    ProFIt (2019): 392 mil. lei
    Număr de angajaţi (2019): 1.588


    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    2020 ne-a demonstrat tuturor cât de volatil şi imprevizibil este totul, nu doar mediul de business. Cred că rolul nu este extrem de relevant, atât timp cât îţi place ceea ce faci, precum şi mediul şi oamenii cu care lucrezi.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    O perioadă ca cea pe care o traversăm cu toţii schimbă multe, îţi dă peste cap planurile, te scoate din zona de confort şi, cu siguranţă, te face să regândeşti modul în care abordezi lucrurile. Îţi dai seama că este nevoie să te adaptezi extrem de repede la un mediu care se schimbă cu o viteză ameţitoare. Şi atunci ai nevoie să accelerezi dezvoltarea anumitor abilităţi pe care eu le consider critice în acest tip de perioadă: rapiditate în luarea deciziilor, chiar şi atunci când nu ai toate informaţiile, identificarea tendinţelor dintr-un „ocean” de informaţii, unele contradictorii. Poate că cel mai important aspect este acela că echipa a devenit mai importantă ca oricând. Pot spune că, în momentul de faţă, modul în care colaborăm este la alt nivel, chiar dacă am lucrat de la distanţă, iar legăturile din interiorul echipei sunt mult mai puternice decât erau în februarie 2020 sau anul trecut. Cu toate că a fost o perioada dificilă pentru noi toţi, noul context ne-a făcut să fim mult mai apropiaţi şi asta face într-adevăr diferenţa atât în piaţă, cât şi la birou.

    Claudia Tamaşi
    Country manager / Codecool România

    40 de ani
    Cifră de afaceri (2019, grup): 5 mil. euro
    Număr de angajaţi (România): 15

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Fiind o idealistă ca structură, pentru anul 2030 îmi doresc ca România să devină cel mai puternic hub IT din Europa, iar eu îmi propun să devin un pion important în această evoluţie. Consider că fiecare român are dreptul la educaţie şi/sau conversie profesională în industria IT şi este datoria noastră, a oamenilor de business şi a guvernului, să construim programe în această direcţie. Doar o colaborare transparentă, activă şi asumată între mediul de business şi instituţiile de stat ne poate duce spre evoluţie şi bunăstare economică.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Orice perioadă de criză ne provoacă să ieşim din zona de confort şi să găsim soluţii creative pentru continuarea businessului. De asemenea, în momentele grele se observă mai uşor caracterul şi valorile colegilor şi ale partenerilor de business. În prezent, pot să spun că m-am bucurat să observ în jur angajament şi solidaritate din partea colegilor, care depăşesc cu mult sarcinile din „fişa postului”. Şi partenerii de business au rămas deschişi şi dornici să găsim forme noi de colaborare. Prin urmare, cred că vom ieşi mai puternici şi mai deştepţi din această criză, dar şi foarte obosiţi. Este important de menţionat că industria IT este una dintre cel mai puţin afectate de criza actuală, deoarece fenomenul digitalizării este mult mai uşor de activat în comparaţie cu alte industrii.

    David Canta
    Fondator   /   Avision Young, Commons,  Facilitec

    29 de ani
    Cifră de afaceri (cumulată pentru cele trei businessuri, estimare 2020): 5 mil. euro
    Număr de angajaţi: 70

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    La finele acestui an urmează să deschid biroul AY la Praga. Lucrez de un an în acest sens şi vreau ca prima încercare de ieşire în afară ţării să fie de succes şi o rampă bună de lansare chiar şi pentru alte ţări în regiune. Un lucru e sigur, sunt pasionat de real estate şi nu mă văd făcând altceva o perioadă lungă de timp.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Orice antreprenor aşteaptă sau se întâlneşte cu momente de cotitură şi de oportunitate în carieră şi cred că pandemia reprezintă un astfel de moment pentru antreprenorii tineri. Lucrurile se redefinesc din temelii în anumite sectoare de piaţă şi viitorul nu aparţine doar celor care au capital financiar, ci celor care au idei şi creativitate să intuiască aceste trenduri şi să aducă pe piaţă servicii şi produse inovative. Acolo unde există un proiect bun şi un antreprenor abil se coagulează şi capital, şi echipe foarte puternice. Evoluţia lucrurilor în această perioadă e foarte incertă şi cred că este important să nu sărim la concluzii foarte categorice şi pripite,  pentru că atunci închidem uşa pentru răspunsuri neaşteptate şi oportunităţi.

    Diana Tudor
    Director comercial /  Pink Post

    37 de ani
    Cifră de afaceri (2019): 17,5 mil. euro
    Număr de angajaţi: 1.600

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Atunci când m-am alăturat echipei din care fac parte, în urmă cu 10 ani, nu-mi setasem anumite aşteptări şi nu m-aş fi gândit că în 2020 aveam să coordonez departamentul comercial al companiei. În ceea ce priveşte planurile mele pentru viitor, ştiu că oricare ar fi rolul sau proiectul pe care îl voi alege în traseul meu profesional, obiectivele mele şi motivaţia de a le atinge vor avea întotdeauna la bază pasiunea mea pentru ceea ce fac, dedicarea şi implicarea în activitatea pe care o desfăşor, dorinţa ca viziunea şi valorile mele săfie în acord cu scopul organizaţiei. Cred cu tărie că succesul vine, înainte de toate, din echilibrul emoţional al fiecăruia dintre noi.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Criza provocată de pandemie a amplificat una dintre cele mai provocări cu care mă confruntam, din poziţia de director comercial al companiei –  scăderea volumelor de trimiteri prin poştă şi de publicitate adresată şi neadresată. Dacă până acum această provocare venea în principal ca rezultat al migrării către online şi SMS a serviciilor de facturare a utilităţilor, respectiv către TV şi social media a publicităţii, acum la acestea s-a adăugat nevoia de reducere a costurilor din cadrul companiilor, care s-a tradus în reducerea trimiterilor de materiale publicitare, în special a celor neadresate. Astfel, toată această perioadă şi schimbările pe care le-a adus au reprezentat pentru mine motive în plus pentru a crede că în continuare trebuie să ne concentrăm pe identificarea altor nişe de piaţă pentru servicii pliabile pe structura noastră, personalizate pe nevoile companiilor cu care lucrăm. În acelaşi timp, această perioadă dificilă ne-a demonstrat cât de important este să fim alături de clienţii noştri atunci când au cea mai mare nevoie de sprijin şi vom face tot ce putem pentru rămâne în continuare partenerul lor de nădejde.

    Victor Iancu
    Advisory Director, Management Consulting  /  KPMG ROMÂNIA 

    37 de ani
    Cifră de afaceri (KPMG România şi Moldova, pentru exerciţiul financiar încheiat la 30 septembrie 2019, potrivit standardelor Internaţionale de Raportare Financiară IFRS): 43,5 mil. euro

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Realitatea anilor 2030 este ceva la care mă gândesc cu profund interes şi chiar mă uit atent la semnale şi trenduri pentru a putea contura o imagine a ceea ce va urma. Cred că ceea ce numim astăzi „rol” sau „funcţie” se va dilua din punct de vedere semantic şi va dobândi noi valenţe la nivel corporativ (de altfel, cred că şi corporaţiile vor suferi schimbări radicale). Într-un moment în care ceea numim acum „democratizarea cunoaşterii” va fi ajuns la aproape de apogeu, vom trăi, probabil, într-un mediu în care valoarea adăugată adusă de factorul uman va fi concentrată în câteva zone unde creativitatea, leadershipul sau capacitatea de a relaţiona la nivel social vor face diferenţa.
    Sper ca la acel moment, după 25 ani de ani de experienţă în business, după provocări şi lecţii învăţate, să pot avea acel rol de integrator de experienţe şi să pot sprijini pe cei din jur, oameni şi companii, cu identificarea „locului” ideal pe care fiecare să îl ocupe în mod valid, eficient şi profitabil în noua realitate.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Cu siguranţă că această pandemie a schimbat multe calcule şi planuri, dar ce este interesant şi important în acelaşi timp este că schimbările mele de perspectivă sunt, în mare parte, pozitive. Am fost crescut şi format să nu gândesc într-o manieră lineară şi să fiu pregătit să sesizez oportunităţile pe care schimbările, chiar şi cele radicale, le creează la nivel profesional şi personal. Ca să simplific, abordarea mea se bazează pe faptul că orice schimbare aduce probleme, dar, în aceeaşi măsură, şi şanse noi; depinde de fiecare în parte ce vrea să vadă, pe ce doreşte să se concentreze, unde vrea să îşi canalizeze energia şi potenţialul.

