BusinessMagazin

Tag: schimbare

  • “Spălam toalete şi ajutam oamenii să se schimbe”: Vedeta din Game of Thrones povesteşte cum serialul i-a schimbat viaţa

    În Game of Thrones, Missandei a jucat un rol important în preluarea tronului de fier de către Daenerys Targaryen, scriu cei de la Daily Mail.
     
    În viaţa reală, însă, actriţa care o interpretează pe Missandei, Nathalie Emmanuel, a povestit că era aproape să renunţe la filme înainte de rolul care i-a schimbat viaţa.
     
    Discutând cu cei de la Harper”s Bazaar, actriţa de 30 de ani a recunoscut că era pe cale să se întoarcă la facultate atunci când a primit rolul în serialul-fenomen al celor de la HBO.
     
     
    Pentru că nu reuşit să câştige roluri importante, Nathalie Emmanuel ajunsese să lucreze într-un centru comercial. “Împătuream haine, spălam toaletele şi ajutam oamenii să se schimbe în cabina de probă”, îşi aminteşte ea. “Din punct de vedere financiar eram la pământ şi voiam să mă întorc la cursuri.”
     
    După ce a participat la audiţii şi a primit rolul Missandei, Nathalie Emmanuel s-a mutat în Los Angeles.
     
    Sezonul 8 şi ultimul din Game of Thrones a avut premiera duminică, 14 aprilie.

  • Faţa ÎNTUNECATĂ a unei companii GIGANT, care ajută DICTATORII în vremurile în care democraţia şi valorile ei de bază sunt atacate din ce în ce mai feroce

    Vacanţa de anul trecut a angajaţilor McKinsey în China a fost una de neuitat.

    Sute dintre consultanţii firmei s-au distrat în deşert, călărind cămile peste dune de nisip şi petrecând în corturi legate între ele de covoare roşii. Întâlnirile au avut loc într-o sală de banchet cavernoasă, amintind de curtea opulentă a unui sultan, cu un semn deasupra capetelor tuturor: „Nu pot să stau liniştit, lucrez la McKinsey & Company“. Mesajul a captat întocmai starea de spirit. Remarcabilă este locaţia: Kashgar, vechi oraş de pe anticul drum al mătăsii din vestul îndepărtat al Chinei, care acum se confruntă cu o criză umanitară majoră.

    La aproximativ 6 km de locul unde consultanţii de la McKinsey discutau despre munca lor, care include consilierea unora dintre cele mai importante companii din China, a fost construită o tabără imensă capabilă să ţină închişi mii de etnici uiguri. Tabăra face parte dintr-un vast arhipelag de centre de îndoctrinare pentru aproape un milion de oameni.

    Cu o săptămână înainte de evenimentul McKinsey, un comitet al Naţiunilor Unite a denunţat detenţiile în masă şi a cerut guvernului Chinei să se oprească. Însă drama nu pare să-i fi deranjat pe consultanţii de la McKinsey, care au postat pe Instagram poze care le documentau aventurile în stilul Disneyland. De fapt, implicarea  McKinsey în politicile guvernului chinez este mult mai profundă decât alegerea ciudată a firmei de a-şi face cunoscută prezenţa în această ţară.

    Timp de un sfert de secol, compania s-a alăturat unei constelaţii de corporaţii americane care ajută China să treacă de faza de tranziţie de la o economie înapoiată la una cu ambiţia de a deveni lider mondial. Însă, deoarece creşterea Chinei reprezintă o provocare pentru dominaţia americană, Washingtonul devine din ce în ce mai critic faţă de unele dintre politicile specifice Beijingului, inclusiv faţă de cele la dezvoltarea cărora McKinsey a ajutat. Unul dintre clienţii McKinsey, o companie de stat, a ajutat la construirea insulelor artificiale ale Chinei din Marea Chinei de Sud, punct major de tensiune militară cu Statele Unite.

    Se pare că rolul McKinsey în China este doar un exemplu al muncii extinse a companiei – şi uneori controversate – în întreaga lume, potrivit unei anchete realizate de The New York Times care a inclus interviuri cu 40 de foşti şi actuali angajaţi ai firmei de consiliere, precum şi cu zeci de clienţi de-ai lor.

    În vremuri în care democraţiile şi valorile lor de bază sunt atacate din ce în ce mai feroce, emblematica firmă americană a ajutat la ascensiunea guvernelor autoritare şi corupte pe tot globul, uneori în moduri care intră în conflict cu interesele americanilor.

    Printre clienţii firmei se numără monarhia absolutistă a Arabiei Saudite, Turcia sub conducerea autocrată a preşedintelui Recep Tayyip Erdogan şi guverne infestate de corupţie din ţări precum Africa de Sud.

    În Ucraina, McKinsey şi Paul Manafort – preşedintele de campanie al preşedintelui american, Donald Trump, ulterior condamnat pentru fraudă financiară – au fost plătiţi de acelaşi oligarh pentru a ajuta la refacerea imaginii terfelite a unui candidat la preşedinţie ieşit din graţiile poporului şi Occidentului, Viktor Ianukovici, transformându-l într-un reformator.

    Odată ajuns la putere, Ianukovici a respins Occidentul, a luat partea Rusiei, pentru ca apoi să fugă din ţară, lăsând în urmă un măcel şi acuzaţii că a furat sute de milioane de dolari. Revoluţia a fost urmată de haos în Ucraina şi de o situaţie tensionată între Occident şi Kremlin.

    În Rusia, McKinsey a colaborat cu companii apropiate guvernului de la Kremlin care au fost sancţionate de guvernele occidentale – companii pe care firma le-a ajutat să se dezvolte de-a lungul anilor şi cărora, în unele cazuri, continuă să le ofere consultanţă.

    Firma şi-a oferit serviciile în multe sectoare ale economiei ruse, inclusiv în minerit, în industria prelucrătoare, a petrolului şi gazelor, în sectorul bancar, în transport şi agricultură. Un oficial al McKinsey a rămas în consiliul pentru energie al guvernului rus. De acolo, fostul consultant al McKinsey a plecat să lucreze la companiile ruseşti pe care le-a ajutat în trecut.

    În august, banca rusească VEB, deţinută în întregime de stat, cu legături cu serviciile de informaţii ruseşti şi sub sancţiunile Statelor Unite, a angajat McKinsey pentru a o ajuta la dezvoltarea strategiei de afaceri.

    Nu există niciun indiciu că McKinsey a încălcat sancţiunile americane, care interzic numai anumite tranzacţii cu companii şi persoane vizate. Însă rămâne întrebarea dacă firma, în urmărirea unor oportunităţi legitime de afaceri în străinătate, nu cumva ajută la întărirea conducerii autoritare a preşedintelui rus, Vladimir Putin. Alte companii de consultanţă servesc clienţi similari, dar niciuna nu prezintă prin mărime şi experienţă credibilitatea pe care o conferă McKinsey, un confident de 92 de ani pentru multe dintre cele mai admirate companii din lume.

    În China, firma a oferit consultanţă pentru cel puţin 22 dintre cele mai mari 100 de companii de stat, cele care realizează unele dintre cele mai strategice şi problematice iniţiative ale guvernului, potrivit unor materiale în limba chineză analizate de The Times.

    Deşi nu este neobişnuit ca firme americane să colaboreze cu companii chineze de stat, rolul McKinsey a adus compania deseori în mijlocul unor tranzacţii controversate. În Malaysia, firma l-a ajutat pe unul dintre cei mai corupţi conducători din Asia să-şi construiască legitimitate pentru a primi miliarde de dolari veniţi din China într-un moment în care era bănuit că şi-a băgat în buzunare sume mari din banii publici. Politicianul a fost contestat prin protestele a zeci de mii de oameni ieşiţi în stradă.

    McKinsey îşi apără munca în întreaga lume, spunând că nu va accepta misiuni în contradicţie cu valorile companiei. De asemenea, oferă aceleaşi motive ca alte companii pentru munca în folosul naţiunilor corupte sau autoritare – schimbarea se obţine cel mai bine din interior.

    „Din 1926, McKinsey a căutat să facă o schimbare pozitivă pentru firmele şi comunităţile în care trăiesc şi muncesc oamenii noştri“, se arată într-o declaraţie a companiei. „Au fost create zeci de mii de locuri de muncă, au fost îmbunătăţite vieţi şi a fost oferită educaţie datorită muncii pe care am făcut-o cu clienţii noştri. Ca multe alte corporaţii majore, inclusiv concurenţii noştri, căutăm să navigăm într-un mediu geopolitic în schimbare, dar nu susţinem sau nu ne angajăm în activităţi politice, se mai spune în comunicat.

