Despre solidaritate s-a vorbit mult timp în ultimele sase luni. Dar cum se traduce solidaritatea în fapte? si ce se întâmplă când ceva neprevăzut – precum pandemia de COVID-19, dă peste cap bugetele companiilor? Mai este loc si de fapte bune? Cum este definit – si redefinit CSR-ul în contextul actual?
Prin intermediul evenimentului video online care s-a desfăşurat recent şi a fost realizat cu sprijinul partenerilor nostri de la Aqua Carpatica şi Pădurea de Mâine, ne-am propus să aflăm, ce înseamnă, concret, CSR în România.
Au răspuns invitaţii noştri: Jean Valvis – preşedinte al Valvis Holding, Angela Galeţa – director al Fundaţiei Vodafone România, Ionuţ Apostol – director executiv Pădurea de Mâine, Camelia Ene – country chairman şi CEO al MOL România, Tudor Vlad – preşedinte al Fundaţiei eMAG, Codruţa Hodrea, manager în relaţia cu comunitatea – Tenaris Silcotub.
Redăm discuţia din cadrul conferinţei online în rândurile ce urmează.
Angela Galeţa, director Fundaţia Vodafone România: „Oamenii vor fi din ce în ce mai atenţi la ce face acea companiE în comunitatea în care e prezentă, ce dă înapoi. Cred că asta e definiţia CSR-ului, să te uiţi la impactul pe care îl ai în comunitate şi dacă există un impact negativ să îl minimizezi, să te uiţi la nevoile existente şi să te gândeşti cum poţi, prin ceea ce ştii să faci, să ajuţi la dezvoltarea acelei comunităţi.”
Business MAGAZIN: Ce înseamnă CSR-ul pentru compania sau fundaţia pe care o reprezentaţi?
Angela Galeţa, Fundaţia Vodafone România: CSR-ul este parte din esenţa noastră, a companiei. Fundaţia are peste 20 de ani de activitate. De asemenea, la nivelul companiei Vodafone există proiecte în domenii precum mediul sau dezvoltarea de abilităţi digitale. Zona de social, de „inclusion for all”, este zona pe care se axează fundaţia.
Aşa cum spuneam, suntem de peste 20 de ani în România şi am derulat numeroase proiecte cu impact major în comunitate. Din rândul exemplelor, menţionez investiţia noastră în terapie intensivă de la secţia de nou-născuţi de la Marie Curie, pe care am construit-o în parteneriat cu Asociaţia Inima Copiilor, cea mai mare investiţie a noastră la acel moment, de 1,8 milioane de euro, apoi am continuat cu Constanţa, unde am renovat o secţie de spital care se întinde pe 800 de metri pătraţi, împreună cu Inima Copiilor şi Asociaţia Dăruieşte Aripi. Sunt investiţii majore în sănătate, care, evident, au continuat în perioada pandemiei.
Domeniile în care noi activăm sunt sănătate, educaţie, servicii sociale şi voluntariat – educaţie şi sănătate înseamnă acces la educaţie şi sănătate pentru categorii defavorizate, în servicii sociale încercăm să suplinim multe dintre zonele rămase descoperite, alături de alte companii şi în parteneriat cu multe organizaţii neguvernamentale – aici dacă ar fi să dau un singur exemplu, aş aminti unul dintre proiectele cel mai recent lansate, este vorba despre aplicaţia BrightSky dedicată victimelor violenţei domestice – o aplicaţie extrem de utilă care ne învaţă pe noi toţi să recunoaştem orice formă de violenţă şi să înţelegem că nu putem accepta astfel de abuzuri – dacă putem să ajutăm victimele să iasă din relaţiile abuzive ar fi grozav şi ar fi de datoria fiecăruia dintre noi.
Dacă ar fi să mă uit la momentul de acum, la perioada pandemiei, aş spune că CSR-ul este mai actual decât oricând şi dacă şi până acum era nevoie de o gândire strategică în proiectele de CSR şi de o prioritizare, acum cred că e mai mult decât oricând utilă această prioritizare. Sunt foarte multe probleme care existau, foarte multe probleme pe care le-am descoperit acum, astfel că este dificil să alegi şi să stabileşti ce este mai important. Însă, dacă există o gândire strategică, pe termen lung, o aliniere la obiectivele companiei şi la «core businessul» acesteia, cred că toate lucrurile acestea se pot rezolva de la sine.
BM: Cum a schimbat pandemia proiectele fundaţiei?
Angela Galeţa, Vodafone România: Am trecut prin cel puţin două etape – etapa de imediat de după declanşarea pandemiei în care au apărut urgenţele, în care totul trebuia rezolvat ieri, nu astăzi, evident că prioritatea principală a fost să ajutăm la dotarea spitalelor cu echipamente de protecţie şi la găsirea de soluţii pentru partea de testare, de aceea am făcut o donaţie importantă pentru achiziţia unui aparat de testare la Arad, unde e punct de frontieră. Apoi, după ce am trecut de valul care ne-a lovit a trebuit să ne gândim la cum putem ajuta şi organizaţiile care erau deja finanţate de noi. Era nevoie de echipamente de protecţie în spitale, dar la fel de multă nevoie a fost de echipamente de protecţie în toate proiectele noastre, în care se lucrează direct cu beneficiarii – fie că vorbim despre centre în care se lucrează cu copii cu diverse probleme, de kinetoterapie, de asemenea, asistenţii sociali care merg pe teren au nevoie şi ei să fie protejaţi. În plus, ne-am axat şi pe zone care au fost afectate, dar care nu mai erau neapărat în prim-plan – în atenţia tuturor – cum ar fi partenerul şi organizaţia alături de care suntem de foarte mulţi ani, respectiv Hospice Casa Speranţei, care rămăsese un pic în umbră – deşi să nu uităm, foarte multe spitale şi-au închis secţiile de oncologie şi atunci pacienţii se îndreptau către cei de la Hospice, apoi, a trebuit să ne gândim exact cum spuneaţi, ce facem mai departe?
Şcoala din Valiză, de pildă, este un alt proiect, prin care încercăm să contribuim la dezvoltarea de abilităţi digitale pentru copii şi pentru profesori – evident că în primă fază a trebuit să ne adaptăm când s-au închis şcolile şi să dăm acces la cât mai mulţi copii în platforma de e-learning, să încercăm să aducem tablete, fiindcă „Şcoala din valiză” se întâmplă exclusiv în mediul rural, acolo unde accesul la tehnologie nu este atât de facil pentru toată lumea. Acum ne gândim la extinderea acestui proiect – suntem în faza în care am ajuns la 50 de şcoli şi ne gândim ca în următorii ani să creştem numărul la câteva sute de şcoli, cel puţin 500, aşadar a fost nevoie de o regândire a ceea ce ne planificam şi de o readaptare la noua realitate.
BM: Iniţiativele private, precum a dvs., ne fac să ne întrebăm care sunt motivele pentru care autorităţile nu au reuşit să se mobilizeze la fel cum a făcut-o mediul privat în perioada de la debutul pandemiei?