    Sebastian Mîndroiu
    Cofondator şi managing partner  /  PickTwo Studio

    34 de ani
    Cifră de afaceri (2019): 200.000 de euro
    Profit (2019): 40.000 de euro
    Număr de angajaţi: 7 

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Board member / business development / trainer pentru membrii echipei.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Da, planurile noastre au fost accelerate de pandemie: am realizat în timpul acestei perioade un prim concept pentru ce va însemna o farmacie ce respectă distanţarea socială. Am propus prin design o serie de zone şi mobilier inovatoare. Totodată vrem să intrăm şi pe piaţa de design de mobilier, prin realizarea unor obiecte făcute in serie.

    Mălina Platon
    Managing Director APAC Region  /  Strategic Accounts/UiPath

    32 de ani
    Venituri anuale recurente: 360 mil. dolari
    Număr de angajaţi: 2.900

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    În general, sunt o persoană care îşi face planuri foarte meticuloase şi vrea să aibă toate detaliile stabilite din timp. Însă ultimele luni m-au făcut să înţeleg că e important să iau şi pauze în care să reflectez la ce îmi doresc să fac pentru mine, pentru oamenii cu care lucrez, ce îmi doresc de la proiectele în care sunt implicată şi, nu în ultimul rând, să fiu mai tolerantă cu realitatea din jurul meu.Lucrurile se pot schimba de la o zi la alta şi trebuie să fim capabili să ne adaptăm la noi realităţi pe care probabil acum câteva luni nu le luam în considerare. Aşadar, pentru următorii ani, ca şi până acum, îmi doresc să fac ce îmi place, să mă bucur de provocările prezentului şi de oamenii cu care lucrez. Apreciez orice oportunitate de business care apare la orizont şi sunt multe proiecte şi iniţiative pe care le am în plan la UiPath pentru următorii ani. Dintre ele, cel mai mult mă pasionează misiunea UiPath, şi anume „A robot for every person“/„Un robot pentru fiecare“, prin care roboţii software vor deveni o parte din viaţa noastră, aşa cum a fost cazul PC-ului. Ea permite oricui să folosească, să construiască sau să beneficieze de avantajele de a avea un robot software pentru a-i ajuta în munca de zi cu zi. Sper ca aceasta să devină o realitate până în 2030! 

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Consider că ultimele luni au schimbat definitiv modul în care facem business, felul în care ne raportăm la locul de muncă şi la propria carieră. Cred că pandemia a adus multă instabilitate şi insecuritate în ceea ce priveşte piaţa muncii la nivel global, dar în acelaşi timp au apărut şi multe oportunităţi noi de business, în special pentru mediul online şi în zona de digital innovation, digital transformation, RPA şi AI. În ceea ce priveşte UiPath, consider că ne aflăm într-o poziţie privilegiată deoarece observăm o tendinţă de creştere a oportunităţilor în zona de business automation în toate regiunile şi în ţările în care operăm, inclusiv în România, atât în sectorul public cât şi în sectorul privat. În ceea ce mă priveşte, sunt optimistă că în lunile şi în anii următorii vom vedea o accelerare a iniţiativelor de digital transformation şi business automation în majoritatea industriilor. 

    Daniel Rogoz
    CEO şi cofondator  /  Kinderpedia

    35 ani
    Cifră de afaceri (2019): 100.106 euro
    Număr de angajaţi: 16

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Din 2014, ţelurile şi aspiraţiile mele se leagă de Kinderpedia şi de domeniul educaţiei. Când am început, să aduci inovaţie în învăţământ părea un plan absurd. Având în vedere ritmul în care se dezvoltă noile tehnologii, anticipez că în următorii zece ani viaţa noastră se va schimba în moduri pe care astăzi nici nu ni le imaginăm. Rolul meu, în această lume în continuă transformare, este să contribui la o educaţie conectată. Să ofer dascălilor, elevilor şi părinţilor din Europa un instrument prin care să colaboreze personalizat. Să le asigur un mod de lucru flexibil, care să integreze conţinut digital şi resurse educaţionale moderne, astfel încât şcoala să fie relevantă pentru viaţă şi pentru viitor. Împreună cu Evelina Necula şi Valentin Ilea,  alături de care am fondat Kinderpedia, promovez rolul transformator al tehnologiei în educaţie, atât ca mijloc de comunicare şi colaborare, cât şi că instrument de management eficient. S-a demonstrat că implicarea familiei în educaţie este unul dintre principalii predictori ai succesului, nu doar la şcoală, ci şi în viaţă şi cred că, dacă reuşim să facilitam această implicare, vom modela societatea şi vom asigura un viitor sustenabil pentru generaţiile ce urmează.


    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Lunile de pandemie ne-au adus un val de utilizatori fără precedent. Practic, am crescut de la 200 la 2.000 de şcoli şi grădiniţe înregistrate, în timp ce numărul de utilizatori a depăşit în luna mai 100.000.
    Pandemia mai degrabă ne-a accelerat planurile, în sensul în care am lansat în zile, respectiv săptămâni, funcţionalităţi pe care le aveam programate mai târziu în calendarul nostru de dezvoltare. Mă refer aici la predarea video la distanţă, prin integrarea Zoom direct în Kinderpedia, şi la modulul complet de teme.
    Parte din răspunsul nostru la contextul generat de Covid-19 a fost şi protocolul semnat de Kinderpedia cu Ministerul Educaţiei şi Cercetării, prin care am pus platforma la dispoziţia şcolilor publice, gratuit, pentru a se putea conecta cu elevii şi cu familiile. Criza ne-a determinat să fim pragmatici şi să răspundem prompt unor probleme pe care nu le-am fi putut anticipa. Dar asta fac antreprenorii în general, nu-i aşa?

    Bogdan Ciobănescu
    Chief Investment Officer  /  Allianz-Ţiriac Asigurări

    33 de ani
    Prime brute subscrise (2019): 1,37 mld. lei
    Profit net (cf. situaţiei depuse la Ministerul de Finanţe): 151,8 mil. lei
    Număr de angajaţi (la final de 2019): 1.098

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    În următorii 10 ani mă văd evoluând ca lider şi manager şi totodată mai implicat în proiecte de educaţie financiară.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Această pandemie a arătat încă o dată că lucrurile neprevăzute sunt cele care produc cel mai mare impact. Pe de altă parte, aceste lebede negre sunt şi cele care pun omenirea în situaţia de a se adapta rapid, iar schimbările care odată ar fi luat luni sau ani au putut fi implementate rapid în doar câteva săptămâni. Din punctul de vedere al domeniului meu de activitate, criza ce a urmat declanşării pandemiei a arătat încă o dată cât de impredictibile şi volatile pot fi pieţele financiare, dar şi că un management profesionist şi o orientare pe termen lung a strategiei investiţionale sunt cheia stabilităţii.

    Andrei Ileana
    Manager regional pentru zona de centru-est şi manager operaţional  /  Digi | RCS&RDS

    38 de ani
    Venituri consolidate (pentru Digi Communications N.V., cu operaţiuni în Ungaria, Spania, Italia, România): 1.186 mil. euro (din care 756,6 mil. euro în România)
    EBITDA ajustată*: 446 mil. euro
    Număr de angajaţi*: 16.500 de angajaţi (dintre care 13.000 în România)

    *inclusiv impactul IFRS 16, România contribuind cu 345,9 mil. euro
    *potrivit Raportului anual Digi Communications N.V.

