BusinessMagazin

Tag: refuz

  • Băsescu: România nu poate utiliza fondurile de coeziune pentru că nu are Master Plan pe Transport

     “România are o mare problemă în ceea ce priveşte utilizarea fondurilor din exerciţiul bugetar 2014-2020, pentru că până la această oră utilizarea fondurilor de coeziune nu este posibilă pentru că Master Planul pe Transporturi nu a fost încă adoptat, aprobat de CE”, a declarat preşedintele Traian Băsescu, înainte de plecarea la Consiliul European.

    “Să sperăm că schimbările de la Transporturi vor face mai eficientă această abordare”, a mai spus şeful statului.

    Premierul Victor Ponta a anunţat, la 16 aprilie, că ministerul de resort a redactat Master Planul pe Transport, care include la acest moment 530 de proiecte, iar documentul va fi lansat în dezbatere publică, procedură la finalul căreia se va cunoaşte exact care sunt proiectele prioritare care pot fi finanţate din fonduri UE.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Roboţii sunt pe punctul de a ne fura locurile de muncă. Ce meserii riscă să dispară

    Sunt roboţii pe punctul de a ne fura locurile de muncă? Este destinul muncitorilor umani să devină depăşiţi? Acest subiect este dezbătut de peste 100 de ani de economişti, care au creat chiar un termen special – Erezia Ludită – referindu-se la artizanii din ţesătoriile Angliei secolului XIX, care s-au opus utilajelor noi pentru că reduceau nevoia de mână de lucru. În prezent, o tendinţă la fel de înspăimântătoare apare. Aproape neobservată, puterea de calcul a computerelor creşte expo-nenţial şi accelerează eforturile de mecanizare a forţei de muncă, scrie Federico Pistono în comentariul “Roboţii îţi vor fura locul de muncă, dar e în regulă: Cum să supravieţuieşti colapsului economic şi să fii fericit”, pentru CNBC.

    Teoriile economice convenţionale sugerează că pentru fiecare loc de muncă eliminat de tehnologie apar noi locuri de muncă şi noi sectoare economice, situaţie care a fost confirmată de-a lungul timpului. Când oamenii au părăsit fermele, au început să lucreze în fabrici, iar când a început mecanizarea fabricilor, s-au dezvoltat serviciile.

    n prezent Însă, şomajul tehnologic, termen folosit pentru a descrie Înlocuirea permanentă a muncii umane de către maŞini, ro-boţi şi algoritmi, pare tot mai real, iar rădăcinile se află în natura exponenţială a tehnologiei.

    Viteza computerelor (pe unitate de cost) s-a dublat la fiecare trei ani între 1910 şi 1950, s-a dublat la fiecare doi ani în-tre 1950 şi 1966, iar în prezent se dublează în fiecare an. Ceea ce costa sute de milioane de dolari şi ocupa o clădire în-treagă, acum poate fi ţinut în palmă pentru mai puţin de 100 de dolari, iar asta s-a întâm-plat în doar câteva decenii. Această natură exponenţială a tehnologiei are ramificaţii dincolo de viteza computerelor, iar domenii întregi sunt revolu-ţionate.

    Sistemul computerizat cu inteligenţă artificială IBM Watson intră acum în sectorul medical, beneficiind de capacitatea de a înţelege limbajul natural, utilizat de oameni, dar beneficiind şi de funcţii de învăţare, care îi permit să funcţioneze ca sis-tem de suport pentru deciziile personalului medical.

    Companii din întreaga lume intenţionează să se automatizeze complet folosind roboţi avansaţi pentru liniile de produc-ţie. Foxconn Technology, cel mai mare producător de electronice din lume, cu sediul în Taiwan, a instalat deja sute de mii de roboţi pentru a înlocui angajaţii umani, obiectivul fiind de a se îndrepta către un milion de maşini.

    Canon, din Japonia, renunţă la personalul uman pe liniile de producţie, astfel că până în 2015 se va baza integral pe roboţi pentru producţia camerelor digitale. De asemenea, algoritmii scriu deja articole despre imobiliare, analize financiare şi ştiri despre evenimente sportive la un nivel calitativ greu de distins comparativ cu un jurnalist uman, afirmă Pistono.

    Google a anunţat prima maşină complet autonomă în martie 2012, când un astfel de autovehicul a primit număr de în-matriculare din partea autorităţilor din statul Nevada. Experţii din domeniu au estimat că va trece un deceniu ca o altă companie să ajungă din urmă Google. Doi ani mai târziu, mulţi dintre marii producători auto au anunţat prototipuri şi se gândesc deja la eventuala comercializare.