    Totuşi, unii analişti, diplomaţi cu experienţă şi experţi în guvernanţă globală, văd rolul McKinsey într-o lumină diferită. În timp ce Statele Unite se retrag din cooperarea internaţională şi adoptă o poziţie mai naţionalistă, companii majore precum McKinsey desfăşoară activităţi în ţări cu puţin respect pentru drepturile omului – uneori fac să avanseze, mai degrabă decât să stopeze, tacticile controversate ale celor mai mari rivali ai Americii.„Este mult mai probabil ca ei să permită existenţa acestor regimuri şi să devină complicii lor“, a spus David J. Kramer, fost secretar de stat adjunct. „Nu vor să-şi înstrăineze regimurile, altfel ar pierde afaceri.“

    „CV-ul” lui Ianukovici includea două condamnări penale şi alegeri măsluite, fapte despre care mulţi au presupus că i-ar inhiba ambiţiile de a conduce ţara. Aşadar, a fost oarecum surprinzător că McKinsey a ajutat la lustruirea imaginii corodate a lui Ianukovici şi l-a transformat în altceva: un lider care gândeşte în perspectivă, cu o viziune economică asupra unui viitor mai bun pentru toţi ucrainenii.

    Rolul McKinsey în învierea carierei politice a lui Ianukovici a fost uitat din cauza gălăgiei create de condamnarea lui Manafort, fostul preşedinte de campanie al lui Trump, pentru primirea în secret a milioane de dolari pentru a-l ajuta pe politicianul ucrainean să câştige preşedinţia în 2010.

    Însă McKinsey a fost finanţată de acelaşi oligarh care l-a susţinut pe Manafort şi a elaborat un plan economic pe care Ianukovici l-a fluturat pentru a-şi dezarma criticii – înainte de a renunţa la o mare parte din el după ce a devenit preşedinte.

    În cea de-a 100-a zi de mandat, într-un palat din epoca sovietică împodobit cu artă cazacă, Ianukovici şi-a informat riguros naţiunea, expunându-şi planul economic. După ce şi-au sorbit coniacul şi whiskyul, legiuitorii şi oaspeţii au umplut sala mare, unde camerele s-au oprit asupra unui bărbat în costum albastru strălucitor şi cu un CV care a atins vieţile tuturor oamenilor din Ucraina.

    Numele lui: Rinat Ahmetov, cel mai bogat oligarh al ţării. El a fost motivul adunării şi avea motive să se simtă bine. El l-a salvat pe Ianukovici printr-o strategie care a inclus angajarea a două grupuri de consultanţă foarte diferite: pe Manafort, a cărui echipă cu legături cu Rusia a lucrat pentru dictatori cu puţin respect pentru drepturile omului, şi pe McKinsey, furnizorul celor mai bune practici pentru cele mai importante corporaţii ale lumii.

    Că aceste două grupuri disparate au găsit un teren comun este o mărturie a vastului imperiu de afaceri şi a abilităţilor politice ale lui Ahmetov. Însă pentru McKinsey, situaţia a subliniat riscul oferirii serviciilor într-o parte instabilă a lumii, unde compania ar putea fi percepută ca rampă pentru guverne autocrate sau corupte. Manafort a avut o misiune dublă: să înbunătăţească reputaţia lui Ianukovici şi să întărească Partidul Regiunilor, prorus, netezind drumul spre preşedinţie pentru dictator. McKinsey a oferit ceva diferit – un plan economic pe care Ianukovici îl putea folosi pentru a-şi lua imaginea de reformator bazat pe piaţă, care înclină spre vest.

    Pentru a se asigura că mesajul ajunge unde trebuie, Ianukovici şi Ahmetov au menţionat în mod special McKinsey în discuţii cu oficialii americani, potrivit documentelor diplomatice publicate de WikiLeaks. Ahmetov i-a asigurat pe americani că omul său era „un susţinător puternic al McKinsey“, în timp ce Ianukovici a subliniat că îi instruise pe agenţii săi „să lucreze direct cu experţii de la McKinsey“.

    Diplomaţii au rămas foarte neîncrezători. Un jurnalist ucrainean respectat a avertizat oficialii americani că Ianukovici este omul care poate „să cânte un cântec acum şi după aia să înjunghie pe cineva cu cuţitul“.

    Au existat întrebări şi despre Ahmetov, care de mult timp era suspectat de legături cu crima organizată, pe care le-a negat. Un diplomat a descris Partidul Regiunilor ca fiind un paradis pentru „mafioţi şi oligarhi“, observând că formaţiunea ar putea încerca să-şi spele această imagine. Legăturile financiare ale lui Ahmetov cu Manafort şi McKinsey au depăşit politica. El i-a angajat să consilieze părţi ale imperiului său corporatist, care includea oţel, minerit, energie, finanţe, telecomunicaţii, active imobiliare, media, transport, agricultură şi fotbal. El a angajat, de asemenea, foşti consultanţi de la McKinsey pentru a-i ajuta afacerea, plasându-i în funcţii de conducere.

    Ahmetov l-a plătit pe Manafort prin transferuri bancare efectuate prin intermediul unei companii cipriote paravan, arată înregistrările instanţelor. Şi operativi ai Partidului Regiunilor l-au plătit pe american prin intermediul companiilor paravan, în cele din urmă aceasta ducând la condamnarea sa în Statele Unite, pentru că nu a raportat banii în declaraţiile sale fiscale.

    McKinsey, dimpotrivă, şi-a primit banii printr-o fundaţie ucraineană finanţată de Ahmetov şi condusă de un fost consultant al McKinsey care locuieşte acum la Moscova. Înfiinţată pentru a promova reforma economică, fundaţia a căutat, de asemenea, să promoveze McKinsey – şi, prin extensie, pe Ianukovici.

    Pentru a ajunge la publicul larg din Statele Unite, fundaţia a organizat două forumuri privind economia ucraineană – unul la hotelul Four Seasons din New York şi celălalt la Washington. În ansamblu, munca firmei McKinsey a fost bine primită. Însă promisiunea unui viitor mai bun nu a avut viaţă lungă.

    În câţiva ani, Ucraina a virat spre prăbuşire economică în timp ce Ianukovici jefuia naţiunea, trăind într-un palat înconjurat de o grădină zoologică privată, un teren de golf, un garaj umplut cu maşini clasice şi un restaurant privat sub forma unei nave de piraţi. Ca şi cum acest lux nu ar fi fost suficient, preşedintele şi-a construit, în linişte, o casă de vacanţă enormă pe litoral, cu camere înalte şi o piscină interioară, care eclipsează reşedinţa sa de lucru.

    Kievul s-a întors repede împotriva lui Ianukovici. Acesta promitea de mult timp să apropie Ucraina de Occident prin semnarea unor acorduri politice şi comerciale cuprinzătoare cu Uniunea Europeană. Însă, brusc, şi-a adus ţara mai adânc pe orbita Rusiei.

    Protestatarii au inundat străzile kievene luni de zile, cântând sloganuri pro-Europa. Guvernul lui Ianukovici a răspuns cu violenţă, riposta culminând cu ceea ce reprezentantul Parlamentului European a numit un „Tienanmen ucrainean“, referindu-se la represiunea brutală asupra demonstranţilor din Piaţa Tienanmen din China. Mai mult de 80 de protestatari au fost ucişi înainte ca Ianukovici să părăsească ţara în 2014. Haosul nu s-a terminat acolo. Dezamăgit, Putin a intrat cu armata în Ucraina, a anexat Crimeea şi a stârnit un război separatist care a dus la curmarea a mai mult de 10.000 de vieţi. Vestul a răspuns dând afară Rusia din Grupul celor 8 democraţii industrializate şi impunând sancţiuni. Conflictul dintre Putin şi Occident a început.

    McKinsey şi-a apărat rolul avut la ascensiunea lui Ianukovici spunând că fundaţia a fost serioasă în ceea ce priveşte promovarea dezvoltării economice în Ucraina şi a avut în consiliul său lideri occidentali proeminenţi. Fundaţia a fost desfiinţată în linişte – fără a-şi atinge obiectivele – chiar înainte ca Ianukovici să fugă în Rusia. Nici Ahmetov şi nici McKinsey nu vor să spună câţi bani a câştigat firma de consiliere. „Când am ajuns la concluzia că guvernul nu-şi respecta agenda de reforme, am încheiat colaborarea“, se arată într-un comunicat al McKinsey.