Angela Galeţa, Vodafone România: Pot să vă spun cum au funcţionat lucrurile între noi, oamenii din companii sau ONG-uri: A contat foarte mult şi înainte colaborarea dintre noi, faptul că noi colaboram şi înainte, că exista o încredere că în momentul în care am ştiut că noi vrem să cumpărăm, de exemplu, aparatul de testare de la Arad, am vorbit cu alţi colegi care voiau să facă acelaşi lucru, să cumpere acelaşi lucru – cred că este nevoie de un pic mai multă coordonare şi, aşa cum spuneam, la noi cred că a contat istoricul pe care îl avem.
Poate că instituţiile ar putea să colaboreze puţin mai mult între ele – dar întotdeauna îmi place să văd şi jumătatea plină a paharului – ca argument vă ofer un exemplu din proiectele noastre: pe zona de terapie intensivă nou-născuţi, noi am făcut investiţia majoră în infrastructură, în construirea la Marie Curie a unei clădiri cu patru etaje sau renovarea a 800 de metri pătraţi la Constanţa, iar ulterior autorităţile au venit cu dotarea cu echipamente medicale. Poate, de multe ori, e nevoie de impulsul pe care îl aducem noi şi de o gândire puţin mai strategică.
BM: Câţi bani trebuie direcţionaţi în CSR ca să conteze? Există un anumit procent din cifra de afaceri care ar trebui direcţionat anual, care e matematica faptelor bune?
Angela Galeţa, Fundaţia Vodafone România: De multe ori discuţia se porneşte sau se rezumă la bani. Dacă ar fi să dau câteva cifre, în cei peste 20 de ani de activitate pe care îi avem am investit peste 30 de milioane de euro în proiecte pentru comunitate, având peste 3 milioane de beneficiari. Anul acesta şi anul viitor bugetul nostru este de peste 2,2 milioane de euro, deşi vorbim de pandemie şi de efectele pe care aceasta l-a avut asupra tuturor businessurilor, bugetul nostru nu s-a redus, ci am rămas la acelaşi buget.
Cifrele sunt importante, dar ce aş vrea să subliniez este că printre proiectele pe care noi le derulăm împreună cu societatea civilă, sunt şi proiecte mari, în valoare de peste 1 milion de euro, sunt şi proiecte mici, de 2.000-3.000 de euro. Fiecare proiect este la fel de important, pentru că îl privim prin prisma impactului pe care îl aduce în comunitate. Poate că uneori un proiect de 1,8 milioane de euro, cum a fost investiţia în secţia de terapie intensivă de la Marie Curie, salvează anual viaţa a câteva sute de copii.
Ce aş vrea să spun în încheiere este faptul că cred că mai mult decât oricând, în ziua de astăzi trebuie să vorbim despre colaborare. Nu mai este vorba despre „mine”, ci despre „noi”. Noi oamenii, noi companiile. Am avut de exemplu o campanie de strângere de fonduri pentru proiectul nostru, „Şcoala din valiză”. Am reuşit să strângem peste 80.000 de euro cu ajutorul donatorilor, oameni care au fost sensibilizaţi de cauza noastră şi care au contribuit pentru a-i ajuta pe copiii din mediul rural să aibă acces la educaţie digitală. În majoritatea proiectelor pe care le derulăm avem alături de noi parteneri şi alte companii sau instituţii.
IONUŢ APOSTOL, DIRECTOR EXECUTIV PĂDUREA DE MÂINE: „PROTECŢIA MEDIULUI NU A FOST NICIODATĂ PE PRIMUL LOC ÎN RESPONSABILITATEA SOCIALĂ SAU FINANŢĂRILE OFERITE DE COMPANII PENTRU ASOCIAŢII ŞI FUNDAŢII, DEOARECE PROBLEMELE SOCIALE, EDUCAŢIA, SĂNĂTATEA, SE AFLĂ PE PRIMELE LOCURI. ÎNSĂ MAI DEVREME SAU MAI TÂRZIU, ODATĂ CU EVOLUŢIA ÎN BINE A ECONOMIEI, A SOCIETĂŢII NOASTRE, ŞI PROTECŢIA MEDIULUI VA PRIMI MAI MULTĂ ATENŢIE, NU NEAPĂRAT MAI MULTĂ FINANŢARE DAR OM CU OM VOM PROTEJA MAI BINE CE AVEM.”
BM: Cum vedeţi lucrurile în ceea ce priveşte CSR-UL la Pădurea de Mâine?
Ionuţ Apostol, Pădurea de Mâine: Pădurea de Mâine se axează pe sprijinul acordat proprietarilor de suprafeţe de fond forestier, cu dificultăţi de regenerare – ne referim la păduri care au fost afectate de secetă, insecte, doborâturi de vânt, acolo unde pe hârtie apare că există o pădure, dar pe teren pădurea nu îşi revine.
În mod normal, proprietarul are obligaţia prin lege să reîmpădurească terenul acolo unde este cazul – însă, trebuie să ai şi resursele financiare să faci acest lucru, noi acolo intervenim – în lipsa resurselor financiare, pe terenuri cu dificulăţi de regenerare, aducem înapoi pădurea.
Am început în 2017, cu obiectivul de a planta un milion de puieţi, ceea ce nu este foarte mult, dar acest sprijin ajunge unde este nevoie.
Folosim o metodologie dezvoltată împreună cu specialiştii de la Universitatea Ştefan cel Mare din Suceava şi colaborăm îndeaproape cu ocoale silvice de stat.
Eligibilitatea suprafeţelor este descrisă clar pe siteul nostru, unde interacţionăm cu posibilii beneficiari şi, de asemenea, cu voluntarii. Încercăm pe cât posibil să implicăm comunitatea în acţiunea de plantare şi îngrijire pentru că astfel se ajunge la a avea grijă de o pădure atunci când ştii cât de greu a fost să o aduci înapoi. În majoritatea cazurilor, este vorba despre suprafeţe mari – aflate la mare depărtare de localităţi şi unde condiţiile de lucru sunt chiar extreme. În trecut, cel puţin la două şantiere de reîmpădurire pe an, am reuşit să implicăm voluntari din împrejurimi.
Sunt versanţi întregi afectaţi de incendiu, unde natura îşi revine foarte greu – de exemplu, la Borşa, intervenim deasupra unui iaz de decantare de la o fostă operaţiune minieră, aflat pe o pantă de 40-45 de grade.
Ce înseamnă Pădurea de Mâine până în prezent? 33 de suprafeţe împădurite – 146 de hectare, din 8 judeţe. Am plantat 620.000 de puieţi şi mai avem de plantat încă până la un milion. Odată ce ai plantat, trebuie să ai grijă până la 7 ani de plantaţia respectivă, în fiecare an avem lucrări de îndepărtare a vegetaţiei ierboase din jurul puieţilor pentru a-i ajuta să se dezvolte armonios. Anul acesta în contextul pandemiei, din păcate nu am putut organiza plantări cu voluntari, iar toate lucrările au fost făcute cu firme specializate sau cu personal angajat de ocoalele silvice.
