Tag: club

  • De ce n-a strălucit până acum fotbalul rusesc

    Echipa Rusiei a spulberat în meciul de deschidere a campionatului mondial formaţia Arabiei Saudite. Este cea mai răsunătoare perfomanţă de mulţi ani. A câştigat şi împotriva Egiptului. Însă Rusia se bate în cea mai uşoară grupă a competiţiei (unii spun că ar fi cea mai uşoară din 1986 încoace). Arabia Saudită este o ţară cunoscută mai mult pentru cumpărarea de fotbal, nu pentru producţia acestuia. Jocul Egiptului s-a prăbuşit după un autogol stupid.

    Rusia este o ţară imensă, cu aproape 145 de milioane de locuitori, în care fotbalul este cel mai popular sport, în pofida competiţiei strânse cu hocheiul pe gheaţă. Spre comparaţie, Islanda, o ţară cu doar 334.000 de locuitori, a fost o prezenţă incomodă la ultimul campionat european şi a remizat cu Argentina, o legendă a fotbalului, la mondial.

    Un stat cu 145 de milioane de locuitori şi care iubeşte fotbalul are cu siguranţă o mulţime de talente. Problema este că şansele lor de a capta atenţia cuiva care le poate construi un viitor sunt aproape de zero, iar cei care ajung miraculos în fotbalul profesionist nu primesc ajutorul de care au nevoie pentru a se dezvolta.

    Principala cauză a slăbiciunii fotbalului rusesc nu este lipsa de bani, scrie The Guardian. În ultima vreme în fotbalul rusesc au fost turnaţi mulţi, mulţi bani, mai ales de când Rusia a câştigat în 2010 dreptul de a găzdui Cupa Mondială. Însă în loc de investiţii în academii de fotbal, în pregătirea tinerilor şi în calitatea terenurilor de joc, inclusiv în facilităţi interioare, banii s-au dus pe stranieri scumpi, pe tarifele agenţilor şi pe salarii disproporţionate. Rezultatul este că puţini jucători ruşi au ajuns să joace în mod regulat la niveluri decente de competiţie, în timp ce aceia care au ajuns sus şi-au pierdut toată motivaţia de a-şi îmbunătăţi performanţele deoarece au fost răsfăţaţi.

    De vină este şi ceea ce reprezintă o constantă în economia şi societatea rusească: implicarea puternică a statului.

    Cu câteva excepţii notabile, investitorii privaţi au evitat fotbalul rusesc, astfel că cele mai multe cluburi de top sunt finanţate de autorităţile regionale şi de companiile de stat, lăsând echipele vulnerabile la reduceri bugetare şi la schimbarea priorităţilor politice, notează Reuters.
    Incertitudinile i-au forţat pe mulţi sponsori de stat să renunţe la a mai investi în dezvoltarea jucătorilor la nivel local, ei preferând în schimb să aducă staruri străine scumpe într-o cursă a rezultatelor când vremurile sunt bune şi să reducă ajutorul când banii sunt necesari în alte afaceri.

    „Toată lumea vrea să fie un sprinter. Nimeni nu vrea să investească pe termen lung“, a explicat Anatoli Vorobiov, fostul secretar general al Uniunii de Fotbal din Rusia.

    „În loc de investiţii în şcoli, în pregătirea tinerilor, o mare parte din bugetul de stat este cheltuită pe jucători străini, pe contractele foarte oneroase ale jucătorilor“, a spus el.

    Naţionala sovietică a ajuns în semifinalele Cupei Mondiale în 1966, a fost încoronată campioană europeană în 1960 şi s-a clasat a doua de trei ori. Însă sportul a avut de suferit atunci când Uniunea Sovietică s-a prăbuşit, în condiţiile în care taberele de cantonament au dispărut într-o perioadă de transformare socială şi economică profundă.

    Din 1990, Rusia a jucat doar în trei faze finale ale Cupei Mondiale şi a câştigat doar două meciuri.

    Rusia nu a reuşit să câştige niciun meci la Cupa Mondială din 2014 sau la Euro 2016. După înfrângerea cu  3-0 contra Ţării Galilor la ultimul turneu, Leonid Slutski, antrenorul naţionalei ruse, a anunţat că jucătorii lui au ajuns la o concluzie simplă: „Suntem de tot rahatul, după cum se povesteşte pe blogul The Economist.

    De data aceasta, Rusia s-a calificat la campionatul mondial pentru că este ţara gazdă, deşi în clasamentul FIFA se clasează între Guineea şi Macedonia, naţionale de care nu se aud prea multe.

    Leonid Fedun este unul dintre puţinii proprietari privaţi ai unui club de fotbal rusesc de top. Fost ofiţer de armată, asociat apropiat al CEO-ului de la Lukoil, miliardarul a cumpărat Spartak Moscova în 2004, când echipa se confrunta cu probleme financiare grave.

    Fedun a creat o academie de tineret şi a construit un stadion cu 45.000 de locuri, în prezent una dintre cele 12 arene ale Cupei Mondiale. De cinci ori pe locul doi în prima ligă rusească de când a fost preluată de influentul om de afaceri, Spartak a devenit în cele din urmă campioană anul trecut, după o secetă de 16 ani.

    Însă miliardarul se teme că implicarea statului rus în fotbal şi în economie în general devine din ce în ce mai mare şi că acest lucru este în detrimentul dezvoltării sportului.

