BusinessMagazin

Tag: domenii

  • Meserie de viitor

    Cu toate că maşina poate înlocui omul în multe domenii, casele de modă pun în continuare preţ pe articolele lucrate manual, considerând că numai un om poate oferi calitatea dorită, cum este cazul broderiilor. Brodezele pricepute sunt la mare căutare, scrie Financial Times.

    Una din firmele europene specializate în broderie manuală, care colaborează cu Tom Ford, Louis Vuitton sau Chanel, este Hand & Lock, înfiinţată în 1767. Chanel are şi propriul său atelier de broderie, fostul Lesage, achizionat în 2002, care are şi şcoală pentru brodeze.

    Ca să facă faţă cererii, alte case apelează la ţări care mai pun încă preţ pe lucrul manual, cum ar fi India, unde broderia e lucrată de bărbaţi, dar tot ar mai avea nevoie de mână de lucru pentru a satisface cererea, dat fiind că tineretul nu prea se înghesuie să înveţe această artă.

     

  • Unul dintre cele mai periculoase domenii să lucrezi. 8.000 de persoane şi-ar putea pierde jobul

    Companiile de asigurări susţin că înfiinţarea Corpului Experţilor şi Evaluatorilor Tehnici Auto (CEETAR), un proiect de lege care urmează să fie supus votului deputaţilor, ar putea lăsa fără loc de muncă circa 8.000 de inspectori de daună şi ar putea conduce la scumpirea poliţelor.

    „Proiectul CEETAR este o iniţiativă menită să destabilizeze segmentul auto şi reprezintă ameninţarea anului pentru industria de asigurări. Mo­nopolul creat prin înfiinţarea CEETAR va însemna tarife mai mari pentru poliţele Casco şi RCA şi ameninţă locurile de muncă a 8.000 de inspectori de asigurare“, a declarat Remi Vrignaud, preşe­dintele UNSAR – asociaţia asigurătorilor locali.

    Cel mai periculos domeniu în care să lucrezi

  • Care sunt afacerile care vor ajuta România să crească: cele mai promiţătoare start-up-uri

    Demersul Business Magazin de a identifica cele mai promiţătoare afaceri de tip start-up nu este un top. Afacerile despre care veţi citi provin din domenii diferite şi au ambiţii diferite. Numitorul comun este însă acela că toate au potenţialul de a creşte şi de a deveni un reper în sectorul în care activează. Vă invităm să faceţi cunoştinţă, în paginile ce urmează, cu antreprenori din IT, comerţ sau tehnologie despre care suntem convinşi că vom mai auzi multe în anii ce urmează.

    Un start-up este o companie ce caută să rezolve o problemă, în condiţiile în care soluţia nu este evidentă, iar succesul nu este garantat.“ Definiţia conceptului de start-up îi aparţine lui Neil Blumenthal, fondator al companiei de produse optice Warby Parker, şi pare a fi una dintre cele mai complete ale termenului.

    Nu există reguli clare în ceea ce priveşte definirea unei companii drept un start-up, pentru că veniturile, profitul sau numărul angajaţilor variază drastic în funcţie de companie sau de industria în care activează. Există însă o regulă, fie ea şi nescrisă, cu referire temporală: „O companie lansată acum cinci ani poate fi numită un start-up“, crede Paul Graham, şeful Y Combinator – „Când te gândeşti la zece ani, pare puţin cam mult“.

    Timpul mediu necesar unei companii pentru a trece de faza de start-up este de trei ani; alţi factori care indică maturizarea companiei şi trecerea la nivelul următor sunt achiziţia de către o organizaţie mai mare, venituri de peste 20 de milioane de dolari, un număr de minimum 80 de angajaţi şi fondatori care să fi vândut acţiuni. Desigur, acestea sunt standarde acceptate la modul general, pentru că nu există condiţii reglementate în vreun fel care să determine ieşirea din zona de start-up.

    Cea mai importantă trăsătură a unei astfel de companii este însă capacitatea de a creşte. Cu alte cuvinte, un chioşc deschis la parterul unui bloc nu va putea fi niciodată numit start-up; un restaurant deschis cu intenţia de a dezvolta ulterior o reţea se încadrează însă în limitele definiţiei. Legătura dintre start-up-uri şi domeniul IT este una doar parţial corectă, pentru că start-up poate fi, după cum veţi citi în cele ce urmează, şi o academie de barmani.