    Ahmetov, care a rupt public legăturile cu Ianukovici în timpul protestelor, a refuzat să vorbească cu The Times. În interiorul sediului său împodobit cu ornamente aurite sau care imită argintul, un purtător de cuvânt a spus că fundaţia nu a avut succes deoarece politicienii nu avut voinţa de a „îmbrăţişa agenda de reforme“.

    Însă critici precum Anders Aslund, economist născut în Suedia, care a consiliat guvernul rus în anii 1990 şi mai târziu guvernul Ucrainei, s-au plâns de modul în care imaginea lui Ianukovici era vândută capitalelor occidentale. Era clar, a spus Aslund, că povestea lui Ianukovici „era despre putere şi jaf“.

    Rolul McKinsey în Ucraina nu s-a încheiat cu căderea lui Ianukovici. „Construim lideri care pot avea un impact durabil şi semnificativ pentru companiile majore din Ucraina, pentru economie şi societate“, scrie compania pe site-ul său. McKinsey a devenit rapid o favorită a succesorului lui Ianukovici, Petro O. Poroşenko, un oligarh cunoscut ca „regele ciocolatei“ pentru afacerile sale cu dulciuri.

    Într-un discurs din noiembrie anul trecut, Poroşenko a lăudat McKinsey pentru cei 15 ani de activitate în Ucraina. Nora sa a lucrat pentru companie în cea mai mare parte a preşedinţiei sale. Între timp, McKinsey a continuat să ofere servicii de consultanţă lui Ahmetov, împărţind ultimul etaj al unei clădiri de birouri din Kiev cu o firmă de-a milionarului. O altă firmă de-a lui Ahmetov se află mai jos cu un etaj. De fapt, Ahmetov deţine întreaga clădire, care include, pe holul mare, o afacere potrivită pentru un oligarh: o reprezentanţă Aston Martin Rolls-Royce.

    McKinsey are rol activ şi în ascensiunea acum puternicelor companii chineze, însă aceasta este o altă poveste.

    Paul ​Manafort, coordonator al campaniei electorale a lui Donald Trump, a pledat anul trecut vinovat pentru conspiraţie împotriva Statelor Unite şi a început să coopereze cu procurorii care au lucrat la investigaţia procurorului special Robert Mueller privind intervenţia Rusiei în alegerile prezidenţiale din 2016.

  • Lapoviţă şi ninsoare în Bucureşti. Schimbare bruscă de vreme în următoarele 12 ore. Informare METEO

    Administraţia Naţională de Metereologie anunţă că până luni la ora 21.00, în Capitală vremea va fi deosebit de caldă pentru această dată, iar temperatura maximă se va situa în jurul valorii de 21 de grade.
     
    Cerul va fi variabil, cu înnorări spre seară când vor fi condiţii să plouă slab. Vântul va sufla în general moderat, cu viteze la rafală de până la 40 – 45 km/h.
     
    Începând cu ora 21.00 şi până marţi la ora 11.00, cerul va fi noros şi temporar vor fi precipitaţii sub formă de ploaie, iar după miezul nopţii posibil trecător şi lapoviţă şi ninsoare.
     
     

  • A renunţat să lucreze pentru alţii şi şi-a deschis propria afacere: Cum a ajuns o tânără antreprenoare să vândă 5.000 de scaune de birou pe lună

    „Deschiderea atelierului nu a fost un proces facil, iar locaţia fizică nu a ajutat prea mult, fiind necesare modificări ale spaţiului destinat producţiei care, ca prin minune, s-au putut face în doar patru zile deşi au presupus: ridicarea unei clădiri adiacente de 50 mp, instalarea completă a unui sistem de încălzire (calorifere, centrală etc.), schimbarea instalaţiei electrice şi montarea de corpuri de iluminat speciale pentru cusut, alinierea furnizorilor şi livrarea tuturor materialelor”, descrie Andrada Verdeş primele provocări întâmpinate la debutul celui mai recent proiect antreprenorial al său. La finalul anului trecut, Atelierul de scaune avea o capacitate de producţie de aproximativ 3.000 de scaune/lună şi comenzi aliniate pentru livrare chiar şi mai mari de atât pentru anul 2019, spune ea.

    Andrada Verdeş a devenit licenţiată în economie în anul 2004 la Academia de Studii Economice din Bucureşti, Facultatea de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori cu specializarea Bănci şi burse de valori. Cariera sa începuse însă încă din perioada studiilor, în 2001, când a fost recrutată de irlandezii de la Mivan Kier pe o poziţie de financial manager, urmând ca în 2004 să devină contabil-şef. Potrivit ZF, din 1998, Mivan opera în România ca parte a unui joint-venture Mivan – Kier (Mivan Limited – Kier International), care a realizat proiecte precum un program de locuinţe sociale şi de alimentare cu apă, derulat de guvern, în valoare de 140 de milioane de dolari.

    Andrada Verdeş a lucrat la Mivan Kier până în 2008, perioadă în care a gestionat stocurile pentru toate şantierele din ţară, managementul administrativ al societăţilor din proiectul România (două firme în România şi patru în afara ţării), relaţia cu clientul principal, cu autorităţile legat de autorizaţiile de construire şi culminând cu înlocuirea directorului financiar, ori de câte ori era necesar. Spune că din acest rol a învăţat cum să construiască şi să conducă o echipă.

    De asemenea, spune că în acea perioadă, în cadrul companiei, a implementat mai multe procese care la vremea aceea păreau avangardiste în România, cum ar fi: shared service centerul (conducea atunci o echipă de 20 de angajaţi care asigurau serviciile financiare pentru şase entităţi din cinci ţări), lean office (documentele companiei erau organizate lean până la nivelul de culoare de dosar şi erau auditaţi pe acest proces), business partnering, coaching & mentoring. „Toate acestea m-au ajutat ulterior să mă integrez în orice companie şi în orice domeniu”, spune Andrada Verdeş.

    Din noiembrie 2008 a început colaborarea cu Danone, pe poziţia de finance manager, continuând să fie implicată în toate proiectele care au avut impact operaţional direct, dintre care cel mai important a fost desprinderea departamentului de logistică într-un joint venture cu un partener internaţional, care a ajutat atât la optimizarea costurilor logistice, cât şi la creşterea şi dezvoltarea reţelei de distribuţie. Povesteşte că în grupul Danone a descoperit unul dintre oamenii de la care a avut mult de învăţat: Stephane Batoux, head of international busines pentru ETI, fostul director general al Danone pentru sud-estul Europei.

    El considera, printre altele, că obiectivele se setează în aşa fel încât genereze provocări, deşi pot părea de neatins uneori. După 14 ani în corporaţii, în 2015 a avut iarăşi o oportunitate de a învăţa un domeniu nou şi de a trece în zona de antreprenoriat. „Atâta timp cât eşti pasionat de ceea ce faci, îţi pasă de rezultatele pe care le ai şi te implici, faptul că lucrezi într-o corporaţie sau într-un antreprenoriat nu face nicio diferenţă, este de părere Andrada Verdeş.

    A început să lucreze pentru retailerul românesc de modă Preţuri pentru Tine (PPT), despre care spune că avea un potenţial de creştere imens. „Mi-a plăcut dorinţa celor patru asociaţi de a reorganiza compania pe principii corporatiste pentru că, la acel nivel de dezvoltare, era pasul firesc – adică structurarea, procedurizarea, urmărirea rezultatelor într-un mod uniform, structurarea deciziilor de business pe principii sănătoase şi verificabile, setarea de ţinte, care apoi să poată susţine o creştere şi dezvoltare sănătoasă”, explică Verdeş.
    De la cărămizi, iaurt şi fashion a trecut, în decembrie 2017, la lemn, prin preluarea afacerii Mobil Tileagd în calitate de acţionar majoritar şi director general.