    Ce rol vă propuneţi să aveţi în anul 2030?
    Director operaţional – pentru că partea de operaţional, în viziunea mea, reprezintă sistemul sanguin al unei companii de telecomunicaţii.

    V-a schimbat această pandemie în vreun fel planurile/perspectiva asupra carierei/ viitorului?
    Cred că a fost un test al adaptabilităţii, nu numai pentru companii, dar şi pentru manageri. Viitorul, clar, va conţine o nouă componentă considerabilă: telemunca. 

  • Mihaela Mitroi, unul dintre cei mai cunoscuţi lideri din Big 4: „În timp mi-am dat seama ce mult contează în business să îţi foloseşti feminitatea”

    „Oportunităţi există întotdeauna când eşti femeie. Cu condiţia să fii conştientă de calităţile tale şi să le foloseşti”, crede Mihaela Mitroi, care are o experienţă profesională de peste 25 de ani. Mutarea la EY, după 22 de ani de consultanţă fiscală în cadrul unei alte companii, a fost, potrivit ei, cea mai recentă realizare profesională. „Am găsit aici o echipă foarte drăguţă, m-am simţit bine primită. Lider regional am fost şi înainte, în cealaltă companie, însă aici am în plus alte ţări, precum Grecia, Cipru, Malta”, descrie Mihaela Mitroi pasul făcut în carieră în urmă cu aproximativ un an. Mihaela Mitroi a observat că dezavantajele legate de faptul că este femeie au existat pe vremuri şi nu se mai aplică în prezent: „Sunt în profesia aceasta de ceva timp şi am participat activ la transformarea societăţii noastre, întâlnind şi această problemă a recunoaşterii femeilor îndeosebi în poziţii de conducere. Mai sunt, sigur, câteva reminiscenţe, însă în general situaţia s-a schimbat. Ba chiar aş putea spune că această dorinţă în creştere de a promova cât mai multe femei mă face să cred că există o uşoară discriminare a bărbaţilor în anumite organizaţii. (…) În trecut am considerat că am nevoie de masculinitate ca să pot fi acceptată în anumite cercuri, însă în timp mi-am dat seama ce mult contează în business să îţi foloseşti feminitatea”.

    Ea le sfătuieşte pe tinerele la început de carieră: „Fii atentă la ce profesie îţi alegi – trebuie să îţi placă să faci acel lucru. Dacă îţi place, atunci eşti curios, dornic să înveţi cât mai mult şi continuu şi astfel te dezvolţi profesional. Ajută-i pe oamenii de lângă tine. Nu uita să te bucuri de viaţă şi de familia ta”.

    Profilul Mihaelei Mitroi a apărut în anuarul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS.

  • La ce oră începe să muncească cel mai bogat om al lumii şi cum îşi începe el ziua ca să fie productiv

    Jeff Bezos, CEO-ul Amazon, dar şi proprietarul publicaţiei Washington Post, este nu doar cel mai bogat om al lumii, dar şi fondatorul unei organizaţii caritabile de 2 miliarde de dolari. Aţi crede poate că  începe să lucreze cu mult înainte de răsărit, că îşi planifică zeci de şedinţe zilnic şi ia decizii importante săptămânal.

    Ei bine, potrivit publicaţiei americane inc.com., lucrurile stau cu totul altfel. Bezos a explicat chiar el la un eveniment ţinut de Clubul Economic din Washington că are o abordare contraintuitivă a modului în care îşi administrează timpul. Iată câteva motive pentru care el spune că este productiv:


    1. Doarme suficient. Studiile au demonstrat că dacă dormim bine, „gândim clar, ne amintim informaţii şi luăm decizii mai bune”, potrivit Fundaţiei Naţionale a Somnului (din Statele Unite). „Atunci când nu dormim suficient de bine, funcţiile de care avem nevoie ca să performăm la şcoală, la muncă şi în toate aspectele vieţii zilnice sunt afectate.”
    Bezos crede într-un somn bun. Adoarme devreme şi se asigură că are parte de opt ore de somn: „Gândesc mai bine, am mai multă energie şi starea mea de spirit este mai bună”, a spus el.

    2. Nu planifică întâlniri înainte de 10 a.m.
    Spre deosebire de alţi lideri ai lumii care propovăduiesc trezitul foarte devreme, Bezos spune că îi place să dedice dimineţile cititului de ziare, savurând o ceaşcă de cafea şi mâncând micul dejun alături de copiii săi.
    Chiar dacă acest lucru ar sugera că pierde timpul dimineaţa, Bezos pare că îşi încarcă astfel bateriile pentru restul zilei.
    „Cercetătorii de la Johnson & Johnson care au măsurat nivelurile de energie ale oamenilor pe parcursul unei zile au descoperit că maximul de energie este la ora 8 a.m.”. Laura Vanderkam a scris însă pentru Fast Company că acest lucru nu înseamnă că trebuie să dedicăm acea oră şedinţelor: „O şedinţă la ora 8 a.m înlocuieşte timpul pe care l-am putea dedica pentru a începe ceva cu adevărat important.”
    Bezos îşi programează întâlnirile începând cu ora 10 dimineaţa şi le încheie la prânz.

    3. Ia puţine decizii în fiecare zi. Ca executiv senior, Bezos spune că principalul lui job este să ia un număr mic de decizii de o calitate ridicată. „Dacă iau trei decizii bune zilnic, este suficient”.
    Acest lucru nu înseamnă însă că ia decizii încet. De fapt, după cum a scris într-o scrisoare din 2017 acţionarilor, Bezos crede că pentru ca o companie să menţină nivelul de energie şi dinamismul unui start-up „trebuie să iei decizii de calitate ridicată. Este uşor pentru start-up-uri şi o provocare pentru organizaţii mari.” „Chiar dacă Amazon este o companie mare, vreau ca aceasta să aibă inima şi spiritul uneia mici”, a spus el.
     

  • 105 Cele mai puternice femei din business – Veronica Savanciuc, preşedinte şi CEO, Lowe Group

    Veronica Savanciuc şi-a început cariera imediat după absolvirea facultăţii şi s-a îndreptat, încă de la început, spre marketing. Cu ea la conducere, Lowe Group a împlinit, în februarie 2020, 27 de ani de la înfiinţare, perioadă pe parcursul căreia compania a crescut constant şi şi-a dezvoltat activitatea. „Pe plan intern, în 2019 am investit aproape o jumătate de milion de euro pentru actualizarea tehnologiei cu care lucrăm şi pentru dezvoltarea competenţelor din echipă”, spune Veronica Savanciuc, preşedinte şi CEO al companiei. „În acest an vom dezvolta un departament dedicat big data la nivelul grupului, pentru a integra, într-o măsură şi mai mare, soluţii de analiză a datelor în conturarea strategiilor de comunicare, identificând cele mai valoroase insighturi pentru generarea ideilor creative”, descrie ea principalele obiective pentru anul curent. Veronica Savanciuc spune că businessul este întotdeauna despre echilibru, „inclusiv atunci când este vorba între contribuţia feminină şi cea masculină. Iar pentru a-l atinge, contează foarte mult să nu ne concentrăm pe diferenţe, ci să punem în valoare abilităţile utile în business, indiferent de gen”. În ceea ce priveşte echilibrul între viaţa personală şi profesională, acest este realizabil şi natural, atât timp cât constituie şi un obiectiv conştient. „Cred că este important să fii pasionat de profesia pe care o practici, pentru ca aceasta să îţi aducă satisfacţii şi să alimenteze o stare de bine generală. În acelaşi timp, împlinirile din plan personal susţin motivaţia şi puterea de lucru la locul de muncă.”