Derulăm de asemenea, o serie de proiecte complementare celor de reîmpădurire, cum ar fi cele despre educaţie forestieră pentru copii, pe care a trebuit să le amânăm pe termen nedefinit. De exemplu, aveam în plan un proiect cu care ajungem la 32.000 de copii din întreg judeţul Covasna, în parteneriat cu Regia Naţională a Pădurilor Romsilva, Direcţia Silvică din Covasna, prin care fiecare copil primea un puiet de molid sau brad, i se explica tehnica de plantare, iar acasă, împreună cu părinţii, putea să planteze acel puiet şi să urmărească dezvoltarea acestuia în termen de 6-9 luni.
Ne-am redirecţionat resursele, energia, timpul către o serie de proiecte care puteau fi dezvoltate în contextul pandemic; de exemplu, o serie de proiecte de reamenajare a unor spaţii verzi, la un centru de bătrâni, la un muzeu.
Pe de altă parte, ne-am propus să extindem acel milion de puieţi, dar atragerea de fonduri pentru a mări suprafeţele reîmpădurite a fost îngreunată din cauză că, logic, companiile a trebuit să redirecţioneze resursele către materiale şi echipamente medicale şi măsuri de prevenire a răspândirii coronavirusului. Noi ne apropiem acum de obiectivul de un milion de puieţi, sperăm însă să atragem şi alte resurse pentru a continua fiindcă suprafeţe de reîmpădurit, din păcate, sunt încă disponibile.
BM: De câţi bani este nevoie pentru a realiza o operaţiune de plantare?
Ionuţ Apostol, Pădurea de Mâine: A readuce o pădure pe o suprafaţă despădurită costă în medie 5.000 de euro/hectar, costurile pot varia în funcţie de altitudine, pantă, dificultate a muncii – manopera este costul principal atunci când vorbim despre reîmpădurire. Noi am fost într-o situaţie oarecum fericită – nu ni s-au redus resursele anul acesta faţă de anul trecut, angajamentul de a atinge acel obiectiv de 1 milion de puieţi plantaţi rămâne, însă, cum spuneam mai devreme, dublarea obiectivului pare mai puţin probabilă în contextul actual.
BM: Într-un scenariu optimist, în care aţi avea la dispoziţie şi sprijinul autorităţilor, precum şi fondurile de care aţi avea nevoie, ce suprafaţă ar fi de reîmpădurit în România?
Ionuţ Apostol, Pădurea de Mâine: Noi acoperim deocamdată doar această nişă a suprafeţelor care ar trebui să fie pădure, însă, în afara fondului forestier, există şi terenuri agricole degradate, estimarea oficială fiind de 2 milioane de hectare – ceea ce ar reprezenta un program titanic – fără un angajament clar de la nivelul autorităţilor publice, împădurirea acestor suprafeţe agricole degradate se face într-un ritm foarte lent, prin proiecte ale unor ONG-uri şi prin iniţiative ale primăriilor.
BM: Dle. Apostol, dvs. cum vedeţi evoluţia responsabilităţii sociale în RomâNIA în următorii ani?
Ionuţ Apostol, Pădurea de Mâine: Primul gând este spre apariţia unui vaccin, astfel încât această nouă normalitate să nu rămână pe termen nedefinit. Altfel, vrem să depunem în continuare toate eforturile, să ne menţinem energia, entuziasmul şi speranţa, şi să mergem înainte.
Cred că va deveni din ce în ce mai greu pentru multe ONG-uri să atragă fonduri pentru a supravieţui cu proiectele pe care le au în derulare, şi mult mai greu pentru deschiderea unor noi programe. Însă este o evoluţie normală. Şi sectorul fundaţiilor şi asociaţiilor trebuie să evolueze conform societăţii.
Protecţia mediului nu a fost niciodată pe primul loc în responsabilitatea socială sau finanţările oferite de companii pentru asociaţii şi fundaţii, deoarece problemele sociale, educaţia, sănătatea – sunt domenii care este normal să vină pe primele locuri.Sunt mai apropiate de oameni. Însă mai devreme sau mai târziu, odată cu evoluţia în bine a economiei, a societăţii noastre, şi protecţia mediului va primi mai multă atenţie, nu neapărat mai multă finanţare dar om cu om vom proteja mai bine ce avem.
TUDOR VLAD, PREŞEDINTE FUNDAŢIA EMAG: „EU CRED CĂ PRIMA FORMĂ DE AJUTOR ŞI CEA MAI IMPORTANTĂ, PE CARE NOI O PUTEM OFERI ÎN MOMENTUL DE FAŢĂ, ESTE PRINTR-UN EXEMPLU DE BUNE PRACTICI. CRED CĂ PRIN ACEST EXEMPLU DE BUNĂ PRACTICĂ SE GENEREAZĂ UN DUBLU EFECT. PRIMA DATĂ VOR ŞI ALTE COMPANII, SUNT ŞI ALTE INIŢIATIVE PRIVATE CARE SE VOR IMPLICA, VOR DEVENI CONŞTIENTE DE PROBLEMA RESPECTIVĂ ŞI DE FAPTUL CĂ SE POT IMPLICA ŞI POT DA O MÂNĂ DE AJUTOR, DAR SE POT MOBILIZA CHIAR ŞI INSTITUŢII ALE STATULUI, CARE VĂD CĂ LUCRURILE SE POT FACE ŞI ALTFEL.”
BM: Aţi iniţiat un parteneriat cu mai multe companii în care v-aţi arătat sprijinul pentru linia I – cum s-a desfăşurat acest proiect?
Tudor Vlad, Fundaţia eMAG: Chiar aşa s-a numit campania, „Donează pentru linia I” şi a fost lansată împreună cu Mobexpert, Bitdefender şi Banca Transilvania, dar ulterior s-au alăturat foarte multe companii, printre care Mastercard, PayU, Metropolitan Life şi încă aproape 5.700 de companii cu contribuţii mai mici. De asemenea, au fost 75.000 de donatori individuali care au participat la această campanie. S-au strâns aproape 12 milioane de lei şi, bineînţeles, cu banii aceştia s-au cumpărat echipamentele necesare conform unei liste primite de la DSU, toată campania a fost făcută împreună cu ei – ne întoarcem astfel cumva la ideea de solidaritate – nouă ni se pare că a fost un răspuns foarte bun în acea situaţie de criză, atât din partea companiilor, cât şi din partea clienţilor – fiindcă cei mai mulţi donatori au fost clienţii.
Cred că aceste situaţii de criză sunt în măsură să scoată la suprafaţă ce este mai bun al fiecăruia şi mă gândesc acum şi la fiecare dintre noi, dar cred că şi instituţiile statului s-au mobilizat atunci diferit. Legat de subiectul menţionat, când vorbeaţi de ce nu se fac anumite implementări la nivel public care reuşesc în mediul privat – cred că răspunsul este că prima cauză a fost de fapt o rigiditate procedurală, care cumva este normală în cazul lor. Există mult mai multă mobilitate în mediul privat, există mult mai multă comunicare şi atunci oamenii pot colabora mult mai bine.