    „Ce este dificil atunci când treci în antreprenoriat este că nu mai există safety net (o plasă de siguranţă – n.red). Deciziile pe care le iei trebuie să fie extrem de bine definite, pentru că nu va veni nimeni din urmă să te salveze, nu ai un grup în spate care să te ajute. Dacă într-o corporaţie este important topline-ul (cifra de afaceri şi marja – n.red.), în antreprenoriat este extrem de important cash flow-ul. Dacă nu ai lichiditate, nu ai realizat nimic, iar aceasta este lupta cea mai dificilă”, explică Andrada Verdeş.
    Mobil Tileagd este o fabrică de mobilă înfiinţată în judeţul Bihor cu peste 80 ani în urmă, mai precis în 1930, şi reconstruită în 1976. Fabrica, ce produce mobilier din lemn masiv, avea la momentul preluării, conform rezultatelor anului 2017, o evoluţie negativă, având o cifră de afaceri de 760.000 de euro şi 82 de angajaţi, în scădere faţă de anul anterior cu 27%.


    Andrada Verdeş a devenit acţionar în Mobil Tileagd în octombrie 2017, investind în afacere aproximativ 100.000 de euro, şi a început să se ocupe de producţia propriu-zisă în decembrie 2017. Dificultăţile nu au întârziat să apară.
    „Materiile prime, în special în cazul mobilei din PAL, au înregistrat creşteri de preţ substanţiale anul acesta. În cazul PAL-ului au fost deja trei creşteri de preţ începând cu luna februarie 2018. Totalul creşterilor a ajuns astfel la peste 15%”, descrie antreprenoarea una dintre provocările întâmpinate.
    La aceasta se adaugă concurenţa produselor din Asia. „Există o percepţie eronată că mobilierul din Asia este mai ieftin decât cel produs la noi. Nu este aşa. Din proprie experienţă şi pe date concrete pot să vă confirm că putem concura oricând cu industria asiatică la preţuri, la orice din piaţa lemnului, doar că standardele noastre de calitate sunt mai ridicate. În plus, produsele noastre sunt disponibile în piaţă mult mai repede şi cu costuri accesorii mai reduse (transport), iar termenul de plată este mult mai bun pentru cumpărători”, explică Verdeş.

    „Secolul XXI reprezintă epoca vitezei şi a internetului: cumpărătorul, cu bani sau fără, va cumpăra ieftin şi rapid. Nu doreşte să investească mult pentru că poate se schimbă moda şi, de asemenea, nu are timp să meargă în magazine, mobilierul se poate achiziţiona online. Cumpărătorul nu înţelege diferenţa de calitate, rezistenţă, utilitate şi posibilităţi dintre mobilierul din lemn masiv şi mobilierul din prefabricat PAL. Presupune că mobilierul din PAL este mai ieftin din principiu. În realitate nu este aşa, PAL-ul este mai scump cu aproape 100% faţă de lemnul masiv şi, ca structura de rezistenţă, este mult mai slab calitativ”, adaugă Andrada Verdeş.

    În acest context, ea observă că „piaţa mobilei a primit o formă de clepsidră, acest lucru afectând producătorii profund. Toţi au fost în situaţia de a se repoziţiona astfel: producţie de serie, produse ieftine sau producţie la comandă cu produse unicat foarte scumpe (mobilă stil)”.
    Iar fiindcă nu toţi producătorii au reşit să se replieze, s-a ajuns la sincope şi la o disponibilizare de personal masivă, iar „în unele cazuri, fabricile au ajuns să se închidă chiar”.

    În anul 2018, pe fondul schimbării portofoliului de furnizori, al optimizării costurilor şi al dezvoltării portofoliului de clienţi, pentru jumătate de an, Mobil Tileagd a înregistrat creşteri.
    „Aceste rezultate sunt de apreciat, luând în considerare evoluţia negativă a pieţei mobilei, cu impact major negativ în această vară, în care foarte multe fabrici de mobilă din nordul şi nord-vestul ţării a trebuit să restructureze personal şi / sau să închidă pe fondul lipsei comenzilor sau al scăderii acestora. În cazul nostru, Mobil Tileagd a prosperat şi a păstrat tot efectivul de personal, ba chiar a crescut de la 82 de angajaţi în decembrie 2017 la 87 de angajaţi în luna octombrie 2018”, descrie Andrada Verdeş rezultatele obţinute.

    Începând cu luna noiembrie 2018, Andrada Verdeş a  început să se ocupe exclusiv de Atelierul de Scaune. Mobil Tileagd a rămas în administrarea unuia dintre asociaţi, iar ea şi-a păstrat calitatea de acţionar majoritar al companiei. A pus bazele Atelierului de Scaune în urma unei investiţii iniţiale de 30.000 de euro, în totalitate din fonduri proprii. Atelierul se axează doar pe producţia şi distribuţia de scaune din nişă de tapiţerie low cost şi evacuare rapidă, în contextul în care piaţa este orientată spre volum şi ieftin şi forţează utilizarea tehnologiilor care aduc reducerea costurilor imediată, nu a implementărilor care aduc beneficii pe termen lung.

    Verdeş a ales nişa tapiţeriei după ce a observat că aceasta este singura care menţine o tendinţă pozitivă, atât la nivel naţional, cât şi european, fabricile şi atelierele care s-au axat pe tapiţerie înregistrând o evoluţie pozitivă. Astfel, nivelul crescut al cererii de scaune din partea retailerilor naţionali şi europeni, cât şi existenţa unei forţe de muncă calificate şi suficiente, disponibilă imediat datorită disponibilizărilor masive din piaţa mobilei din vara lui 2018, au determinat-o pe Andrada Verdeş să se orienteze spre nişa de tapiţerie.
    „Pentru mobilişti, adaptarea de la mobilă la tapiţerie (ca nişă a mobilierului) nu este dificilă. În zona Beiuşului, datorită mişcărilor negative din piaţa mobilei din acest an, şi specific din această vară, există o disponibilitate a forţei de muncă specializate. În acest moment, avem peste 200 de oameni disponibilizaţi, iar până la finalul anului, din păcate, probabil încă 100 de persoane”, observa Andrada Verdeş la momentul interviului pentru Business MAGAZIN, în noiembrie 2018.
    Printre clienţii atelierului se numără, de exemplu, Videnov Bulgaria, societate producătoare şi vânzătoare de mobilier, care s-a extins recent şi în România. În ceea ce priveşte piaţa de desfacere, Atelierul de scaune vinde  direct către magazine de mobilă şi la un distribuitor din Cluj, iar începând cu această lună, după ce site-ul va fi funcţional pentru comenzi, se urmăreşte extinderea vânzării către mai multe magazine şi direct la persoanele fizice.


    „Odată cu deschiderea Atelierului de Scaune, am creat deja 10 locuri de muncă noi şi am în vedere umplerea a încă trei poziţii pe primul schimb de lucru deja format. În măsura în care reuşim să găsim sursele pentru suficiente cadre de scaune în perioada următoare şi pe baza comenzilor suplimentare pe care deja suntem în proces să le atragem, sper să mai construim şi schimbul doi, adică încă 13 persoane, până la finalul lunii ianuarie”, descrie antreprenoarea obiectivele pe care şi le-a fixat pe termen scurt. 
    În plus, în planurile pentru anul 2019 intră şi dezvoltarea propriei secţii de tăiere a lemnului, pentru care ar fi necesare încă patru locuri de muncă. „Dacă Atelierul de Scaune rămâne la un nivel de producţie de aproximativ 5.000 de scaune / lună, numărul de locuri de muncă create ar fi de 30 până la finalul lunii aprilie 2019”, menţionează Andrada Verdeş. De asemenea, îşi doreşte ca în viitor să atragă fonduri europene pentru structuri industriale.