  • Cum se desfăşoară o călătorie în Grecia în vremuri de pandemie?

    În alţi ani, călătoriile mele începeau în momentul în care ajungeam la poarta de îmbarcare şi îmi pregăteam biletul şi paşaportul pentru control. Nu dădeam prea multă atenţie drumului până la aeroport, celorlalţi pasageri sau cozilor de la punctele de check-in. Anul acesta însă lucrurile stau diferit. Până şi pregătirea bagajului a fost neobişnuită. Punga cu lichide a fost supraîncărcată de sticle cu dezinfectant şi spirt, iar buzunarele genţii, ticsite cu măşti şi şerveţele dezinfectante.

    După două concedii anulate şi o lungă perioadă de călătorit doar cu maşina, am ajuns pentru prima dată anul acesta în aeroportul Henri Coandă pentru a pleca într-o deplasare cu presa spre Grecia, unde am mers pentru a lua pulsul turismului şi a vedea ce măsuri de siguranţă sunt aplicate la faţa locului în vremuri de pandemie.

    Ziua plecării a fost joi, într-o dimineaţă cu trafic nu foarte aglomerat. Am ajuns la aeroport cu 3 ore înainte ca avionul nostru să decoleze, deoarece în prezent pentru a ajunge de la intrare la poarta de îmbarcare există o serie nouă de proceduri. Dacă plecaţi încărcaţi de bagaje, trebuie să ţineţi cont că, mai nou, maşinilor, fie personale, fie taxiuri sau alte servicii de ride-sharing, nu le mai este permis accesul chiar în faţa intrărilor de la secţiunea Plecări, ci va trebui să coborâţi la o distanţă de circa 100 de metri şi să parcurgeţi pe jos drumul până la pavilioanele de triaj, în număr de patru (pavilioanele A, B, C şi D), aplasate în faţa intrării aeroportului. De altfel, aici am avut cel mai mult de aşteptat – în jur de 20 minute până am fost strigaţi.

    Se permite accesul simultan unui număr de maximum zece persoane, care pot intra în incinta aeroportului după ce li se măsoară temperatura de către un angajat. Dacă afară o parte dintre călători nu îşi puseseră încă mască, în interior toată lumea o poartă, cu foarte rare excepţii. La ghişeele de check-in există, din 1,5 metri în 1,5 metri, marcaje roşii pe podea, care indică distanţa de siguranţă dintre călători, deşi în cazul grupurilor sau al familiilor mai numeroase nu este respectată întocmai. Sunt, de asemenea, şi mai multe puncte de self check-in, care nu erau folosite însă de nimeni. O dată la câteva minute, se aude în boxe un mesaj prin care călătorii sunt rugaţi să păstreze distanţa de un metru şi jumătate faţă de celelalte persoane.

    De punctul de securitate şi de cel de control al actelor am trecut imediat, urmând să străbat zona de dutty-free. Lucrurile stau acum diferit în magazinele de cosmetice, unde înainte de pandemie puteai să testezi fără probleme creme, produse de make-up sau parfumuri. Una dintre angajate mi-a spus că în prezent sticlele de parfum sunt dezinfectate o dată la două ore, produsele precum rujurile lichide, mascara sau fondurile de ten pot fi testate doar cu ajutorul consultantelor din magazin, care le vor oferi clienţilor periuţe sau spatule de unică folosinţă, iar rujurile solide pot fi testate pe piele (nu direct pe buze) doar pe propria răspundere. Spaţiul de fumat şi zonele de luat masa sunt închise, însă restaurantele funcţionează în regim take-away, iar tonomate cu snackuri şi băuturi găsiţi în continuare la tot pasul.

    Am urcat în avion cu masca pe faţă şi ceva emoţii. La intrare ne-au întâmpinat două însoţitoare de zbor pe care, în alt loc, le-aş fi confundat cu doi patiseri sau cofetari: „blindate” din cap până-n picioare cu combinezoane albastre, bonete şi măşti. Călătorii aveau la rândul lor măşti, lucru de altfel obligatoriu. Nu au purtat-o toţi corespunzător, însă acestora li s-a atras atenţia de către însoţitorii de zbor. În prezent, deşi este o companie de linie, pe cursele Tarom veţi primi doar o sticlă de apă sigilată, însoţită de un şerveţel dezinfectant. S-au înlocuit aşadar băuturile servite în pahare sau căni, dintr-o singură sticlă. Faţă de forfota obişnuită, printre pasageri a fost multă linişte, dar la aterizare nu au lipsit obişnuitele ropote de aplauze, de care, în timpul autoizolării la domiciliu, aproape că îmi era dor.

    Zborul care ne-a adus în Creta, pe aeroportul din Chania, a fost una dintre primele curse charter ale agenţiei de turism Cocktail Holidays de anul acesta, Grecia fiind în prezent singura destinaţie pe care compania operează, ca urmare a restricţiilor aplicate în dreptul altor ţări, fie din partea statului român, de pildă obligativitatea ca turiştii întorşi din Turcia să rămână 14 zile în carantină, fie din partea altor state incluse în oferta touroperatorului, dar şi din pricina scăderii majore a numărului de turişti, pe fondul răspândirii pandemiei de COVID-19.

    Astfel, dacă într-o perioadă obişnuită compania opera săptămânal, în Grecia, în jur de 12-13 zboruri, cu un total de circa 2.300 de turişti, acum are doar cinci curse, cu un număr de aproximativ 600-650 de turişti, potrivit lui Dan Goicea, CEO şi fondator al agenţiei. Una dintre măsurile luate de companie pentru a impulsiona revenirea turiştilor a fost introducerea în poliţele de asigurare incluse în pachetele sejururilor a unei prevederi suplimentare, prin care este acoperită şi situaţia îmbolnăvirii cu virusul SARS-CoV-2 ori plasarea în carantină în România din cauza suspiciunii de îmbolnăvire, caz în care turistul poate anula călătoria şi poate primi banii înapoi.

    Potrivit reprezentanţilor companiei, măsura se aplică şi în cazul în care soţul, soţia sau o rudă de gradul I, care nu însoţeşte clientul companiei în călătorie, se îmbolnăveşte de COVID-19 şi necesită internarea la terapie intensivă ori „viaţa îi este pusă în pericol”, iar turiştii care au achiziţionat un sejur prin intermediul agenţiei şi au plecat deja în vacanţă trebuie să se întoarcă acasă. De asemenea, în situaţia în care asiguratul se îmbolnăveşte în timp ce se află în concediu, cheltuielile medicale vor fi suportate prin intermediul „protecţiei medicale, conform asigurării medicale internaţionale incluse în pachetul achiziţionat”. Măsura se aplică şi celor care au încheiat o poliţă de asigurare pentru un sejur înainte de anunţul includerii noului produs, dar exclude situaţiile precum „alertele de călătorie, teama de a călători sau neglijenţa gravă”.
    Ajunşi la destinaţie, după un zbor de circa o oră şi jumătate, am intrat în aeroport, unde am fost opriţi pentru a ni se verifica codul QR primit pe e-mail cu o seară înainte, în urma unei declaraţii obligatorii care se completează cu minimum
    24 de ore înainte de decolare şi în care vi se cere să precizaţi data plecării/întoarcerii, destinaţia, adresa la care veţi fi cazaţi şi alte date personale. De acolo am trecut printr-un punct de triaj, unde s-au efectuat pentru toţi pasagerii, cu două excepţii, teste de coronavirus. Procedura este simplă şi rapidă: ţi se cere numele, care este notat pe o etichetă lipită ulterior pe o eprubetă înmânată unui alt angajat şi eşti direcţionat spre un separeu unde ţi se recoltează proba cu un băţ asemănător scobitorilor de urechi. La final ţi se spune să rămâi în ziua respectivă la hotel, urmând ca în maximum 24 de ore să fii contactat doar în cazul în care testul a ieşit pozitiv. În caz contrar îţi poţi continua liniştit sejurul. La momentul scrierii articolului, călătorii care sosesc în Grecia pe cale aeriană nu trebuie să aibă un test de coronavirus efectuat, însă cei care ajung pe cale terestră sunt obligaţi să prezinte dovada efecturării testului COVID cu maximum 72 de ore înainte.
    Prima staţiune în care am fost cazaţi a fost Almiryda, situată la aproximativ 20 de minute de Chania, una dintre cele patru mari provincii ale Cretei. În camerele din complexul la care am fost cazaţi aici am găsit telecomenzile televizorului şi ale aparatului de aer condiţionat învelite în folii de plastic, iar restaurantul hotelului dispunea, în dreptul bufetului suedez, de panouri de plexiglas, dincolo de care accesul era permis doar angajaţilor, care purtau mănuşi şi măşti şi îţi explicau de la distanţă în ce constă fiecare fel de mâncare. Dacă doreai aprovizionarea farfuriei, primeai una curată, nu puteai merge cu cea din care serviseşi deja masa. Plaja din apropierea complexului era liberă, doar o mică parte dintre şezlonguri fiind ocupate. La fel de goale erau şi tavernele din staţiune, care îşi aşteptau puţinii clienţi de anul acesta cu preţuri mici şi muzică bună, fie în acorduri de bouzouki, fie cântată de valurile mării.
    În cazul unui al doilea hotel la care am stat, lucrurile se desfăşurau la fel – în piscină era permis accesul unui număr limitat de persoane simultan, personalul poartă măşti şi mănuşi, iar curăţenia în cameră se face, de la o zi la alta, la cerere.
    A doua zi după sosirea în Creta am avut un interviu cu Kyriakos Kotsologu, comisar pentru turism al regiunii Creta. De la el am aflat că pe toată insula există trei hoteluri COVID, două în Heraklion şi unul în Chania, unde nu există un spital COVID, însă există secţii speciale, inclusiv una de naşteri, pentru mamele infectate cu SARS-CoV-2. Pe tot teritoriul Cretei există 320 de paturi pentru primirea persoanelor cu COVID, la care se mai adaugă alte 120 de paturi pentru terapie intensivă. Strict la nivelul provinciei Chania sunt 80 de paturi pentru primirea persoanelor infectate cu coronavirus, alături de alte 30 de paturi pentru terapie intensivă. „Dacă o persoană nu se simte bine, dar în urma testării rezultatul este negativ, îşi va continua vacanţa. Dacă are simptome uşoare şi medii este transportat la spital, unde va sta în unul dintre cele 80 de paturi în care va primi îngrijirile necesare.”
    În Creta se efectuează aproape 1.200 de teste pe zi, fiecare test costând autorităţile 100 de euro. Astfel, doar pentru teste sunt cheltuiţi zilnic 120.000 de euro, iar până la sfârşitul sezonului autorităţile cretane se aşteaptă să ajungă la cheltuieli totale, doar pentru teste, de circa 15 milioane de euro. În ceea ce priveşte persoanele infectate cu coronavirus, cheltuielile pentru tratarea bolnavilor care nu sunt la terapie intensivă se ridică la 120 de euro. „Sunt găzduiţi, hrăniţi, controlaţi de medici.” Până la data interviului (10 iulie) în Creta fuseseră înregistrate doar 19 cazuri de coronavirus, la o populaţie de circa 650.000 de persoane, necalculând şi turiştii, ce-i drept mult mai puţini decât în alte sezoane. 
    În anii precedenţi, Creta înregistra peste 5 milioane de turişti, dintre care 300.000 erau români, şi un număr de 50 de milioane de înnoptări, calculate la un sejur mediu de zece zile pe insulă. Anul acesta însă există trei scenarii posibile, dar niciunul nu este foarte optimist: primul vizează atingerea unui nivel de 30% din totalul de turişti primiţi în alţi ani, un altul, sub 30%, iar în cel mai bun scenariu autorităţile cretane estimează că vor înregistra o maximă de 40% din volumul altor ani. „Dacă ar fi 40%, am fi chiar mulţumiţi”, spune Kotsologu. Scăderea este dramatică, deoarece jumătate (circa 3,2 miliarde de euro) din veniturile anuale ale Cretei, care acoperă 15% din încasările totale din turism ale Greciei, se bazează pe industria turismului, 10% din încasări fiind reinvestite. Anul acesta însă pierderile vor ajunge la aproximativ 2 miliarde de euro. Potrivit lui Kotsologu, 2020 va fi un an de consolidare, cu lucrări de amenajare, de pregătire a terenului pentru anul următor, când speră să ajungă la capacitatea normală, dacă va fi găsit un vaccin care să stopeze răspândirea pandemiei. În ceea ce priveşte angajaţii din turism, de la un număr obişnuit de aproximativ 100.000 de persoane, industria funcţionează acum cu doar 30% dintre angajaţi, iar cei care nu lucrează primesc în prezent un ajutor de stat lunar de 500 de euro până la sfârşitul lunii septembrie. Mulţi dintre angajaţii care lucrează în industria turismului au însă şi mici producţii proprii care le mai amortizează pierderile – ulei, măsline, portocale. Hotelurile sunt deschise tot în procent de 30% şi au reguli stricte de funcţionare. De pildă, dacă nu au medic specializat pe COVID-19, amenda ajunge la 4.000 de euro. Pentru persoanele fizice, deopotrivă cetăţeni şi turişti, care nu poartă mască în spaţii închise, cum ar fi magazine sau autobuze, amenda este de 150 de euro. La taverne nu am văzut personalul fără mască, dar am observat că în magazinele de suveniruri sau diverse buticuri unii vânzători nu o purtau sau o puneau când intra un client. Dar existau numeroase alte locuri în care regulile erau respectate ca la carte. În privinţa preţurilor, Kotsologu spune că acestea au rămas cam ca anul trecut. „Sunt preţuri logice, corecte.”
    În opinia sa, pandemia  de COVID-19 nu a atras după sine doar o criză sanitară şi economică, ci şi una socială, fiecare influenţând-o pe cealaltă şi apărând astfel riscul unei rupturi între oameni. „Pe vremuri, dacă treceai pe lângă cineva, zâmbeai, te salutai cu acea persoană. Acum lumea se înstrăinează. Ni se vor schimba obiceiurile şi modul de a reacţiona. Unul dintre principiile de bază ale ospitalităţii greceşti e ca aceasta să fie izvorâtă din suflet. Nu vrem să se altereze acest lucru. Dacă coronavirusul va reuşi să distrugă asta, Creta îşi va pierde unul dintre principiile sale de bază, după care a funcţionat de-a lungul timpului.”
    Mesajul său pentru români este să profite de aceste momente, când există atât de puţini turişti pe insulă. „Veţi cunoaşte o altă Creta, în alt fel, iar faptul că nu este multă lume vă va crea o altfel de senzaţie.”
    Într-adevăr, deşi probabil că mulţi cunoaşteţi deja insula Creta, marele plus al acestori vremuri este aerul relaxant pe care vi-l va oferi, faptul că nu va trebui să vă înghesuiţi şi să daţi din coate pe străduţele din fosta cetate veneţiană Chania, să aşteptaţi înfometaţi după nenumărate comenzi la taverne sau să împărţiţi spectaculoasele plaje Balos şi Elafonissi cu alte mii de turişti. Obligatoriu trebuie pusă pe lista de obiective plaja Preveli, mărginită de o pădure exotică de palmieri, spre care veţi avea o privelişte captivantă dacă vă veţi încumeta să urcaţi treptele abrupte până la punctul de belvedere. Ca şi pe plajele Balos şi Elafonissi, la Preveli se ajunge cu feribotul, însă spre deosebire de primele două, aici veţi găsi o terasă şi veţi avea şi opţiunea de a veni cu autocarul sau cu maşina, luând însă în considerare drumul dus-întors până la plajă, destul de anevoios. Aceste trei plaje sunt însă doar un exemplu din numeroasele obiective pe care Creta le pune la dispoziţia turiştilor.