    „Banii de la stat sunt acolo şi nu există nicio scăpare“, a declarat el pentru Reuters. „Fotbalul nu poate exista în afara acestui sistem. Nu-mi place asta. Dar în acest moment nu există nicio alternativă.“

    „Majoritatea directorilor din ligă au alte interese“, a spus Fedun. „Ei trebuie să cheltuiască bugetele pe care le oferă statul sau sponsorii şi nu lucrează pentru dezvoltarea fotbalului.“

    Activităţile din sectorul public au reprezentat 46% din Produsul Intern Brut al Rusiei în 2016, în creştere de la 39,6% cu un deceniu mai devreme, potrivit Centrului pentru Cercetări Strategice din Rusia.

    În strategia sa de dezvoltare pentru 2030, Uniunea de Fotbal Rusă solicită înlocuirea treptată a fondurilor de stat din fotbalul profesionist cu investiţii private.

    Dar strategia acceptă că există prea puţine stimulente pentru a investi în sportul din Rusia, având în vedere veniturile modeste din vânzările de bilete, din drepturile de televizare şi din vânzarea de mărfuri.

    „Nu există condiţii pentru o creştere semnificativă a acestor venituri pe termen scurt“, se arată în proiecţiile organizaţiei.

    Vânzările de bilete şi veniturile din ziua meciului au reprezentat mai puţin de 5% din veniturile cluburilor din prima ligă în 2016, în timp ce drepturile de televizare au adus 4,1%, potrivit unui studiu al PricewaterhouseCoopers bazat pe date de la UEFA.

    În schimb, drepturile de difuzare în cele mai bune zece ligi ale Europei, cu excepţia Rusiei, au reprezentat în medie 38,7% din totalul încasat de cluburi, în timp ce veniturile obţinute în ziua meciului şi din vânzările de bilete au constituit 15,5%.

    Pe măsură ce şi-a extins influenţa asupra sectoarelor cheie ale economiei în ultimele două decenii, statul a făcut mai uşor pentru giganţi controlaţi de guvern cum ar fi banca VTB, Rosneft şi Gazprom să-şi lase amprenta asupra sportului rusesc.

    „Televiziunea şi publicitatea reprezintă doar câteva procente din venit“, a declarat fostul oficial din fotbal Vorobiov. „Acest lucru trebuie compensat prin contracte mari de sponsorizare cu companii precum Gazprom, VTB şi Căile Ferate Ruse.“

    Sponsorizările şi alte venituri comerciale au reprezentat 60,6% din veniturile cluburilor din Prima Ligă din Rusia în 2016, potrivit PwC, aproape dublu faţă de media europeană.

    Însă investiţiile pot fi imprevizibile. Zenit St. Petersburg, finanţată de Gazprom, i-a adus în 2012 pe Hulk din Brazilia şi pe Axel Witsel din Belgia pentru 80 de milioane de euro, dar de atunci se fereşte de transferurile mari pe fondul scăderii preţurilor petrolului şi gazelor naturale. Gazprom este cel mai mare producător şi exportator de gaze naturale din lume.

    Clubul a semnat anul trecut cu managerul italian Roberto Mancini – plătindu-i 4,5 milioane de euro pe an, potrivit unei surse -, dar acesta a plecat după ce Zenit a terminat pe locul cinci în liga 1, cea mai slabă performanţă într-un deceniu. Mancini este acum antrenorul Italiei, echipă care nu s-a calificat pentru Cupa Mondială din Rusia.

    Investiţiile private mici nu sunt singurul motiv pentru care fotbalul rusesc nu străluceşte. Insiderii citează lipsa antrenorilor de calitate şi o slabă coordonare între autorităţile sportive ca factori care contribuie la performanţele slabe de până acum ale fotbalului rusesc. Puţini jucători ruşi au căutat experienţa ligilor mai competitive din străinătate, deoarece sunt cocoloşiţi acasă.

    Prima ligă, cu 16 echipe, limitează cluburile la un maxim de şase jucători străini pe teren, o măsură menită să ofere şanse talentelor locale.
    Însă această măsură a mărit în mod artificial valoarea jucătorilor ruşi, determinându-i să rămână într-o ligă unde salariile lor pot depăşi cu mult ceea ce ar putea obţine în altă parte.

    Doar doi jucători din echipa Rusiei din Cupa Mondială din 2018 joacă în afara ţării. Toţi membrii echipei de la campionatul mondial din 2014 – care nu au reuşit să câştige niciun meci la faza finală a competiţiei – au fost din echipe din prima ligă.

    FC Krasnodar se concentrează foarte mult pe jucătorii ruşi. Fondatorul miliardar Serghei Galiţski spune că vrea ca echipa Krasnodar să fie compusă în principal din absolvenţi ai academiei de tineret a clubului.

    Fondator al lanţului de supermarketuri Magnit, Galiţski are ca obiectiv nu doar să obţină succesul cu Krasnodar, ci şi să reînvie fotbalul rus prin schimbarea abordării jocului şi prin construirea de jos în sus.

    Galiţski a vândut în acest an cea mai mare parte a pachetului său de acţiuni la Magnit băncii de stat VTB pentru 2,5 miliarde de dolari şi a spus că îşi va satisface pasiunea pentru fotbal lucrând cu tineretul.

    În cei zece ani de existenţă, Krasnodar nu a câştigat încă prima ligă rusă, dar a demonstrat că promite pe teren, ajungând pe locul 16 în Europa League în 2017. Golgheterul Ligii Tinerilor UEFA în acest sezon a fost Ivan Ignatiev, jucătorul în vârstă de 19 ani al Krasnodar.