    Antreprenoarea a observat că există o tendinţă de creştere a numărului de IMM-uri şi de scădere a numărului de fabrici mari, cel puţin în ceea ce priveşte produsele tapiţate. „Piaţă mobilei din Europa generează venituri de aproape 100 de miliarde de euro şi angajează încă peste 1 milion de oameni, forţă de muncă calificată, chiar şi în condiţiile scăderilor înregistrate în acest an. Industria în sine este dintre cele mai creative, înregistrând peste 12% din patentele de creaţie la nivel european”, observă ea. 
    De asemenea, aminteşte Andrada Verdeş, creşterea pieţei la nivel european a fost calculată la 2% anual până în anul 2017, iar în condiţiile actuale aceasta rămâne la un nivel mai jos, de aproximativ 1% anual, nefiind previzionată o creştere semnificativă în anii ce vin. Totuşi, nişa de tapiţerie arată o creştere substanţială, potrivit antreprenoarei, iar din primele 50 de societăţi din piaţa mobilei din România, constată că în primele 10 se află cel puţin trei companii producătoare de tapiţerie, respectiv de canapele şi scaune: Italsofa din Maramureş, PGS Sofa & Co din Bihor, GP Sofa din Satu Mare – cu cifra de afaceri, în toate cazurile, de peste 38 de milioane de euro anual.
    „Scaunele, canapelele şi orice alte produse tapiţate au continuat să se vândă, ba chiar piaţa a crescut. Toate fabricile şi atelierele care s-au poziţionat doar pe partea de tapiţerie vor raporta cifre fabuloase în acest an şi creşteri atât în profitabilitate, cât şi ca personal. Aici delimitarea se face pe baza preţului şi a existenţei personalului, pentru că geografic există diferenţe de disponibilitate şi calificare”, susţine Andrada Verdeş, care consideră că, deşi piaţă mobilei va rămâne constantă, în cazul tapiţeriei se vor înregistra creşteri substanţiale încă 10 ani de acum încolo.

  • Managerul de la Bagdasar-Arseni a fost schimbat din funcţie. MOTIVUL prezentat de Sorina Pintea

    Ministrul Sănătăţii l-a schimbat din funcţie, marţi, pe managerul Cristian Toma, iar în locul acestuia a fost numit Andi Nodiţ.
     
    „În ceea ce priveşte schimbarea managerului de la Spitalul Bagdasar Arseni, a fost la fel decizia noastră, pentru că lucrurile acolo nu au mers în direcţia cea bună. Ministerul Sănătăţii este interesat de bunul mers al unui spital, în ceea ce priveşte oferirea unui act medical de calitate. Şi când spun calitate este un complex, precum modul de comportament cu pacientul, condiţii hoteliere, aparatura pe care o pui la dispoziţie. Am considerat că nu se întâmplă asta. Şi de aceea am optat pentru schimbarea managementului”, a anunţat, marţi, ministrul Sănătăţii.
     
    Sorina Pintea le-a dat dreptate angajaţilor de la Spitalul „Bagdasar-Arseni”, care marţi au protestat în curtea spitaluui pentru că nu au beneficiat de mai multe sporuri.
     
    „Oamenii au protestat pentru modul în care li s-au calculat sporurile începând din ianuarie 2019. Problema este că ar fi trebuit să fie recalculate din iunie, şi probabil că dacă ne anunţau (conducerea spitalului – n.r.) am fi ştiut că există o problemă de aplicare a unui ordin de ministru din 2010. Oamenii au dreptate, iar acest ordin va fi modificat”, a mai declarat Pintea.
     

  • Schimbare de direcţie la altitudine ridicată

    Michael O’Leary poate renunţa la „manşa avionului, însă nu este pregătit încă să părăsească cockpitul”, spune un articol recent din Financial Times, în care este analizată plecarea lui Michael O’Leary de la conducerea companiei de zboruri low-cost Ryanair, cea mai mare la nivel european. La începutul acestei luni, CEO-ul Ryanair a anunţat că va renunţa la conducerea operaţiunilor zilnice ale Ryanair pentru a deveni şeful holdingului responsabil de cele patru businessuri ale grupului.

    Astfel, Ryanair va avea un nou CEO al operatorului low-cost, în timp ce O’Leary îi va coordona pe executivii care conduc businessurile mai mici ale grupului: Laudamotion (cu bazele în Austria), Ryanair Sun (Polonia) şi Ryanair UK (o entitate creată pentru depăşirea obstacolelor create de Brexit). El devine responsabil şi de alocarea de capital, reducerea costurilor, comenzile de aeronave şi de alte achiziţii ale grupului.

    Reprezentanţii Ryanair spun că noua structură va fi apropiată de cea a IAG − care deţine British Airways şi Iberia, condusă de Willie Walsh − sau a Lufthansa (care deţine Austrian Airlines şi Swiss), condusă de Carsten Spohr. Unul dintre motivele creării acestei structuri s-ar putea lega de o strategie care să aducă un echilibru pe pieţele europene cu ajutorul liniilor aeriene ale companiei − în special în estul Europei, unde Ryanair concurează cu Wizz Air în pieţele aflate în creştere, sesizează analiştii citaţi de presa internaţională. „Este singurul model prin care companiile europene pot depăşi problemele legate de muncă. Creezi astfel competiţie pe plan intern şi companiile cu cele mai mici costuri îşi umplu cele mai multe aeronave. În acelaşi timp însă, Ryanair este diferit de IAG şi Lufthansa, fiindcă entităţile mai mici sunt mai mari şi mai importante”, scrie FT.

    În ultimii doi ani au existat numeroase ştiri referitoare la activitatea Ryanair, printre care şi probleme legate de personal care au cauzat anularea a mii de zboruri în 2017 şi greve în vara anului trecut. În România, de pildă, operatorul aerian low-cost Ryanair anunţa, timp de mai multe zile la rând din toamna anului 2017, anularea a între 40 şi 50 de zboruri pe zi, în încercarea de a îmbunătăţi punctualitatea zborurilor. Reprezentanţii companiei aeriene cu sediul în Irlanda calificau atunci „inacceptabil“ faptul că punctualitatea aeronavelor Ryanair scăzuse sub nivelul de 80%.

    Ca soluţie la acele întârzieri, cauzate de concediile care ajunseseră să se suprapună ale piloţilor, Michael Hickey, chief operations officer în cadrul Ryanair, anunţa atunci, printr-un memo, că oferă un bonus, fără taxe, de 12.000 de lire sau 12.000 de euro piloţilor şi 6.000 de lire sau 6.000 de euro copiloţilor care vor opera aeronavele în perioada septembrie – 31 octombrie, întorcându-se din concediile care generau întârzierile. Acest semn de apreciere nu a fost însă acceptat de toţi piloţii: un grup de piloţi de la Ryanair a respins bonusul de 12.000 de lire oferit în schimbul orelor suplimentare de muncă. Potrivit unor surse din interiorul companiei, citate atunci, piloţi care făceau parte din 17 din cele 80 de baze europene ale companiei au transmis că majoritatea nu sunt de acord cu bonusul financiar în schimbul orelor suplimentare de muncă. Ei doreau, în schimb, noi contracte şi condiţii mai bune de muncă. „Această criză era inevitabilă. Ne-aţi tratat atât de rău, încât majoritatea dintre noi renunţă mai repede decât ne-aţi putea înlocui“, spuneau angajaţii într-o scrisoare adresată conducerii companiei în care vorbeau despre condiţiile de muncă şi despre faptul că aceştia nu recunoşteau organizarea unui sindicat.

    După câteva luni, Ryanair anunţa o schimbare a politicii îndelungate a companiei de a nu recunoaşte sindicatele, totul pentru a evita orice pericol de perturbări pentru clienţii şi zborurile companiei în săptămâna de Crăciun; în acest context, o grevă anunţată pentru data de 20 decembrie fusese anulată. „Recunoaşterea sindicatelor va fi o schimbare majoră pentru Ryanair, dar am mai avut parte de schimbări radicate şi în trecut, cele mai recente fiind atunci când am lansat Ryanair Labs sau programul foarte popular de îmbunătăţire a experienţei clienţilor Always Getting Better în 2013. Punerea necesităţilor clienţilor noştri pe primul plan şi evitarea perturbărilor pentru zborurile lor de Crăciun sunt motivele pentru care vom negocia cu piloţii printr-o structură recunoscută de sindicatul naţional şi sperăm, ne aşteptăm că aceste structuri vor fi acum agreate cu piloţii noştri devreme în noul an”, spunea atunci Michael O’Leary.

    După câteva luni, Ryanair confirma că majoritatea piloţilor au acceptat un deal oferit de companie, care includea o mărire de salariu de 20%, punând astfel capăt disputei de câteva luni dintre companie şi sindicate.

    Totuşi, conflictul era departe de a fi oprit, pe parcursul anului 2018 grevele au continuat, angajaţii continuând să reclame condiţiile de muncă, dar mai ales faptul că au fost angajaţi sub condiţiile legislaţiei irlandeze, lucru care le blochează accesul la anumite beneficii în ţara natală. În septembrie, de pildă, Ryanair anula 150 de zboruri din şase ţări de pe teritoriul Europei, din cauza unei greve de 24 de ore a personalului aerian din Spania, Belgia, Portugalia, Olanda, Italia şi Germania, care afecta 30.000 de pasageri. Reprezentanţii sindicali declarau la acea vreme că liderii companiei „nu sunt sinceri” în discuţiile cu ei.