BM: Ce a surprins la campania „Donează pentru linia I” a fost că s-au aliat companii diferite – poate şi competitori pe anumite zone – cum aţi decis să procedaţi astfel?
Tudor Vlad, Fundaţia eMAG: Aţi atins un punct sensibil şi mă bucur: eu cred că atunci când vorbim despre proiecte sociale, ar trebui să dispară orice noţiune de competiţie. Atunci când facem proiecte sociale, este important să fim împreună – nu este concurenţa din piaţă şi din lumea businessului de fiecare zi fiindcă ne-am referi astfel la concurenţa pe un capital de imagine, cine a dat mai mult şi aşa mai departe, or nu aşa trebuie să se pună problemă. Tocmai asta mi se pare foarte special în perioada pe care o traversăm – că oamenii aceştia care conduc nişte businessuri importante şi care desigur sunt oameni educaţi au înţeles imediat că acum nu mai este vorba despre o competiţie şi au făcut această alianţă ca să îi spunem aşa.
BM: Tudor Vlad, aţi menţionat această colaborare esenţială în vremuri de criză. Cum stau cifrele la voi, de câţi bani aţi reuşit să faceţi rost prin intermediul campaniei „Donează pentru linia I” şi cam ce buget anual aveţi voi pentru proiectele de CSR?
Avem proiecte de CSR doar în zona de educaţie. În campania pentru linia I s-au strâns 12,2 milioane de lei de la companii şi donatori individuali – în afară de bugetul anual al fundaţiei. Noi avem un buget de aproximativ 800.000 de euro anual, pe care îi investim în educaţie.
Primul proiect al nostru se cheamă „Hai la olimpiadă!” şi a fost lansat în 2012, când am identificat noi o nevoie a copiilor care se pregătesc pentru performanţă, care vor să facă performanţă la matematică, fizică şi informatică şi care nu aveau condiţiile necesare pregătirii, nu toţi, şi ne-am dat seama că există o masă critică de astfel de copii la nivel naţional, aşa că am început să implementăm nişte centre de pregătire pentru performanţă. În momentul de faţă funcţionează 52 de astfel de centre unde colaborăm cu cei mai buni profesori din fiecare judeţ şi se pregătesc aproximativ 5.000 de copii în fiecare an.
Noi spunem că participăm în felul acesta la formarea viitorilor profesionişti pe care fiecare business şi, de fapt, fiecare instituţie din această ţară are nevoie, şi lucrând la acest proiect am început să primim tot felul de solicitări mai ales din zona rurală, pentru a ajuta şcoli şi comunităţi. Am investigat un pic situaţia, s-a mai vorbit mai devreme despre Şcoala de după şcoală, avem şi noi o astfel de iniţiativă şi mă bucur că se ocupă mai multe fundaţii de astfel de proiecte.
Un alt proiect al nostru se numeşte „Nouă ne pasă”, iar prin acesta implementăm centre after school pentru copiii din zona rurală care sunt în pericol de abandon şcolar. Proiectul a început în 2016, a avut o fază pilot de 3 ani, pentru că ne-am gândit că e nevoie de minimum 3 ani pentru un copil, ca să poată recupera materia, deoarece e nevoie să fie supervizat, să îl aducem la linia de plutire, obiectivul fiind să promoveze evaluarea naţională din clasa a 8-a şi să meargă mai departe.
Cifrele sunt foarte triste aici – am făcut o analiză pe generaţia care a intrat la şcoală în 2009 în zona rurală – au fost 107.000 de copii şi au terminat clasa a 8-a (doar de promovabilitate vorbim – deci doar despre evaluarea naţională, nu de ce s-a întâmplat mai departe), aproximativ 78.000. Sunt aproape 30.000 de copii dintr-o generaţie de 107.000 care nu au mai terminat clasa a 8-a, nu se ştie ce s-a întâmplat cu ei.
Am dezvoltat 24 de astfel de centre anul trecut, iar acum suntem în extindere, vrem să ajungem la 50. Revin la ideea de solidaritate şi de CSR, de implicare în comunitate.
Pentru „Hai la olimpiadă!” i-am avut pe cei de la BCR parteneri până anul trecut, din 2014 până în 2019, şi cu ajutorul lor am ajuns să ne extindem la 52 de centre. Programul „Nouă ne pasă” a fost lansat cu ajutorul Flanco, pe care i-am convins nu numai să ne sponsorizeze cu 20% din impozitul pe profit, dar care chiar au adoptat cumva acest program şi au făcut fundraising pentru noi în showroomurile lor, în magazinele pe care le au în toată ţara. Sigur că din punctul meu de vedere asta înseamnă o atitudine de implicare şi de responsabilizare atât la nivel de management, cât şi la nivelul fiecărui angajat, lucru care mi se pare foarte special.
Revenind la programele noastre, cred că nevoia este foarte mare şi m-aş lega de una din întrebările din agendă – „Cum ajută campaniile de CSR?” Eu cred că prima formă de ajutor şi cea mai importantă, pe care noi o putem oferi în momentul de faţă, este printr-un exemplu de bune practici. Oricare dintre fundaţiile sau companiile care există în România şi are proiecte consistente de CSR rămâne totuşi mult în urmă faţă de nevoia reală. Nimeni nu poate acoperi o problemă întreagă, dacă ne referim la o problemă care până la urmă e una sistemică, nu una punctuală. Cred că prin acest exemplu de bune practici se generează un dublu efect. Prima dată vor şi alte companii, sunt şi alte iniţiative private care se vor implica, vor deveni conştiente de problema respectivă şi de faptul că se pot implica şi pot da o mână de ajutor, dar se pot mobiliza chiar şi instituţii ale statului, care văd că lucrurile se pot face şi altfel. Şi în povestea programelor noastre avem astfel de exemple şi chiar mă bucur să văd că există un astfel de efect.
CAMELIA ENE, CHAIRMAN ŞI CEO MOL ROMÂNIA: „CÂND VOM PRIVI ÎN URMĂ LA ACEASTĂ PERIOADĂ DIFICILĂ, COMPANIILE CRED CĂ VOR FI MĂSURATE, EVALUATE, DUPĂ FELUL ÎN CARE AU PRIORITIZAT NEVOILE ECHIPEI, ALE CLIENŢILOR, DAR ŞI PE ALE COMUNITĂŢILOR ÎN CARE OPEREAZĂ. ÎN ACEASTĂ PERIOADĂ MAI MULT CA ORICÂND AM ÎNŢELES CU TOŢII IMPORTANŢA CONTRIBUŢIEI MARILOR COMPANII ÎN SOCIETATE ŞI LA NIVELUL COMUNITĂŢILOR. ”
BM: Camelia Ene, Ce părere aveţi despre această idee, că solidaritatea trebuie să primeze în astfel de contexte precum cel pe care îl traversăm acum?