    Alte cluburi din oraşele ruseşti mai mici nu au fost atât de norocoase. Mai multe echipe care beneficiază de sprijin de la stat au renunţat la divizia superioară sau, aşa cum este cazul Alania Vladikavkaz, s-au prăbuşit când priorităţile guvernului s-au schimbat.

    „Nu a existat nicio finanţare de la guvernul regional timp de şapte luni“, povesteşte fostul preşedinte al clubului şi antrenor la Valeri Gazzaev. „Din acel  punct, ne-a fost imposibil să menţinem clubul.“

    Gazzaev, acum parlamentar, lucrează la o legislaţie care să ofere companiilor şi investitorilor privaţi avantaje fiscale pentru investiţiile în sportul profesional din Rusia.
    Fedun de la Spartak apreciază că în cel mai bun caz au fost 12 cluburi din prima ligă care să fi putut atrage destul de mulţi suporteri pentru a putea funcţiona.
    „Restul echipelor sunt guvernatori regionali şi elita locală care se dau în spectacol“, a spus el.

  • Ambiţie fără precedent: Un nou ”oraş” se ridică în China, de opt zgârienori. Surpriza? Patru vor fi orizontali, legaţi legaţi de acoperiş, la 300 de metri înălţime

    Dacă la sol nu mai e loc pentru dezvoltarea oraşelor, atunci dezvoltarea continuă la înălţime, folosind şi spaţiul dintre zgârie-nori, aşa cum se întâmplă în cazul unui proiect imobiliar din China, scrie The Guardian. 

    Coordonat de arhitectul canadian Moshe Safdie, proiectul Raffles City, aflat în construcţie în metropola din sud-vestul Chinei Chongqing, va consta în opt zgârie-nori, dintre care patru vor fi legaţi la nivelul acoperişului de ceea ce se doreşte a fi cea mai lungă pasarelă de acest tip (300 de metri), creând astfel un zgârie-nori orizontal, cum îl prezintă cei implicaţi în proiect.

    Turnurile vor fi, de asemenea, legate şi de alte pasaje mai mici pentru ca toţi cei care locuiesc sau lucrează în ele să nu mai fie nevoiţi să coboare la nivelul solului. Pe pasarela cea mare din Raffles City se vor amenaja, printre altele, un punct de observaţii astronomice, un club pentru locatari, un hol de hotel şi câteva restaurante.

  • Cum scapi de aglomeraţie la sol

    Coordonat de arhitectul canadian Moshe Safdie, proiectul Raffles City, aflat în construcţie în metropola din sud-vestul Chinei Chongqing, va consta în opt zgârie-nori, dintre care patru vor fi legaţi la nivelul acoperişului de ceea ce se doreşte a fi cea mai lungă pasarelă de acest tip (300 de metri), creând astfel un zgârie-nori orizontal, cum îl prezintă cei implicaţi în proiect. Turnurile vor fi, de asemenea, legate şi de alte pasaje mai mici pentru ca toţi cei care locuiesc sau lucrează în ele să nu mai fie nevoiţi să coboare la nivelul solului. Pe pasarela cea mare din Raffles City se vor amenaja, printre altele, un punct de observaţii astronomice, un club pentru locatari, un hol de hotel şi câteva restaurante.

  • Lovitură pentru fotbalul italian: Un legendar club de fotbal va intra în faliment în 10 zile dacă nu strânge 5 milioane de euro

    După ce a ratat promovarea în faţa echipei Cittadella, clubul de fotbal Bari este aproape de a intra în faliment dacă nu strânge 5 milioane de euro în 10 zile, potrivit Football Italia.

    Clubul a pierdut două puncte în clasament pentru că nu a reuşit să îţi plătească jucătorii la timp, picând astfel în spatele echipei Cittadella.

    La Reppublica scrie că situaţia financiară a clubului se înrăutăţeşte pe zi ce trece şi că are nevoie de 5 milioane de euro în următoarele 10 zile pentru a evita falimentul.

    Kreare Impresa, acţionarul majoritar, va fi nevoit să găsească lichiditatea necesară înainte de întâlnirea generală a acţionarilor.

    Dacă nu reuşeşte, Bari va fi declarată „în faliment”, iar un comisar va fi numit pentru a restitui creditorilor cât mai mulţi bani posibil.

    Printre numele mai mari care se află acum în echipă se numără Franco Brienza, Libor Kozak şi fostul mijlocaş de la Celtic, Liam Henderson.

    Bari a câştigat de patru ori campionatul italian şi o dată cupa Mitropa, iar din 2011 joacă în liga secundă.

    Printre marii jucători ai fotbalui mondial care au plecat de la Bari se numără Nicola Ventola, Gianluca Zambrotta, Antonio Cassano şi Diego De Ascentis.

     

     

  • De ce a fost obligat miliardarul Roman Abramovich să ceară cetăţenie israeliană

    Oficialii de la biroul israelian de imigraţii au spus pentru BBC că Abramovich a fost intervievat săptămâna trecută la ambasada israeliană din Moscova.

    Miliardarul a întâmpinat dificultăţi cu procesul de reobţinere a vizei pentru Marea Britanie. Dacă se va muta definitiv în Israel, miliardarul în vârstă de 51 de ani va fi cea mai bogată persoană din Israel.

    Abramovich ar avea o avere de aproximativ 11,5 miliarde de dolari. Această mişcare ar putea să-l ajute şi financiar, în condiţiile în care noii cetăţeni ai israelului sunt scutiţi din a plăti taxe pe venit pentru următorii 10 ani. 

    Potrivit Times of Israel, Abramovich va locui într-un fost hotel cumpărat de la actriţa Gal Gadot.