    Sumele tranzacţionate însă în industria IT au dus la o expunere uriaşă în media, efectul fiind o asociere involuntară a celor doi termeni. Liderii de piaţă din zona de IT au fost la început, în marea majoritate, start-up-uri. Nu are însă prea mult sens să numim astfel o companie precum Uber, care generează venituri de peste jumătate de miliard de dolari după doar cinci ani de activitate.

  • Oportunităţi postcriză: domeniul imobiliar dă noi semne de creştere

    Criza economică s-a reflectat cel mai bine în evoluţia pieţei imobiliare, care s-a prăbuşit imediat după 2008, pentru ca de anul trecut să înceapă să-şi revină, iniţial pe segmentul de birouri, dar mai recent şi în rezidenţial. Numărul şi valoarea tranzacţiilor au început să crească, imobiliarele dovedindu-se a fi anul trecut şi în prima jumătate a acestui an cel mai dinamic sector din piaţa de fuziuni şi achiziţii. „În imobiliare am văzut o activitate mult superioară încă de anul trecut, iar în 2015 semnalele sunt încurajatoare. Văd o dezmorţire a activităţii pe toate segmentele”, spune Alexandru Reff, partener al Reff & Asociaţii, casă de avocatură afiliată firmei de consultanţă Deloitte.

    Domeniul de real estate a fost dominat în intervalul menţionat de doi mari jucători, fondul de investiţii NEPI şi Globalworth Real Estate Investments, companie controlată de omul de afaceri grec Ioannis Papalekas, care au profitat de preţurile scăzute din timpul crizei pentru a-şi completa portofoliile. De anul trecut însă au început să-şi facă simţită prezenţa şi jucători noi, „jucători care şi-au depăşit temerile, au traversat un deşert şi acum par să fi ajuns într-o zonă de confort şi încredere”. O parte din acest optimism vine din rezultatele macroeceonomice bune, după ce PIB-ul real din primul trimestru al acestui an a fost mai mare decât cel din trimestrul III din 2008, vârful de după Revoluţie. Iar mulţi investitori consideră că a venit momentul să intre la cumpărare.

    „Noi avem două zone predilecte de activitate: imobiliarele şi serviciile financiare. Ambele au fost greu încercate în ultima vreme şi acum ambele revin.” Reff & Asociaţii este casa de avocatură care asistă NEPI în tranzacţiile pe care le realizează, iar imobiliarele şi serviciile financiare generează fiecare câte 30% din veniturile avocaţilor coordonaţi de Alexandru Reff. În ultimul an, avocaţii au fost implicaţi în tranzacţii precum vânzarea spaţiilor în care funcţionează mai multe centre comerciale către Auchan, în vânzarea sediului UniCredit, în vânzarea activelor legate de SCH Grand, proprietarul JW Marriott Bucharest Grand Hotel, sau în preluarea Quality Business Solutions.
    După dezmorţirea din imobiliare, Reff vorbeşte despre consolidarea din servicii financiare, care a fost adusă în prim-plan de mai multe tranzacţii cu portofolii de neperformate, dar şi cu bănci, de departe cel mai mare impact fiind cel al preluării de către Banca Transilvania a Volksbank. Pe segmentul de neperformante, BCR şi-a făcut curăţenie în portofoliu după ce a vândut în două tranzacţii succesive credite neperformante de circa 750 milioane de euro.

    „Vânzările de portofolii de credite neperformante sunt vedeta momentului în piaţa de fuziuni şi achiziţii”, spune Alexandru Reff, care lucrează acum, alături de echipa lui, la mai bine de zece tranzacţii, însă niciuna dintre acestea nu se apropie de semnare. Reff nu dă detalii despre acestea, spunând doar că „imobiliarele continuă să arate promiţător”, dar sunt implicaţi în discuţii şi în turism şi chiar în sport.

    Despre piaţa de fuziuni şi achiziţii, Reff spune că în ultimele luni există un interes vizibil pentru agricultură, deoarece sunt destul de mulţi cei care au înţeles potenţialul acestei pieţe subevaluate care se bucură de randamente „destul de mari”. Tranzacţiile în agricultură să referă atât la cele cu terenuri, cât şi la businessuri integrate, de exemplu producţie, logistica aferentă producţiei sau o serie de produse derivate din cele agricole.
    Avocatul mai spune că a observat un interes în creştere pentru realizarea de fuziuni ca modalitate de creştere, după ce acestea au fost puţin utilizate în trecut de către companii.