  • Cât câştigă o stewardesă din România la compania Emirates

    Meseria de stewardesă aduce după sine multe beneficii, dar la fel de multe sacrificii. Sutele de ore de zbor înseamnă, pe de o parte, vizite în cele mai îndepărtate colţuri ale lumii dar, pe de altă parte, şi timp petrecut departe de casă şi de cei apropiaţi.

    Unul dintre cele mai importante atuuri ale meseriei este pachetul salarial. La compania Emirates, o stewardesă câştigă aproximativ 1.700 euro pe lună plus diurne, pentru o medie de 80 de ore de zbor.

    Emirates a organizat în repetate rânduri sesiuni ample de recrutare în România mizând pe faptul că oferă un salariu triplu faţă de venitul mediu, asigură cazare şi masă şi posibilitatea de a vizita întreaga lume. Iar câteva mii de tinerii din România sunt deja angajaţii companiei, unui dintre ei fiind chiar pilot. „Emirates angajează de mult timp tineri români şi din Europa de Est pentru că fetele sunt frumoase, învaţă uşor limbi străine şi relaţionează uşor cu alţi oameni din alte culturi”, spune o angajată a companiei din România, fostă stewardesă în Orientul Mijlociu pentru mai mulţi ani.

    Emirates s-a clasat pe primul loc în topul celor mai bune companii aeriene din lume în 2013, realizat de Skytrax. Compania a urcat şapte locuri, în 2012 ocupând locul 8.

    Există însă o serie de condiţii pe care candidatele trebuie să le respecte pentru a lucra la o companie aeriană. Spre exemplu, există o înălţime minimă acceptată, companiile cerând candidatelor să ajungă, cu mâna, până la înălţimea de 2,12 metri. Tatuajele nu sunt permise decât în locuri ce nu sunt vizibile iar statutul de fumător este total interzis.

  • Cele mai scumpe zece tablouri vândute vreodată

    Cea mai valoroasă pictură realizată vreodată este Mona Lisa, estimată de specialişti la aproape 800 de milioane de dolari. Această operă de artă nu a fost însă scoasă la vânzare, aşa că titlul de cel mai scump tablou vândut vreodată (în mod public, cel puţin) revine “Jucătorilor de cărţi” semnat de Paul Cezanne.

    Un aspect interesant este că din cele mai scumpe 50 de tablouri vândute vreodată, doar şapte au fost realizate înainte de anul 1850. Cele mai multe picturi tranzacţionate sunt moderne (realizate după 1920-1930).

    1. Paul Cezanne – Jucătorii de cărţi

    Vândut în 2011 pentru 273 milioane dolari

    2. Jackson Polloc – Nr. 5

    Vândut în 2006 pentru 164 milioane dolari

    3. Willem de Kooning – Femeie III

    Vândut în 2006 pentru 161 milioane dolari

    4. Pablo Picasso – Visul

    Vândut în 2013 pentru 144 milioane dolari

    5. Gustav Klimt – Portretul al Adelei Bloch-Bauer I

    Vândut în 2006 pentru 157 milioane dolari

    6. Vincent Van Gogh – Portret al Dr. Gachet

    Vândut în 1990 pentru 151 milioane dolari

    7. Francis Bacon – Trei studii ale lui Lucian Freud


    Vândut în 2013 pentru 144 milioane dolari

    8. Pierre-Auguste Renoir – Balul morii de la Galette

    Vândut în 1990 pentru 143 milioane dolari

    9. Pablo Picasso – Băiat cu pipă

    Vândut în 2004 pentru 130 milioane dolari

    10. Edvard Munch – Ţipătul

    Vândut în 2012 pentru 123 milioane

  • Românul de 37 de ani care câştigă 300.000 de dolari pe an învăţându-i pe alţii să danseze

    La 37 de ani, Lucian Stănilă este mulţumit. Nu numai că face exact ceea ce-i place, anume să danseze, dar şi câştigă bani buni din asta. Şi-a început afacerea în SUA, iar în luna mai a deschis un studio de dans şi în Bucureşti. Deşi iniţial a ezitat să investească în România, acum este sigur că va mai deschide şi alte studiouri.

    Dansatorii profesionişti se recunosc de la distanţă, mai cu seamă după felul în se mişcă, iar Lucian Stănilă nu face excepţie. Poartă, degajat, papion, iar pe parcursul interviului presară cuvinte englezeşti, urmare a celor 13 ani petrecuţi în SUA. „Visul meu, ca probabil al multor români, a fost să plec din ţară.„ Înainte de a-şi încerca norocul peste hotare, a fost croitor specializat în articole din piele, la Sibiu, dar, completează el, toată viaţa a dansat, părinţii povestesc că încă de la trei ani, printre picioarele lor, la petreceri.