    Cine nu acceptă condiţiile este liber să plece

    Spre finalul anului trecut însă, compania a renunţat la discuţiile „cu mănuşi” şi a anunţat o schimbare de strategie în ceea ce priveşte angajaţii: conducerea companiei anunţa că va renunţa la anumite pieţe şi că mare parte din activităţi vor fi mutate pe subsidiara Ryanair Sun. De anul acesta, Ryanair şi-a închis bazele din Polonia; piloţii şi angajaţii de acolo pot însă să lucreze în continuare pentru divizia ultra-low-cost a grupului, Ryanair Sun. Condiţia? Angajaţii subsidiarei trebuie să accepte să lucreze în baza unor contracte de tip PFA, iar cei care se opun ar urma să fie concediaţi.

    În România, irlandezii ar putea să urmeze o strategie similară – la începutul acestui an compania a anunţat închiderea pe 25 martie a bazei din Timişoara, unde compania alocase o aeronavă. „Regretăm închiderea bazei din Timişoara începând cu 25 martie, decizie luată din cauza performanţei comerciale slabe. Două rute către Milano şi Bucureşti vor fi operate în continuare şi în sezonul de vară 2018”, a spus la momentul anunţului David O’Brien, chief commercial officer al Ryanair. Revizuirea atitudinii conducerii Ryanair se observă şi în serviciile acordate pasagerilor: dacă în 2013 compania începea, sub titlul Always Getting Better, o strategie prin care dorea să repare nemulţumirile din trecut ale clienţilor (iniţial, ei erau invitaţi în mod deschis să plece dacă nu erau mulţumiţi de serviciile companiei), ca parte a acestei transformări se află, printre altele, alocarea de locuri pasagerilor la achiziţionarea biletelor, locuri cu mai mult spaţiu ori introducerea unui al doilea bagaj de mână – la acesta din urmă s-a renunţat din vara trecută.

    Strălucirea starului aviaţiei europene, umbrită de contextul de piaţă

    Ryanair era denumită de presa internaţională „un star al bursei”, având o capitalizare bursieră de peste 13 miliarde de euro, fiind a treia din lume ca valoare, după companiile americane Delta, Southwest şi înaintea unor jucători precum IAG ori Air China, dar şi cea mai valoroasă companie aeriană din Europa. La finalul anului trecut, compania anunţa că a ajuns să opereze pe pierderi în ultimele trei luni din 2018. Tarifele la călătoriile cu avionul s-au redus, iar compania a pierdut 19,6 milioane de euro, comparativ cu un profit de 105,6 milioane de euro în aceeaşi perioadă a anului 2017. Din octombrie, O’Leary a emis două avertismente privind profitul şi a redus preţurile biletelor în sezonul de iarnă cu 7%. Acţiunile Ryanair au pierdut aproximativ 40% faţă de nivelul record înregistrat în august 2017, de 19,23 euro; factorii care au condus la acest rezultat au fost, în afară de problemele cu angajaţii, preţurile mai ridicate la combustibil şi creşterea competiţiei pe rutele short-haul.

    În ianuarie 2018, Ryanair a transportat 10 milioane de pasageri, numărul total din ultimele 12 luni ajungând la mai mult de 140 de milioane, în creştere cu 8% an la an. Tarifele scăzute i-au determinat  pe reprezentanţii companiei să-şi revizuiască în scădere previziunea anuală a profitului pentru mijlocul lui ianuarie a doua oară în ultimele patru luni, la între 1 miliard de euro şi 1,1 miliarde de euro. La toate acestea se adaugă efectele asupra companiei ale unui Brexit fără acord – calificat drept „îngrijorător de mare” de O’Leary în cea mai recentă discuţie a sa cu presa. Ryanair a obţinut o licenţă în Regatul Unit pentru a proteja cele trei rute domestice şi va lansa anumite restricţii pentru acţionari în cazul unui hard Brexit pentru a se asigura că va rămâne o companie deţinută şi controlată de UE. Reprezentantul operatorului aerian a mai declarat că nu împărtăşeşte „previziunea optimistă a câtorva dintre competitorii care spun că tarifele de zbor vor creşte în vara lui 2019”. Mai mulţi rivali mai mici ai operatorului şi-au încetat activităţile, potrivit presei internaţionale, în timp ce Flybe, unul dintre principalii competitori aerieni ai Ryanair pe rutele regionale britanice, a acceptat o ofertă de salvare de 2,2 milioane de euro de la un consorţiu condus de Virgin Atlantic pentru evitarea insolvenţei.

    Boardul grupului aşteaptă salvarea de la O’Leary?

    La 57 de ani, O’Leary este văzut în continuare drept geniul capabil să redreseze grupul irlandez. Publicaţiile internaţionale se aşteaptă însă ca O’Leary să nu cedeze frâiele companiei pe care a condus-o mai bine de 20 de ani, chiar dacă a fost numit la conducerea noii structuri holding a irlandezilor. „Nu cred că acesta este neapărat un pas înapoi − nu este genul de personaj care ar face un astfel de pas”, spune Stephen Furlong, reprezentant al Davy Strockbrokers, citat de Financial Times. Această mişcare nu reprezintă o diminuare a autorităţii lui O’Leary, dar face ca „întreaga organizaţie să nu mai depindă de o singură persoană”, a spus un alt analist citat de FT, care nu a dorit să îşi divulge identitatea. O’Leary şi-a reînnoit un angajament prin care a promis să rămână la conducerea grupului până cel puţin în 2024. El este şi cel mai mare acţionar al companiei, cu 46 de milioane de acţini (circa 4%).

    Contractul curent îi aduce aproximativ 1 milion de euro anual şi este eligibil la bonusuri anuale de până la 100% din salariul său, depinzând de performanţă, potrivit raportului anual al companiei. Ryanair i-a acordat opţiuni la peste 10 milioane de acţiuni pe care le poate exercita la preţul de 11,12 euro dacă profitul net ajunge la 2 miliarde de euro − de la un miliard de euro estimat pentru actualul an fiscal − sau dacă preţul unei acţiuni creşte peste 21 de euro. Dacă îşi va exercita opţiunile, participaţia lui O’Leary va depăşi 5%. Un alt obiectiv pentru companie este majorarea numărului de pasageri la 200 de milioane până în 2024, de la 142 de milioane previzionaţi în actualul an fiscal. Chiar dacă aceste obiective par imposibile, ele pot fi realizate de Michael O’Leary, consideră analiştii citaţi de presa internaţională.

    CEO-ul operatorului aerian low-cost Ryanair a acordat un interviu revistei Business MAGAZIN chiar la sediul central al companiei, în Dublin, în 2015. Biroul său era poziţionat modest în colţul unei încăperi tip open space unde lucrau şi mulţi dintre angajaţii companiei. Michael O’Leary purta o cămaşă cu mânecile suflecate până la cot şi se ridica din când în când în timpul discuţiei – încă un semn al caracterului său energic, de care dă dovadă şi în business. La 26 de ani, pleca în Dallas pentru a-l cunoaşte pe CEO-ul companiei americane low-cost Southwest, Herb Kelleher, de la care a preluat modelul afacerii low-cost. O’Leary îşi începuse cariera în funcţia de contabil pentru familia Ryan, fondatoarea Ryanair, în 1987. După ce aceştia au pus bazele Ryanair, în urmă cu trei decenii, compania a început să piardă mai mai mulţi bani decât câştigau şi, după 3-4 CEO schimbaţi pe parcursul a trei-patru ani, O’Leary a acceptat postul, impunându-le drept condiţie implementarea modelului Southwest.