    Anuarul ZF Top Tranzacţii lansat la finalul lunii martie arată că în 2014 şi în primele luni din 2015 nu s-a realizat nicio fuziune pe piaţa locală. Fuziunea presupune unificarea a două companii, fără să existe o componentă de plată a preţului, ci gândind un mecanism de echivalare a acţiunilor (proprietarii celor două companii primesc acţiuni în firma rezultată după fuziune). „Cred că vom vedea consolidări şi prin fuziune şi nu mă refer la fuziunea care urmează unei achiziţii de către un actor din domeniu, ci la două businessuri care se combină de o manieră în care una dintre ele dispare.”

    Reff vorbeşte şi despre interesul pentru realizarea unor joint venture-uri în contextul unor exituri graduale în care vânzătorul nu iese definitiv, ci decide să cesioneze treptat: „Joint venture-ul reprezintă o asociere, care poate fi gândită ca atare de la început. Avem o tranzacţie în servicii financiare în care două părţi îşi combină resursele, expertiza, capitalul pentru a crea o afacere nouă”.

    Odată cu revenirea pieţei de fuziuni şi achiziţii, consultanţii şi avocaţii încep să spere că şi veniturile din această activitate sunt pe creştere după ce volumul onorariilor s-a contractat, iar concurenţa a crescut. Creşterea concurenţei, notează Reff, a dus la erodarea marjelor, la scăderea profitabilităţii. „Vremea în care avocaţii îşi alegeau clienţii a trecut şi e foarte posibil să nu se mai întoarcă niciodată. O asemenea efervescenţă a fost în 2007-2008, când nu puteai să deserveşti toate oportunităţile şi te orientai în bună măsură şi pe raţiuni de profitabilitate a mandatelor şi de perspectivă pe termen lung cu clienţii. Nu cred că ne putem lăuda astăzi că suntem în aceeaşi postură. Mai degrabă căutăm să câştigăm proiecte noi, clienţi noi, concurenţa este mai degrabă pentru clienţi şi pentru proiecte.”

    Concurenţa se mai referă şi la oameni: Reff a vorbit şi despre faptul că avocatura se confruntă cu o criză de oameni cu experienţă de trei-cinci ani, ceea ce va duce la un „război pentru talente”, după ce puţine au fost firmele care au investit în dezvoltarea echipelor în ultimii ani. Chiar dacă Alexandru Reff vorbeşte despre o perioadă de creştere, atributul pe care îl foloseşte pentru a o descrie sună mai degrabă precaut decât entuziast: „urmează o perioadă în care lucrurile vor evolua bine”.

  • Măsura neaşteptată care va schimba online-ul românesc

    Dacă până acum, domeniile înregistrate în cadrul sistemului de înregistrare de nume de domenii Romanian Top Level Domain (ROTOLD) se supuneau unor reguli precum: folosirea caracterelor standard (litere latine de la a la z, fără diacritice), cifre arabe 0..9 şi semnul minus “-”, cât şi faptul că un nume de domeniu nu poate începe şi nu se poate termina cu “-” şi nu poate conţine “–”, reprezentanţii ROTOLD au anunţat modificarea acestor reguli. Ei au anunţat disponibilitatea unei noi versiuni  software pentru sistemul de înregistrare nume de domenii ce  va permite folosirea de diacritice. Măsura a fost luată în contextul în care adresele clasice s-au epuizat şi există cerere pentru mai multe domenii web, astfel că în adresele web vor putea fi incluse şi caracterele diacritice ”ă”, â, î, ş ţ”.

    Preţul pentru înregistrarea unui domeniu .ro în cadrul ROTOLD este de 33, 19 euro şi se plăteşte o singură dată. Pentru celelalte extensii (.com, .eu, .net, .org, .biz, .info) preţul pentru înregistrare sau prelungire este de 9, 99 euro pe an. Domeniu care conţine una din extensiile de mai sus trebuie   prelungit în termen de 36 de zile de la data expirării cu datele proprietarului de drept. Depăşirea perioadei  presupune aplicarea taxei de reactivare în valoare de 100 de euro plus  TVA.

     


     

  • A construit alături de soţul ei unul dintre spitalele private româneşti specializate în oncologie

    Alături de soţ, Georgeta Şerban controlează operatorul de servicii medicale private Gral Medical, cu afaceri de peste 20 mil. euro în 2014.

