BusinessMagazin

Tag: business

  • Cum a transformat un tânăr o lucrare de licenţă într-o afacere de peste un miliard în România, fiind şi prima companie românesască de acest gen ce se extinde peste graniţe

    O lucrare de licenţă construită ca business case, un strop de curaj, un partener de business cu investiţia în buzunar şi o tranzacţie venită la momentul oportun – acestea sunt câteva dintre ingredientele care au transformat Sameday, dintr-o companie cu începuturi timide, într-unul dintre cei mai importanţi jucători din piaţa regională de curierat. Ce viziune l-a ghidat pe Lucian Baltaru, cofondator şi CEO al companiei, în această evoluţie, şi ce paşi a făcut pentru a atinge acest statut?

    De foarte multe ori succesul e măsurat în cifre, în cifre financiare, venituri, profit. Dar din punctul meu de vedere acesta e doar un rezultat a ceea ce reuşeşti să construieşti în partea de core business. Pentru mine succesul înseamnă să avem o viziune, să avem un vis către care să tindem, să construim, să ajungem acolo, să fim relevanţi pentru clienţii noştri, să avem un engagement mare în rândul lor. Iar visul nostru, viziunea noastră este să construim cea mai populară şi iubită companie de curierat din Europa Centrală şi de Sud-Est  şi suntem pe drumul ăsta, suntem cumva acolo unde ne dorim să fim”, spune Lucian Baltaru, cofondator şi CEO al Sameday Group. În 2023, jucătorul a atins pragul de nouă zerouri, după ce a încheiat anul cu o creştere a veniturilor la nivel de grup de peste 25%, depăşind 1 miliard de lei.

    Compania şi-a început activitatea în 2007, cu o investiţie iniţială de 50.000 de euro, bani puşi pe masă de Octavian Bădescu, partenerul de business al antreprenorului. Un moment decisiv în istoria businessului a venit la un deceniu distanţă, în primăvara anului 2017, când eMAG a anunţat preluarea unui procent de 80% din companie, achiziţionând pachetul majoritar deţinut de Octavian Bădescu, restul de 20% din acţiuni fiind deţinute la vremea respectivă de Lucian Baltaru. Între timp, în 2022 Dante Internaţional, compania din spatele eMAG, a ajuns la o participaţie de 93,3% din Delivery Solutions, compania care operează serviciul de curierat Sameday, după conversia unor împrumuturi de 90 mil. lei, potrivit ZF.

    PROVOCĂRI VECHI, PROVOCĂRI NOI.  Astăzi compania e prezentă în trei ţări, fiind primul jucător local din piaţa de curierat care se extinde peste graniţe. „Avem deja trei ţări în care funcţionăm bine, avem un serviciu foarte bun, am reuşit să unim cele trei pieţe, am reuşit să convingem clienţii să-şi extindă pieţele în care se adresează. Iar pentru mine asta e o parte din din succes. Cealaltă parte este e echipa care s-a construit, cultura companiei, care s-a construit de-a lungul timpului. Dacă acum zece ani eram 40-50 de oameni în Sameday, plus 100-200 de de oameni în zona operaţională, astăzi în Sameday sunt peste 5.500 de colegi care cresc zi de zi împreună cu noi, au noi oportunităţi în interiorul companiei şi ne dezvoltăm cu toţii într-o cultură, zic eu, destul de specifică companiei noastre, o cultură antreprenorială, informală, în care proiectele se întâmplă repede, în care ne dezvoltăm echipe mici, flexibile şi agile.”

    Despre extinderea pe pieţele vecine, Baltaru spune că a adus, în primul rând, aceleaşi provocări întâmpinate în dezvoltarea businessului pe plan local. „La început, noi am crezut că n-o să le mai avem, am crezut că am învăţat foarte mult din ele şi odată ce am reuşit în România, ne ducem în alte ţări şi cumva organizaţi, trecând prin anumite greşeli, erori, nu le vom mai repeta. Realitatea a fost că am repetat aceleaşi erori. Însă, deşi am avut aceleaşi provocări ca şi în România, am crescut semnificativ mai repede în ţările în care ne-am dus.” Au întâmpinat, de asemenea, şi provocări neaşteptate, datorate faptului că s-au avântat pe teren cvasinecunoscut. „După tot ce am implementat şi succesul din România am crezut că lucrurile se vor întâmpla foarte repede acolo şi ne-am pus ţinte foarte, foarte ambiţioase, de creşteri foarte rapide care nu se întâmplau. Neîntâmplându-se, începeam să punem presiune pe echipa locală şi cumva stricam din cultura pe care noi în Sameday o aveam, aceea de a construi cu viteza cu care cumva clientul, consumatorul are nevoie. Dacă noi accelerăm prea tare dezvoltarea noastră începe foarte rapid să se simtă în calitatea serviciului nostru. Deci cumva noi trebuie să ne setăm ţintele ţinând cont de ceea ce puteam realist face cu o echipă la început într-o ţară, într-o limbă şi cultură diferită. Şi apropo de cultură, e un punct adiţional pe care a trebuit să-l învăţăm.” Şi asta, adaugă el, pentru că fiecare ţară în care au ajuns nu doar că are o cultură diferită, ci şi obiceiuri diferite de a lucra, de a comunica, „la care noi trebuie să ne adaptăm. Noi am crezut că ne ducem cu stilul nostru şi se vor adapta la noi, ceea ce nu s-a întâmplat. A trebuit să ne adaptăm noi la specificul local şi să avem grijă să implementăm o localizare mult mai bună a operaţiunilor noastre. Asta e realitatea de acolo”. Procesul extinderii în ţări noi a fost însă o oportunitate de a-şi da seama că au nevoie să construiască o reţetă foarte clară, foarte bine pusă la punct pe un orizont mai lung de timp, „ceea ce am şi făcut în Bulgaria, a treia ţară pe care am deschis-o, şi vedem progrese uriaşe, dar sunt provocările oricărui business de tip start-up mic care creşte cu 50% lună de lună”.

    O altă provocare pe care jucătorul o întâmpină an de an, dar pentru care se pregăteşte cu investiţii pe măsură, e evenimentul Black Friday. Pentru a-şi eficientiza operaţiunile, Sameday a investit în ultimii trei ani peste 20 de milioane de euro în tehnologie software şi a crescut capacitatea operaţională la 76.000 colete procesate pe oră doar în România. Dacă la nivel de grup jucătorul a investit în anul precedent peste 100 de milioane de lei, cele mai mari sume fiind direcţionate către implementarea de soluţii tehnologice menite să îmbunătăţească experienţa clienţilor, capacitatea de procesare şi reţeaua easybox, pentru acest an, are în plan investiţii de peste 300 de milioane de lei tot la nivel de grup. Începând cu 2023, Sameday oferă servicii de livrare şi clienţilor persoane fizice, extinzând astfel gama de produse de livrare oferite consumatorilor. Alte două borne ale anului  precedent au constat în lansarea aplicaţiei mobilă Sameday App şi a serviciului Sameday easyway, cu ajutorul căruia se pot trimite colete de la un easybox la altul.

    Businessul a livrat în 2023 peste 80 de milioane de colete în România, Ungaria şi Bulgaria, şi a avut cu peste 105% mai multe livrări internaţionale decât în 2022. Compania are o reţea de circa 5.000 de easyboxuri active în regiune şi a ajuns la un număr de şapte huburi logistice în România, Ungaria şi Bulgaria. De altfel, şi numărul de magazine online care au apelat la serviciile companiei a crescut cu 43% comparativ cu anul precedent, ajungând la peste 24.000.

