BusinessMagazin

Tag: industrie

  • Tineri manageri de top: Alexandru Corneliu Slăvilă, Grup Renault România

    Alexandru Slăvilă este responabil de toate echipele de concepţie şi proiectare (proces, proiectare structură, tehnologie de realizare, concepţie suprafeţe şi programe pentru maşini unelte controlate numeric) a ştanţelor şi matriţelor de ambutisare utilizate în realizarea pricipalelor piese de caroserie ale maşinilor Dacia, Renault şi Nissan. Acestea sunt formate din 65 de colaboratori, ingineri conceptori, proiectanţi şi şefi de compartimente.

    Alexandru Slăvilă a debutat în mediul universitar ca asistent-cercetător la universităţile tehnice din Piteşti şi Belfort (Franţa). Cariera sa în cadrul grupului Renault a început în 2007, mai întâi ca proiectant, apoi ca responsabil de echipă proces ambutisare, iar din 2011 este responsabil de toate activităţile de concepţie şi proiectare din Matriţe Dacia. În 2006 a obţinut titlul de doctor în inginerie mecanică la UTBM (Université de Technologie Belfort-Montbéliard) Franţa, iar în cadrul grupului Renault a urmat un complex program de formare profesională şi dezvoltare managerială.

    Anul trecut a contribuit la lansarea noilor modele Renault (Megane 4, Kadjar, Espace şi Talisman) prin coordonarea concepţiei şi proiectării unor ştanţe şi matriţe care produc acum piese de caroserie.

    Matriţe Dacia este singurul centru de proiectare şi fabricare a matriţelor din cadrul Grupului Renault; întins pe o suprafaţă de 17.000 metri pătraţi, în Piteşti (Argeş), acesta a fost complet modernizat, începând din anul 2007, cu investiţii în valoare de 25 de milioane de euro. Centrul este specializat în conceperea şi realizarea utilajelor de ambutisare a reperelor de caroserie de mari dimensiuni. La conceperea unui nou vehicul, Grupul Renault aplică principiile ingineriei simultane, context în care Matriţe Dacia contribuie prin verificarea şi îmbunătăţirea fezabilităţii pieselor ambutisate. Prin activitatea de fabricaţie matriţe din România, Dacia este singurul furnizor intern de utilaje de ambutisare al Grupului Renault, pentru aproape toate proiectele din lume. Uzine ale Renault şi Nissan din România, Maroc, India, Turcia, Slovenia, Argentina, Brazilia, Franţa, Spania şi Rusia au fost dotate sau sunt în curs de a fi dotate cu utilaje concepute la Matriţe Dacia.

    Pe termen lung, Alexandru Slăvilă se vede într-un loc unde îşi poate continua dezvoltarea profesională, astfel încât să-şi poată pune în valoare aptitudinile şi experienţa acumulată.

  • Tineri manageri de top: Răzvan Orbulescu, FrieslandCampina România

    Este direct responsabil de strategia de piaţă a producătorului de lactate, coordonând activitatea a 13 oameni. Lucrează de aproape 18 de ani în industria lactatelor, din care 16 la FrieslandCampina, şi spune că „această companie, parte a unei cooperative deţinute de fermieri olandezi, este cel mai important reper din carierea mea profesională. În urmă cu 16 ani, am pus bazele marketingului, la nivel local, pentru FrieslandCampina şi am format o echipă naţională de marketing, alături de care am reuşit să integrăm în portofoliul companiei brandurile internaţionale, alături de cele locale. În acest proces, am reuşit să transformăm Napolact, dintr-o marcă locală, aşa cum era în 2006, într-unul dintre cele mai importante branduri la nivel naţional. „Între 2010 şi 2012 a condus pentru FrieslandCampina operaţiunile de marketing şi new business din Ungaria.