    Cei doi susţin că nu sunt interesaţi să vândă businessul, fiind printre puţinii antreprenori din industrie care nu au făcut exit parţial sau total: „Oferte sunt, dar până la urmă trebuie să fii fericit cu ceea ce faci. Există presiune concurenţială, dar acesta este mediul de afaceri. Dacă nu voiam presiune, făceam altceva“.

    Cei doi au investit 7 milioane de euro în spitalul oncologic Oncofort, deschis în 2013.

    “Politica şi cultura noastră organizaţională sunt diferite. Jucătorii mari sunt supermaketuri, iar eu sunt magazin specializat. De aceea, eu nu concurez cu ei.”

    Şerban spune că nu şi-a propus niciodată să ofere un pachet complet de servicii pacienţilor, ci a ales nişe pe care să acţioneze în mod profesionist: analize de laborator, dializă şi oncologie.

    “Supemarketurile le fac pe toate la un nivel acceptabil, eu ofer numai o bucată la un nivel mai înalt. Sunt şi avantaje, şi dezavantaje”, spune Şerban, cu trimitere la faptul că nici noul proiect al Gral Medical iese din acest tipar.

  • După o carieră de 19 ani la KPMG a ajuns să coordoneze 400 de angajaţi

    “Statisticile ne arată că, în mediul de afaceri contemporan, există diferenţe în funcţie de gen, vârstă şi de multe alte criterii. Valorile sunt mai greu de inclus în statistici. Eu cred în valorile, inclusiv morale, şi în cultura mediului în care trăim, nu în etichete şi stereotipuri. Cred că o schimbare trebuie făcută pentru ce poate aduce ea bun, pentru progres corect, nu de dragul de a «îndrepta» numerele. Schimbările pe care mi le doresc sunt cele menite să ne facă să trăim, să acţionăm şi să evoluăm cu mai multă compasiune, bunătate, empatie şi sensibilitate“, spune Aura Giurcăneanu.

    Coordonează şi Centrul Audit Delivery Academy (ADA) al KPMG România, care permite departamentelor profesionale să externalizeze o parte din activităţi; centrul din România este singurul de acest fel din regiune.

    Este responsabilă şi de Şcoala de Afaceri KPMG, un program cu o durată de doi ani, adresat studenţilor interesaţi de o carieră în audit. Astfel, Aura Giurcăneanu coordonează direct şi indirect peste 400 de colegi.

    Şi-a început cariera în cadrul KPMG în 1996, la 25 ani. După o perioadă în care a lucrat la birourile din Marea Britanie în grupul pentru Standardele Internaţionale de Raportare Financiară (IFRS) şi o perioadă petrecută la KPMG Audit în Franţa, s-a întors în România.

    A studiat în România (ASE, REI), Franţa (IAE Lille) şi SUA (Harvard), este membră a Asociaţiei Experţilor Contabili Certificaţi (ACCA) din Marea Britanie, a Corpului Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România (CECCAR) şi a Camerei Auditorilor Financiari din România.

  • Renault România angajează specialişti şi oferă 2 burse la master în Franţa

    “Căutam persoane cu experienţă relevantă în inginerie mecanică, inginerie electrică, electronică, automatică, autovehicule rutiere, tehnologia construcţiilor de maşini. De asemenea suntem interesaţi de persoane cu experienţă în domeniile financiar (control de gestiune) şi resurse umane (compensaţii şi beneficii) pentru activităţile pe care Renault le are în România”,  a precizat Dana Oprişan director executiv resurse umane Renault România.

    Candidaţii care doresc să aplice pentru unul dintre cele 31 de tipuri de posturi oferite de Renault România trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: experienţă de minim doi ani în domeniul auto sau conex; xperienţă de management de proiect; cunoştinte despre tehnica automobilului; cunoştinte tehnice şi economice despre procesele logistice şi de transport; cunoştinţe de limbi străine (engleză, franceză şi germană); cunoştinte operare MS Office; cunoştinţe utilizare program de proiectare Catia V5; aptitudini de negociere şi orientare către client.

    Candidaţii trebuie să fie disponibili pentru a lucra în Bucureşti, Piteşti sau Mioveni. Candidaţii vor putea avea un prim interviu, chiar la stand, cu specialiştii Renault România din diverse domenii: Inginerie (Inginerie vehicul şi Sisteme), Servicii (Supply Chain), Logistică (Calitate şi Inginerie), precum şi Financiar (Cost vânzare şi Control de gestiune).