     

  • ATUNCI ŞI ACUM. Cum arăta în tinereţe Ion Ţiriac, cel mai bogat român

    Zilele trecute, omul de afaceri a împlinit 79 de ani, iar cei de la CS Dinamo au postat o fotografie cu el în tinereţe, mesajul fiind: “La mulţi ani, ION ŢIRIAC! Familia Dinamo îl sărbătoreşte astăzi pe ION ŢIRIAC – tenisman, antrenor, manager, om de afaceri, preşedinte al COSR (în exerciţiu şi onorific), exemplu de succes la cel mai înalt nivel.
    Ion Ţiriac, fost sportiv legitimat la CS Dinamo, a împlinit 79 de ani, prilej de a-i ura ‘La mulţi ani cu sănătate’!”.

    Sportivul Ion Ţiriac:

    în 1958 devine jucător al lotului naţional de hochei, cu care a participat la Campionate Mondiale şi Jocuri Olimpice, în 1964 reprezentând România la JO de Iarnă de la Innsbruck.

    Între 1959 şi 1978 a fost tenismen, a jucat trei finale de Cupa Davis având ca partener la dublu pe Ilie Năstase.

    În 1970 a câştigat Roland Garros împreună cu Năstase, la dublu înregistrând în palmares 22 de titluri.

    Cititi mai multe pe www.prosport.ro

  • Fintech vs bancă sau fintech & bancă?

    Compania celor doi este un exemplu singular, dar convingător al start-up-urilor fintech ce au capacitatea de a fi ”disruptive“ pentru sectorul financiar. Anton Tomic, vice president global head of business development & innovation financial services al SAP, povesteşte pentru Business MAGAZIN de ce băncile şi start-up-urile ar trebui să lucreze împreună pentru o lume mai bună.

    Un start-up fintech este o afacere care oferă servicii financiare cu ajutorul programelor software şi tehnologiilor moderne. Astfel, dacă în urmă cu zece ani oamenii nu aveau alternativă la bănci, acum pot apela la o companie fintech pentru a putea realiza plăţi în ţară, cât şi internaţional, fără comisioane, pot utiliza aplicaţii pentru tranzacţionarea de acţiuni la bursă sau pot utiliza aplicaţii drept portofele digitale. ”Transformări majore schimbă la faţă sectorul. Liniile tradiţionale devin înceţoşate, iar noii jucători fintech continuă să transforme serviciile financiare, în timp ce tehnologii precum inteligenţa artificială, blockchainul şi IOT transformă tehnologia informaţiei cu mare viteză“, spune Anton Tomic.

    El crede că băncile înfruntă vremuri grele şi menţionează că anul trecut în Uniunea Europeană în jur de 9.100 de sucursale bancare s-au închis şi 50.000 de oameni au fost daţi afară, iar nivelul de angajare din banking este la nivelul anului 1998. ”Azi totul trebuie personalizat în funcţie de nevoile clientului. Băncile erau bune la tehnologie, dar din 2008 se confruntă cu o lipsă la nivelul interacţiunii cu clienţii.“ Potrivit Millennial Disruption Index, 71% dintre tineri preferă să meargă la dentist decât să discute cu un angajat al băncii, iar asta spune multe despre activitatea băncilor şi faptul că trebuie să se schimbe, tinerii fiind obişnuiţi cu modul în care giganţi precum Amazon, Apple sau Facebook li se adresează, mai ales în condiţiile în care alte instituţii nonfinanciare încep să ofere servicii care până acum erau destinate sistemului bancar.

    Compania aeriană australiană Qantas a intrat pe segmentul de asigurări medicale şi vara trecută a lansat propriul card de credit, ca un prim pas pe segmentul de banking. Astfel, compania vrea să devină un jucător în industria financiară australiană. Decizia vine în contextul în care Banca Centrală Australiană a decis să reducă comisioanele pe care băncile le primeau de la anumite carduri de credit, potrivit Reuters. Astfel, unele instituţii care emiteau carduri au decis să reducă numărul de puncte de loialitate la Qantas pe care clienţii îl primeau când efectuau anumite plăţi. Pentru a monetiza acest serviciu, compania apelează la cei 12 milioane de membri ai programului de loialitate al companiei. ”Deja 35% din cardurile de credit din Australia sunt realizate de Qantas în parteneriat cu băncile American Express sau cu retaileri precum Woolworths“, spune reprezentantul SAP.

    Tomic mai spune că industria se schimbă şi dă drept exemplu faptul că divizia de servicii financiare a Volkswagen are un profit mai mare decât divizia de vânzare de maşini, autentificarea vocală este utilizată de mai mult de 1 milion de clienţi din băncile Citi din Asia, iar banca poloneză mBank are un departament de analiză predictivă pentru a oferi clienţilor sevicii personalizate Majoritatea băncilor şi-au digitalizat serviciile şi oferă clienţilor lor banking digital, credite online şi aşa mai departe. ”Nu este îndeajuns să-şi digitalizeze modelul de afaceri, este necesar să definească modelele de business digitale de vreme ce fluxurile de venituri tradiţionale pentru bănci sunt ameninţate de fintech-uri şi de schimbarea comportamentului clientului“, spune Tomic, care aduce în discuţie start-up-ul Revolut. Start-up-ul a început ca un serviciu de schimb valutar fără taxe, însă s-a extins rapid pentru a oferi mai multe servicii: de la asigurare de călătorie până la investiţii imobiliare, totul într-o singură aplicaţie.

    Acum, compania oferă şi un card Visa pentru cheltuieli în mai multe ţări, fără taxe sau comisioane. Revolut procesează în prezent peste 1,8 milioane de dolari lunar şi atrage zilnic între 6.000 şi 8.000 de noi utilizatori. Compania are în prezent 2 milioane de clienţi şi obiectivul ambiţios de a ajunge la 100 de milioane în următorii cinci ani. Recent, start-up-ul fintech britanic a anunţat şi deschiderea unui birou în România, în luna mai, cu planul de a ajunge la 100.000 de utilizatori la finalul acestui an. Compania a reuşit să atragă până acum în România, fără a avea o prezenţă locală, circa 25.000 de utilizatori care au făcut tranzacţii de 3 milioane de dolari în 2017. De asemenea, compania va reprezenta o soluţie şi pentru românii care doresc să achiziţioneze criptomonede în condiţiile în care majoritatea băncilor din România refuză să mai lucreze cu exchange-urile care cumpără monede digitale.

    ”Din cauza sau datorită companiilor ca Revolut, costurile tradiţionale pentru clienţii băncilor vor fi reduse la minimum sau vor dispărea“, spune Tomic. Revolut susţine că prin serviciile lor clienţii au economisit 150 milioane de lire sterline care altfel s-ar fi dus pe comisioane. ”Revolut a devenit prima companie dintr-o nouă rasă de bănci digitale din Marea Britanie şi oferă o suită de servicii care au ajutat-o să-şi sporească veniturile“, adaugă Tomic.

    În acest caz, cum ar trebui să reacţioneze băncile? Care este soluţia? Reprezentantul SAP este de părere că băncile au mai multe opţiuni la dispoziţie pentru a rămâne atrăgătoare pentru clienţi şi crede că este important ca băncile să colaboreze cu fintech-urile. ”Fintech-urile pot depăşi băncile oferind servicii şi produse noi. Pe de altă parte, băncile au de partea lor clienţi, mărimea pe care start-up-urile o caută.“ El dă exemplu bănci precum Barclays sau Citi, care colaborează cu start-up-uri fintech pentru a oferi servicii noi clienţilor lor. De fapt, cel mai mare centru de co-working fintech din Europa este deschis chiar de gigantul britanic din banking Barclay’s. Revolut nu este singurul start-up britanic care activează în această zonă. Mai mult, Londra este oraşul unde apar cele mai mai multe şi cele mai importante start-up-uri fintech. Potrivit unui sondaj realizat de EY, Londra este numărul unu pe segmentul fintech, luând în considerare mărimea pieţei, numărul investiţiilor, forţa de muncă, dar şi activităţile de reglementare. În acest clasament urmează California, New York, Singapore şi Germania, conform lui Tomic, care menţionează faptul că acum peste 20 de start-up-uri din Marea Britanie aplică pentru o licenţă de banking. Mai mult, în 2017 peste 1 miliard de dolari au fost investiţi în start-up-uri fintech din Marea Britanie, adică dublu faţă de 2016. ”Băncile care nu lucrează cu fintech-urile, care nu colaborează cu aceste start-up-uri, care nu inovează împreună cu fintech-urile sau care nu cumpără astfel de start-up-uri riscă să rămână în urmă“, spune Anton Tomic.

    Reprezentantul SAP este de părere că ne îndreptăm tot mai mult către metode de plată contactless. Dă exemplu Paytm, sistem de plată cu mobilul din India, în care Alibaba prin braţul financiar Ant a investit 680 milioane de dolari şi care acum are peste 200 de milioane de utilizatori în India. În decembrie 2018, utilizatorii Paytm au efectuat 7 milioane de tranzacţii pe zi, mai mult decât toate tranzacţiile cu carduri de debit şi de credit din India. ”Sistemul de plată mobilă nu numai că schimbă modelele de business tradiţionale din banking, dar ajută şi cei 2,5 miliarde de oameni care nu au acces la serviciile financiare clasice.“

    Anton Tomic crede că dacă băncile vor să facă faţă schimbărilor actuale trebuie să ţină cont de următoarele lucruri: ”Trebuie să pună clienţii pe primul plan, să colaboreze cu fintech-urile, să reîmprospăteze forţa de muncă, să creeze o cultură digitală şi să investească în tehnologii de nouă generaţie, precum IA, machine learning, blockchain, IoT.“

    El spune că vede oportunităţi, dar şi provocări pentru start-up-urile fintech din România. Tomic consideră că deşi viteza de internet este foarte mare în România, utilizarea serviciului de online banking este foarte redusă. ”Recomandarea mea pentru start-up-urile româneşti ar fi să se alieze cu băncile locale, dar în acelaşi timp şi cu huburi fintech precum Barclay’s Rise şi să se poziţioneze ca acceleratoare pentru organizaţii ca Plug & Play sau Startup Bootcamp care sunt specializate pe fintech¨, spune Anton Tomic. Succesul unei unei colaborări dintre o bancă şi un start-up ţine de înţelegerea punctelor forte şi acelor slabe pentru a putea îmbunătăţi experienţa clienţilor, reducând în acelaşi timp costurile operaţionale, explică reprezentantul SAP. ”Poate mai important este faptul că aceste colaborări vor putea aduce nivelul de personalizare, viteză şi contextualizare pentru clienţi pentru a-şi apăra poziţia de la companii care le-ar putea ameninţa poziţia, companii ca Google, Amazon, Facebook, Apple, Alibaba sau Tencent.“

    Totuşi, băncile au ceva ce fintech-urilor le este greu să obţină: încrederea clienţilor. Modelul de business al băncilor se bazează pe încredere, iar câştigarea încrederii clienţilor este cea mai mare provocare pentru un fintech. Până la urmă, astfel de firme au pe mână banii, economiile şi bunurile oamenilor. ”Criza financiară din 2008 a scăzut foarte mult încrederea oamenilor în bănci, dar aceasta a rămas în continuare ridicată. Totuşi comportamentul tinerilor se schimbă şi 73% dintre millenniali ar prefera un serviciu financiar oferit de Apple, Google sau Facebook în dauna unei instituţii clasice financiare“, spune vicepreşedintele SAP. Aceasta s-ar putea schimba pentru Facebook din cauza scandalului Cambridge Analytica, în urma căruia datele a 87 de milioane de oameni au fost compromise. Încrederea se construieşte în timp, dar poate fi distrusă în câteva secunde. ”Aşadar, cred că fintech-urile trebuie să se concentreze pe următoarele elemente: calitatea serviciilor, produse excelente şi experienţa pe care o pot aduce clienţilor. Primele două aduc un nivel de credibilitate, iar o experienţă bună pentru clienţi construieşte cel mai de preţ element al încrederii: loialitatea.“

  • Povestea tinerei care a devenit prinţesa Etiopiei după ce a petrecut într-un club de noapte

    Ariana Austin, acum în vârstă de 33 de ani, petrecea într-o noapte normală de club, când a fost abordată de Joel Makonnen. Încă din aceeaşi seară, în urmă cu 12 ani în urmă, cei doi au format un cuplu, dar ceea ce nu i-a dezvăluit viitoarei lui soţii erau originile lui regale, prinţul Joel fiind stră- strănepotul lui Haile Selassie I, ultimul împărat al Etiopiei.

    Abia după ce cuplul a început să se cunoască mai bine, Makonnen, de profesie avocat, şi-a dezvăluit originile regale. Născut la Roma, părinţii lui, David Makonnen şi Adey Imru Makonnen, au fost nevoiţi să trăiască în exil după o lovitură comunistă din ţara sa natală, iar ulterior familia s-a stabilit în Elveţia. Haile Selassie a fost cel de-al 225-lea şi ultimul dintre regii din Etiopia, care a condus ţara est-africană timp de 40 de ani, până când a fost detronat în 1974.

    Cei doi s-au căsătorit în cadrul unei ceremonii nobile creştin ortodoxă etiopiană, cu 13 preoţi, coroane şi cape de regi. 

  • Un alt fel de club de networking

    Nu vorbim despre un eveniment de networking per se, ci despre programul de EMBA al WU Executive Academy. Dezvoltarea relaţiilor de business este unul dintre principalele motive pentru care executivii aleg să plătească biletul de intrare în cadrul acestuia.

    La intrarea într-o sală dintr-o clădire futuristă, realizată în stilul Guggenheim Museum din New York de Zaha Hadid, una dintre cele mai cunoscute arhitecte ale lumii, 26 de persoane îmbrăcate în tocă şi robă aşteaptă emoţionate începerea ceremoniei. După ce toţi participanţii s-au aşezat pe scaune (jurnalişti, rude şi prietenii celor îmbrăcaţi pentru ceremonie), absolvenţii se îndreaptă spre scenă, pe rând, în acorduri de vioară, conduşi de profesorul care i-a ghidat pe parcursul ultimelor luni de studiu.

    Chiar dacă este similară unei ceremonii de absolvire a facultăţii, diferă fundamental câteva lucruri: majoritatea absolvenţilor au vârste cuprinse între 30 şi 40 de ani şi sunt în culmea ascensiunii profesionale: între ei se află un vicepreşedinte în cadrul Oracle, un şef de departament din cadrul BCR, CEO-ul dezvoltatorului imobiliar Element Development România, general managerul uzinei Philips de la Orăştie, general managerul companiei de transport paletizat Pall-Ex România, un manager de dezvoltare din cadrul Petrom, directorul general al unei companii de relaţii publice de pe piaţa locală şi alţi executivi de nivel înalt.

    Descrierea face parte din scena de absolvire de la finalizarea programului EMBA 2016-2018 din cadrul universităţii WU Executive Academy, parte din Vienna University of Economics and Business; cei 26 de absolvenţi din România şi-au primit în luna februarie diploma de absolvire a programului de Executive MBA oferit la Bucureşti. Acesta costă 35.000 de euro şi este cel mai scump program de educaţie managerială de pe piaţa locală.

    Cu o durată de 14 luni, programul include şi două rezidenţiate internaţionale − una în Statele Unite şi alta în Austria − şi presupune şi vizite la sediile centrale ale unor mari companii. Bucureştiul este singurul loc în afara Vienei în care WU Executive Academy şi-a deschis o reprezentanţă – motivul este istoric şi se leagă de unul dintre primii clienţi mari ai companiei, OMV Petrom, care voia ca şi angajaţii din România să participe la acest tip de programe. Programul oferit de WU Executive Academy la Bucureşti a avut din 2006 încoace 268 de absolvenţi; anual, la cursurile WU Executive Academy învaţă 2.000 de manageri care sunt studenţi la unul dintre programele de MBA oferite de şcolile de afaceri.