    Astfel, dacă în intervalul 1991-1994 a fost director executiv adjunct al companiei, în 1994 a fost promovat în funcţia de CEO. Compania a evoluat de la o aeronavă şi 5.000 de pasageri transportaţi în primul an de funcţionare în cel mare operator aerian low-cost al Europei, cu ţinta de a transporta circa 200 de  milioane de pasageri până în 2024 (deşi la momentul interviului Business MAGAZIN pentru, O’Leary spunea că ţinta pentru 2024 era de 160 de milioane). El mai spunea atunci că planurile de creştere ale Ryanair mizau pe o extindere – inclusiv în România, unde aprecia că va ajunge numărul 1 pe piaţă până în 2020. „România este o piaţă nouă pentru noi, despre care trebuie să învăţăm diferite lucruri. În cazul meu, trebuie să reînvăţ lucruri despre România şi despre Bucureşti, în special“, a povestit atunci O’Leary, mărturisind că, în perioada comunismului, venea la Bucureşti de două ori pe an pentru a negocia contractele companiei cu TAROM, dat fiind faptul că Ryanair nu avea atunci aeronavele şi personalul necesar operării. La vremea respectivă, TAROM închiria companiei irlandeze aeronavele şi „făceau bani frumoşi pentru că plăteam în dolari, dar banii nu mergeau la TAROM, probabil că se duceau la sistem“, povestea CEO-ul, care îşi amintea cum compania obişnuia chiar să anuleze anumite zboruri din România ca să trimită aeronavele şi piloţii operatorului irlandez.

    Ryanair a transportat anul trecut un număr record de pasageri, depăşind pentru prima dată pragul de 100 de milioane şi ajungând la 128,9 milioane de clienţi. Pe piaţa locală, Ryanair operează în jur de 20 de rute de pe aeroporturile din România, respectiv Bucureşti, Craiova şi Timişoara (până în martie). Ryanair ocupă locul 4 în topul transportatorilor aerieni din România după Wizz Air, Blue Air şi Tarom.

    Low-costul înrudit cu TAROM

    „Dacă nu exista TAROM, Ryanair nu ar fi existat. În primii trei-patru ani ai Ryanair foloseam aeronave, piloţi şi ingineri ai TAROM, erau excepţionali. Fără ajutorul TAROM în primii ani de existenţă ai Ryanair, compania nu ar fi supravieţuit”, a descris Michael O’Leary, CEO-ul operatorului aerian low-cost Ryanair, colaborarea care a existat între compania pe care o conduce şi TAROM, în cadrul unei vizite pe care a avut-o la Bucureşti. În 1986, Ryanair închiria aeronave Rombac 1-11, dar folosea şi piloţi şi ingineri români, potrivit CEO-ului companiei.

    În 2017, sosit în România după mai bine de trei decenii, O’Leary a declarat că nu se află în poziţia de a oferi sfaturi companiei naţionale româneşti şi că este pesimist în ce priveşte soarta operatorului. „Cred că este foarte dificil pentru TAROM să supravieţuiască în condiţiile actuale de piaţă din mai multe motive: este o companie mică în termeni europeni şi apoi cred că este foarte dificil din cauza managementului TAROM, unde există implicare politică. Majoritatea operatorilor aerieni, indiferent că vorbim despre Air France, Lufthansa, British Airways, Ryanair, sunt companii private, nu avem implicare politică. Nu sunt în măsură să dau sfaturi companiei TAROM, sper să supravieţuiască, dar va fi o mare provocare pentru aceasta să supravieţuiască în următorii 5-10 ani dacă nu găseşte o modalitate prin care să se alieze cu operatori mari precum Lufthansa,  AIG sau Air France şi să alimenteze cu pasageri unul dintre huburile lor. (…) Urăm numai bine TAROM şi vom fi mereu îndatoraţi companiei.”

  • Schimbare de direcţie în strategia Lenovo

    “Orientul Mijlociu oferă o mulţime de oportunităţi în industria de centre de date. Vedem suficient spaţiu pentru ca Lenovo să îşi extindă afacerea în acest sector, a declarat Marco Andresen, directorul executiv şi vicepreşedinte al regiunii EMEA la Lenovo, în cadrul unei întâlniri cu presa organizate cu ocazia inaugurării noului sediu din Beijing.

    Lenovo a devenit un important centru de date în 2014, când a cumpărat divizia de servere x86 de la IBM. Anul acesta a marcat cea mai puternică creştere pentru Lenovo de la achiziţie, compania înregistrând venituri din centrul de date de 1,5 miliarde de dolari – un plus de 58% faţă de anul precedent.

    La finalul anului trecut, Lenovo a inaugurat noul său sediu în Zhongguancun Software Park, o zonă aflată în nord-vestul Beijingului. Compania vrea să dezvolte aici, pentru cei peste 10.000 de angajaţi, un mediu de lucru asemănător celui din Silicon Valley. Campusul celor de la Lenovo, cu cei 9.000 de metri pătraţi, are o arhitectură inedită – două clădiri legate între ele prin coridoare din sticlă. Şi standardul ecologic e unul destul de înalt, spaţiile fiind prevăzute cu panouri solare pentru alimentarea cu energie electrică, dar şi senzori pentru stingerea luminii atunci când angajaţii îşi încheie programul. Primul lucru care îţi sare în ochi e un perete de căţărare, aflat lângă recepţie, pe care angajaţii îl pot folosi în anumite zile ale săptămânii.

    Cu adevărat impresionant e magazinul de la baza clădirii, destinat angajaţilor, care permite accesul pe baza unui sistem de recunoaştere facială. Un simplu cont de WeChat (aplicaţie de mesagerie populară în China) şi poţi intra în magazin. Cumperi ce ai nevoie şi te îndrepţi spre ieşire, unde senzorii instalaţi verifică ce produse ai pe baza codurilor RFID (identificare prin unde radio – n.red.), iar camera transmite costul final contului de WeChat, care accesează contul bancar pentru a deconta plata. Fără portar, fără paznic, fără casier.

    O parte din campus poate fi vizitată de public, iar gadgeturile expuse sunt impresionante. Printre altele, am remarcat SmartVest, un fel de dispozitiv care permite accesarea în timp real a unor informaţii legate de sănătatea celui care îl poartă; sistemul e-Health, un mod de a vizualiza în 3D organele interne ale pacientului pentru a depista tumori sau pentru a clasifica imagini obţinute în urma unui examen la computerul tomograf; sau dispozitivele de realitate augmentată dezvoltate de Lenovo, pe care le-am şi testat.

    În cadrul turului de campus, am făcut o scurtă oprire şi la centrul de design, unde erau păstrate toate modelele de PC şi laptop comercializate de Lenovo. Privind la calculatoare vândute cu 10-15 ani în urmă, realizezi cât de mult au evoluat forma şi dimensiunile acestora.

    PC-ul, o afacere (încă) profitabilă

    „Este o evoluţie care va continua în mod clar, a spus Yang Yuanqing, CEO-ul Lenovo, referindu-se la performanţele atinse de regiunea EMEA. „Lenovo are un mare potenţial pe piaţa din EMEA. Suntem în prezent pe locul al doilea pe piaţa PC-urilor şi avem ambiţii de a ajunge pe primul loc (primul loc este în prezent ocupat de HP – n.red.). În special pe piaţa smartphone-urilor avem un potenţial foarte mare de creştere.

    Yang Yuanqing a fost numit CEO al producătorului din China la începutul lui 2009; el are mai mult de 20 de ani de experienţă în domeniul computerelor. Yang Yuanqing deţine o diplomă de masterat la Departamentul de Informatică al Universităţii de Ştiinţă şi Tehnologie din China, fiind, de asemenea, profesor invitat la aceeaşi universitate şi membru al Comitetului Consultativ Internaţional al Bursei de Valori din New York.

    El a ţinut să menţioneze că, fără o politică din ce în ce mai deschisă din partea guvernului chinez, Lenovo nu ar fi ajuns la nivelul din prezent. „De fapt, primul lucru pe care l-am făcut când China a devenit mai deschisă a fost achiziţionarea departamentului de PC-uri al IBM. În acest fel am devenit un pionier pentru China şi, în acelaşi timp, o companie globală. Deci, pentru noi, politica mai deschisă a reprezentat o mare parte a progresului nostru.

    În loc să se extindă pe toate pieţele, Lenovo se concentrează pe valorificarea celor mai performante – America Latină, America de Nord, Europa de Vest, India şi China. „Acum doi ani, am încercat să ne extindem în mai multe pieţe, dar această strategie a eşuat. Am învăţat din această experienţă – dacă trebuie să ne concentrăm pe profitabilitate, atunci ar trebui să ştim ce să luăm şi la ce să renunţăm. Prin urmare, ne concentrăm doar pe acele pieţe care au înregistrat o creştere bună în ultimele trimestre. Dar acesta este primul pas şi dacă reuşim să menţinem impulsul în următoarele trimestre, atunci vom avea o abordare mai agresivă de expansiune pe alte pieţe ca un al doilea pas, a mai spus Yuanqing.