Camelia Ene, country chairman şi CEO Mol România: Acest subiect este unul îndeaproape de sufletul nostru la Mol România – compania nu este doar un actor economic important, cu o activitate de mai bine de 25 de ani pe piaţa din România şi nu suntem doar unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţă, fiind una dintre cele mai mari companii din punctul de vedere al cifrei de afaceri, dar ne considerăm şi un partener de încredere al comunităţilor prin proiecte de responsabilitate socială, care răspund unor nevoi reale ale societăţii în domenii cheie precum sănătatea, sportul, educaţia, mediul înconjurător.
Multe dintre aceste proiecte au fost proiecte de pionierat pe piaţa din România – de asemenea, considerăm că succesul nu trebuie măsurat doar din perspectiva financiar economică, prin raportare strictă la anumiţi indicatori de performanţă ci şi prin raportarea la comunităţi şi la impactul pe care activitatea companiei o are asupra acestor comunităţi.
De asemenea, când vom privi în urmă la această perioadă dificilă, companiile cred că vor fi măsurate, evaluate, după felul în care au prioritizat nevoile echipei, ale clienţilor, dar şi pe ale comunităţilor în care operează. În această perioadă mai mult ca oricând am înţeles cu toţii importanţa contribuţiei marilor companii în societate şi la nivelul comunităţilor.
Comunitatea în mijlocul căreia ne desfăşurăm activitatea este unul dintre pilonii strategici de dezvoltare ai Mol România, credem că Mol, prin activitatea de business şi, de asemenea, prin acţiunile desfăşurate de-a lungul anilor – a devenit o parte integrantă a acestor comunităţi în care operează, credem că am ajuns să avem o relaţie bazată pe încredere reciprocă cu membrii acestei comunităţi, fiind în permanenţă atenţi la ce se întâmplă în jurul nostru, ascultând vocea comunităţii şi contribuind acolo unde este nevoie şi ne dorim în continuare să facem acelaşi lucru – din perspectiva situaţiei pandemice.
Referitor la lupta noastră împotriva COVID-19, ne-am unit forţele cu cele ale Asociaţiei Dăruieşte Viaţă sprijinind asociaţia cu o sumă consistentă, de 400.000 de euro, o parte din fonduri au mers către achiziţia de echipamente de protecţie şi aparatură medicală pentru spitalele din ţară, iar o altă parte este alocată acoperirii cheltuielilor necesare dotării spitalului modular destinat pacienţilor cu COVID-19.
De asemenea, în staţiile noastre, ne-am arătat consideraţia faţă de cadrele medicale printr-un gest de apreciere faţă de eforturile lor în această perioadă extrem de dificilă pentru toată lumea şi am oferit o cafea tuturor cadrelor medicale care ne-au vizitat staţiile în lunile aprilie-mai; de asemenea, am susţinut iniţiativa „Solidar Social”, prin care s-a livrat mâncare gătită pentru 200 de medici şi cadre medicale aflate în prima linie în lupta împotriva COVID-19. Au fost multe lucruri pe care le-am făcut, aici punctând strict răspunsul nostru la această criză.
Lucrăm cu foarte multe instituţii, cu foarte multe fundaţii şi, nu în ultimul rând, avem la rândul nostru proiecte punctuale în diverse domenii de interes – lucrăm cu fundaţii precum Asociaţia Dăruieşte Viaţă, Fundaţia pentru Parteneriat, alături de care dezvoltăm proiectul Spaţii Verzi, care este considerat a fi probabil cel mai longeviv proiect de CSR din ţară, de asemenea, cu Fundaţia pentru Comunitate avem proiecte care sunt deja foarte cunoscute.
Din perspectiva sănătăţii, am fost onoraţi să participăm la un proiect care este unul de suflet pentru noi şi alături de asociaţia Inima Copiilor, susţinem construirea unui heliport pe acoperişul celui mai mare spital de copii din România – spitalul clinic de urgenţă Marie Curie şi această iniţiativă sperăm că va reduce timpul de transport către spital pentru pacienţii în stare gravă.
BM: Care sunt cele mai arzătoare probleme ale societăţii româneşti, din perspectiva dvs.?
Camelia Ene, Mol România: Am povestit despre proiectele din domeniul sănătăţii, pe lângă aceste proiecte, extrem de actuale sau de importante pentru perioada pe care o traversăm – în decursul timpului, noi am avut mai mulţi piloni pe care ne-am concentrat proiectele de CSR.
În primul rând ar fi sportul – noi am susţinut de-a lungul anilor numeroase proiecte adresate sănătăţii, inclusiv parteneriatele care sprijină activităţile sportive au dovedit o consecvenţă a noastră – sportul are o contribuţie majoră la promovarea unui stil de viaţă sănătos – şi, începând cu anul 2020, suntem foarte bucuroşi şi mândri să fim partenerul principal al Ligii Naţionale de Handbal Feminin şi să susţinem performanţa handbalistelor şi antrenorilor noştri; de asemenea, este al 10-lea an de când compania îl sprijină pe ciclistul Eduard Novak, care a fost primul campion paralimpic al României; un alt pilon, extrem de important, este cel de cultură şi de educaţie – şi aici ne dorim să fim un sprijin real pentru cultura şi educaţia din România şi aş vrea să amintesc doar câteva exemple – cum ar fi parteneriatul cu Muzeul Naţional de Istorie Naturală Grigore Antipa, care se află la al doilea an, de asemenea, suntem de foarte mult timp sponsorul principal al galei Uniter; tot din perspectiva educaţiei, Mol a devenit începând cu anul acesta şi un partener strategic al Facultăţii de Economie şi Administrare a Afacerilor din cadrul Universităţii Babes-Bolyai din Cluj, parteneriat ce include oferirea de burse, organizarea de competiţii studenţeşti pe teme economice, dezvoltarea infrastructurii utilizate de studenţi în procesul de învăţare – sunt multe proiecte frumoase în acest context; un alt pilon este cel al educaţiei civice – scopul nostru este cel de a contribui la protecţia mediului şi la educaţia civică, prin iniţiative cum ar fi cele de cel de reciclare, prin intermediul reţelei de benzinării de exemplu am iniţiat un program de colectare de la populaţie a uleiului alimentar uzat. Suntem încrezători că în fiecare an companiile vor fi din ce în ce mai interesate să se implice în campanii complexe cu rezultate pe termen lung şi cu scopul de a oferi răspunsuri eficiente la nevoile reale ale comunităţilor.
CODRUŢA HODREA, MANAGER ÎN RELAŢIA CU COMUNITATEA TENARIS SILCOTUB: „AŞ NUMI CSR-UL UN PARTENERIAT PENTRU REZULTATE COMUNE. VORBIM DESPRE PĂRŢI INTERESATE ŞI GĂSIREA ACELEI ZONE ÎN CARE ACESTE PĂRŢI INTERESATE URMĂRESC UN REZULTAT COMUN, CARE E DORIT DE TOATĂ LUMEA PENTRU A PROGRESA, PENTRU A FI MAI BINE ÎN COMUNITATE. NU E NEAPĂRAT DESPRE INDIVID CI DESPRE PARTENERIAT ŞI PĂRŢILE IMPLICATE ÎN ACELE ACŢIUNI, CU SCOPUL DE A ATINGE UN REZULTAT, PE TERMEN SCURT, MEDIU SAU LUNG.”