    Lucrarea de licenţă ca plan de business

    Despre începuturile sale în antreprenoriat, Baltaru povesteşte că şi-a dorit dintotdeauna să construiască organizaţii pe o misiune comună, să aducă laolaltă comunităţi de oameni care să aibă un vis comun către care să tragă cu toţii. „Şi da, am început foarte devreme. Am început cu mici încercări antreprenoriale, de la 16-18 ani – mici fancluburi, cluburi de automobilism, de jocuri pe calculator, comunităţi    adunate în jurul unei idei sau al unui vis comun” – până la provocări mai serioase.”  Sameday, adaugă el, a fost  – să zicem – prima mişcare antreprenoială extrem de importantă şi cu un business case mult mai bine pus la punct decât cele de dinainte. „Chiar şi lucrarea de licenţă din facultate a fost business case-ul Sameday.” Compania, povesteşte executivul, a avut două  baze solide în mintea sa. Una a plecat de la un business mic de taximetrie care eşuase, pe care nu a ştiut să-l gestioneze, fapt care a atras după sine nevoia de a se angaja, la 22 de ani, într-o companie de curierat, Alo Curier la acel moment, pe care a ales-o „având în minte faptul că dintotdeauna mi-am dorit să-mi construiesc o companie de transport cu tirul de mare tonaj, pentru că mă atrăgeau foarte tare transporturile rutiere. Chiar dacă la acel moment se transportau coletele în camioane mici, am zis că la un moment dat probabil va creşte suficient de mult piaţa cât să înceapă să fie transportate coletele în tiruri şi mi s-a părut o oportunitate bună de învăţare. Aşa că m-am dus în acea companie de curierat cu gândul să învăţ, după care să-mi construiesc compania mea”.

    Cumva, continuă Baltaru, ca antreprenor – „şi mă consider antreprenor” – îi este foarte greu să lase oportunităţile să treacă pe lângă el, să le vadă, să le simtă, să fie acolo şi să nu profite de ele. „Şi cam aşa s-a întâmplat şi cu alte mici businessuri în care am fost implicat, dar am ieşit destul de repede, am căutat să mă apropii mai mult de oportunităţile care aveau legătură cu Sameday, pe care să le pot dezvolta sub umbrela Sameday. Şi aici de foarte multe ori nu m-am putut abţine şi am intrat în foarte multe proiecte şi am reuşit să conving echipa mea să construim toate proiectele pe care le vedem în spatele Sameday, dar evident, pe termen lung, ca antreprenor, să construiesc echipe sub o misiune comună, cu un un scop comun, e cea mai mare împlinire pentru mine”.

    Partea bună, subliniază el, e că „dacă intri devreme în antreprenoriat – şi eu am intrat foarte devreme – nu ai temeri. Crezi că orice e posibil şi cred că asta e foarte, foarte important pentru orice antreprenor la început de drum. Trebuie să ai curaj să testezi lucruri pe care alţii nu le-au încercat, să încerci să le reglezi, să le îmbunătăţeşti şi poţi să ai şansa să creşti un business foarte, foarte bun, care adresează o nevoie a unui client şi o servisează într-un mod în care o altă companie până atunci în piaţă nu a reuşit. Deci cred foarte, foarte mult în poveştile antreprenoriale care încep foarte devreme”.

    Lazy leader. De-a lungul timpului, Baltaru spune că nu a avut un mentor specific, dar a încercat să citească foarte mult poveştile businessurilor, ale brandurilor, ce a fost acolo în spate, care a fost secretul, sosul secret din reţeta care a ajutat acel business să crească şi evident, aşa a învăţat  câte ceva din fiecare astfel de poveste. „Am absorbit, mai ales în perioada de facultate şi de început a Sameday-ului. Citeam foarte mult şi mă încărcam cu foarte, foarte multă informaţie, foarte multe modele pe care pe urmă reuşeam să le testez în business. Pentru că businessul era un business mic, puteam foarte repede să implementez schimbări majore sau schimbări mai mici, pe măsură ce învăţam din ceea ce citeam şi absorbeam ca un burete tot ce era în jurul meu şi pe urmă încercam să testez în propriul business”.

    Despre viziunea sa legată de echipă spune că încearcă să strângă în jurul lui oameni curajoşi, determinaţi şi isteţi, care să vină cu cu soluţii, „să inovăm împreună şi să ducem mai departe povestea noastră către visul pe care îl avem. Iar Sameday îmi «livrează» această nevoie în momentul de faţă într-un mod foarte, foarte bun şi evident”.

    Ca lider „e foarte, foarte greu să mă descriu, dar în principiu există în literatura de specialitate un termen mai nou, de lazy leadership, care sună ciudat şi şocant. Cum poate să fie un lider leneş, la ce se referă de fapt? Sunt mai degrabă un observator. Încurajez colegii mei să facă lucruri, îi încurajez să încerce şi în acelaşi timp cred că misiunea mea de lider este să am permanent grijă să ţin organizaţia într-un echilibru de forţe. Permanent”. Asupra unor organizaţii acţionează foarte multe forţe, forţe interioare în diverse departamente sau diverşi oameni şi forţe exterioare organizaţiei, forţe de piaţă, competiţie, investitori, de aceea este de părere că rolul său de lider e să se asigure că permanent forţele acestea sunt egale sau să încurajeze anumite forţe să tragă mai tare în funcţie de priorităţile pe care le au. „De exemplu, când Sameday ajunsese într-o perioadă să nu fie suficient de predictibil, când nu avea o predictibilitate bună pe cifrele financiare, am lăsat forţa finance să tragă puţin mai tare în acest ecosistem ca să reuşim să ne stabilizăm mai bine din punct de vedere financiar. Acum suntem într-o perioadă în care încurajăm mai mult forţele ce ţin de clienţi, de consumatori să aibă un cuvânt mai important de spus în organizaţie şi să dezvoltăm în funcţie de nevoile clienţilor. În principiu, cred că ăsta e stilul meu de leadership, să mă asigur că organizaţia e într-un echilibru de forţe, un echilibru sănătos în care nu avem forţe care trag foarte tare într-o direcţie şi ne scot de pe drumul nostru.” De altfel, ne-a povestit şi că rămâne permanent conectat la business, şi sunt foarte puţine momente în care se deconectează complet, de ordinul câtorva zile, dar nu îşi aminteşte să fi avut mai mult de 5-6 zile în care să fie complet deconectat. „Ceea ce fac în Sameday pentru mine e o pasiune, nu simt că muncesc, că fac un efort uriaş să stau conectat. Dimpotrivă. Dacă nu sunt conectat simt că-mi lipseşte ceva. Dar da, am diverse pasiuni şi momente în care plec mai multe zile. Asta nu înseamnă că ai mei colegi nu duc mai departe ceea ce am construit. Ba dimpotrivă, o fac foarte bine şi nu au nevoie de neapărat de prezenţa mea.” Printre marile sale pasiuni se numără sailingul, aşa că merge foarte mult pe mare, şi în România, şi în străinătate, la competiţii, la campionatul naţional, dar şi la competiţii internaţionale şi evident, în afara competiţiilor, în vacanţe, cel mai mult în Grecia. „De asemenea, automobilism, motociclismul, tot ce ţine de sporturile cu motor e în aria mea de interes. Deţin motocicletă, maşini, dar nu deţin o ambarcaţiune. E mai bine să închiriezi atunci când ai nevoie, poţi să iei cele mai noi modele de fiecare dată, nu trebuie să investeşti într-o barcă foarte scumpă. Se spune că cea mai fericită zi a unui marinar e când îşi cumpără barca, şi apoi când o vinde.”   

     

    Carte de vizită

    Lucian Baltaru, cofondator şi CEO al Sameday Group

    1. A urmat Academia de Studii Economice din Bucureşti şi a scris lucrarea de licenţă sub forma unui business case al Sameday;

    2. Şi-a început cariera în echipa Alo Curier;

    3. A fondat apoi, împreună cu Octavian Bădescu, compania de curierat Sameday, pe care a condus-o spre noi orizonturi, ieşind şi peste graniţele României, în Ungaria şi Bulgaria;

    4. S-a implicat ca partener şi în alte businessuri, precum DaruiesteFlori.ro şi Circus PUB, potrivit informaţiilor disponibile pe profilul său de LinkedIn;

    5. E pasionat de sailing şi automobilism.

  • Bitdefender oferă gratis soluţii de securitate informatică tuturor spitalelor publice din România, după atacul ransomware care a paralizat sistemul sanitar

    Producătorul de soluţii de securitate informatică Bitdefender a anunţat că va oferi acces gratuit la soluţii de securitate informatică destinate mediului de business tuturor instituţiilor sanitare publice din România, ca parte a unui demers de a le întări rezilienţa în faţa recentelor atacuri informatice devastatoare.

    Instituţiile sanitare publice de toate dimensiunile, de la cabinete medicale, la spitale judeţene de mari dimensiuni, pot solicita acces gratuit timp de 12 luni la soluţia Bitdefender MDR Foundations vizitând https://www.bitdefender.ro/business/campaign/healthcare.html. Astfel, indiferent de mărimea sau complexitatea infrastructurii IT din unitatea sanitară, Bitdefender pune la dispoziţie un serviciu de administrare a securităţii IT, pentru ca unităţile să poată beneficia de protecţie 24/7 chiar dacă nu au personal de specialitate numeros. Serviciul oferă acces permanent la o echipă de elită de experţi în securitate cibernetică şi se bazează pe tehnologiile din spatele Bitdefender GravityZone Enterprise, recunoscute ca fiind de top la nivelul industriei.

    „Atacurile ransomware la adresa sistemului sanitar din România ne arată încă o dată că hackerii acţionează lipsit de orice etică lovind cele mai vulnerabile ţinte, fără să ţină cont de potenţialele pierderi de vieţi omeneşti pe care le pot cauza asemenea acţiuni. Bitdefender vine în sprijinul acestor instituţii oferind acces gratuit la serviciile sale astfel încât activitatea spitalelor să se desfăşoare neîntrerupt şi fără a pune vreun moment în pericol sănătatea pacienţilor”, spune Florin Talpeş, cofondator şi CEO al Bitdefender.

    Atacurile informatice ransomware îndreptate asupra spitalelor sunt dintre cele mai nocive întrucât pot paraliza activitatea dacă, de exemplu, datele medicale ale pacienţilor internaţi sunt blocate, ceea ce limitează inclusiv accesul la intervenţii medicale şi măreşte timpii de aşteptare la urgenţă. De-a lungul timpului, atacatorii au infectat în repetate rânduri infrastructuri medicale cu ransomware şi au solicitat apoi recompensă pentru a reda accesul la date, cele mai recente victime fiind spitalele din România.

    Accesul la soluţiile de securitate Bitdefender va fi oferit gratis pentru o perioadă de un an.

    De ce sunt spitalele mai vulnerabile

    Industria sănătăţii este printre cele mai vulnerabile la atacuri informatice. În jur de două treimi dintre unităţi au fost afectate de o ameninţare informatică la un moment dat, conform unor studii recente. Furnizorii de servicii medicale sunt o pradă uşoară pentru infractorii informatici, ei exploatând lacune atât în sistemele informatice, cât şi erori umane sau lipsa unor soluţii de securitate performante. Multe din echipamentele electronice folosite în spitale nu pot fi protejate cu soluţii tradiţionale de securitate, iar doctorii, asistenţii şi infirmierii nu sunt instruiţi adecvat să depisteze un potenţial atac informatic. Deseori, departamentul IT se confruntă cu o lipsă de personal calificat pentru a opri un atac în curs.

    Specialiştii în securitate informatică de la Bitdefender recomandă instruirea personalului medical şi auxiliar cu privire la ameninţările informatice ale momentului şi folosirea unei soluţii de securitate performante pentru protejarea infrastructurii împotriva atacurilor cibernetice.

    În 2020, la debutul pandemiei de coronavirus, Bitdefender a oferit gratis soluţii de securitate unităţilor sanitare din întreaga lume pentru a le proteja de atacuri informatice. Zeci de mii de dispozitive din sistemul medical din sute de spitale au fost protejate la nivel global de soluţiile Bitdefender ca urmare a acelei campanii.

  • Adrian Sârbu: Democraţia a deraiat. Votantul român s-a înstrăinat de putere. Trebuie să resetăm democraţia

    Nemo: Avem nevoie de un nou mod de a face politică în România. Nu discută nimeni.

    Adrian Sârbu: În primul rând avem nevoie de un mod, nu un nou mod, de a trăi în România. Noi nu înţelegem România de azi, din nefericire, o România care e un dar, un un cadou pentru noi.

    Hofi: Dar ea ne înţelege pe noi?

    Adrian Sârbu: Nu o interesează. Noi trebuie să înţelegem România. Ar fi bine să ne înţelegem pe noi. Noi, cei de aici, credem că ne înţelegem, de aceea spunem aşa, cu gura plină: „Ştiu pe ce lume trăiesc”. Eu cred că, dacă înţelegem pe ce lume trăim, vedem că nu e nevoie de un nou mod de a face politică, ci de un nou mod de a exercita democraţia. Cei care au învăţat democraţia, care le convine lor, sunt în partide, sunt la putere. Alţii n-am învăţat, ne-am ocupat de business, de cei din jurul nostru, ne-am ocupat puţin şi de imaginea României prin propria noastră imagine şi acum ne-am trezit că ne-au furat mingea. Deci, facem un nou tip de politică? Nu. Resetăm democraţia.

    Hofi: Vreau să vă încurajez un grafic de la The Economist care face în fiecare an indexul democraţiei în lume. Doar 8% din populaţia lumii trăieşte într-o democraţie deplină.

    Adrian Sârbu: N-aş zice asta. Eu zic să ne întoarcem la noi, Hofi. La noi situaţia este ultrasimplă. Democraţia a deraiat. Clasa politică a acţionat aşa cum a fost natural să acţioneze după 1990. Noi, în 90, am intrat în democraţie şi nu ştiam unde am intrat. Noi nu ştiam regulile. Până să înţelegem, ne-au trebuit vreo 6-7 ani.

    Hofi: Până am înţeles noi, mă tem că regulile s-au schimbat.

    Adrian Sârbu: După vreo 20 de ani s-au schimbat. Zi mersi că am prins 1996 şi am prins şi noi trenul democraţiei şi al credibilităţii în lumea occidentală şi nu avem sute de mii de români la graniţă să moară în fiecare zi.

    Noi am ajuns la o maturizare a clasei politice din România care, urmărindu-şi interesele, e într-un proces natural de oligarhizare. Adică, le-am lăsat puterea politică, s-au prăsit, bunicul l-a lăsat pe fiu, fiul l-a lăsat pe nepot şi tot aşa şi avem deja familii politice. Se laudă domne, suntem o familie politică. „Dar ce ai făcut mă, pentru România?” „Păi nu am făcut pentru România, am făcut pentru mine, pentru familie”. Normal, da? Noi am lăsat câmpul politic deschis. Deschis cui? Incompetenţilor şi impostorilor. Sunt aceşti incompetenţi şi impostori nişte incapabili? Deloc. Ei sunt foarte capabili să-şi valorifice incompetenţa şi impostura.

    Nemo: Să se autojustifice.

    Adrian Sârbu: Problema României este că cetăţeanul, votantul s-a înstrăinat de putere, consideră că nu mai are acces la putere, nu-l interesează puterea şi are un singur interes nespus: „Domne, puterea dacă se poate să fie cât mai slabă”. Astăzi, România se întâlneşte cu istoria şi istoria îi spune: „Românico, ai nevoie de o putere puternică, pentru că trebuie să te aperi şi nu ai cum să te aperi. Prin urmare, întoarce-te la tine, tu, cu 19 milioane de oameni competenţi, tu, cu nu ştiu câţi lideri, întoarce-te la tine, vezi pe ce lume trăieşti, înţelege pe ce lume trăieşti, află, învaţă ca să ştii pe ce lume trăieşti pentru că urmează clipe grele”.

     

     

  • Povestea omului care a cunoscut şi sărăcia extremă după ce a ajuns să doarmă pe străzi, după care a reuşit să creeze un imperiu de sute de milioane de euro

    După ce, în adolescenţă, a ajuns să doarmă pe străzi, într-un cort, nimeni n-ar fi prevăzut că Mark Constantine va ajunge un antreprenor de succes şi multimilionar totodată. Care e povestea sa, desprinsă parcă din filme?

    Născut în 1952, în Marea Britanie, Mark Constantine a cunoscut ambele extreme: atât eşecul adânc, cât şi succesul fulminant. A crescut fără tată, la şcoală nu s-a descurcat prea bine şi a picat toate examenele, iar pe când era doar un adolescent a ajuns om al străzii, dormind pe străzi, într-un cort. Ulterior a primit şansa de a face ucenicie ca hairstylist, pentru doar 3 lire sterline pe săptămână.

    În timp ce lucra la salon, a cunoscut-o pe Liz Weir, iar cei doi au început să producă artizanal şi să vândă cosmetice naturale, devenind furnizori pentru The Body Shop, după ce Constantine reuşise să îi trezească fondatoarei acestuia, Anita Roddick, interesul trimiţându-i o serie de testere. Ulterior Roddick a cumpărat drepturile de producţie ale businessului pentru suma de 6 milioane de lire sterline, Constantine şi Weir semnând o clauză neconcurenţială, valabilă până în 1994. Mai târziu au pornit un nou business, Cosmetics-to-Go, însă în curând au dat faliment.

    Acest eşec nu i-a convins să abandoneze ideea antreprenoriatului, ba din contra. În 1995, au lansat, împreună cu alţi patru cofondatori, printre care şi soţia lui Mark Constantine, Mo, marca Lush. Cu un portofoliu de produse ce conţinea scruburi, şampon, săpunuri şi alte articole de îngrijire corporală fabricate din ingrediente naturale, compania s-a bucurat de succes încă de la început, şi în mai puţin de un deceniu cucerea piaţa din Statele Unite. De atunci s-a extins în peste 50 de ţări, inclusiv în Japonia şi Australia, şi în prezent deţine în jur de 1.000 de unităţi, funcţionând cu o echipă de peste 12.000 de angajaţi. Cartierul general a rămas cel iniţial, din Poole, Dorset, Marea Britanie.

    Cuplul Constantine, care are doi copii, deţine o avere estimată la 350 de milioane de lire sterline. În paralel cu businessul, una dintre marile pasiuni ale fondatorului este ornitologia. De altfel, într-un interviu acordat celor de la FT a declarat că, dacă nu ar fi ajuns antreprenor, i-ar fi plăcut să studieze bioacustica şi ar fi ajuns, probabil, să lucreze la Cornell, unde această ştiinţă a fost studiată intens.

     

     


     

     

  • Povestea unei afaceri începute din pasiunea unui copil pentru ce făcea vecinul său. Acum, după ce a lucrat mai mulţi ani pentru alţii, el are propriul business, vânzând alimentul care nu se strică niciodată

    O copilărie petrecută la munte, într-o regiune cu verdeaţă, păduri şi animale, a sădit în sufletul lui Ionuţ Ocneanu o preferinţă aparte pentru natură, dar şi pentru albine şi apicultură. Îşi aminteşte şi azi cum obişnuia să-şi arunce privirea peste gard, la vecinul său, care avea câţiva stupi în grădina din spatele casei. Ani mai târziu, acea mare pasiune a micului copil a luat o altă formă.

    Împărtăşeam dragostea faţă de meleagul nostru plin de verdeaţă şi puritate, iar eu eram fascinat de pasiunea vecinului meu pentru apicultură. Astfel, ne petreceam ore bune împreună – el lucra la stupi, eu îi ţineam companie şi încercam să aflu secretele muncii lui. Entuziasmul meu l-a determinat să mă invite să particip la procesul extracţiei. Cu grijă şi atenţie îl ajutam să scoată mierea cu o centrifugă manuală şi eram atât de încântat de tot procesul!”, îşi aminteşte Ionuţ Ocneanu. Povestea continuă şi astăzi pentru că, ani mai târziu, Ionuţ a ales să-şi cumpere propriii stupi. Putea acum să pună în practică tot ce învăţase în copilărie de la vecinul lui, dar nu s-a oprit aici.

    A început să şi studieze, ca să îmbunătăţească tehnicile de producţie. Pe măsură ce trecea timpul, îşi dădea seama că asta îi este menirea. Pentru că albinele îl surprindeau mai mult în fiecare zi. Aşa a luat naştere, subtil, brandul de miere Colonia, inspirat chiar de coloniile – familiile – de albine. Businessul funcţionează astăzi prin compania Evicom Honey, iar lui Ionuţ i s-a alăturat soţia sa, Elena, semn că tot mierea a fost liantul care a coagulat şi povestea lor de dragoste.

    Amândoi au la comun o experienţă de aproximativ două decenii în companii multinaţionale de top, în vânzări şi marketing, lucru care i-a ajutat foarte mult în crearea şi dezvoltarea businessului, în înţelegerea pieţei, a clienţilor, identificarea şi acoperirea nevoilor consumatorilor. „Afacerea este dezvoltată în Curtea de Argeş, o zonă subcarpatică propice creşterii albinelor şi foarte bogată în flora naturală sălbatică. Fabrica pe care am construit-o, de 600 de metri pătraţi, îndeplineşte standardele de procesare europene.”

    Procesul de fabricare a produselor apicole începe în fiecare an cu colectarea de polen, miere de salcâm, tei, polifloră, Colonia având infrastructura proprie pentru a muta 200 de stupi pe noapte. Zonele de cules încep de la Calafat, Călăraşi şi continuă în Dâmboviţa, Vâlcea, Argeş, Ciucurova – cea mai mare pădure de tei din Europa. Stupii sunt mutaţi destul de des pentru a maximiza producţia anuală de miere. Calculele investiţiilor făcute pe perioada celor zece ani de la lansarea afacerii depăşesc 600.000 euro, iar profitul este permanent reinvestit pentru dezvoltarea liniilor de producţie şi pentru promovare. „În 2023, cifra de afaceri a depăşit 300.000 de euro, cu un estimat pentru 2024 de aproximativ 900.000 de euro, luând în calcul deschiderea exportului pe pieţele din Europa.

    Cu sprijinul asociaţiilor în care suntem membri, APAR şi Bio România, am început să participăm la o serie de târguri internaţionale care ne oferă oportunităţi de dezvoltare a businessului pe pieţele externe.” Numărul de angajaţi ai Evicom Honey s-a dublat anul trecut faţă de 2022, acum fiind implicaţi douăsprezece persoane – apicultori, tâmplari şi lucrători în fabrică. Anul trecut, familia Ocneanu a continuat dezvoltarea segmentului de suplimente alimentare pe bază de produse apicole, mai exact produse pentru imunitate şi pentru susţinerea sănătăţii organismului, precum imunomix, păstură, polenuri crude şi uscate. „Albinele fac în stup produse cu proprietăţi uimitoare, pe care noi încercăm să le valorificăm la maximum”, spune cu mândrie Ionuţ Ocneanu. 