    Lenovo a devenit global datorită achiziţionării departamentului de PC-uri al IBM; cât va mai rezista însă această piaţă, în condiţiile în care smartphone-ul devine dispozitivul preferat de tot mai mulţi pentru accesarea internetului? „Spre deosebire de multe altele, vedem zona de afaceri PC ca fiind foarte stabilă, atât în ceea ce priveşte volumul, cât şi creşterea veniturilor, crede CEO-ul Lenovo. „Este vorba de o industrie de 200 de miliarde de dolari. Zona PC-ului este un loc în care inovaţia se întâmplă în continuare. Astăzi, PC-ul trebuie văzut ca un dispozitiv IoT (Internet of Things – n.red.) şi este datoria noastră să dezvoltăm computere cât mai inteligente.

    În acest sens, este nevoie de big data, tehnologie pe care compania o foloseşte pentru dezvoltarea şi inovarea PC-urilor. „Deci există încă mult loc pentru dezvoltare. Dar astăzi PC-urile fac parte din strategia noastră mai inteligentă în domeniul IoT.

    În trimestrul III din 2018, cel mai recent pentru care există rezultate, livrările de PC-uri tradiţionale la nivel global au totalizat 67,4 milioane de unităţi, o scădere de aproape 1% faţă de perioada similară din 2017, potrivit datelor International Data Corporation (IDC). Piaţa PC-urilor tradiţionale a părut să se stabilizeze încă din 2017, iar cererea solidă apărute în regiuni-cheie şi zone emergente a generat chiar o tendinţă de creştere în al doilea trimestru din 2018.

    Piaţa americană de PC-uri a înregistrat un plus, totalizând livrări de peste 17,2 milioane unităţi. În zona EMEA (Europa, Orientul Mijlociu şi Africa) vânzările s-au menţinut stabile, reflectând interesul mai mare al clienţilor către laptopuri.

    În vreme ce Lenovo (prin parteneriatul cu Fujitsu) a înregistrat o creştere în America de Nord, asigurându-şi primul loc cu o cotă de piaţă de 24% la nivel global, HP a avut un plus de doar 0,2%, fiind cel de-al zecelea an consecutiv de creştere. Dell a egalat Lenovo la creştere (5,8% faţă de trimestrul III din 2017) şi şi-a extins cota de piaţă la 17,8%; Acer a depăşit Apple şi a urcat pe locul al patrulea, investind în continuare în dezvoltarea portofoliului de bazat pe sistemul de operare Chrome.

    Focus pe servicii

    În ceea ce priveşte tehnologia 5G, Yuanqing spune că aceasta „va conduce întreaga afacere. Toate unităţile IoT vor fi conectate în viitor, ceea ce înseamnă creşterea cerinţelor privind lăţimea de bandă, ceea ce înseamnă că avem nevoie de 5G. El este de părere că 5G va întrerupe întreg sistemul tradiţional de comunicare.

    Inteligenţa artificială, un alt subiect la zi în tehnologie, reprezintă o direcţie pentru care Lenovo alocă fonduri semnificative. „În fiecare an cheltuim aproximativ 1,5 miliarde de euro în cercetare şi dezvoltare, iar partea pe care o cheltuim pe AI a crescut constant în ultimii ani. Unităţile Smart IoT sunt pe drum. Vedem difuzoare inteligente, AR, VR, IoT comerciale şi investim în dezvoltarea unor astfel de produse. Noi le numim produse inteligente, deoarece pot învăţa atât prin big data, cât şi de la generaţiile anterioare. Lenovo dezvoltă o infrastructură mai inteligentă şi investim în transformarea inteligentă, chiar şi pe plan intern. Folosim machine learning pentru a ne îmbunătăţi prognoza lanţului de aprovizionare, care aduce beneficii producţiei noastre.

    În ultimul trimestru, Lenovo a raportat venituri din servicii de aproape 700 milioane dolari – aproximativ 6% din veniturile totale. Ca grup, Lenovo a înregistrat venituri totale de 13,4 miliarde de dolari în al doilea trimestru, în creştere cu 14% faţă de anul precedent. Pentru cel de-al treilea trimestru consecutiv, compania a obţinut o creştere de două cifre a veniturilor.

    În regiunea EMEA există şi alţi jucători noi, printre care SAP, Microsoft, Alibaba Cloud, Amazon Web Services şi Oracle, însă Lenovo, care este în principal o companie de dispozitive, îşi concentrează treptat atenţia asupra industriei de servicii. „Veţi vedea că Lenovo devine din ce în ce mai activă în servicii în lunile următoare – atât pe partea comercială, cât şi pe partea consumatorilor – acesta este viitorul, a mai spus Marco Andresen.

  • Adoptăm euro sau nu? Guvernul a aprobat planul pentru trecerea la euro, dar condiţiile sunt extrem de dure: Companiile cu pierderi trebuie scoase din piaţă, legea insolvenţei trebuie schimbată, iar deficitele statului reduse

    Guvernul a publicat pe site-ul Comisiei de Strategie şi Prognoză Planul Naţional de Adoptare a Monedei Euro, un document de 90 de pagini care menţionează paşii pe care trebuie să îi parcurgă România din punct de vedere fiscal şi economic pentru a fi viabilă de aderarea la moneda unică.

    În document sunt anunţaţi oficiali ca membri ai conducerii Comisiei Naţionale de fundamentare a Planului Naţional de adoptare a monedei euro Viorica Dăncilă, în poziţia de copreşedinte, Ioan Aurel Pop, copreşedinte, Mugur Isărescu, vicepreşedinte şi Viorel Ştefan, vicepreşedinte.

    Coordonatorii ştiinţifici sunt prof. Aura Socol, Acad. Daniel Dăianu şi Prof. Ion Ghizdeanu.

    Premierul Dăncilă a anunţat că Guvernul îşi asumă adoptarea monedei în anul 2024, ceea ce înseamnă că intrarea în anticamera euro – ERM II – trebuie făcută până în 2022. Asta dacă România va reuşi să se conformeze în ERM II din prima încercare.

    „România trebuie să demonsreze că poate să rămână stabilă fără să utilizeze cursul de schimb leu/euro – pe care-l pierde odată cu admiterea în Zona Euro”, este doar una dintre condiţiile menţionate în obiectivele din Planul Naţional de Adoptare a Monedei Euro.

    Mai departe, condiţiile sunt extrem de dure, iar printre ele se numără prevederi precum: companiile care au pierderi trebuie scoase din piaţă, acţionarii trebuie să îşi capitalizeze firmele cu bani, sistemul de taxe şi impozite trebuie schimbat, legea insolvenţei trebuie schimbată, finanţele statului trebuie să fie sustenabile, iar deficitele trebuie reduse.

    Acestea sunt doar câteva din obiectivele pe care şi le asumă Planul Naţional de Adoptare a Monedei Euro care poate fi citit aici.

     

  • Întâlnirea cu Messi i-a schimbat viaţa, în rău. Ce s-a întâmplat cu băieţelul din Afganistan care a devenit faimos după ce şi-a făcut un tricou cu numele fotbalistului dintr-o pungă de plastic

    Talibanii au pus ochii pe copilul devenit faimos, iar familia acestuia a trebuit să fugă din localitatea în care stătea de teamă ca băiatul, numit Murtaza Ahmadi, să nu fie răpit sau ucis.

    „Din ziua în care Murtaza a devenit faimos, viaţa noastră s-a schimbat. Nu doar talibanii, dar şi alte grupuri au început să creadă că Messi i-a dat mulţi bani fiului meu. Nu l-am mai trimis la şcoală şi am fost ameninţaţi tot timpul”, a declarat mama băiatului, pentru CNN. Potrivit ei, copilul a primit de la celebrul fotbalist două tricouri cu autograf şi o minge. 
     

  • Celebra OUG 114 naşte noi situaţii: 2.000 de firme au solicitat schimbarea codului CAEN în ianuarie. Cum ajunge o firmă cu activitate în construcţii la un CAEN de reparare de motociclete?

    Peste 2.000 de companii au solicitat schimbarea codului CAEN în prima lună a anului 2019, potrivit datelor de la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului, transmise la solicitarea ZF.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro