BusinessMagazin

Tag: creare

  • Trista moştenire

    Nu vorbesc aici de gusturi muzicale, ci de generaţia care a zdruncinat traiul tihnit din suburbii, a creat lideri de imagine, a dat jos preşedinţi, a purtat războaie, a creat companii şi a dărâmat cortina de fier. Indiferent de cum a fost clasificată de sociologi, tânăra generaţie a anilor ‘50 – ‘60 a iscat lumea modernă, a dus omul pe Lună, a creat calculatorul şi internetul, apus bazele lumii moderne, tehnologizate.

    Acum tânăra generaţie care foloseşte din plin, nativ şi natural, puterea comunicării şi a internetului, care vorbeşte o limbă nouă, poate lipsită de acorduri gramaticale sau de semne de punctuaţie, dar care are, trebuie să recunoaştem, eficienţa ei, nu-şi găseşte, cumva, locul în societate.

    Din cauza crizei, a lipsei locurilor de muncă, a manevrelor politicianiste, a obtuzităţii politice şi a lăcomiei instituţionalizate. Trebuie să meargă Papa Francisc tocmai în Brazilia pentru ca ziarele să acorde o oarecare atenţie subiectului; asta pentru că ştirile breaking sunt regele cel mic din Marea Britanie (întrebare: peste ce lume va domni?) sau veşnicul conflict dintre palatele din Bucureşti, purtat acum între tampoane de vagoane.

    Cifrele sunt uriaşe: între 73 de milioane de tineri, conform Organizaţiei Internaţionale a Muncii, şi 290 de milioane, conform The Economist, caută un loc de muncă în lume.
    Nu aş fi scris toate astea dacă nu aş fi citit un sondaj legat de opţiunile de angajare ale tinerilor absolvenţi români, sondaj realizat de institutul de cercetare Trendence şi la care au răspuns 11.600 de tineri absolvenţi de facultate.

    Aceştia au indicat compania la care ar vrea să lucreze: cei cu studii economice vor în bănci, dar şi în mari companii, în ordine descrescătoare BCR, BRD, Banca Transilvania, Raiffeisen, ING, Google, Coca-Cola, Orange, PwC şi Procter & Gamble, iar cei cu studii tehnice şi IT vor la Continental, Microsoft, Dacia, VW, BMW, Hidroelectrica, Siemens, Orange, IBM. Realizatorii studiului spun că, în comparaţie cu anii trecuţi, Apple şi Microsoft sunt perdanţii anului, cu mai mult de şase puncte procentuale, în timp ce Hidroelectrica urcă de pe locul 16 pe 7, iar Enel face un salt de 47 de locuri, pe poziţia 21.

    Alte date care mi se par interesante sunt faptul că economiştii sunt mai puţin dispuşi să emigreze, că 35% dintre absolvenţii români au aplicat deja pe reţelele de socializare pentru un loc de muncă, dublu faţă de media europeană, că urcă retailerii, că 23% dintre ingineri şi IT-işti ar accepta să lucreze pentru o companie cu probleme de imagine (media europeană este 35%) şi că 80% aşteaptă de la angajatori un tratament egal îndiferent de poziţia socială, de etnie, naţionalitate sau religie.
    Regăsesc în toate acestea un pragmatism interesat, cu care nu sunt obişnuit; sondajul arată că este ceva, mult mai mult, dincolo de imaginea TineriGălăgioşiCareÎşiFreacă-EcraneleTelefoanelorCuReligiozitateVirgulăCareNuÎnvaţăŞiNuLePasăDeNimic. Poate că ei au soluţia depăşirii actualei stări de criză, poate că pentru ei „too big to fail„ înseamnă cu totul altceva decât pentru Angela Merkel sau François Hollande. Nu-i pomenesc degeaba pe cei doi lideri europeni, care se numără printre părinţii programelor New Deal for Europe, în valoare de şase miliarde de euro, şi Youth Guarantee, de 21 de miliarde de euro, menite să-i ajute pe tinerii şomeri.  Sumele par impresionante, dar îşi pierd impactul şi devin sforăială politică fără sens dacă ţinem cont de unu, obsesia europeană cu austeritatea şi doi, de costurile asociate cu şomajul, de 153 de miliarde de euro. Nu am nimic de spus despre liderii români, pentru că pentru ei subiectul nu există.
    O lucrare a spaniolului Joaquin Sorolla (1863 – 1923), un spaniol de obicei lumions, solar, care vă poate bucura ochii; aceasta e mai tristă, se numeşte „Trista Moştenire„, prezintă ravagiile pe care le făcea poliomielita la începutul secolului trecut şi este o ilustrare plină de sensibilitate a compasiunii, un sentiment de care uităm din ce în ce mai des.
    Şi mi se pare că un soi de tristă moştenire le lăsăm şi noi TinerilorGălăgioşiCareÎşiFreacăEcraneleTelefoanelorCuReligiozitate.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Indiferenţa