    Cei care cumpără de la Colonia sunt atât consumatorii finali, cât şi distribuitori, precum reţele de magazine fizice şi online ca Bebe Tei, Farmacia Tei, Dr. Max, Sezamo, Freshful şi magazine tip băcănii. „Un segment important pentru noi îl reprezintă, de asemenea, companiile care doresc să ofere cadouri de sărbători angajaţilor şi partenerilor, noi oferindu-le cutii de cadou din lemn, personalizate, ce conţin diverse produse apicole.” Un borcan de miere-cremă polifloră de 270 de grame, de pildă, costă, potrivit site-ului Honey Colonia, 16,5 lei, în vreme ce un borcan de miere de tei cu acelaşi gramaj costă 18 lei.  

    „În 2024 ne propunem să devenim stupina cu cel mai mare număr de familii de albine acreditată eco din România şi să continuăm dezvoltarea de noi produse în categoria de suplimente alimentare, în colaborare cu un doctor apiterapeut, să intrăm pe piaţa HoReCa cu pliculeţele de miere şi să continuăm dezvoltarea pieţelor externe”, mai spune Ionuţ Ocneanu. De-a lungul timpului, atât el, cât şi soţia lui au avut multe lucruri de învăţat şi multe obstacole de depăşit când vine vorba de creşterea albinelor, însă şi-au asumat că niciodată nu le pot şti pe toate. Cele mai mari bătăi de cap le dă însă vremea. „Dacă vremea este frumoasă şi călduroasă, albinele pot colecta nectarul din flori, însă dacă este rece şi ploioasă, nu părăsesc stupii şi astfel productivitatea are mult de suferit. O altă mare provocare cu care ne confruntăm în România este că nu toţi oamenii cunosc suficiente informaţii despre miere, astfel încât să aleagă produsele în funcţie de calitate şi beneficii.”  

    „În 2024 ne propunem să devenim stupina cu cel mai mare număr de familii de albine acreditată eco din România şi să continuăm dezvoltarea de noi produse în categoria de suplimente alimentare, în colaborare cu un doctor apiterapeut, să intrăm pe piaţa HoReCa cu pliculeţele de miere şi să continuăm dezvoltarea pieţelor externe.“ Ionuţ Ocneanu, cofondator Colonia

    Un borcan de miere-cremă polifloră de 270 de grame, de pildă, costă, potrivit site-ului Honey Colonia, 16,5 lei, în vreme ce un borcan de miere de tei cu acelaşi gramaj costă 18 lei.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Oramura – brand de dulciuri (Botoşani)

    Fondatoare: Lorena Ţăruş

    Prezenţă: în Bucureşti, Râmnicu Sărat şi în străinătate

    KOKOWA – brand de ciocolată bean to bar

    Fondatoare: Oana Macovei

    Investiţie iniţială: 2.000 de lei (400 de euro)

    Prezenţă: online, pe site-ul propriu, şi în magazinul Demmers Teehouse Cluj Napoca

    Zenvita Kombucha – brand de kombucha (Bucureşti)

    Fondatoare: Iulia Suciu

    Investiţii: peste 20.000 de euro

    Prezenţă: online, pe site-ul propriu, în cafenele de specialitate, băcănii, restaurante vegane din Bucureşti şi din ţară

    Şura cu bunătăţi – atelier de dulceţuri (Copalnic-Mănăştur, jud. Maramureş)

    Fondatori: Ioana Oltean şi soţul ei, Ştefan

    Investiţie iniţială: 100.000 de euro

    Prezenţă: în câteva magazine din reţeaua Profi şi în mai multe băcănii

    Origo redi at originem – brand de palincă (Ştefeşti, jud. Prahova)

    Fondatori: Mihai Stroescu şi Ioana

    Preoteasa

    Investiţii: peste 50.000 de euro

    Prezenţă: online, pe site-ul propriu, în băcănii şi în magazinele din aeroportul Otopeni

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cine este cea mai bogată femeie din Europa, cu o avere de peste 43 de miliarde de euro, şi ce plănuieşte aceasta să facă cu afacerea sa

    Atunci când cel mai bogat om al Europei de Est a murit subit în urma unui accident aviatic, foarte puţini ştiau cine este soţia sa, scrie Bloomberg.

    Trei ani mai târziu, problema a dispărut, iar numele Renatei Kellnerova a devenit sinonim cu PPF – un uriaş conglomerat de business praghez care operează în telecomunicaţii, media, servicii financiare şi e-commerce – care gestionează peste 60.000 de angajaţi şi operaţiuni în 25 de ţări diferite.

    Imperiul este evaluat la 43 de miliarde de dolari şi este cel mai bine cunoscut pentru că gestionează televiziunnile din şase ţări ale Europei de Est, fiind totodată şi una dintre cele mai mari companii de telecomunicaţii din Cehia.

    Cu active estimate la peste 40 de miliarde de dolari, PPF este marele câştigător al tranziţiei post-comuniste, un success bifat de fostul om de afaceri Petr Kellner, după ce acesta a decis extinderea pe pieţele efervescente din Asia şi Rusia.

    În contextul războiului, al tensiunilor geopolitice şi turbulenţele cu care afacerile se confruntă, PPF a decis să prioritizeze mai degrabă creşterea businessului prin operaţiuni ceva mai aproape de casă şi să îşi slăbească influenţa din zonele mai îndepărtate.

    „Cel mai important pas este să asigurăm stabilitatea PPF, iar apoi putem începe să facem business din nou. Am înţeles că această companie este responsabilitatea mea, iar obiectivul meu este să îmi pregătesc urmaşii să fie gata de preluarea controlului într-o bună zi„ a declarant Kellnerova.

    De la preluarea controlului, soţia lui Kellner şi-a pus amprenta asupra companiei. Ea a gestionat o ieşire a PPF din Asia – cândva o piaţă foarte atractivă – şi reorientarea către pieţele occidentale. Totodată, aceasta a avut grijă ca afacerea să treacă total sub controlul familiei. Mai mult, Kellernova a creat o companie tip holding, unde le-a numit în fruntea boardului pe ficele sale, care urmează să gestioneze toate activele imperiului.

    Cea mai bogată femie din estul Europei are o avere estimată la 11,8 mld. dolari, potrivit Bloomberg Billionaire Index.

    „Dacă situaţia o cere, putem încheia tranzacţii şi dealuri într-un sigur week-end. La PPF ne mândrim cu capacitatea noastră de a fi foarte flexibili şi cu viteza de reacţie privind oportunităţile de investiţii”, a mai spus Kellernova

    Sub conducerea acesteia, PPF a reuşit să finalizeze o tranzacţie importantă care vizat vânzarea unei participaţii de control a operaţiunilor de telecomunicaţii, care a fost estimată la 2,15 milliarde de dolari. În urma acesteia, un puternic grup de telecom din Emiratele Arabe Unite a preluat controlul asupra operaţiunilor de telecomunicaţii din toată Europa de Est, care anterior au fost anterior gestionate de PPF.

    Tranzacţia a propulsat profitabilitatea grupului est-european la nivelul de dinaintea pandemiei, acesta ajungând la venituri de 709 milioane de dolari în 2023. Spre comparaţie, grupul a pierdut în 2022 peste 400 milioane de dolari pe fondul unei retrageri costisitoare din Rusia.

    În contextual actual, PPF stă pe un munte de bani şi a început să scaneze Europa pentru noi oportunităţi de investiţii şi achiziţie.

    Cea mai mare şi recentă mişcare a PPF a fost achiziţionarea unei participaţii importante în cadrul InPostSA, un important jucător din e-commerice polonez. Pe lângă aceasta, Kellernova pregătete o „vânătoare” de acţiuni, care vizează broadcasterul german ProSiebenSat.1 Media.

    La fel ca şi fostul său soţ, moştenitoarea imperiului preferă discreţia şi pledează pentru o viaţă privată solidă, cu puţină implicare a factorilor din exterior. PPF plănuieşte să continue investiţiile în pilonii săi centrali de business – servicii financiare, telecom, media şi e-commerce – „dar asta nu înseamnă că vom ignora şi alte oportunităţi de business”, a concluzionat şefa PPF.

     

  • Cea mai bogată femeie din Europa de Est care a preluat cârma unui imperiu de peste 40 de miliarde de dolari vrea să îşi îşi îndrepte atenţia către Occident: Cea mai importantă prioritate a noastră este să asigurăm stabilitatea PPF şi apoi să facem din nou business

    Atunci când cel mai bogat om al Europei de Est a murit subit în urma unui accident aviatic, foarte puţini ştiau cine este soţia sa, scrie Bloomberg.

    Trei ani mai târziu, problema a dispărut, iar numele Renatei Kellnerova a devenit sinonim cu PPF – un uriaş conglomerat de business praghez care operează în telecomunicaţii, media, servicii financiare şi e-commerce – care gestionează peste 60.000 de angajaţi şi operaţiuni în 25 de ţări diferite.

    Imperiul este evaluat la 43 de miliarde de dolari şi este cel mai bine cunoscut pentru că gestionează televiziunnile din şase ţări ale Europei de Est, fiind totodată şi una dintre cele mai mari companii de telecomunicaţii din Cehia.

    Cu active estimate la peste 40 de miliarde de dolari, PPF este marele câştigător al tranziţiei post-comuniste, un success bifat de fostul om de afaceri Petr Kellner, după ce acesta a decis extinderea pe pieţele efervescente din Asia şi Rusia.

    În contextul războiului, al tensiunilor geopolitice şi turbulenţele cu care afacerile se confruntă, PPF a decis să prioritizeze mai degrabă creşterea businessului prin operaţiuni ceva mai aproape de casă şi să îşi slăbească influenţa din zonele mai îndepărtate.

    „Cel mai important pas este să asigurăm stabilitatea PPF, iar apoi putem începe să facem business din nou. Am înţeles că această companie este responsabilitatea mea, iar obiectivul meu este să îmi pregătesc urmaşii să fie gata de preluarea controlului într-o bună zi„ a declarant Kellnerova.

    De la preluarea controlului, soţia lui Kellner şi-a pus amprenta asupra companiei. Ea a gestionat o ieşire a PPF din Asia – cândva o piaţă foarte atractivă – şi reorientarea către pieţele occidentale. Totodată, aceasta a avut grijă ca afacerea să treacă total sub controlul familiei. Mai mult, Kellernova a creat o companie tip holding, unde le-a numit în fruntea boardului pe ficele sale, care urmează să gestioneze toate activele imperiului.

    Cea mai bogată femie din estul Europei are o avere estimată la 11,8 mld. dolari, potrivit Bloomberg Billionaire Index.

    „Dacă situaţia o cere, putem încheia tranzacţii şi dealuri într-un sigur week-end. La PPF ne mândrim cu capacitatea noastră de a fi foarte flexibili şi cu viteza de reacţie privind oportunităţile de investiţii”, a mai spus Kellernova

    Sub conducerea acesteia, PPF a reuşit să finalizeze o tranzacţie importantă care vizat vânzarea unei participaţii de control a operaţiunilor de telecomunicaţii, care a fost estimată la 2,15 milliarde de dolari. În urma acesteia, un puternic grup de telecom din Emiratele Arabe Unite a preluat controlul asupra operaţiunilor de telecomunicaţii din toată Europa de Est, care anterior au fost anterior gestionate de PPF.

    Tranzacţia a propulsat profitabilitatea grupului est-european la nivelul de dinaintea pandemiei, acesta ajungând la venituri de 709 milioane de dolari în 2023. Spre comparaţie, grupul a pierdut în 2022 peste 400 milioane de dolari pe fondul unei retrageri costisitoare din Rusia.

    În contextual actual, PPF stă pe un munte de bani şi a început să scaneze Europa pentru noi oportunităţi de investiţii şi achiziţie.

    Cea mai mare şi recentă mişcare a PPF a fost achiziţionarea unei participaţii importante în cadrul InPostSA, un important jucător din e-commerice polonez. Pe lângă aceasta, Kellernova pregătete o „vânătoare” de acţiuni, care vizează broadcasterul german ProSiebenSat.1 Media.

    La fel ca şi fostul său soţ, moştenitoarea imperiului preferă discreţia şi pledează pentru o viaţă privată solidă, cu puţină implicare a factorilor din exterior. PPF plănuieşte să continue investiţiile în pilonii săi centrali de business – servicii financiare, telecom, media şi e-commerce – „dar asta nu înseamnă că vom ignora şi alte oportunităţi de business”, a concluzionat şefa PPF.

     

  • Mihai Murgu, partener în cadrul companiei de consultanţă financiară PCF Investment Banking, se retrage din companie pentru a dezvolta un nou business în domeniul financiar

    PCF Investment Banking, companie locală specializată în investment banking şi unul dintre cei mai activi consultanţi locali în domeniul serviciilor de finanţări, investiţii corporative, fuziuni şi achiziţii, anunţă retragerea lui Mihai Murgu, partener, după şapte ani de activitate în cadrul companiei, pentru a dezvolta un nou business în domeniul financiar.

    Planurile sale includ dezvoltarea unei platforme de finanţare, cu rolul de a facilita accesul rapid şi pe un flux 100% digital companiilor din Europa la finanţare non-dilutivă pentru a-şi dezvolta business-ul.

    “De la înfiinţarea PCF Investment Banking în 2017, Mihai a jucat un rol semnificativ în dezvoltarea şi implementarea unor proiecte de anvergură, precum finanţarea Evofarm, finanţarea sindicalizată a grupului Carmistin şi a primei tranzacţii sindicalizate din sectorul Agricol din România, finanţarea companiei Rodbun”, spun oficialii companiei.

    PCF Investment Banking oferă servicii complete de finanţare corporativă, M&A (fuziuni şi achiziţii), atragere de investiţii şi structurare de finanţări complexe.

    Portofoliul de clienţi acoperă un cadru larg de organizaţii din industrii diferite, care activează exclusiv în sectorul privat. Până în prezent, echipa de management a consiliat peste 100 de clienţi locali şi internaţionali finalizând tranzacţii a căror valoare totală depăşeşte 1,5 miliarde de euro.

     

  • Toată lumea vrea să-mi dea bani, dar eu nu am nevoie de bani! Am nevoie de contracte!

    Această afirmaţie îi aparţine unui fondator al unui start-up de tehnologie, unui IT-ist care era asaltat de oferte de a lua ceva bani de la investitori, dar problema lui nu era asta. El avea  nevoie să-şi vândă produsul realizat/aplicaţia făcută în piaţă, la clienţi, avea nevoie de contacte de la cei care puteau să ia decizia de a achiziţiona sau nu produsul lui.

    Când toată lumea căuta bani, el avea nevoie de un investitor sau de mai mulţi investitori, care mai degrabă să-i aducă contracte în business decât bani. Iar aici este o problema mai complicată decât a strânge bani. Problema este că investitorii, mai ales cei care investesc sume mici în platforme de tip crowdfunding, sunt „anonimi” şi în afară de a pune nişte bani – 1.000 de euro, 2.000 de euro, 10.000 de euro sau cât pun – nu aduc nimic în businessul în care investesc.