    INSULA FĂRĂ CORONAVIRUS
    De aici am plecat spre Santorini, una dintre cele mai luxoase insule elene, care anul acesta se mândreşte şi cu faptul că nu a înregistrat niciun caz de coronavirus. Dacă în Creta mai vedeai, din loc în loc, o încălcare a măsurilor de protecţie impuse de autorităţi, în Santorini am avut senzaţia că locuitorii au primit o educaţie spartană. Încă de la îmbarcarea pe feribot am fost uimită de stricteţea cu care am fost controlaţi atât la urcare, când ni s-a măsurat temperatura şi ni s-au verificat declaraţiile pe propria răspundere, completate în prealabil, în care sunt prezentate o serie de scenarii legate de posibilitatea de a fi intrat în contact cu o persoană infectată cu coronavirus şi care trebuie bifate corespunzător, cât şi în timpul călătoriei, când personalul a patrulat în permanenţă pentru a verifica dacă şi purtăm masca corespunzător. În boxe sunt oferite instrucţiuni legate de protecţia împotriva coronavirusului, mesajele fiind însoţite totodată şi de video-uri informative pe ecranele disponibile. Vasul funcţionează acum la jumătate din capacitate, deoarece unul din două scaune este marcat cu o bandă prin care e indicată interdicţia de a te aşeza. Drumul din portul Heraklion, de unde ne-am îmbarcat, spre Santorini durează în jur de două ore şi un sfert pe sens şi are un cost de aproximativ 70 de euro/ sens.
    Ajunşi la destinaţie, am urcat în autocar pentru transfer, care nu a plecat însă de pe loc până nu ne-am pus toţi măştile corespunzător. De asemenea, deşi legea permite accesul unui număr de şase persoane la aceeaşi masă, unele restaurante locale impun turiştilor să servească masa doar în număr de patru, iar mesele sunt distanţate corespunzător. În plus, la unele terase sunt folosite în loc de oliviere sticle în miniatură, de unică folosinţă, cu ulei şi oţet, iar mesele sunt acoperite cu şervete de hârtie, pentru o singură utilizare. Iar la obiectivele   turistice, cum ar fi cramele, personalul poartă, de asemenea, viziere sau măşti şi mănuşi. A doua zi aveam să aflu şi motivul exigenţei tuturor: 95% din veniturile insulei vulcanice provin din turism şi transporturi, insula acoperind cu aceste două industrii 3% din PIB-ul total al Greciei. Antonis Sigalas, primarul insulei, spune că într-un an obişnuit ajungeau în Santorini în jur de 3 milioane de turişti, din care o treime veniţi de pe vasele de croazieră, în tranzit, media înnoptărilor fiind de 2-3 nopţi, iar principalele naţionalităţi: asiaticii şi americanii, urmaţi de turiştii europeni din Marea Britanie, Germania, Italia, Franţa şi Spania. Anul acesta însă croazierele au fost interzise, iar aşteptările sale sunt ca numărul vizitatorilor să scadă la circa 500.000 de turişti, care, spune el, vor opta însă pentru un sejur mai lung, de circa şapte nopţi, astfel că „veniturile nu vor înregistra o scădere foarte mare“. Anul acesta, numărul angajaţilor din turism din Santorini a scăzut la jumătate, de la 24.000 la circa 12.000.
    În prezent, insula este vizitată de aproximativ 1.500 de turişti, din care circa 10% sunt şi testaţi. În cazul în care vor fi înregistrate cazuri, autorităţile au pregătite un spital local şi un hotel destinat pacienţilor infectaţi. Prin prisma numărului mic de turişti aflaţi în prezent pe insulă, Sigalas spune că este un moment propice pentru a o vizita pe îndelete. „Nu am înregistrat niciun caz de coronavirus. (…) Este o ocazie unică să vă bucuraţi de o insulă frumoasă în linişte şi în siguranţă, pentru că până acum a fost foarte aglomerat.“ Într-adevăr, după cum mi-a spus şi reprezentantul unei agenţii de turism locale, în general Santorini e atât de aglomerată încât abia ai loc să intri pe insulă. Acum poţi să o admiri în linişte – fie că decizi să porneşti la pas pentru a vizita celebrele Oia şi Fira sau alte sate în care arhitectura caselor albe cu acoperişurile în nuanţe intense de albastru îţi va fura privirile şi îţi va încărca memoria telefonului, sau că alegi o degustare de vin în cea mai veche cramă industrială de pe insulă, urmată, la finalul zilei, de un apus spectaculos cu privelişte spre vulcanul încă activ, înconjurat de apele Mării Egee.
    De asemenea, deşi nu veţi găsi nisip fin şi apă în nuanţe de smarald, plajele din Santorini alcătuiesc în schimb peisaje dramatice – cum este, de pildă, Plaja Roşie, întinsă la baza unui perete stâncos de culoare stacojie. Plajele cu nisip negru, întâlnite în majoritatea staţiunilor de pe insulă, au la rândul lor un aer exotic şi te gonesc spre mare din cauza temperaturilor ridicate care îţi ard tălpile.
    O altă experienţă pe care o puteţi încerca este urcarea cu telecabina din port spre Fira sau, pentru o notă tradiţională, cu catârul, fiecare având un cost de 6 euro. Listei i se poate adăuga şi o zi de cumpărături, deoarece Santorini abundă în buticuri pline de produse hand-made sau suveniruri pentru toate gusturile. Preţurile sunt foarte diferite în funcţie de staţiune. Dacă în Oia, renumită pentru celebrităţile şi miliardarii pe care îi găzduieşte în fiecare an, acestea sunt mai piperate, în staţiunea Perisa, de pildă, veţi întâlni preţuri mult mai accesibile.
    În ceea ce priveşte numărul de hoteluri deschise, în momentul de faţă în Santorini funcţionează doar circa 50-60% dintre unităţile hoteliere, dar Sigalas estimează o creştere de până la 80% în luna august, cu un grad de ocupare de 70%. El spune că pe insulă măsurile de siguranţă la unităţile de cazare sunt mai uşor de respectat deoarece majoritatea unităţilor de cazare au un singur etaj, nefiind structurate pe mai multe niveluri, cu sute de camere, ca în alte destinaţii. Hotelul Imperial Med Resort & Spa, la care am fost cazaţi, era structurat după acest model – fiecare oaspete era cazat într-o căsuţă individuală, iar pentru a respecta rigorile locului, înainte de a intra în zona de servire a mesei ţi se cerea să îţi dezinfectezi mâinile, urmând ca mai apoi să îţi aştepţi rândul la o distanţă de siguranţă, marcată pe podea.
    În prezent, spre insula Santorini se poate ajunge fără escale, pe cale aeriană, prin cursele charter ale agenţiei de turism Cocktail Holidays, operate de Tarom. Compania Wizz Air va opera, de asemenea, curse spre insulă începând cu luna august, iar pe cale maritimă există opţiunea folosirii feribotului dinspre alte insule.
    Întoarcerea în Bucureşti a fost oarecum diferită – în aeroportul din Chania am fost lăsaţi să ne îmbarcăm fără să ni se mai măsoare temperatura, iar aeroportul Otopeni a fost mai aglomerat decât la plecare, unii călători uitând cu desăvârşire să respecte distanţarea socială în dreptul benzilor de ridicare a bagajelor de cală sau pe culoare. Însă aceste aspecte nu merită probabil să vă răpească plăcerea de a călători. Dacă vă faceţi curaj să urcaţi în avion, nu uitaţi să respectaţi întocmai măsurile de siguranţă sanitară şi nu numai. Iar gelul şi şerveţelele dezinfectante, spirtul şi măştile de protecţie sunt de nelipsit din bagaj. Concedii însorite!