    Renault România, în parteneriat cu Agence Universitaire Francophone şi Ambasada Franţei la Bucureşti, oferă şi două burse de studii la universităţi din Franţa, adresate masteranzilor în anul I, cu profil studii tehnice.

    Cursurile pentru master, anul II, vor începe în luna septembrie 2015, iar anul universitar cuprinde un semestru teoretic, dedicat  studiilor, şi unul practic, dedicat stagiului. După finalizarea studiilor în Franţa, cei doi bursieri vor fi evaluaţi de Renault România în perspectiva angajării acestora în activitatea de producţie, pe platforma industrială de la Mioveni.

     

  • CEO de profesie. A trecut în zece ani pe la A&D Pharma, Domo şi a ajuns mâna dreaptă a lui Ion Ţiriac

    “Este interesant să schimbi industriile şi să foloseşti modele specifice uneia în cea în care tocmai ai intrat; diferenţele sunt doar aparente, substanţa este aceeaşi. Când ai businessuri care sunt la interfaţa cu clientul, totul se aseamănă“, spunea recent Dragoş Dinu, numit de circa jumătate de an CEO al Ţiriac Holdings, cu afaceri anuale cumulate de circa 500 de milioane de euro. Aflat în prima generaţie prezentată de Business Magazin în catalogul ”100 de tineri manageri de top„, pe parcursul carierei sale Dragoş Dinu a deţinut, după plecarea de la A&D Pharma, unde a lucrat în perioada 1994 – 2008, ultimii şase ani în poziţia de CEO, şi funcţia de conducere a retailerului electro-IT Domo.

    Despre experienţa din prezent, la conducerea Ţiriac Holdings, cu afaceri cumulate, conform celor mai recente informaţii, de peste 500 de milioane de euro, Dinu spunea recent că ”doar ocaziile de cumpărare sunt diferite. Clienţii sunt aceiaşi. Uneori sunt doar ocazii de prospectare, nu de cumpărare şi «jocul» este să-ţi aduci clientul de la intenţia de prospectare la cea de cumpărare„. Dinu spune că vede în piaţă o uşoară creştere a apetitului de consum, iar în presă vede tot mai rar cuvântul ”criză„. Este de părere că în nicio piaţă nu poate exista creştere exponenţială la nesfârşit, dar nici scădere continuă, cum nu există nici perpetuum mobile. Pe de altă parte, completează el, încrederea consumatorilor nu se restabileşte peste noapte, probabil că e nevoie de ani buni. ”E ca o primăvară, când mijesc ghioceii, lucrurile încep să se mişte.„ Însă mediul economic nu-l poate ignora pe cel politic, completează CEO-ul Ţiriac Holdings. ”Deopotrivă la nivel local şi global vedem influenţe. Când se bucură industria de armament, celelalte stau şi se uită.„

    Dincolo de asemănările dintre experienţa acumulată de Dinu (cele mai importante fiind cei 14 ani la A&D Pharma şi circa un an la Domo) şi grupul de firme pe care îl conduce acum, există şi diferenţe. De pildă, anterior a lucrat ani de zile să crească ”un brand, iar aici am venit pe un teren unde brandul există deja şi este foarte puternic„. Sentimentul este diferit, povesteşte el: ”A te ridica la nivelul reputaţiei este o provocare şi ăsta a fost primul sentiment de la prima întâlnire„ cu Ion Ţiriac, despre care spune că nu-l cunoscuse anterior. Iar despre recrutare spune nu are nicio poveste, ”pentru că nici eu şi nici domnul Ţiriac nu suntem oameni care să întârzie în luarea deciziilor, suntem destul de direcţi. Ca întotdeauna în epoca de după Bell, totul începe cu un telefon. N-a fost un proces lung, ci normal, cu o serie de discuţii„.