    Iar acest lucru începe să aducă frustrare mai ales celor care credeau că doar că ideea lor se poate transforma peste noapte în contracte, în venituri, într-un nou UiPath, adică un nou unicorn. Foarte puţină lume se uită în spate şi analizează cum a ajuns UiPath unde a ajuns. Echipa de acolo avea produsul şi dacă nu ar fi fost un contract obţinut în India când mai aveau exact o lună şi îşi terminau banii nu ar fi ajuns niciodată unde sunt astăzi.

    După ce a avut contractul din India, UiPath a reuşit să obţină alţi bani de la investitori ca să-şi accelereze creşterea. Foarte mulţi fondatori, foart mulţi antreprenori din IT care au venit cu o idee realizează după o anumită perioadă că după ce au produsul el nu se vinde de la sine ci dimpotrivă,  urmează perioada cea mai dificilă. Să reuşească să vândă acel produs, să obţină contracte, să te valideze piaţa din punct de vedere comercial. A fi un IT-ist bun, a avea o idee nu înseamnă automat că eşti şi un vânzător bun. Dar mai mult decât atât, într-o piaţă extrem de aglomerată peste tot, a obţine un contract undeva înseamnă o bătălie extrem de dură, necesită cunoştinţe, necesită relaţii, este o altă lume.

    În ‘90, după căderea comunismului, companiile americane care au venit în România şi care aveau de vândut ceva au angajat country manageri, au angajat directorii locali mai puţin pe baza unor competenţe într-un sector economic şi mai mult pe baza relaţiilor pe care le aveau, pentru a putea obţine contracte. Mai toate multinaţionalele aveau pe lista de plată directori din fosta nomenclatură comunistă, oameni care lucraseră în aparatul de stat comunist, foşti comunişti care însă puteau să vândă produsele americanilor. Şi toată lumea se mira cum de companiile capitaliste angajau foşti comunişti, foşti oameni care lucraseră în comerţul exterior comunist.

    Dacă vorbeşti cu antreprenorii români din diferite domenii, problema lor principală este unde şi cum să-şi vândă produsele şi serviciile. Cum să ajungi la un director de achiziţii, cum să ajungi la un director financiar al unei companii, cum să ajungi chiar la CEO şi cât „costă” acest proces pentru a obţine semnătura pe un contract. Am întâlnit consultanţi de investiţii, fonduri de investiţii care au cumpărat companii româneşti, dar care s-au trezit apoi cu businessul în aer pentru că îşi pierduseră oamenii de vânzări, contactele pe care le aveau vânzătorii.

    Degeaba aduci un CEO cu CV, pe care îl plăteşti cu sute de mii de euro, dacă acesta nu are propria listă de contacte şi relaţii unde poate să vândă produsele şi serviciile companiei. După ce ai realizat un produs sau un serviciu cu echipa tehnică, cu inginerii, cum se spune, trebuie să faci rost de chipă de vânzări pentru a reuşi să vinză produsul respectiv.

    În industria FMCG, producătorii români realizează că a avea produsul nu este sinonim cu a-l vinde de la sine, mai ales dacă piaţa este concurenţială. În ciuda faptului că toată lumea se plânge de politicile comerciale ale retailerilor, aproape toată lumea face orice pentru a ajunge pe raftul supermarketurilor. Pieţele de investiţii sunt pline de bani, mai mulţi sau mai puţini, dar de la un punct încolo contractele sunt mai puternice decât banii.

    Pare un paradox, dar a avea bani nu înseamnă că ai şi contracte. Poţi să ai bani, poţi să obţii bani, dar dacă nu ai contracte prin care să vinzi produsul sau serviciul respectiv, banii nu-ţi sunt de folos.

    De aici vine şi frustrarea celui care a fondat un start-up de tehnologie, care a venit din partea tehnică, adică a creat produsul/serviciul respectiv, dar care acum se confruntă cu problema obţinerii unor contracte prin care să-şi vândă produsul, iar aici, investitorii care voiau să-i dea bani să crească nu puteau să-l ajute deloc. ■

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • „Cred că vremea modelelor simple de business a trecut”

    Este una dintre afirmaţiile făcute de Daniel Rogiński, executivul din fruntea operaţiunilor locale ale Zalando. El are o experienţă de peste două decenii în e-commerce, timp în care a schimbat roluri în mai multe companii de top din industrii variate, înainte de a accepta, în urmă cu doi ani, provocarea leadershipului în industria modei. Sub mandatul său, jucătorul şi-a extins, anul trecut, operaţiunile şi pe plan local, intrând într-o piaţă dominată deja de o serie de branduri puternice. Ce concluzii a tras executivul cu privire la cel mai nou pariu al brandului şi cu ce ambiţii priveşte compania spre viitor?

     

    Deşi „zgârcit” cu privire la comunicarea cifrelor locale, ajuns în România cu prilejul evenimentului GoTech World 2023, unde a vorbit despre marea sa pasiune, e-commerce-ul – şi tendinţele care se remarcă pe nişa modei în această industrie, Daniel Rogiński ne-a împărtăşit şi câteva impresii aduse de primul an şi jumătate de activitate pe plan local, România fiind cea mai nouă piaţă pe care a ajuns brandul Zalando.

    „Trebuie să ne continuăm călătoria către personalizare, căci e-commerce-ul nu va mai fi la fel pentru toată lumea”, subliniază executivul polonez una dintre tendinţele şi nevoile industriei de fashion totodată. Potrivit lui, pe viitor shoppingul va fi complet personalizat, fiecare client va avea „propriul magazin”. „Fiecare client ar trebui să primească o versiune diferită de Zalando, pe deplin adaptată pe nevoile, istoricul şi preferinţele sale. Astfel, cred că e-commerce-ul va necesita tot mai mult efort când vine vorba de tehnologie, personalizare, inspiraţie. Acest lucru este într-adevăr grozav, deoarece ridică ştacheta din ce în ce mai sus şi apoi ne oferă noi provocări pe care putem încerca să le rezolvăm.”

    Executivul spune, despre utilizatorii din România, că sunt cumpărători inteligenţi, sensibili la oferte, „aşa că a trebuit să învăţăm cum să comunicăm acele oferte. Probabil că (în România – n. red.) nivelul de cumpărături inteligente este cel mai ridicat din Europa.” El mai spune că cerinţele clienţilor – în special mamele care fac cumpărături pentru copiii lor – sunt foarte specifice, prin urmare compania alocă un interes crescut pentru alcătuirea ofertei destinate acestei categorii. De altfel, compania are mai mulţi clienţi în rândul femeilor, „e normal să recunoaştem, femeile cheltuiesc mai mult pe modă decât bărbaţii. Vedem că multe femei plasează comenzile pentru partenerii lor şi este o situaţie normală. Şi bugetul copiilor este cheltuit de femei şi este un lucru foarte bun. Nu văd diferenţe majore între români şi alte pieţe cu care aş putea face o comparaţie”. El mai adaugă că în ceea ce priveşte interesul faţă de mărci şi stiluri, nu există între piaţa locală şi alte state din Europa Centrală şi de Vest diferenţe deosebite. Astfel, românii sunt la curent cu ultimele tendinţe, pun, mai ales pe categoriile de încălţăminte, un accent deosebit pe calitate – lucru „uşor surprinzător” – şi caută marile branduri, „sunt mai interesaţi de un brand global decât de unul local, de nişă”.

     

    Consolidarea pieţelor actuale, mai importantă decât expansiunea

    În prezent, Zalando e prezent pe 25 de pieţe şi, chiar dacă monitorizează „cu stricteţe” noi „teritorii”, în prezent Rogiński spune că cel mai important lucru este consolidarea relaţiilor cu cu clienţii existenţi şi întărirea relaţiei cu brandurile locale. De altfel, el notează că businessul pe care îl reprezintă aduce o nouă oportunitate pentru o multitudine de magazine offline care îşi pot lista stocul pe Zalando şi pot vinde direct din magazine, având acces la cei 50 de milioane de clienţi ai brandului – avantaj care s-a văzut mai ales în timpul pandemiei, când, odată cu închiderea magazinelor tip brick & mortar, aceste businessuri şi-au putut continua activitatea prin astfel de parteneriate.