    Ce îi determină pe managerii români să scoată (de multe ori din buzunarul propriu, nu din al companiei în care lucrează) această sumă pentru a participa la program? ”Un an şi câteva luni înseamnă mai mult decât o întâlnire de business − altfel ajungi să cunoşti omul, altfel poţi să faci proiecte cu el“, răspunde Minel Ciurea, general manager al fabricii de la Orăştie a producătorului de electronice şi electrocasnice Philips, referindu-se la unul dintre principalele câştiguri aduse de un astfel de program – relaţiile de încredere dezvoltate între participanţi. ”Calitatea oamenilor este indubitabilă, cantitatea de IQ pe metrul pătrat a fost impresionantă şi faptul că am putut să facem schimb de informaţii, despre experienţele noastre, e un beneficiu imens“, întăreşte ideea şi Hortensia Năstase, directorul executiv al agenţiei de relaţii publice Golin. ”Cluburile de business îţi oferă oportunităţi de networking, însă într-un MBA ai oportunitatea să şi lucrezi în proiecte cu oamenii pe care îi cunoşti care sunt din alte companii sau din alte domenii de activitate, or acest lucru te ajută să înţelegi mai mult şi alte industrii sau ce fac ei în rolurile lor, ceea ce e mai puţin probabil să se întâmple la un eveniment de business“, descrie experienţa sa şi Adrian Apostoleanu, vicepreşedinte global payroll operations în cadrul Oracle. 

    ”Ştim cu toţii că ceea ce predăm astăzi se va schimba fundamental în 5-10 ani, dar reţeaua de contacte este pentru totodeauna, acele legături create merg şi mai târziu de 10 ani; asta auzim de la studenţii noştri“, confirmă Barbara Stöttinger, decanul şcolii de afaceri WU Executive o idee vehiculată în ultimii ani în rândul absolvenţilor de MBA. Anume că unul dintre principalele beneficii ale participării la un astfel de program se leagă de relaţiile dezvoltate în cadrul acestuia. Acest aspect este dovedit de un studiu realizat în rândul absolvenţilor WU Executive Academy, realizat pe participanţi din Austria, România, Rusia, Germania, Croaţia, Italia şi Slovacia, din industriile financiară, IT, a energiei.

    Potrivit studiului, cele mai valoroase realizări după absolvirea programului au fost activităţile de networking (57%), reţelele sociale dezvoltate (37%) şi parteneriatele cu reprezentanţi ai firmelor de executive search (32%). ”O reţea se bazează pe încredere, pe cunoştinţe ale competenţelor şi capabilităţilor altor oameni; dacă te duci la un eveniment de business, nu ai suficient timp să cunoşti atât de bine pe cineva, or aceasta este una dintre comorile unui program MBA“, observă decanul şcolii de afaceri WU Executive.

    O clasă din cadrul programului include 30-40 de studenţi, de naţionalităţi diferite; toţi au posibilitatea să lucreze între ei pentru diferitele sarcini primite, la care se adaugă timpul petrecut după program, cât şi rezidenţele. ”Sunt oameni diverşi – indiferent că vorbim despre naţionalitatea lor, de companiile şi industriile în care lucrează, de backgroundul lor academic, de funcţia avută; ia destul de mult timp să  participi la evenimente de business până să ajungi la nivelul de încredere creat într-un astfel de context“, subliniază Barbara Stöttinger. Oferă ca exemplu şi un caz concret: un manager dintr-o companie austriacă de design, care pregătea deschiderea unor subsidiare în China, şi-a folosit reţeaua de contacte din programul de MBA pentru a intra pe acea piaţă.

    Un alt absolvent, care plănuia să îşi extindă businessul din domeniul publishingului în Europa, i-a spus că atunci când se uită la pieţe noi pe care să le acceseze, se uită mai întâi la baza de studenţi – în primul rând colegi din clasa lui, iar apoi din restul claselor. ”Dacă vrei să îţi dezvolţi businessul în America Latină, ar fi o idee bună să verifici care este şcoala care atrage oameni din regiunea respectivă, astfel îţi construieşti reţeaua“, subliniază Stöttinger. Despre WU Executive Academy spune că sunt puternici în ceea ce priveşte construirea unei reţele în ”inima Europei“, adică tot ceea ce este la est de Viena. ”Avem studenţi din Brazilia, din China, iar motivaţia lor de a veni la un program în Viena este că vor să îşi construiască o reţea aici – de aceea participă la un program MBA.“

    De altfel, perspectiva schimburilor de idei, dar şi de contacte, în vederea dezvoltării businessurilor pe care le reprezintă în viitor a determinat WU Executive Academy să fie atentă la diversitatea participanţilor la programele oferite. Stöttinger este de părere că diversitatea este importantă fiindcă la nivelul la care se află aceşti studenţi este important nu doar să înveţe de la profesorii din faţa lor – dar şi de la oamenii care le stau alături în sala de clasă: ”Sunt oameni care vin dintr-o varietate de industrii şi au experienţe diferite, fie din punct de vedere academic, fie funcţional; fiecare îşi aduce propriile perspective, astfel că rezultă experienţe bogate ale procesului de învăţare.“ Astfel, încă din prima zi ei au parte de idei pe care să le implementeze în viaţa de zi cu zi; de inspiraţie, de răspunsuri la provocările cu care se confruntă.

    ”Credem în diversitate, în generarea de opinii diferite şi investim destul de mult în aceste direcţii, atât prin activităţile de marketing, cât şi prin bursele noastre, pentru a atrage mulţi studenţi din diferite părţi ale lumii.“ Diversitatea atinge toate palierele, inclusive cele de gen: ”Avem un raport bun între participanţii femei şi participanţii bărbaţi; cred că este important ca acest raport echilibrat să definească spaţiul de lucru“, adaugă Stöttinger. Decanul WU Executive Academy spune că participanţii la programele de EMBA au ajuns la un punct în cariera lor în care au înregistrat deja un parcurs profesional de succes, au în jur de 35 de ani, iar pentru a face următorul pas în carieră vor se se întoarcă din nou pe băncile şcolii pentru dobândirea de noi informaţii, dar şi să îşi extindă reţeaua de cunoştinţe. Sunt, totodată, firi curioase, care îşi iau cariera în propriile mâini; sunt dispuşi să investească nu doar bani, dar şi timp şi efort în program, astfel că sunt persoane motivate să facă ceva pentru ele însele, pentru carierele lor profesionale. Pregătirea lor profesională anterioară nu este neapărat de business – unii dintre ei sunt licenţiaţi în medicină, inginerie; vor să îşi complementeze cunoştinţele de business de la locul de muncă. ”Când şi-au obţinut prima licenţă, la 20 de ani, nu aveau o idee despre cum se aplică acele cunoştinţe în lumea reală, despre cunoştinţele profesionale; vin cu un mod de gândire diferit.“ Iar când vine vorba despre particularităţile românilor care vin la un astfel de program, decanul WU Executive Academy apreciază la ei spiritul antreprenorial. ”Gândindu-mă la studenţii români cu care am interacţionat, ceea ce admir şi apreciez la ei este că sunt foarte antreprenoriali. Spiritul antreprenorial este o valoare pe care oamenii din ţara voastră o au, este poate subestimată; foarte des în Europa Vestică vedem mai mult provocările şi nu oportunităţile, iar românii cu care am avut plăcerea să lucrez au o abordare diferită: ştiu că provocările există, dar se uită la oportunităţi şi la modalităţile în care le pot exploata.“

    Alături de noile contacte în lumea de business, în rândul beneficiilor aduse de program se numără, potrivit rezultatelor studiului şcolii din Viena, evoluţia în carieră: 84% dintre respondenţi au declarat că au făcut o schimbare profesională în timp ce participau la program sau la mai puţin de un an după absolvire (41% dintre ei şi-au schimbat angajatorii, iar 38% au preluat roluri noi în organizaţiile în care lucrau deja). Mai mult decât atât, 13% dintre ei şi-au capitalizat experienţa la MBA prin începerea unui business, fie singuri, fie împreună cu colegi din program. |n ceea ce priveşte creşterile salariale înregistrate, din studiul WU Executive Academy reiese că absolvenţii programului au câştigat cu 29% mai mult de la obţinerea licenţelor; absolvenţii programului Global Executive MBA au înregistrat cea mai mare creştere, de peste 37%. |n termeni geografici, salariile absolvenţilor din Europa Centrală şi de Est au crescut cel mai mult, cu 45%.

    |n ceea ce priveşte finanţarea programelor, decanul WU Academy spune că acestea sunt plătite deopotrivă de angajatori şi de studenţi, însă ponderea înclină spre autofinanţare. ”Specific acestei regiuni (Europa Centrală şi de Est -, n.red.) este ca studenţii să îşi autofinanţeze programele. Lucrul acesta se întâmplă din două motive: companiile au mai redus din susţinerea lor şi investesc mai mult în traininguri inhouse, un alt motiv este că mulţi studenţi nu caută ajutor la companii, în condiţiile în care acestea îi pot obliga să semneze o înţelegere prin care să rămână în companie pentru o perioadă de timp. Mulţi văd în MBA o oportunitate prin care să îşi schimbe cariera şi nu vor să fie limitaţi de o schemă a corporaţiei.“ Iar dacă în trecut programele MBA puteau să dureze chiar şi doi ani, în prezent tendinţa este de scădere a acestei perioade, ca urmare a lipsei de timp a celor cărora se adresează. Decanul WU Executive Academy spune că programele lor au fost mereu mai scurte faţă de alte programe internaţionale; se desfăşoară pe parcursul a 14 luni, perioadă despre care spun că este fezabilă pentru dobândirea unei perspective profesionale.

    Ea crede că vor exista din ce în ce mai multe programe de acest tip – dar câteva dintre acestea vor şi dispărea. ”Piaţa se va consolida şi vedem că numărul studenţilor este foarte mult legat de mediul economic şi de climat.“ Referindu-se la grupurile ţintă pentru WU Executive Academy, care adresează studenţi cu vârste cuprinse între 30 şi 40 de ani, spune că schimbările nu vor fi foarte mari şi vor consta mai ales în adăugarea de formate de învăţare care îmbină digitalul cu lecţiile fizice. ”Cu toate dezvoltările tehnologice, suntem în continuare oameni şi vrem să interacţionăm nu doar cu ecranele de calculator, ci să avem discuţii cu oameni. Poţi să faci anumite tipuri de pregătire, discuţii online, folosind tehnologia, dar sunt convinsă că prezenţa fizică, schimburile din sala de clasă vor aveau mereu importanţă în învăţare.“ |n fiecare an, între 200 şi 300 de manageri din România finalizează cursurile unuia dintre cele 12 programe de Executive MBA şi MBA disponibile pe piaţa locală, potrivit datelor centralizate de ZF (principala diferenţă între programele de MBA şi cele de Executive MBA o reprezină publicul ţintă, EMBA-ul fiind destinat executivilor care au acumulat peste 3-5 ani de experienţă în management şi au vârste medii de peste 35 de ani). De la începutul anilor ‘90 până în prezent, peste 6.000 de absolvenţi au primit o diplomă de MBA sau de Executive MBA oferită de una dintre şcolile locale de afaceri. |n ceea ce priveşte costurile pentru finanţarea studiilor unui astfel de program, acestea variază între 5.000 (MBA Româno-Francez) şi 35.000 de euro (EMBA WU Executive Academy), cu un preţ mediu al pieţei de 15.000 de euro.