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Atunci când însă nu este vorba despre o situaţie amoroasă, indiferenţa este clar o formă de instabilitate interioară. În context organizaţional şi social, indiferenţa este o formă de degradare. Simţim cel mai uşor indiferenţa altora pentru că totdeauna indiferenţa noastră este legitimă. Indiferenţa altora produce efecte, uneori devastatoare, dar nu avem antrenamentul de a ne gândi dacă şi cum formele noastre de indiferenţă au vreun impact în jurul nostru.

    Indiferenţa este o non atitudine pentru că nu există vreo valoare ataşată ei sau vreo bună intenţie evidentă. Singurul motiv pentru care cineva este indiferent este pentru că realmente nu percepe niciun fel de raportare sau de contact cu ceea ce face obiectul indiferenţei. În mod interesant indiferenţa nu poate fi numită nici trăsătură, nici manifestare, nici comportament, pentru că este o carenţă, nu este o diminuare sau un atribut acceptat în sfera valorilor şi a manifestărilor fundamental umane. Indiferenţa este despre ce nu avem, nu despre ce avem, indiferenţa nu este ca un muşchi neantrenat, ci mai degrabă ca un organ vital care lipseşte. Reconstrucţia unui astfel de organ este un proces de durată şi un act superior de voinţă.

    Ce pot face cei care sunt acuzaţi de indiferenţă? Întâi de toate trebuie să audă acuzaţia, fără să o evalueze calitativ. Dacă acest pas lipseşte, demersul nu poate continua din două motive: primul este că pe lângă indiferenţă avem şi deficit de auz, al doilea este că nu avem obiectul interesului comun. Ca să pot recepţiona mesajul prin care cineva (un coleg, organizaţia, comunitatea, ţara) îmi spune că sunt indiferent şi că indiferenţa mea produce consecinţe grave sau dramatice, trebuie să simt că există un interes comun care mă motivează suficient cât să acord atenţie sau să fac un efort în acea direcţie. Presupunând că putem trece de etapa în care mesajul de indiferenţă a fost recepţionat, de aici încolo este esenţială înţelegerea efectelor pe care indiferenţa le produce, în ce constă această indiferenţă şi cum produce ea consecinţe, cum şi câtă dorinţă de schimbare există, care sunt instrumentele schimbării.

    Dacă în plan personal este mai uşor de aliniat interesul comun şi avem feedbackul la îndemână ca instrument de lucru cu nuanţele indiferenţei, în organizaţii sau în context social mai vast reacţia la indiferenţă este mult mai lentă, iar indiferenţa în sine nu mai este o lipsă a cuiva, ci este o lipsă colectivă, tacit şi vicios susţinută prin neprovocarea ei.

    În cazul luptei cu indiferenţa din plan social aceasta poate dura ani buni doar până când începe cu adevărat procesul de conştientizare şi de mobilizare a unei comunităţii pentru a combate efectele indiferenţei ca mecanism. 

    Probabil că pregătirea pentru combaterea efectelor indiferenţei este mai de durată decât combaterea în sine pentru că în plan social trebuie mobilizaţi şi cei asupra cărora se răsfrâng efectele indiferenţei, nu doar cei care produc efecte prin indiferenţa lor. Până când acest demers ajunge să fie o prioritate pentru o comunitate, efectele trebuie, din păcate, să ajungă să fie cu adevărat dureroase şi evidente asupra ei. Aşadar, orice fel de mijloace de conştientizare a efectelor indiferenţei în plan social pot fi folosite, acestea susţin în mod eficace pregătirea pentru momentul în care va începe acţiunea propriu-zisă de combatere a indiferenţei ca mecanism. Puţin probabil ca aceia care sunt acuzaţi direct de indiferenţă să facă ceva, nu de alta, dar pur şi simplu nu au profunzimea morală şi intelectuală de a înţelege că felul lor de a fi ţine mai mult de domeniul patologiei decât de cel al valorilor fundamental umane.

  • Isărescu: Trebuie pus accent pe macrostabilitate şi resurse interne în următorii 10-20 de ani

     “Cred că obiectivul principal al României pentru perioada următoare este o creştere economică moderată, echilibrată, sustenabilă, o creştere economică care creează locuri de muncă. (…) Faţă de trecut, cuvântul sustenabilitate este esenţial, ne trebuie o creştere economică pe o perioadă cât mai îndelungată, o echilibrare a resurselor şi politicilor. Dacă accelerăm creşterea economică în perioadele pre-electorale nu facem decât să grăbim declinul în perioadele post-electorale”, a afirmat guvernatorul la dezbaterea “Mugur Isărescu şi invitaţii săi” organizată la BNR pe tema perspectivei economiei româneşti.

    El apreciază că un dezechilibru major în ultimii 20 de ani s-a creat în privinţa raportului între pensionari şi angajaţi, o soluţie fiind creşterea numărului de contribuabili la bugetele de asigurări sociale.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • SOCAR deschide benzinaria cu numarul 16

    Statia din orasul Roman, judetul Neamt, este a 16-a benzinarie a grupului in Romania si a doua statie inaugurata de SOCAR in aceasta luna in judetul Neamt, dupa statia de la Piatra Neamt deschisa oficial in urma cu trei saptamani (2 iulie 2013).  “Cu aceasta noua statie multifunctionala de la Roman, compania noastra ajunge la o retea consolidata de 16 statii in zona de nord-est a tarii.

    Doar in judetul Neamt SOCAR detine in prezent patru benzinarii dintre care doua au fost inaugurate pe parcursul acestei luni. Vor urma si altele atat in Moldova cat si in centre cheie la nivel national”, spune Hamza Karimov, CEO SOCAR Romania. SOCAR Romania este reprezentanta locala a companiei petroliere si de gaze naturale detinuta de statul Azerbaijan (The State Oil Company of Azerbaijan Republic). Pana in prezent compania a creat 235 de locuri de munca si a derulat investitii de aproximativ 30 milioane de euro.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Alinierea, un proces ciudat

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Adevărul este că mai aliniaţi decât putem fi cu noi înşine, nu putem fi cu alţii din afara noastră. Fie că vorbesc despre situaţii organizaţionale sau personale, despre contexte micro sau macro, alinierea este ceva ce toată lumea îşi doreşte pentru ceilalţi: subordonaţii să se alinieze, colegii să se alinieze, board-ul să se alinieze, familia să se alinieze, prietenii să facă şi ei ceva să se alinieze…

    Percepţia de nealiniere este o stare care nu poate fi rezolvată altundeva decât acolo unde este resimţită. Iar oamenii pun în balanţă faptul că deja nu se simt bine din lipsă de aliniere, dacă tot ei mai trebuie sa facă un efort în relaţia cu cei cu care nu se simt aliniaţi deja este nedrept de mare deranjul… tot eu să fac ceva?

    Alinierea nu este despre cum, magic şi coercitiv, lumea îmi împărtăşeste valorile, viziunile, normalităţile subiective, ci despre cum fac eu să atrag alte şi multe normalităţi subiective, la un scop comun. În organizaţii, strategiile nu aliniază oameni, oamenii aliniază oameni. Oamenii produc procesul de aliniere prin poveşti, prin valori, prin exemple personale. Profitul unei companii poate fi scopul comun autentic al maximum zece oameni, dar aspiraţiile şi valorile pot fi scopul comun al unui grup mai mare de oameni, incluzându-i şi pe cei de mai sus. Cuvântul profit este în sine selectiv, pe când aspiraţile atrag şi aliniază oamenii. Din păcate, multe demersuri de aliniere eşuează pentru că scopul alinerii este doar în jurul cuvântului profit (spun cuvânt pentru că nu poate fi considerat un scop în sine). Cuvinte cum ar fi semnificaţie, realizare, dezvoltare, apartenenţă, par prea greu de operaţionalizat şi atunci sunt repede abandonate deşi acestea sunt singurele care asigură eşecul sau succesul alinierii.

    Cât durează alinierea şi în ce constă implementarea? este o întrebare pe care o aud în fiecare discuţie despre aliniere. Este amuzant pentru că aşteptarea celor care pun întrebarea este să vadă un desfăşurător, un Gant cu durata etapelor de aliniere. Alinierea este ca maturitatea, nu este garantată de vârstă, de experienţă sau de inteligenţă, ci de capacitatea de conştientizare, de asumare şi de responsabilitatea personală în tot acest proces. Realizarea alinierii are ca termen livrarea unui set de obiective (oricât ar dura până la realizarea acestora) nu o durată iar procesul este unul de devenire nu unul de execuţie. Este un proces pe care numai atunci când l-ai început te întrebi de ce nu l-ai început mai devreme şi pe care te prinzi că este mai plăcut să nu îl închei niciodată o dată ce eşti în timpul desfăşurării lui. De regulă procesele de aliniere care nu vor începe niciodată sunt acele discuţii interminabile despre strategii bine articulate despre „alţii / ceilalţi care ar trebui să (pentru ca aşa e normal)…”.

    În cea mai intimă relaţie cu procesul de aliniere este, în cazul organizaţiilor, cultura lor, iar la nivel personal este nivelul şi calitatea tipului de conştientizare pe care îl practică oamenii. O cultură bună susţine virtuos alinierea, cele două dimensiuni hrănindu-se una pe cealaltă şi construindu-se una pe baza celeilalte, o cultură nepotrivită este în cerc vicios cu procesul de aliniere, canibalizându-se reciproc şi epuizând toate resursele. Ce este de fapt alinierea? Este un fel de a face lucrurile, este cum facem ce avem de făcut, într-un fel în care integrăm tot ce avem mai bun / util din resursele pe care le avem la dispoziţie – oameni, inteligenţă, strategie, viziune, tehnologie, aspiraţii, viitor, frustrări, temeri, valori, principii, presiuni, provocări şi multă, foarte multă, subiectivitate. Alinierea este despre conducerea subiectivităţii, nu despre obiectivizarea diversităţii.

  • PLANUL NAŢIONAL DE INVESTIŢII: Guvernul speră să atragă până la sfârşitul anului “minimum 10 miliarde euro”. Câte locuri de muncă vor fi create

     Executivul mizează în acest sens şi pe relansarea relaţiilor politice şi economice externe atât cu Europa, cât şi cu Asia.

    Anul trecut, investiţiile străine directe atrase de România au scăzut pentru al patrulea an consecutiv, la 1,6 miliarde de euro, reducerea fiind de 11% faţă de nivelul de 1,8 miliarde de euro consemnat în 2011.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Oprescu invită constructorii kazahi să ia în considerare proiectul legăturii între Bucureşti şi Marea Neagră

     Oprescu se află, de joi până sâmbătă, la Astana, la invitaţia omologului sau, Imangali Tasmagambetov, cu prilejul împlinirii a 15 ani de când oraşul este capitala Kazahstanului.

    Primarul general a prezentat intenţia municipalităţii de a transforma Bucureştiul în oraş la Dunăre şi a invitat, pe această cale, “marii constructori kazahi să ia în considerare potenţiala legătură dintre capitala României şi Marea Neagră, prin canalul ce leagă Dunărea de aceasta”.

    “Sunt impresionat de Astana. Este un oraş nou, şi probabil cea mai tânără şi spectaculoasă capitală pe care am avut ocazia să o vizitez. Este foarte clar că avem ce învaţă unii de la alţii, că problemele cu care se confruntă cele două oraşe sunt similare”, a mai spus Sorin Oprescu, exprimându-şi disponibilitatea de a împărtăşi Astanei din experienţa specialiştilor de la Bucureşti în domenii precum infrastructura, managementul traficului şi sănătate

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Nestlé angajează 20.000 de tineri

    Nestlé îşi va încuraja furnizorii din Europa să asigure locuri de muncă şi stagii de practică pentru tinerii aflaţi la începutul carierei. Detaliile programului vor fi anunţate în luna septembrie.

    Printre investiţiile recente ale  Nestlé se numără o nouă fabrică Nescafé Dolce Gusto în oraşul german Schwerin, extinderea fabricii Davigel a diviziei Nestlé Professional din Noyal-Pontivy, Franţa, şi instalarea unor noi linii de producţie în fabrica Nescafé Dolce Gusto din Girona, Spania, pentru dublarea capacităţii de producţie a capsulelor de cafea.

    În cadrul acestei iniţiative, tinerii vor avea posibilitatea de a îndeplini diferite roluri, în toate liniile de activitate şi la toate nivelurile companiei – de la operatori în secţiile din fabrică la asistenţi de vânzări şi management.