    În perioada postpandemie, când creşterea comerţului electronic nu a mai înregistrat o evoluţie la fel de spectaculoasă ca pe durata crizei sanitare, mai ales că ratele inflaţiei au fost mult mai mari, Daniel Rogiński spune că un atu al Zalando a rămas gama foarte largă de parteneri, prin prisma căreia compania poate oferi produse pe fiecare palier de preţ, dar şi promoţii. „Deci, un avantaj este că avem un model foarte flexibil şi ne putem adapta la nevoile locale într-un timp foarte scurt, adică săptămâni, nu ani. Ne putem ajusta foarte repede. Aşadar nu este neapărat provocarea noastră. Este mai degrabă provocarea industriei din care facem parte, iar lucrul bun este că ne-am făcut treaba în trecut, ceea ce înseamnă că acum modelul Zalando este sustenabil şi putem face faţă schimbărilor cu care ne confruntăm.”

    Carte de vizită:

    Daniel Rogiński, general manager, Zalando CEE

    1. Are o diplomă de licenţă în Informatică şi econometrie şi un master în management;

    2. A urmat un internship în sfera academică, ca profesor în departamentul de sisteme tele-informatice;

    3. S-a alăturat echipei Zalando în toamna anului 2021, în rolul de general manager al pieţelor din Polonia şi Cehia, fiind avansat la şase luni distanţă la nivelul întregii regiuni CEE;

    4. Anterior, a acumulat peste două decenii de experienţă în e-commerce, în companii ca Samsung Electronics, Danone şi Grohe, printre altele;

    5. E pasionat de offroading şi ştie să cânte la acordeon, instrument pe care l-a sudiat în cadrul Şcolii de Stat de Muzică.

    Sursa: LinkedIn

    Planuri de triplare

    În ceea ce priveşte focusul curent al companiei, executivul spune că se concentrează, printre altele, pe calitatea livrării, căci „nu ar trebui să fie vorba doar despre timp. Cred că în România încă ne confruntăm cu o provocare – calitatea livrării este foarte mult legată de, sau poate aş spune că este promovată ca timp până la livrare. Dar timpul până la livrare nu înseamnă întotdeauna cea mai bună calitate a livrării. Şi asta este ceva ce aş dori să subliniez: ne concentrăm foarte mult pe calitate pentru a ne asigura că ceea ce promitem este livrat. Pe zona de last mile încercăm să lucrăm cu liderii, deci monitorizăm cu stricteţe piaţa. Scurtarea timpului de livrare face parte din călătoria noastră, dar există şi mulţi alţi indicatori pe care îi căutăm pentru a fi o livrare de calitate completă.”

    Pe viitor, compania îşi mai doreşte să aducă şi pe plan local „toată inovaţia pe care o avem în Zalando – măsurătorile corporale, garderoba virtuală şi tot ceea ce construim pentru a oferi o mai bună experienţă clienţilor. Suntem încă noi, România e cea mai nouă piaţă a Zalando, dar anul viitor este un moment foarte bun pentru a introduce şi mai multe funcţionalităţi aici.”

    În ceea ce priveşte obiectivele pe termen lung, executivul spune că dacă în prezent piaţa online de fashion valorează, în Europa, aproximativ 450 de miliarde de euro, iar Zalando reprezintă în jur de 3%, „ambiţia noastră este să avem 10% din această piaţă de 450 de miliarde. Deci sunt multe lucruri pe care trebuie să le facem, pentru că dacă vrei să triplezi compania şi să treci de la 3% la 10%, trebuie să fii foarte îndrăzneţ şi ambiţios”.

    Despre companiile care continuă să opereze exclusiv în offline şi nu încheie parteneriate de listare pe platforme online ca Zalando, Rogiński crede că e o strategie foarte îndrăzneaţă să nu fii prezent online în momentul de faţă. „Aş spune că acum, în faţa companiilor cu omnicanal tradiţional sau doar a jucătorilor offline, se află o mare transformare. Vor trebui să folosească şi acest potenţial al, sper, Zalando, nu numai pentru a-şi creşte vânzările, dar şi pentru a înţelege mult mai bine pieţele şi clienţii. Cred că vremea modelelor simple de business a trecut”.

    În schimb, la nivelul pieţei locale, fiind ultima intrată în portofoliu, nu are setat un obiectiv procentual. „Până acum cel mai important indicator este NPS-ul (net promoter score, indicator ce arată cât este de probabil ca un client să recomande mai departe serviciile sau comerciantul – n.red.), iar atunci când creşterea este o consecinţă a NPS-ului sunt extrem de mulţumit. Şi acum chiar asta se întâmplă, suntem foarte mulţumiţi de rezultatele NPS.”

     

    „Cel care ne plăteşte salariile la final de zi e clientul”

    Daniel Rogiński şi-a început cariera în e-commerce în urmă cu 20 de ani şi spune că a fost decizia sa să rămână atât de mult timp, şi asta pentru că iubeşte ceea ce face aşa că îşi vede munca ca pe un hobby pentru care e plătit. De aceea, e de părere că atunci când vine vorba de work-life balance, ar trebui să se pună mai mult accent pe integrare.

    Legat de modul în care îşi măsoară succesul în carieră, executivul spune că indicii cei mai importanţi sunt crearea unei culturi centrate pe client, în cadrul echipei, căci „trebuie să înţelegem că cel care ne plăteşte salariile la final de zi e clientul”, dar şi faptul că oamenii din subordine obţin promovări, formându-se astfel noi generaţii de lideri.

    El mai consideră că diferenţa dintre un şef şi un lider este să ştii să înveţi repede, să de adaptezi la schimbările pieţei şi să construieşti echipe foarte flexibile. „Flexibilitatea devine extrem de importantă, atât a businessului cât şi cea la nivel personal, care îţi permite să dezvolţi noi competenţe. Dacă nu înţelegi AI-ul în prezent şi transformările care se petrec, cel mai probabil în cinci ani vei fi în cel mai bun caz un lider slab.”

    Din perspectiva echipei, executivul mai spune că e important să fii implicat. „Aşa că încerc mereu să fiu cu echipa mea şi să nu manageriez privind lucrurile dintr-un singur unghi.  Noi spunem «Zboară sus pentru a te scufunda adânc». Asta înseamnă că nu poţi rezolva o problemă fără să o înţelegi în străfunduri. Uneori trebuie să-ţi petreci ziua într-o problemă foarte dedicată, înţelegând-o pe deplin şi încercând să înveţi şi să găseşti soluţiile împreună cu echipa. Iar acesta este probabil cel mai bun mod în care îţi poţi petrece timpul.”

    În încheiere, Daniel Rogiński le transmite tinerilor lideri din e-commerce să se autoeduce pentru a putea evolua în lideri de succes pentru echipele lor şi pentru clienţi. „În e-commerce partea frumoasă e că nu există un sfat universal – dacă ai fi dezvoltator de software ţi-aş spune să te focusezi pe matematică, de exemplu, dar în ecommerce ai nevoie de o echipă diversă, te poţi focusa pe produs, pe comunicare şi tot aşa. Aş spune că cel mai important lucru e să fii onest cu ceea ce îţi place să faci şi la ceea ce te pricepi şi încurajez cu tărie să mergi în teren să vezi cum se desfăşoară diverse profesii, să cunoşti oameni care le execută.”