BM: Codruţa Hodrea, Ce presupune rolul de manageR în relaţia cu comunitatea pe care îl aveţi dvs. la Tenaris Silcotub?
Codruţa Hodrea – manager în relaţia cu comunitatea, la Tenaris Silcotub: Tenaris Silcotub este o companie care activează în domeniul industrial, fiind producătoare din ţeavă de oţel fără sudură pentru industria petrolieră, industria auto şi industria energetică; în prezent avem şase locaţii în România, cu trei comunităţi către care ne îndreptăm atenţia. Rolul meu este unul dedicat comunităţilor noastre – Zalău, Călăraşi şi Câmpina, iar acţiunile de CSR sunt concentrate la nivelul celor trei localităţi (comunităţi aşa cum le numim noi); CSR-ul face parte din această strategie, abordare, din ADN-ul Tenaris, fiind o companie de producţie care are intenţia de a dezvolta comunităţile şi de a creşte odată cu comunităţile unde are unităţi de producţie.
Rolul meu presupune practic preluarea unei strategii macro la nivelul Tenaris, la nivelul global şi adaptarea acesteia la nivelul acestor trei comunităţi – după cum ştiţi, profesioniştii din CSR au această provocare, de a adapta un guideline general la o nevoie locală care diferă de la ţară la ţară sau de la locaţie la locaţie.
BM: Şi care sunt problemele pe care le-aţi sesizat în comunităţile acestea?
Codruţa Hodrea, Tenaris Silcotub: Acest guideline de la nivel internaţional te ajută fiindcă trasează direcţii clare către care trebuie să te îndrepţi şi anume, în cazul nostru, educaţie, sănătate, cultură, voluntariat şi incluziune socială.
Principalul nostru obiectiv în comunităţile pe care le avem în vedere este de a avea un impact şi de a crea progres în educaţie, în primul rând, către acest domeniu fiind direcţionat 70% din bugetul nostru.
Din experienţa noastră, acesta este un domeniu care oferă sustenabilitate, care oferă un impact pe termen mediu şi lung, iar ulterior discutăm de nevoile pe care le întâmpină comunităţile pe partea de sănătate şi cultură. Susţinem îndeosebi învăţământul tehnic care este un sector poate mai puţin important în România, dar cu foarte mare impact în activitatea companiilor private. Vorbim despre susţinerea unui sistem de licee tehnice.
BM: Dna Codruţa Hodrea – cum credeţi că vor evolua proiectele de CSR din România în viitor şi ce v-aţi propus în continuare?
Codruţa Hodrea, Tenaris Silcotub: Sunt de acord cu ce s-a spus până acum, există un progres continuu a ceea ce înseamnă CSR şi abordarea CSR-ului în România. În comunităţile noastre, ceea ce ne-am dori să se întâmple în următoarea perioadă este o conştientizare a implicării mai profunde în comunitate, în principal a antreprenorilor locali.
Sperăm ca exemplele pe care noi le-am dat deja în ultimii 10 ani să fie la fel şi în continuare, iar ceea ce pot spune din perspectiva companiei noastre, ce a fost uimitor în aceasă perioadă a pandemiei, a fost implicarea angajaţilor şi faptul că angajaţii au venit spunând că vor să ajute, să se implice. În doar 3 zile s-a strâns un fond consistent pentru viziere, pentru întreg spitalul judeţean. Angajaţii au fost catalizatorii anumitor acţiuni din dorinţa de a se implica.
Bineînţeles că o companie nu poate să acopere nevoile la nivel de comunitate aşa că trebuie construite parteneriate şi alianţe pentru a genera schimbare şi pentru a crea ceva sustenabil. Pentru cei noi, care doresc să schimbe ceva în comunitate, ce pot să spun e că trebuie să aibă răbdare şi că rezultatele nu se văd imediat, ci în timp, şi atingerea lor necesită perseverenţă, implicare şi bineînţeles şi finanţare.
BM: Cum aţi caracteriza comunităţile în care se află unităţile de producţie ale Tenaris Silcotub?
Codruţa Hodrea, Tenaris Silcotub: Aş dori să revin la un lucru foarte important pe care domnul Valvis l-a menţionat. CSR-ul este despre comunitate şi despre relaţia cu comunitatea, nu neapărat foarte legat de identitatea noastră de business.
Sunt comunităţi deschise progresului. Rolul nostru este de a accelera dezvoltarea şi de a oferi nişte exemple în aceste comunităţi, dar nu putem face acest lucru fără nişte parteneri deschişi şi fără o relaţie permanentă cu instituţiile din cele trei comunităţi. Comunităţile sunt deschise şi participă activ în proiectele noastre, în special pe partea de educaţie. Pot da exemple în ceea ce priveşte relaţia cu şcolile tehnice, cu şcolile în care avem programe, cum e programul „Şcoala de după şcoală”.
BM: Cum funcţionează aceste parteneriate pentru dezvoltarea abilităţilor tehnice ale tinerilor din aceste comunităţi?
Codruţa Hodrea, Tenaris Silcotub: Pentru liceele tehnice compania noastră are trei mari acţiuni: dotarea laboratoarelor – deoarece aceste licee au nevoie în primul rând de infrastructură, apoi avem acţiuni care s-au îndreptat şi în trecut şi în prezent către cadrele didactice, iar în al treilea rând, practica – facilitarea accesului unui număr de elevi în compania noastră pentru a face practică pe parcursul anilor de liceu. Acţiunile noastre sunt îndreptate către liceele tehnice, către clasele care studiază patru ani, deci nu neapărat către şcolile profesionale. La activitatea de practică e foarte important să se facă anumite proiecte în prezenţa unui tutore, pentru a înţelege cum funcţionează o unitate de producţie.
Pe perioada pandemiei programele de practică au fost suspendate, însă au rămas acţiuni pe care le-am realizat în aceste licee pe partea de infrastructură şi în relaţia cu cadrele didactice. Tocmai am început împreună cu Şcoala de Valori un program de dezvoltare profesională a cadrelor didactice, în care sperăm să încorporăm 40 de cadre didactice şi, de asemenea, în urmă cu două săptămâni am renovat laboratorul nostru de informatică şi hidraulică alături de o echipă tânără de voluntari, din dorinţa de a oferi un exemplu, de a oferi un mediu colorat şi plăcut elevilor pentru a studia şi de a arăta că există acolo posibilitatea foarte simplă să dai o faţă nouă unei şcoli dacă te implici şi ca voluntar. Şi sperăm să generăm nişte acţiuni similare care să implice şi părinţii, şi cadrele didactice.
BM: În anii normali câţi tineri aveaţi în ucenicie? Şi cum staţi cu forţa de muncă din cadrul uzinelor Tenaris?
Codruţa Hodrea, Tenaris Silcotub: În programele de practică aveam în jur de 40 şi 45 de elevi de la liceele tehnice, în fiecare an.
Nu este vorba de lipsa forţei de muncă, vorbim despre lipsa unor competenţe. Noi avem forţă de muncă, doar că inclusiv compania noastră, ca toate celelalte, în momentul în care încorporează tineri, fie că sunt elevi de la şcoli tehnice sau studenţi de la universităţi tehnice, ei intră într-un program de dezvoltare, de training, pentru că competenţele de care companiile private au nevoie nu sunt complet acoperite de competenţele dobândite în şcoală. Din această perspectivă va fi tot timpul o provocare, inclusiv în pandemie.
JEAN VALVIS, PREŞEDINTE VALVIS HOLDINGS: „UN AGENT ECONOMIC CARE ESTE PERFORMANT, CARE GENEREAZĂ VALOARE ADĂUGATĂ, CARE CONTRIBUIE LA VIRAMENTE CĂTRE STAT ŞI CARE ÎN GENERAL BENEFICIAZĂ DE SPRIJINUL ŞI ADMIRAŢIA CONSUMATORILOR, NU POATE TRĂI ÎN AFARA NEVOILOR SOCIETĂŢII. NU TRĂIM SĂ FIM BINE SINGURI, PENTRU CĂ NU ARE NICIUN SENS, CI TRĂIM SĂ FACEM PERFORMANŢĂ, SĂ ARĂTĂM LUMII CĂ ROMÂNIA ESTE PATRIA APELOR MINERALE, CĂ AVEM CELE MAI BUNE APE PRIN DEFINIŢIE ŞI NU NE BATE NIMENI, IAR CÂND ŢARA ARE PROBLEME NE DECLARĂM ŞI NOI PREZENŢI.”
BM: Ce înseamnă CSR-ul pentru Valvis Holding şi ce înseamnă CSR-ul pentru o societate ca a noastră?
Jean Valvis, preşedinte şi fondator Valvis Holding: Daţi-mi voie să precizez că CSR-ul nu este o modalitate de a face PR ascuns, în sensul că multe societăţi îl folosesc în acest mod, pentru a face bine sau pentru a dovedi o sensibilitate în comunitate – între ghilimele. M-am gândit la tipurile de CSR pe care le facem noi şi pot să disting două direcţii total diferite – CSR care se face permanent, pentru că aşa vezi tu poziţia în societate şi sunt proiectele pe care le susţinem cu tărie constant şi pentru că ne inspiră, dar avem şi proiectele care se fac într-un moment în care este nevoie de o societate privată, care poate să facă faţă unor nevoi excepţionale.
Ca program permanent, Fundaţia Valvis susţine de pildă, de 15 ani, un program de 25 de burse la Iaşi. Am făcut un efort de a determina care sunt zonele din România sensibile la poluarea cu nitraţi, am ajutat comunităţile din Iaşi, Vaslui şi Galaţi. Bineînţeles, sunt şi cazurile unde, fiind o societate privată financiar sănătoasă – dacă se prezintă în România un caz excepţional, cum au fost inundaţiile, zăpezile şi cum este acum pandemia – considerăm că în calitate de cetăţeni responsabili, prin voinţa de a fi alături de semeni – fiindcă nu trăim singuri şi trebuie să avem grijă de nişte situaţii excepţionale – este nevoie să deblocăm bugetele şi vedem unde este veriga sensibilă pentru a face faţă problemelor.
În contextul pandemiei, în primă fază am răspuns unor apeluri primite de la spitale de urgenţă şi de la Matei Balş, am făcut donaţii pentru a fi achiziţionaşte măşti, halate şi am donat şi apă – în februarie.
În a doua fază, în lunile mai – iunie – am venit cu un echipament elveţian de la Roche Diagnostic şi l-am instalat la spitalul municipal din Vatra Dornei. Este un dispozitiv gratuit de testare şi este o donaţie oferită spitalului, care nu presupune niciun cost, nici pentru dispozitiv şi nici pentru consumabile. În primă fază vrem să facem teste pentru 20.000 de cetăţeni şi acum suntem la 10%. Încă în Europa nu există un medicament oficial pentru tratament, însă sunt trei ţări – China, Rusia şi India care au considerat că un antiviral este substanţa activă care se numeşte Favipiravir. După un efort uriaş cu chinezii, unde chiar am plătit medicamentele în avans şi unde stocurile au fost furate pe parcurs de alte naţiuni – le-am identificat din nou în India şi am bucuria să anunţ că acest stoc de 20.000 de tablete de Favipiravir este în vama românească – este o donaţie pe care o facem către institutul Matei Balş în urma discuţiei şi în urma identificării nevoii exprimate de Prof. Dr. Adrian Streinu Cercel.
Sunt lucruri punctuale pe care le facem, ajungem să identificăm unde este veriga slabă a sistemului şi intervenim într-un mod foarte precis, concis, încercăm să ajutăm cu aceste tablete undeva la 300 de bolnavi. Japonia a ajutat deja România cu Favipiravir şi a donat 12.000 de tablete, iar noi venim cu 20.000.
A fost o luptă împreună cu importatorii, unde aveam nevoie să trimitem imediat banii, să ne asumăm riscul că nu vom vedea marfa niciodată sau vom primi o marfă de proastă calitate, cum am păţit şi cu testele de anticorpi sau de COVID-19, unde au venit nişte loturi despre care societatea importatoare a înţeles că nu ni le poate factura, şi, cu toate că erau încasaţi banii, s-au compensat cu alte produse, am găsit o înţelegere. Vreau să îi mulţumesc lui Iacob Octavian, fondatorul Farmalink – care a venit în sprijinul acestei idei, fără să ceară comisioane. A folosit licenţele proprii, locale şi transparente, pentru a permite vămuirea medicamentului Favipiravir în beneficiul institutului Matei Balş.
BM: Care a fost momentul zero când aţi decis că trebuie să vă implicaţi în lupta contra covid?
Jean Valvis, preşedinte şi fondator Valvis Holding: Când am înţeles de la epidemiologii americani şi europeni că am intrat în panică la nivel global, cu toţii. Nu se ştia cum se transmite acest virus, nu se ştia care e procentul de mortalitate, măsurile care trebuia să fie luate imediat. Fiul meu era în Milano la studii în momentul în care Lombardia s-a declarat zonă roşie şi eu ştiu cu ce suferinţă personală l-am scos de acolo şi l-am adus în ţară sănătos. Sunt momente dificile şi pentru actuala activitate economică şi socială, când vedem că al doilea val vine peste tot, şi în Franţa, şi în Spania, şi în Anglia, şi vom avea o iarnă cam dificilă.