  • Lupta pentru banii din impozite ai multinaţionalelor

    Hotelul Savoy îşi întâmpină clientela elegantă şi cu relaţii sus-puse de 131 de ani. Dar cu tot designul Art Deco şi serviciile sublime, Savoy pierde bani. O grămadă de bani, scrie Financial Times.

    De fapt, pierderile se acumulează de când actualii proprietari – prinţul Alwaleed bin Talal al Arabiei Saudite şi Autoritatea de Investiţii din Qatar – au achiziţionat hotelul în 2005. În 2018, acestea au totalizat 20,4 milioane lire sterline, iar anul trecut au ajuns
    la 83 de milioane de lire.
    Compania a aruncat o serie de explicaţii: terorism, Brexit şi puterea excepţională a monedei englezeşti. Covid-19 va fi fără îndoială vinovatul acestei perioade. Există însă un alt motiv evident: în 2018, Savoy avea o datorie de 347 de milioane de lire sterline pentru care plătea o rată de dobândă de până la 15%. Banii au fost împrumutaţi de una din companiile părinte a The Savoy Hotel Limited, Dunwilco (1784) Limited, care la rândul ei este deţinută de o companie numită Dunwilco (1783); această firmă este deţinută de Dunwilco (1847), care este deţinută de Breezeroad Limited, principalul părinte înregistrat în Marea Britanie al Savoy. Datoria, care curge în cascade prin această structură corporativă, a fost refinanţată sau restructurată o dată la fiecare an sau doi.
    Pentru cei doi acţionari ai Savoy – unul dintre cei mai bogaţi oameni din lume şi unul dintre cele mai mari fonduri suverane  – acest aranjament are două efecte notabile: conturile Savoy par impenetrabile pentru un străin, iar afacerea nu a plătit deloc impozit pe profit în ultimii 15 ani.
    În lumea modernă a impozitării profitului, Savoy este departe de a fi o excepţie. Hotelul este doar una dintre numeroasele companii internaţionale cu nume rezonante care au devenit maestre în minimizarea impozitelor. Metoda este destul de simplă: proprietarii Savoy au împrumutat bani hotelului şi au extras venituri neimpozitabile prin plăţi de dobânzi către jurisdicţiile offshore. Consilierii fiscali au şi alte idei, acolo unde este nevoie, pentru a uşura sarcina fiscală a unei companii.
    „Părerea mea este că acest cadru este complet defect”, spune Michael Devereux, profesor de impozitare a afacerilor la Saïd Business School de la Universitatea Oxford. „Puteţi răspunde la aceste probleme învinovăţind multinaţionalele că au profitat de reguli sau blamând paradisurile fiscale, dar cred că de fapt trebuie să dăm vina pe sistemul fiscal.”
    În întreaga lume, guvernele au răspuns pandemiei de Covid-19 prin cheltuieli publice masive. Au dat cash cetăţenilor şi au finanţat facturile salariale ale întreprinderilor. Fitch Ratings estimează că 20 din cele mai mari economii ale lumii au oferit până în prezent sprijin fiscal de 5.000 de miliarde de dolari, sau 7% din veniturile naţionale combinate, iar factura mai poate creşte.
    La un moment dat, guvernele va trebui să se gândească la cine va plăti pentru deficitele bugetare uriaşe. Iar acest lucru înseamnă că vor avea un motiv istoric şi convingător pentru a analiza din nou cadrul internaţional al impozitării companiilor.
    Companiile multinaţionale sunt o ţintă atractivă. În ansamblu, sectorul corporativ a fost un contribuabil relativ stabil la veniturile din impozite: în ultima jumătate de secol, impozitele pe profit au reprezentat aproximativ 8-10% din veniturile ţărilor OCDE (Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică). Cu toate acestea, în aceeaşi perioadă ratele de impozitare s-au redus cu mai mult de jumătate, scutirile fiscale au proliferat, iar evitarea plăţii impozitelor cu ajutorul paradisurilor offshore a devenit o modă.
    În spatele acestei anomalii se află o divizare corporativă importantă. Companiile autohtone – baza mai largă a impozitelor din majoritatea ţărilor – beneficiază de o flexibilitate mică în ceea ce priveşte impozitele pe care le plătesc. Însă multe companii internaţionale au profitat în ultimele decenii de şansa de a-şi reduce expunerea la impozitul principal. Economiştii de la FMI au estimat veniturile pierdute prin evitarea impozitelor la nivel global la până la 650 miliarde de dolari în fiecare an.
    În Marea Britanie, mai mult de 50% din subsidiarele companiilor multinaţionale străine nu raportează în prezent profituri impozabile, potrivit unui studiu realizat în 2019 de Katarzyna Bilicka, asociat de cercetare la universitatea Oxford. În SUA, 91 de companii din indicele Fortune 500, inclusiv Amazon, Chevron şi IBM, au plătit o rată a impozitului federal de 0% în 2018.
    Uneori, fondurile de urgenţă injectate în economii au trecut prin companii care plătesc niveluri minime de impozit – în cazul Savoy, prin finanţarea şomajului tehnic pentru 520 de angajaţi.
    De asemenea, multe guverne îşi fac planuri pentru a colecta mai multe venituri din afacerile digitale care au prosperat puternic în vremea pandemiei – chiar dacă operaţiunile lor sunt probabil cel mai dificil de identificat de autorităţile fiscale ale secolului XXI.
    Pentru multinaţionale, ţine de un populism ieftin să fie transformate în ţapii ispăşitori ai creşterii deficitelor bugetare în vremea Covid-19. Dar pentru unii dintre miniştrii de finanţe care supraveghează operaţiuni de finanţare prin îndatorare record, ziua confruntării se apropie.
    „Este pur şi simplu o chestiune de corectitudine”, a declarat pentru FT Bruno Le Maire, ministrul francez de finanţe. „O datorăm cetăţenilor şi companiilor noastre, în special IMM-urilor, care îşi plătesc corect impozitele”, spune Le Maire.
    „Digitalizarea şi optimizarea fiscală internaţională au creat, de prea mult timp, lacune care permit unor companii să scape de taxe. Trebuie să restabilim un sistem bazat pe o impozitare echitabilă.”
    El spune că actuala criză „a făcut mai urgentă ca niciodată nevoia de reformă fiscală”. „Este timpul ca giganţii de tehnologie care au prosperat în această criză să contribuie la efortul public.”
    Pentru schimbarea sistemului ar fi însă nevoie de o revoluţie. Practicile fiscale agresive au intrat în centrul atenţiei în urma crizei financiare din 2008, dând viaţă nenumăratelor promisiuni politice de înăsprire. În timp ce în unele locuri au fost înregistrate progrese, mai degrabă contribuabilii de rând decât corporaţiile au fost cei care au suportat povara suplimentară.
    Până în 2018, la un deceniu de la criza financiară, marile multinaţionale plăteau mai puţine taxe ca proporţie din profit, chiar dacă impozitul pe venitul personal a crescut, potrivit cercetărilor FT.
    Astăzi, Europa şi America par mai aproape de un război comercial din cauza impozitelor digitale decât de stabilirea unor standarde globale noi şi îndrăzneţe. Cu toate acestea, istoria sugerează că stresul financiar poate spori inventivitatea fiscală: războiul civil american a făcut ca guvernul federal al SUA să apeleze pentru prima dată la impozitul pe venit, în timp ce impozitele pe consum au fost testate iniţial în Europa pentru finanţarea Primului Război Mondial. Unii analişti cred că mahmureala fiscală provocată de acestă pandemie ar putea fi un astfel de moment. Alex Cobham, directorul executiv al Tax Justice Network, un grup independent de influenţare a opiniei publice din Marea Britanie, spune că lumea nu se poate întoarce la afacerile „murdare” obişnuite. „De zeci de ani am tolerat ideea că a plăti impozite mai mici este doar o afacere bună. Această dispoziţie a dispărut”, spune el. „Prinderea celor mai agresivi evazionişti era marea oportunitate a următorului deceniu – acum, pare că acest lucru s-ar putea întâmpla în următorii doi ani.”
    Zeci de factori interrelaţionaţi au erodat sistemul de impozitare a multinaţionalelor în ultima jumătate de secol; scăderea ratelor, creşterea continuă a fluxurilor de capital transfrontaliere, lacune apetisante şi stimulente agresive din partea statelor disperate să atragă multinaţionale.
    De la sfârşitul anilor 1980 a existat o schimbare completă a mentalităţii, una iniţiată şi dusă la extrem de General Electric, cel mai mare producător industrial din America în funcţie de capitalizarea de piaţă în cea mai mare parte a ultimilor 40 de ani.
    Sub răposatul Jack Welch, care a condus compania din 1981 până în 2001, o mică echipă de specialişti în impozite pe profit a fost transformată într-o maşină antreprenorială care învârte bani, ajungând să aibă 1.200 de avocaţi fiscali pe cinci continente.
    John Samuels, fost oficial al Trezoreriei SUA şi unul dintre primii experţi fiscali angajaţi de Welch, a condus la GE „Harvardul departamentelor fiscale” până când a părăsit grupul în 2014.
    Rezultatele: între 2008 şi 2015, compania nu doar că nu a plătit impozit pe venit federal în SUA, potrivit cercetărilor Institutului de Politică de Impozitare şi Economică, ci a şi înregistrat beneficii fiscale pozitive în valoare de peste 1,3 miliarde de dolari pe perioada celor şapte ani.
    GE a descris raportul ca fiind „profund greşit şi înşelător” şi a spus că a plătit 32,9 miliarde de dolari din impozitele pe venit la nivel global în ultimul deceniu. Însă departamentul său fiscal este recunoscut de mult timp ca unul dintre cele mai eficiente din lumea corporate americană.
    De-a lungul anilor, nervozitatea publică şi politică provocată de aceste practici a crescut. Pentru GE, acest lucru a adus complicaţii în Marea Britanie, unde guvernul o atacă în justiţie pentru că a încercat fraudulos să se califice pentru o scutire de impozit şi îşi propune să recupereze cel puţin 1 miliard de lire sterline, plus dobânzi şi penalităţi. GE a negat acuzaţiile.
    „Stabilirea punctului în care se află linia dintre evitare şi evaziune şi mersul pe partea corectă a acesteia s-au dovedit a fi o parte importantă a strategiei fiscale a marilor multinaţionale”, spune un expert fiscal cu cunoştinţe despre cazul GE. „Cazul ridică întrebări cu privire la întreaga configuraţie politică a strategiei fiscale.”
    Deşi au existat multe promisiuni politice de a împiedica comportamentul fiscal agresiv după criza din 2008, acestea au fost adesea însoţite de oferte „dulci” din partea guvernelor pentru a atrage investiţii de la companii.
    „Politica fiscală corporativă a devenit o creşă pentru impulsurile populiste”, spune Mihir Desai, profesor la Harvard Business School. „Marile gesturi antagonice – în special către companiile străine – pot fi compensate prin oferte lucrative şi scutiri de taxe pentru inovare pe care nimeni nu le observă. Este o reţetă pentru o politică de impozitare corporativă şi mai bizantină.“
    Însă pandemia – şi mărimea sprijinului acordat afacerilor – ar putea înăspri atitudinea politicului. În Marea Britanie, aproape o treime dintre companiile care au primit împrumuturi pentru a face faţă actualei crize de la Banca Angliei au sediile în paradisuri fiscale sau sunt deţinute de cineva rezident într-un paradis fiscal, potrivit TaxWatch UK. Baker Hughes, o unitate a GE, a primit un împrumut de 600 milioane lire sterline, cu toate că compania mamă a fost trimisă în judecată de Marea Britanie pentru impozitele neplătite de 16 ani.
    Puţine reforme sunt la fel de descurajante pentru factorii de decizie internaţionali cum sunt cele pentru impozitul pe profit. În esenţă, aceasta necesită revizuirea principiilor stabilite pentru prima dată de Liga Naţiunilor în 1924, care au dat statelor dreptul de a impozita veniturile unei companii pe baza existenţei fizice în ţară.
    Aceste principii stau încă la baza tratatelor fiscale bilaterale, care par să ignore modul în care economia digitală a transformat fluxurile globale de capital. Stabilirea locului unde se obţine profit este în cel mai bun caz dificilă pentru multinaţionale cu o reţea extinsă de subsidiare la nivel internaţional. Odată ce este luată în considerare existenţa paradisurilor fiscale, este uşor de văzut de ce criticii consideră sistemul ca o relicvă din secolul XX.
    Inerţia politică a ajutat sistemul să dureze în timp. „Sistemul nostru de impozitare este un tanc petrolier, nu o barcă rapidă, iar atunci când creează valuri, creează valuri foarte mari”, spune Anita Monteith, consultant principal în cadrul Institutului Contabililor Autorizaţi din Anglia şi Ţara Galilor. „Trebuie să schimbi regulile pe plan internaţional, ceea ce nu este uşor; provoacă frustrare şi există riscul de represalii.“
    De la criza din 2008, la solicitarea G20, munca laborioasă pentru o reformă fiscală globală a căzut în sarcina în OCDE şi a lui Pascal Saint-Amans, fost oficial al Trezoreriei franceze, care conduce acum administraţia fiscală a organizaţiei din Paris. El recunoaşte că, în unele ţări, reglementarea fiscală rămâne un simplu cuvânt.
    „Avem jucători globali, dar şi suveranitate locală”, spune el. „Aceşti jucători globali pot întoarce suveranităţile una împotriva celeilalte. Lipsa reglementărilor de către ţări din cauza fricii că îşi vor pierde suveranitatea a făcut ca ţările să-şi piardă de facto suveranitatea.“
    După ani de zile de discuţii în spatele scenei între 137 de ţări, eforturile OCDE sunt acum concentrate pe două reforme pentru îmbunătăţirea captării taxelor de la multinaţionale.
    Prima – aşa-numitul „pilon 1” – consolidează dreptul ţărilor de a impozita veniturile obţinute de companii din vânzările pe teritoriile lor, indiferent de locul în care se află legal baza afacerii (un avantaj pentru majoritatea economiilor mari şi o pierdere pentru paradisurile fiscale).
    „Vor fi câştigători şi învingători”, spune Ross Robertson, partener fiscal internaţional la BDO. Pentru europeni, bomboana este prinderea unei felii mai mari din profiturile giganţilor americani de tehnologie; între timp, Washingtonul şi-ar putea permite pretenţii mai mari asupra profiturilor provenite din mărfurilor de lux sau a automobilelor aduse din Europa şi vândute în America.
    Al doilea pilon încearcă să stabilească un nivel minim de impozitare aplicat tuturor multinaţionalelor. OCDE estimează că cele două reforme ar ridica veniturile din impozitele pe profit cu 4% la nivel mondial, la 100 miliarde de dolari anual.
    Un acord global este imposibil până la finalul anului, recunoaşte Saint-Amans, mai ales ca SUA s-au retras din discuţii, ascuzând că reformele sunt îndreptate împotrica companiilor din Silicon Valley.
    În ciuda acestor obstacole, Saint-Amans crede că, având în vedere bailouturile acordate companiilor în timpul pandemiei, guvernele vor dori să menţină multinaţionalele la un standard de responsabilitate mai ridicat. „Ţările care au cumpărat companii se vor aştepta ca, atunci când acestea vor reveni la profit, să nu mai adăpostească aceste profituri de fisc în paradisuri fiscale”, a spus el.
    Oricare ar fi paşii făcuţi de acum încolo, istoricul specializat în taxe Joseph Thorndike consideră un lucru ca fiind aproape sigur: „În caz de urgenţă, toată lumea plăteşte mai mult”.