    Pe la 14 ani a început să urmeze cursuri, în cadrul unei mici şcoli din Sibiu, iar profesorul de la acea vreme este acum managerul şcolii de dans Arthur Murray din Bucureşti. „M-a văzut dansând la o petrecere şi m-a chemat la cursurile lui.„ A început cu dansuri de scenă, a participat la multe spectacole, iar apoi a început să înveţe şi dansuri de societate, cum sunt valsul şi rumba. „Visul meu era să dansez şi să ajung în America.„ Nu erau chiar vise deşarte, de vreme ce sora lui lucra în SUA, şi când Lucian Stănilă a împlinit 24 de ani l-a invitat să meargă la ea. La acea vreme probabilitatea de a obţine viză pentru SUA era extrem de mică şi el încadrează „ştampila„ primită pe paşaport în categoria şanselor pe care i le-a oferit viaţa. A plecat din ţară în decembrie 2000 şi, ajuns în Oklahoma, „am avut coşmaruri vreun an că mă trimit înapoi în România”.

    Pentru a-şi câştiga existenţa a avut o serie de slujbe care nu au nicio legătură cu dansul – de la îngrijit grădini până la curăţenie. La un moment dat a participat la o petrecere, la care era prezent şi proprietarul unei şcoli de dans; a ajuns să lucreze pentru el. „Am studiat acolo, am participat la competiţii şi după un an şi ceva destinul a făcut ca la un concurs să fie arbitru un campion mondial la dans, Gary McDonald, care m-a văzut, ne-am împrietenit şi m-a chemat la New York şi să stau la el acasă până îmi fac un rost. Am crezut că visez, pentru că Gary McDonald era idolul meu, pe care îl studiam urmărind casete video.„ Privind în urmă, Lucian Stănilă apreciază că de la plecarea din România parcursul său i-a depăşit aşteptările, a fost ca şi cum „stelele erau aliniate şi nu trebuia decât să muncesc corect„.

    În 2003 a ajuns la studiourile de dans Arthur Murray, o afacere cu o istorie de 103 ani, „şi din momentul în care am intrat pe uşă am fost convins că voi primi o slujbă acolo; m-am îndrăgostit de atmosferă, de energia de acolo, de felul în care m-au tratat oamenii„. Interviul a decurs foarte bine, dar managerul studioului de dans i-a spus că are personalul complet şi nu poate face angajări. Lucian Stănilă i-a propus atunci să lucreze gratuit, ceea ce era de neconceput pentru managerul american; după numai o săptămână i-a oferit o slujbă de profesor în cadrul studioului. După o lună, era hotărât să-şi deschidă propria afacere sub franciza Arthur Murray, iar managerul i-a zis: „Îţi spun exact ce ai de făcut şi te ajutăm„. În circa trei ani a ajuns cel mai bun instructor al studioului, fiind evaluat în funcţie de numărul de cursanţi şi de cel al lecţiilor predate.

    Când ajunge într-un studio de dans, explică Lucian Stănilă, un cursant indică un obiectiv la care vrea să ajungă, iar în funcţie de acesta se stabileşte un plan şi poate ajunge la 50, 100 sau 200 de lecţii. „Sistemul Arthur Murray este aşa de bine pus la punct, încât putem arăta oricui că poate face orice vrea, chiar dacă crede că nu poate deosebi piciorul stâng de cel drept sau că nu are ritm.„ Lecţiile de dans pot fi private, în grupuri sau în varianta de exerciţii pentru petreceri, cursanţii învăţând să se adapteze la orice situaţie în care se dansează.

    După trei ani la Arthur Murray şi-a deschis primul studio, pentru care pregătise 150.000 de dolari, bani proprii şi împrumutaţi, dar cheltuiala s-a dovedit mai mare. Aşa a început practic aventura antreprenorială a lui Lucian Stănilă şi a soţiei sale, Sarah, primul studio fiind deschis în New Jersey. A ales oraşul pentru  spaţiul găsit dar şi pentru că statul se află în rândul primelor zece state americane în ce priveşte nivelul de trai. „S-a dovedit o alegere inspirată.„ De când a deschis primul studio, Stănilă le-a spus tuturor angajaţilor că în primul rând contează ca oamenii care intră în studio să iasă cu zâmbetul pe buze. „Asta este cea mai imporantă satisfacţie„, crede el; cu sau fără ştiinţă, Stănilă se conformează astfel şi legilor din marketing.

    La studioul din New Jersey lucrează acum opt oameni, sunt în jur de 100 de clienţi, iar investiţia s-a amortizat în circa trei ani. Dar, râde acum Lucian Stănilă, ca antreprenor „înveţi mult pe pielea ta – cum se cheltuie banii, cum se păstrează, cum să faci o afacere mai bună decât alta. Nu eram obişnuit să fac calcule, eram doar fericit dacă intră oamenii în studio„. Cei mai mulţi bani, în acest domeniu de activitate, se cheltuiesc pe chirie şi pe pregătirea personalului, urmează costuri cu avocaţii, publicitatea, contabilitatea şi salarizarea.

    „Nu mă gândeam să deschid alt studio, dar a apărut o oportunitate, pentru că nişte francezi doreau să renunţe şi ne-au ales pe noi să ne dea «cheile».„ Al doilea studio este tot în New Jersey. Reţeaua Arthur Murray numără circa 180 de astfel de spaţii în întreaga lume.

  • Au mai rămas cinci ani până când România va adopta euro. Cum reducem decalajele legate de nivelul de trai

    ÎNAINTE DE ADOPTAREA PROPRIU-ZISĂ A EURO, ŢĂRILE CANDIDATE TREBUIE SĂ TREACĂ PRINTR-O PERIOADĂ INTERMEDIARĂ DE CEL PUŢIN DOI ANI, denumită mecanismul de schimb valutar (ERM II), interval în care va fi testată stabilitatea monedei naţionale.

    cinci ani trec repede, s-ar putea spune. Dar decalajele care ne despart de ţările din zona euro sunt destul de mari, aşa că drumul spre euro va fi cu siguranţă o cursă cu obstacole. Avem în faţă un drum „lung şi dificil„ până la adoptarea euro, spunea recent chiar guvernatorul BNR, Mugur Isărescu. Trecerea la euro a fost până acum o ţintă mişcătoare. Iniţial, obiectivul a fost 2014. Ulterior, s-a profilat momentul ianuarie 2015 pentru trecerea efectivă la moneda unică europeană. Apoi, a urmat o perioadă „fără ţintă„. Iar acum obiectivul anunţat de guvern este 1 ianuarie 2019. Moment la care vor fi trecut deja două decenii de când euro a fost cotat pentru prima oară la Bucureşti, în 1999, la un curs de 13.000 de lei vechi (echivalentul a 1,3 lei în prezent).

    Adoptarea euro este şi marea ambiţie a guvernatorului Mugur Isărescu, aflat în fruntea BNR de aproape un sfert de secol. Trecerea la moneda unică europeană ar reprezenta al doilea obiectiv important atins de guvernatorul Isărescu, după ce denominarea şi trecerea la regimul de ţintire a inflaţiei în 2005 au marcat stabilizarea leului după 15 ani de tranziţie dură, timp în care inflaţia a fost galopantă, iar cursul valutar a avut mai multe episoade de depreciere abruptă. În anul 2000 Isărescu a susţinut, din poziţia de premier, strategia de la Snagov – un plan pe şapte ani, a cărui ţintă finală era integrarea în Uniunea Europeană (UE). Şi integrarea s-a produs în 2007. Trecerea la euro în acest an ar fi încheiat un alt ciclu de şapte ani şi ar fi marcat integrarea completă în structura Uniunii Europene. Dar n-a fost să fie aşa…

    Criza financiară şi economică internaţională a schimbat multe din paradigmele adoptării monedei unice. Turbulenţele care au zguduit economiile emergente în anii de criză au lăsat loc pentru dezbateri aprinse privind oportunitatea adoptării mai rapide a euro de către membrii Uniunii care nu au făcut deocamdată acest pas. Cei mai mari membri estici ai Uniunii Europene, Polonia, Cehia şi Ungaria, şi-au încetinit pregătirile pentru trecerea la euro. Totodată, apetitul de a accepta alte economii mai slabe în Club este destul de redus.

    Extinderea crizei datoriilor din Grecia în Irlanda, Portugalia sau Spania, ţări mai puţin competitive, a subliniat dezavantajele apartenenţei la euro pentru ţările care nu sunt pregătite şi necesitatea unor reforme profunde. Zona euro poate să fie o „cutie neagră„ dacă intrăm nepregătiţi. Iar a considera zona euro ca un fel de panaceu este periculos, spunea în plină criză economică, în urmă cu patru ani, guvernatorul BNR.

    Recent, Isărescu a mărturisit în faţa parlamentarilor (când a fost avizat pentru al cincilea mandat de guvernator al băncii centrale) că este nevoit să opteze pentru aderarea la zona euro în următorii ani, întrucât nu îl ajută vârsta să mai creadă în decenii. El a sugerat astfel, implicit, că doreşte adoptarea euro sub mandatul său. „Sunt forţat să fiu optimist şi să fiu angajat în acest obiectiv, care este extrem de ambiţios, dar care se poate încă atinge. În opinia BNR obiectivul este ambiţios, dar încă fezabil. Este un drum lung şi anevoios. Cu alte cuvinte, această ţintă ar trebui să fie acoperită cu un parcurs cu obiective intermediare, cu lucruri mult mai concrete, şi BNR lucrează la aceste chestiuni„, a arătat Isărescu.
    Ultimele state care au aderat la euro sunt Slovenia (2007), Cipru (2008), Malta (2008), Slovacia (2009), Estonia (2011) şi Letonia (2014). Toate cele 12 ţări care au aderat la UE din 2004 sunt obligate prin tratat să adopte euro, dar trebuie mai întâi să îndeplinească mai multe criterii, astfel încât termenul este flexibil. Adoptarea euro rămâne singurul calendar cu repere clare pentru realizarea reformelor necesare pentru modernizarea economiei României, după punctarea altor două borne importante: aderarea la NATO în 2004 şi integrarea în UE în 2007.

    „Ţintă ambiţioasă„ – aşa caracterizează majoritatea analiştilor obiectivul anunţat de guvern. De altfel, cei mai mulţi analişti au spus în ultimul an că văd probabil anul 2021 pentru adoptarea euro, având în vedere stadiul reformelor structurale şi fundamentele economice care nu permit recuperarea decalajelor într-un orizont de timp mai scurt. Dar stabilirea unei ţinte de aderare la zona euro poate avea efecte benefice dacă va deveni o ancoră pentru implementarea reformelor structurale, care au fost tergiversate până acum, dacă va acţiona ca un catalizator pentru politici coerente şi consistente, au spus analiştii.

    Este adevărat că la criteriile nominale de la Maastricht  – care vizează indicatori precum inflaţia, dobânzile, stabilitatea cursului de schimb, deficitul bugetar şi datoria publică – stăm destul de bine. Înainte de a intra în zona euro, o ţară trebuie să aibă un deficit bugetar sub 3% din PIB, datoria publică trebuie limitată sub 60% din PIB, iar inflaţia să nu depăşească cu 1,5% media celor mai performante ţări din zona euro. Ţările candidate trebuie să treacă printr-o perioadă intermediară de cel puţin doi ani, denumită mecanismul de schimb valutar (ERM II), interval în care va fi testată stabilitatea monedei naţionale. Astfel, cursul trebuie să rămână într-un interval de variaţie de plus/minus 15% faţă de un nivel central agreat.
    România ar fi pregătită, teoretic, chiar din vara acestui an să intre în anticamera zonei euro (ERM II). Dar îndeplinirea acestor criterii nominale a devenit o condiţie necesară, însă nu şi suficientă pentru trecerea la euro. Această cutumă nu mai stă în picioare cu toate problemele din zona euro. A gândi numai în termeni de inflaţie, deficit bugetar, datorie publică, diferenţial de dobânzi sau volatilitatea cursului pare superficial, insuficient. Atenţia s-a concentrat în ultimii ani mai mult pe convergenţa reală.

    Iar România are mult de recuperat la „categoria grea„ – convergenţă reală. Adică trebuie să reducem decalajele legate de nivelul de trai. Una dintre cele mai importante probleme legate de adoptarea euro este PIB-ul redus pe cap de locuitor, aflat la jumătate din media UE. Şi fără o creştere economică de 4-5%, ţinta 2019 nu se poate materializa. Pentru ca nivelul PIB/locuitor să ajungă la circa 60% din media UE ar fi necesari 10 ani cu un diferenţial de creştere economică de 2 puncte procentuale pe an în favoarea României, şapte ani cu un diferenţial de 3 puncte procentuale pe an sau cinci ani cu un diferenţial de 4 puncte procentuale pe an faţă de media UE, după cum a estimat guvernatorul BNR.

    Anul trecut economia a crescut cu 3,5%, depăşind cele mai optimiste estimări. A fost cea mai bună evoluţie a economiei din ultimii cinci ani, iar la nivelul blocului comunitar România a fost pe locul doi. Pe ansamblul anului 2013, economia zonei euro s-a contractat cu 0,4%, în timp ce PIB-ul UE a urcat cu 0,1%. Pentru 2014 analiştii văd posibilă o repetare a performanţei economice de anul trecut.

    Şi mai e ceva: intrarea într-un bloc monetar înseamnă nu doar un alt nivel de dezvoltare, ci şi un nivel de omogenitate a economiei şi a societăţii care se atinge mai greu într-o economie mai mare. Adică Bucureştiul şi zona Ilfov ar putea intra imediat în zona euro din punctul de vedere al dezvoltării, dar trebuie să intre toată România, după cum spune Isărescu.
    Cu mai bine de o treime din depozitele populaţiei şi ale companiilor constituite în euro, cu 60% din împrumuturi date în moneda unică europeană şi multe preţuri – de la servicii de telefonie până la autoturisme sau imobile – calculate şi exprimate tot în euro, economia românească a început deja sa facă paşi de trecere la moneda unică. În aceste condiţii, acceptarea monedei unice ca monedă de tranzacţie nu ar trebui să ridice mari probleme.

  • Întrebările care îţi garantează succesul la un interviu de angajare

    Întrebările care vin una după cealaltă în cadrul unui interviu de angajare pot oferi deseori senzaţia unui interogatoriu. Puţini candidaţi ştiu însă că angajatorii nu sunt singurii care ar trebui să pună întrebări într-o astfel de discuţie. De la un moment dat, ar trebui să abordeze ei înşişi teme legate de aşteptările angajatorului sau de motivaţia şefului lor de a lucra în compania respectivă. Întrebările potrivite pot oferi atât informaţii relevante despre viitorul job, dar pot reprezenta şi un plus faţă de ceilalţi candidaţi.
    Iată câteva dintre cele mai bune întrebări pe care cineva le-ar putea folosi într-un interviu de angajare, potrivit Business Insider:

    1. Cum a evoluat acest post de când a fost creat?
    O descriere a jobului ar trebui să ofere informaţii despre modul în care acesta a evoluat sau daca s-a transformat într-un capăt de linie pentru angajaţi. Dacă intervievatorul spune că poziţia a evoluat şi în alte direcţii, în afară de scopul în care a fost creată, aceasta înseamnă că există oportunităţi de creştere în cadrul companiei.

    2. Ce au făcut alţi angajaţi pentru a reuşi în cadrul acestui post?
    Veţi afla astfel detalii despre modul în care organizaţia în care vreţi să lucraţi măsoară performanţa şi dacă aveţi abilităţile necesare pentru a atinge ţintele impuse de companie.
    Aţi putea auzi un răspuns care să sublinieze plusurile şi minusurile predecesorului – un indicator bun pentru cultura organizaţională a companiei. Lucrurile pe care o persoană le-a făcut pentru a avea succes tind să coincidă cu aspiraţiile organizaţiei.

    3. Ce vă place cel mai mult în munca din cadrul acestei companii?
    Viitorul şef ar putea dezvălui astfel care sunt valorile pe  care le apreciază cel mai mult şi care au fost paşii ce l-au condus spre succes în cadrul companiei.
    Intervievatorul ar putea să descrie aici orice, de la beneficii, la bonusuri de sfârşit de an. Dacă pare că angajatorul se străduieşte să găsească motivele pentru care îi place să lucreze în cadrul companiei, este cazul să o evitaţi.

    4. Care este prioritatea numărul unu pentru persoana care va ocupa această funcţie în următoarele trei luni?
    Fără aşteptări clare din partea companiei, nu veţi şti ce aveţi de făcut sau cum să construiţi o primă impresie potrivită în primele câteva zile după angajare. S-ar putea să vi se spună că aveţi de îndeplinit 15 task-uri şi nu trei sau două.

    5. Care sunt calităţile managerilor de succes din cadrul companiei?
    Dacă interviul are ca scop obţinerii unei poziţii manageriale, trebuie să aflaţi care sunt abilităţile şi competenţele căutate de companie pentru un lider. S-ar putea să primiţi un răspuns precum „Cei mai muli manageri din organizaţia noastră sunt gânditori independenţi, sunt profesori buni, complet aliniaţi cu direcţia în care merge compania.”, scriu experţii citaţi de Business Insider.

    6. Dacă mi-aţi oferi acest post, îmi puteţi spune câteva exemple legate de modul în care voi colabora cu managerul?
    Un angajat din entry-level ar trebui să fie interesat de modul în care va lucra cu managementul pentru a-şi putea demonstra astfel abilităţile şi de a avansa. Există o diferenţă între a prelua comenzi şi a lucra în mod activ cu un superior.
    Angajatorul ar putea oferi câteva exemple ca răspuns la această întrebare sau ar putea să nu vă explice deloc cum veţi interacţiona cu managementul companiei, situaţie
    care ar trebui să vă pună pe gânduri.

    7. Care sunt provocările cu care se va confrunta cel care va ocupa acest post?
    Vă datoraţi vouă înşivă să ştiţi cu ce vă confruntaţi. Provocările sunt evident diferite în cazul entry-levelului faţă de management.

    8. Aveţi ezitări legate de calificarea mea?
    O întrebare de acest tip lasă impresia angajatorului că sunteţi suficient de siguri pe abilităţile voastre pentru a putea discuta şi vulnerabilităţi. Oferă de asemenea senzaţia de încredere şi abilitatea de a fi antrenat, spune John Kador, autorul cărţii „301 Best Questions to Ask on Your Interview”.

  • Cel mai prost hoţ din istorie: în timp ce jefuia o casă, a intrat pe Facebook de pe calculatorul proprietarului

    Un tânăr de 26 de ani din Statele Unite a reuşit să îşi câştige renumele de “cel mai prost hoţ din istorie”, după ce a făcut o greşeală incredibilă în timpul unui jaf, relatează cei de la Business Insider.