    Dinu este inginer mecanic, absolvent al Facultăţii de Maşini şi Utilaje, un domeniu despre care spune că nu avea vreo înclinaţie specială; ”uite însă că acum am ajuns să lucrez în industria auto„. A terminat în 1991 facultatea şi primele experienţe ca angajat au fost în cadrul unei entităţi de stat, unde ”a avut un şoc de proporţii„, îşi aminteşte el; în 12 luni a primit de patru ori preaviz şi se ducea la personal unde i se spunea că au început restructurările, că este ultimul venit şi trebuie să renunţe la el, iar după două zile îl anunţau că au plecat alţi doi ingineri şi trebuie să rămână. Într-un final a cedat şi a făcut un pas înapoi când s-a lăsat de inginerie şi s-a dus tehnician pe şantier la Sofitel. ”Dar am intrat într-o firmă străină şi revelaţia a fost enormă.„ Era un cu totul alt sistem, mult mai organizat şi şi-a dat seama că lucrurile trebuie făcute altfel decât în companiile de stat. ”Nu am anticipat nicio secundă ceea ce avea să urmeze în cariera mea. Nici măcar nu mi-am propus.„

    Spune că prima oară când şi-a fixat un ţel în carieră a fost când a ratat o promovare, prin anii ’95, când lucra la Pepsi, ”iar frustrarea a fost atât de mare încât pur şi simplu am vrut să-mi caut un alt loc„. A schimbat mai multe locuri de muncă, de aceea, ulterior, când a recrutat oameni nu s-a uitat în CV-uri la perioada 23-30 de ani, ”când ai voie să faci oricât de multe căutări vrei; dar la un moment dat trebuie să ajungi la o concluzie„, spune Dinu, care a ajuns în funcţia de CEO al companiei farmaceutice la 34 de ani.

    ”N-a fost simplu; într-o viaţă managerială ulterioară nu mi-aş mai dori să fiu CEO la 34 de ani. Doar că atunci antreprenorii cu care plecasem la drum, cred că cu o excepţie, erau mai mici ca mine.„ De fapt, chiar în catalogul 100 de tineri manageri de top din 2005, Dinu spunea că ”prima lună după ce am fost numit CEO a fost cea mai grea. Nu ştiam cine sunt, ce caut aici. Însă din momentul în care am început să-mi formez echipa au început să apară şi satisfacţiile„. Privind înapoi în timp, spune că drumul său ar putea fi asemănat cu cel al unui alpinist, care la câţiva ani după ce a cucerit Everestul îşi rememorează etapele. ”Un alpinist ar spune că pe la 7.000 de metri îşi aminteşte că bătea vântul, apoi că pe la 8.000 nu putea să respire. În final rămâne victoria. Am pus piciorul, am pus steagul, trăiesc.„

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Rucsandra Hurezeanu, Ivatherm: Dacă aş mai avea din nou 20 ani, aş fi mai puţin selectivă cu oamenii pentru că învăţăm din toate experienţele”

    Dacă aş avea acum 20 de ani aş alege la fel, să studiez măcar o scurtă perioadă la o universitate de prestigiu din Europa sau America, pentru că astăzi vorbim de o piaţă globală şi ne pregătim pentru provocări şi competiţie serioasă. Aş face cât mai multe stagii în timpul facultăţii, ca să iau contact cu mai multe culturi de întreprinderi şi cu mai multe domenii de activitate. Cu cât ai mai multă experienţă, cu atât eşti mai câştigat. Aş căuta lucrurile care mă entuziasmează cu adevărat şi aş încerca să văd dacă abilităţile mele cele mai mari se pot apropia de pasiunile mele. Probabil aş citi biografiile celor care au performat în domeniul ales de mine, pentru a-mi reconfirma interesul şi a afla factorii cheie ai succesului lor.

    Dacă aş mai avea din nou 20 ani, m-aş uita mai mult în jurul meu, aş fi mai puţin selectivă cu oamenii şi cercul de prieteni, pentru că învăţăm din toate experienţele.

    La vârsta de 20 de ani cu toţii ne dorim să ajungem să avem o viaţă lipsită de griji, să ne îndrăgostim şi să arătam bine. Întrebarea este ce eşti dispus să faci pentru asta şi la ce eşti dispus să renunţi ca să ajungi acolo. Ai vrea să lupţi pentru visurile tale? Câteodată, ca să ajungi unde vrei, e nevoie de mult efort, de schimbarea oraşului sau a ţării, de nopţi şi weekenduri petrecute la birou, de acceptarea unor ierarhii corporatiste arbitrare sau antrenamente zilnice la sală. Experienţa mea de acum îmi spune că secretul e să faci totul cu bucurie, cu entuziasm şi cu încredere. Şi da, într-o zi, viaţa devine lipsită de grji, ne îndrăgostim şi arătăm bine. Atitudinea aduce succesul, nu doar educaţia, experienţa sau abilităţile înnăscute.