Într-un mod raţional, pozitiv şi logic, trebuie să găseşti modalitatea de a scăpa de acest impas care condamnă persoanele în vârstă sau pe cei cu comorbidităţi. Întâmplător mă aflu în ambele categorii şi asta explică de ce am reacţionat imediat, simţind şi pe plan personal această ameninţare. Mi se pare firesc. Îmi e frică şi pentru mine şi încerc să ajut, dacă pot. Sper ca autorităţile să nu ne facă problemele obişnuite, birocratice. Acest medicament nu se va comercializa, va merge direct către unităţile spitaliceşti. Discuţiile pentru reuşita acestui proiect au fost şi la nivel administrativ, al statului, nişte decizii prin ordine de ministru, care precizează ce substanţe intră în această categorie de nevoi speciale pentru testele clinice.
Dar CSR – insist şi menţin această poziţie – un agent economic care e performant, care generează valoare adăugată, care contribuie la viramente către stat şi care în general beneficiază de sprijinul şi admiraţia consumatorilor, nu poate trăi în afara nevoilor societăţii. Nu trăim să fim bine singuri, pentru că nu are niciun sens, ci trăim să facem performanţă, să arătăm lumii că România este patria apelor minerale, că avem cele mai bune ape prin definiţie şi nu ne bate nimeni, iar când ţara are probleme ne declarăm şi noi prezenţi.
BM: Dle Valvis- spre ce ar trebui să ne canalizăm energiile, care sunt principaele probleme ale societăţii româneşti, cum le vedeaţi când aţi venit în România şi cum le vedeţi acum?
Jean Valvis, Valvis Holding: În general, diferenţele dintre România anilor 2020 şi cea a anilor 1992 sunt uriaşe, dar voi reţine numai că societatea civilă e mult mai prezentă. Să fac abstracţie de pandemie şi să spun ce merge şi ce nu merge – nu pot, pot doar să constat că sectorul privat e mult mai prezent, că iniţiativa antreprenorială e mult mai prezentă în societatea românească. Din păcate, activităţile agricole încă nu sunt organizate pentru că lipsesc investiţiile într-un mod foarte crucial în infrastructură, dar sunt multe sectoare din economia românească care dovedesc că sunt competente – şi IT-ul, şi industria alimentară.
Aveam în România un model care se baza pe industria grea, iar acum se dezvoltă şi serviciile. Cred că problema permanentă e noţiunea de corupţie – un cadrul legal care este cam depăşit moral şi pe care de fiecare dată când încercăm să îl facem mai operaţional şi mai simplu ne confruntăm cu diverse obstacole.
A fost o experienţă negativă ce s-a întâmplat cu cadrul legal pentru combaterea pandemiei, asta îmi lasă un gust amar. Să fie lăsate vidurile legale şi să iasă oamenii bolnavi din spitale e ceva ce aş dori să nu văd în ţara în care operez şi care m-a primit cu deschidere şi m-a lăsat să fac treabă.
Cred că 40% analfabetism, cifra la care s-a referit domnul Vlad, este prea sus. Nu îmi vine să cred că tinerii sunt în această proporţie analfabeţi. Dar totuşi digitalizarea avansează, online-ul avansează, societăţile online din România devin mondiale, se bea Aqua Carpatica la Los Angeles şi la Tokyo.
Balanţa de import – export nu e în beneficiul nostru încă. Bine că există sectorul privat în ţară. Bine că există antreprenori care sunt gospodari şi care vor să înregistreze o performanţă şi la nivel naţional şi internaţional. Cred că aceasta este marea şansă a României. Dacă fiecare operator economic, fiecare antreprenor, are posibilitatea să beneficieze de o piaţă democratică, liberă, unde nu există abuz de poziţie dominantă, unde nu sunt monopoluri, dictări de preţuri, aspectele fundamentale, sistemice. Dacă sunt aceste condiţii cred că avem un capital uman extraordinar, avem antreprenorii, avem un sector privat şi pe el îmi bazez speranţele unui viitor mai bun pentru România.
BM: Care credeţi că sunt cuvintele care caracterizează CSR-ul în România?
Angela Galeţa, Vodafone România: Cred că dacă ar fi să aleg un singur cuvânt aş alege încredere, pentru că până la urmă CSR înseamnă să faci nişte lucruri în comunitatea în care exişti şi să dovedeşti prin ceea ce faci că îţi pasă de acea comunitate, că ceea ce faci ţine cont de nevoile comunităţii şi în felul acesta cred că se trezeşte încrederea pe care oamenii din comunitate o au în tine, clienţii companiei. Trăim nişte vremuri în care lumea este deja şi va fi din ce în ce mai atentă în alegerea unor produse, a unor servicii. Oamenii vor fi din ce în ce mai atenţi la ce face acea companie în comunitatea în care e prezentă, ce dă înapoi. Cred că asta e definiţia CSR-ului, să te uiţi la impactul pe care îl ai în comunitate şi dacă există un impact negativ să îl minimizezi, să te uiţi la nevoile existente şi să te gândeşti cum poţi, prin ceea ce ştii să faci, să ajuţi la dezvoltarea acelei comunităţi.
Ionuţ Apostol, Pădurea de Mâine: Schimbare în bine.
Tudor Vlad, Fundaţia eMag: Eu aş spune că a face CSR înseamnă de fapt a vedea întregul, în sensul că CSR se referă exclusiv la companii, e strategia de responsabilitate a companiei, şi a vedea întregul din care faci parte înseamnă să te integrezi cumva în acel întreg, să vezi care îi sunt problemele şi să vrei să participi la rezolvarea lor pentru binele tău propriu până la urmă. Nu este vorba neapărat de o reacţie emoţională, deşi sigur că există, cu toţii ne alegem acele cauze cu care rezonăm, dar dacă o luăm aşa, filosofic, pe urmele lui Rousseau şi a contractului social, el spunea că omul respectă regulile societăţii, regulile etice, din egoism, pentru că făcând bine în jur, se asigură că trăieşte într-o lume bună care îi este şi lui convenabilă. La fel cred că funcţionează şi relaţia asta a companiilor cu lumea din care fac parte, şi cred că orice CEO şi orice responsabil pentru strategia de CSR a unei companii ar trebui să vadă acest întreg din care face parte şi să realizeze că fără ca acel întreg să fie sănătos, nici businessul lui nu poate fi durabil.
Codruţa Hodrea, Tenaris: Aş defini CSR-ul ca un parteneriat pentru rezultate comune. Vorbim despre părţi interesate şi găsirea acelei zone în care aceste părţi interesate urmăresc un rezultat comun, care e dorit de toată lumea pentru a progresa, pentru a fi mai bine în comunitate. Nu e neapărat despre individ ci despre parteneriat şi părţile implicate în acele acţiuni, cu scopul de a atinge un rezultat, pe termen scurt, mediu sau lung.
Jean Valvis, Valvis Holding: Trăim într-o societate. Orice agent economic, orice companie e parte a societăţii: Ca actor economic întorc către societatea care m-a ajutat să formez această activitate ce îi revine. Nu trăim doar pentru dividende, trăim ca un organism interactiv într-o societate, într-o comunitate.