    Nicholas Wig a intrat prin efracţie într-o casă din Minnesota de unde a furat cărţi de credit, bani cash şi un ceas. În timpul jafului, tânărul hoţ s-a gândit să intre pe Facebook pentru a vedea ce mai fac prietenii săi. A plecat apoi în grabă, crezând că a nu va fi prins.

    După ce şi-a dat seama că a fost victima unui furt, proprietarul casei a mai avut parte de o surpriză: calculatorul său era deschis, dar logat pe un alt cont de Facebook. Înţelegând destul de repede ce s-a întâmplat, omul a trimis mesaje hoţului pe aceeaşi reţea de socializare. Wig şi-a cerut scuze şi a promis că va aduce înapoi tot ce furase, însă atunci când a venit cu lucrurile a fost ridicat de poliţie.

    “Este unul dintre cele mai ciudate cazuri la care am lucrat”, a declarat unul dintre ofiţerii care se ocupă de caz. “Nu m-ar mira să ajungă la toate posturile de ştiri, mai ales din pricina faptului că hoţul nu a fost chiar isteţ.”

  • Reţeta nemţească de management de la Porsche Inter Auto România. Ce planuri are austriacul

    Până acum a lucrat în Europa de Vest, cu mentalităţi şi pieţe occidentale, dar nu oriunde, ci în Viena, unde Estul se întâlneşte cu Vestul. Prea mulţi clienţi din Europa de Est nu a avut în dealerul său, dar asta nu înseamnă că nu a intrat în contact cu aceştia. Pentru prima dată din 1998 încoace, când a fost fondată activitatea de retail a Porsche România, transformată ulterior în compania Porsche Inter Auto în 2007, un austriac a preluat conducerea, după promovarea Danei Cortina în funcţia de director al dealerilor grupului VW din Spania în februarie anul acesta.

    Până în 2011 la conducerea Porsche Inter Auto s-au aflat doi directori, la fel ca şi în cazul Porsche România. Unul reprezenta partea austriacă, Dana Cortina, şi celălalt, Alin Tapalagă, partea română, cel din urmă fiind promovat în acel an ca director al importatorului Porsche Columbia.

    Cu o populaţie de 8,5 milioane de locuitori, Austria are o piaţă auto de peste cinci ori mai mare comparativ cu cea locală şi un salariu mediu net de 2.100 de euro, adică tot de cinci ori mai mare. În plus, România a pierdut aproape 80% din vânzările de maşini noi între 2008 şi 2013, iar Austria a câştigat peste 10% între volumul atins atunci şi cel de anul trecut. „Condiţiile sunt diferite, iar piaţa este mai dură decât cea austriacă. Acest lucru este determinat de perioada lungă de scăderi, de după anul 2009. O astfel de scădere creează condiţii diferite pentru dealeri„, a subliniat noul şef al PIA, care coordonează acum cinci centre auto din care patru în Capitală şi unul în Timişoara, în care sunt comercializate mărcile Audi, VW, Skoda, Seat, Porsche, Lamborghini şi Bentley, pentru ultimele trei fiind importator direct.

    „Piaţa românească va creşte în următorii ani. Vânzările de flote vor avea o evoluţie stabilă, cu o creştere uşoară. Dar totul depinde de clienţii privaţi. Dacă aceştia vor cheltui mai mulţi bani şi vor cumpăra maşini noi, atunci piaţa va creşte. Noi investim, pregătim personalul şi lucrăm la calitate. În plus, semnalele economice din acest an sunt pozitive în România, având în vedere creşterea economică din primul trimestru„, a spus Peter Copetti.

    În opinia sa, secretul unei creşteri sănătoase a pieţei auto stă în clienţii obişnuiţi, nu în firme. „Clienţii, populaţia trebuie să-şi dezvolte din nou încrederea de a cheltui bani, de a consuma.„ Clienţii obişnuiţi sunt însă diferiţi în România, iar atingerea pe piaţa locală a unui target normal în Vest, cum ar fi o a doua maşină în familiile cu venituri medii, se loveşte de o altă diferenţă dintre Austria şi România: companiile vestice cresc în fiecare an salariile datorită presiunilor sindicale, în timp ce în România astfel de creşteri se realizează fie mai greu, fie deloc. „În Austria în fiecare an cresc costurile legate de forţa de muncă cu 5%, fără discuţie, fără a avea noi contracte, iar preţurile cresc. Aici există o presiune mai mare asupra preţurilor şi implicit se pot creşte aşa uşor salariile. Şi în plus, aici nu eşti obligat să creşti salariile. În Vest ai în fiecare an discuţii cu sindicatele şi trebuie să creşti salariile„, a spus şeful PIA. În România, singura companie care negociază deschis salariile cu angajaţii prin intermediul sindicatului este Automobile Dacia, constructorul auto de la Mioveni deţinut de Renault, în timp ce în cazul altor companii din auto şi nu numai, cum ar fi Ford, astfel de discuţii sunt confidenţiale, iar creşterile salariale aproape inexistente.