    În trimestrul I al anului 2013, rata şomajului în rândul tinerilor români cu vârsta de până la 24 de ani a atins nivelul de 23.8%. În acest context, Nestlé va desfăşura în România workshop-uri şi traininguri adresate studenţilor din  ţară, precum şi sesiuni de coaching şi mentorat din partea reprezentanţilor Nestlé. Astfel, începând cu luna iunie 2013, programul Care & Share va include sesiuni interactive şi dezbateri în facultăţi, consilierea studenţilor privind aptitudinile pe care le pot dezvolta din punct de vedere profesional, precum şi discuţii cu reprezentanţii Nestlé din România pentru a prezenta oportunităţile de angajare în cadrul companie.
     

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Creativitatea raţională şi cultura de organizaţie

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Pentru deţinători sunt mai degrabă importante efectele materiale, pentru aparţinători sunt importante efectele de stare. Deţinătorii contribuie mai degrabă cu logică, aparţinătorii contribuie mai degrabă cu sentiment sau cu emoţie. Deţinătorii sunt mai puţini, dar mai puternici în contribuţie, aparţinătorii sunt mai mulţi, dar mai de impact în generarea şi în trăirea efectelor. Aşadar, avem ingrediente diverse, chiar divergente, şi la intrare şi la ieşire care interesează şi adresează complet diferit şi indirect tema culturii.

    Despre ce este vorba însă? Cum se creează şi cum se conduce cultura unei organizaţii? Care este cea mai la îndemână perpectivă din care se poate trata acest fenomen? Cine şi când are nevoie să acorde atenţie culturii de organizaţie?

    Un cuvânt care leagă cele două perspective, ale deţinătorilor şi aparţinătorilor şi ale cauzelor şi efectelor, este alinierea. Alinierea nu este însă despre negocierea perspectivelor, ci despre identificarea şi asumarea scopurilor tuturor perspectivelor. De aici încolo tema culturii de organizaţie devine temă de creativitate.

    Este o ecuaţie logică, dar rezolvarea ei este un proces creativ. Fiind vorba despre un proces, cel mult pot fi identificate etape, însă durata de trecere de la o etapă la alta este variabilă şi depinde de maturitatea, de vigoarea şi de miza organizaţiei.

    Ajunge să devină important subiectul culturii de organizaţie în două situaţii: atunci când treaba merge prost sau atunci când treaba merge foarte bine într-o şi pentru o organizaţie. Aparent este trivială afirmaţia anterioară, dar în fapt, este un adevăr de mare profunzime. În situaţia în care o organizaţie are o oarecare ritmicitate în funcţionare, tema culturii de organizaţie este importantă doar dacă este vreo modă care forţează către această preocupare.

    Dacă lucrurile nu merg bine pentru o organizaţie, tema culturii nu este printre priorităţi, dar apare pe listele cu planuri de acţiune şi este delegată resurselor umane, dacă treaba merge bine, organizaţia ştie că tema culturii este tema strategică şi este treaba fiecărui om din organizaţie. Mai mult, cei care conduc organizaţia ştiu că este în responsabilitatea lor să genereze un model de cultură de organizaţie care să poată fi operaţionalizat şi susţinut pentru fiecare nivel din organizaţie.

    Cum se iau deciziile într-o organizaţie este un indicator rapid pentru tipul de cultură de organizaţie care se creează. Se iau repede, sunt hipercentralizate, se iau la nivelul la care oamenii sunt confruntaţi cu situaţiile care cer decizie, care sunt consecinţele unui fel sau altul de a lua decizii, cum este definită decizia, cum este susţinută sau recompensată sau ce se întâmplă în situaţia în care se iau decizii proaste, ce se întâmplă  în situaţia în care deciziile excepţionale apar la niveluri joase din organizaţie, ce se întâmplă atunci când oamenii nu iau deloc decizii, de ce oamenii nu iau decizii, ce fel de decizii este nevoie să ia sau să nu ia angajaţii?

    Răspunsul la toate aceste întrebări este diferit de la o organizaţie la alta şi depinde de tipul organizaţiei, de gradul de flexibilitate pe care şi-l doreşte, de nivelul de proactivitate care îi susţine strategia. De regulă, dacă lucrurile nu merg pe cât de bine se aşteaptă organizaţia, „vina„ este în afara organizaţiei, dar atunci când lucrurile merg bine, organizaţiile ştiu că aceasta se datorează felului cum sunt făcute lucrurile din interiorul organizaţiei.

    Cultura de organizaţie este o stare, iar preocuparea pentru întreţinerea celei mai potrivite stări este un demers creativ permanent, un antrenament consecvent şi igienic. Creativitatea despre acest subiect nu este o iluminare, este un exerciţiu practic care asigură adaptabilitatea unei organizaţii la orice fel de context.