    În ceea ce priveşte planurile sale pentru asigurarea dezvoltării, şeful PIA spune că este nevoie de fidelizarea clienţilor, nu numai atunci când vine vorba de achiziţia unei maşini noi, ci şi când vine vorba de service, acesta din urmă fiind o sursă importantă de venituri. Spre exemplu, anul trecut 25% din veniturile companiei au fost aduse de service-uri, faţă de 17% în 2012.

    Veniturile postvânzare sunt un subiect foarte important pentru vânzătorii de maşini si presupun construirea unei relaţii între client şi dealer. Relaţia lungă cu piaţa din România şi cu clienţii de aici face parte din planurile lui Copetti pentru noul său job.

    Între 2008 şi 2013, Porsche Inter Auto a fost printre puţinii dealeri de pe piaţa locală care nu numai că au depăşit cifra de afaceri a importatorilor de mărci de volum, dar nu au înregistrat în niciun an pierdere. „Înainte de a veni aici, tot ce ştiam legat de Europa de Est şi România erau cifrele oficiale comunicate. Dar când ajungi aici şi vezi realitatea, întelegi prin ce au trecut oamenii din companie în ultimii ani. Membrii boardului pot citi cifrele şi vedea prezentările, dar nu cred că au realizat ce a făcut echipa de aici„, a spus noul director al Porsche Inter Auto. Trecerea de la un business auto dintr-o ţară cu venituri mari într-una est-europeană, cu venituri reduse, nu pare foarte brutală pentru noul CEO.

  • Şi-a vândut maşina pentru a salva de la faliment afacerea tatălui său. Nici el nu îşi imagina ce se va întâmpla după

    În 1984, John Schnatter a cumpărat echipamentul folosit în valoare de 1.600 dolari al unui restaurant, l-a montat într-o debara din spatele tavernei tatălui său şi a început să facă pizza.
    Businessul său a devenit Papa John’s, companie formată în prezent din 4.500 de restaurante şi care a adus vânzări de 1,4 miliarde de dolari anul trecut.


    “Eu sunt visul american” a declarat Schnatter pentru publicaţia Entrepreneur.com. Ideea deschiderii unei afaceri cu pizza i-a  venit lui Schnatter când avea 15 ani, în timp ce spăla vase într-un restaurant din oraşul său natal, Jeffersonville, Ind. Când Rocky, proprietarul restaurantului, era ocupat, Schnatter îi lua locul şi făcea el însuşi pizza. Astfel, tânărul a dezvoltat o înţelegere profundă a ceea ce îşi doresc clienţii. “Locul în care făceam pizza era chiar lângă cel unde spălam vasele. Prin urmare, dacă pizza era făcută cum trebuie, farfuria se întorcea goală. În caz contrar, farfuria venea pe jumătate plină.”
    În afară de faptul că a învăţat cum se face o pizza pe placul consumatorilor, Schnatter a observat că în timp ce lanţurile de restaurante livrează pizza la uşile oamenilor, cele locale, antreprenoriale, care fac produse de calitate, nu oferă acelaşi tip de servicii. Acest gol din piaţă i-a oferit lui Schnatter baza pentru un plan de afaceri.


    După ce şi-a terminat studiile, Schnatter s-a întors acasă, într-o perioadă în care barul tatălui său, Mick’s Lounge, se lupta cu falimentul. Pentru a-l ajuta pe tatăl său, a fost nevoit să îşi vândă maşina, un Camaro vechi. După ce a adus afacerea tatălui său la linia de plutire, s-a hotărât să ofere o şansă planului său de afaceri. A cumpărat echipamentul de restaurant uzat şi a început să facă pizza chiar în debaraua barului tatălui său. “Vindeam pizza cu 5 dolari în spate şi beri cu 50 de cenţi în faţă”.

    Businessul său a întrecut astfel chiar şi propriile aşteptări.  A deschis în scurt timp propria locaţie care a ajuns să îi aducă vânzări de 9.000 de dolari pe săptămână, comparativ cu marile lanţuri de pizzerii, ce făceau 6.000 de dolari săptămână. Următorul pas a fost francizarea afacerii. În prezent, există 4.500 de restauranta Papa John, dintre care 700 sunt deţinute de Schnatter.

    Schnatter şi-a căutat între timp şi vechiul Camaro pe care l-a vândut în 1984 pentru a resuscita afacera tatălui său. A plătit 250.000 de dolari pentru a-l răscumpăra şi spune că maşina este o amintire zilnică a sacrificiilor pe care a trebuit să le facă pentru dezvoltarea Papa John’s.

    Sursa: Entrepreneur.com