    Cele mai grele momente din carieră sunt asociate cu perioada de recesiune economică; începând cu 2009, consumul a înregistrat o scădere semnificativă. „Am fost nevoiţi, de-a lungul acestui interval, să luăm o serii de decizii dificile. Cu toţii am avut de învăţat după aceste momente; cred că fiecare dintre noi şi-a redefinit o parte din modul de a fi şi de a acţiona.“

    Răzvan Orbulescu consideră că felul în care a evoluat brandul Napolact este cea mai mare reuşită a sa. „Am văzut acum 10 ani nevoia românilor de a reveni la valorile tradiţionale şi am pornit de la valorile acestui brand de tradiţie, construind game de produse care oferă oamenilor beneficii reale: transparenţă, simplitate, puritate. Nu este puţin lucru să transformi o marcă locală, aşa cum era Napolact în 2006, într-un brand naţional premium. Suntem în al treilea an în care creştem în volum cu aproape 15%, iar în ultimii cinci ani am adus de două ori mai mulţi consumatori la brandul Napolact. Planul nostru e să facem din Napolact brandul nr. 1 al industriei de lactate.“

    Răzvan Orbulescu este absolvent al Facultăţii de Management, din cadrul Universităţii de Vest din Timişoara, şi al unui master în analiză şi evaluarea afacerilor la Universitatea de Vest din Timişoara; a urmat şi o specializare în management la International Institute for Management Development, Lausanne, Elveţia.

  • Tineri manageri de top: Paul Dan Zbughin, JTI

    Este responsabil de planificare şi analiză financiară în cadrul producătorului de ţigarete, companie cu 1.000 de angajaţi, în condiţiile în care ţigaretele sunt, după cum spune chiar el, cel mai taxat produs din România (aproape 80% din preţ e reprezentat de acciză şi TVA). „Anul trecut, JTI a contribuit la bugetul de stat cu 800 de milioane de euro, însemnând accize, TVA, contribuţii, taxe şi impozite locale“, spune Dan Zbughin.

    Pe lângă analiză, planificarea şi managementul profitului operaţional şi fluxul de numerar al companiei, o parte importantă a activităţilor sale de zi cu zi constă în participarea în proiecte interdepartamentale cum sunt cele legate de evaluarea şi eficientizarea distribuţiei, dezvoltarea şi implementarea strategiei de preţuri, elaborarea strategiei cu privire la accize şi diverse proiecte comerciale. Lucrând în cadrul unui producător de ţigarete, „trebuie să fii permanent pregătit pentru situaţii de criză, dat fiind că schimbările legate de fiscalitate sunt mult mai dese decât în alte industrii. Ca urmare, trebuie să schimbăm planurile şi strategia de afaceri şi să realizăm scenarii pornind de la noile moduri de taxare. Amintesc adaptarea strategiei companiei în momente dificile, cauzate de politica fiscală incoerentă – mărirea accizei cu 50% în doar nouă luni în 2009, creşterea TVA în 2010 de la 19 la 24%, decalarea plăţii accizei din iulie în aprilie în 2013, «indexarea» cursului la care se calculează acciza cu inflaţia în 2014 sau stabilirea ulterioară a unui curs de schimb arbitrar euro/leu pentru 2015“.

    Absolvent al Facultăţii de Contabilitate şi Informatică de Gestiune din cadrul ASE şi al unui master în audit, Dan Zbughin urmează în prezent cursurile Association of Chartered Certified Accountants. Cariera sa în cadrul JTI a început în urmă cu 11 ani, ca junior; a preluat apoi coordonarea unei echipe din cadrul departamentului, ulterior fiind numit la conducerea departamentului de planificare şi analiză financiară. „În prezent, sunt detaşat până la sfârşitul anului în cadrul JTI Slovacia, unde sunt responsabil pentru activităţi legate de procese interne, control intern, preţuri de transfer, taxe, trezorerie şi credit control.“

    Întrebat unde se vede pe termen lung, răspunde că „mai important este cum ajung în punctul în care voi fi peste 10 ani. Şi sper ca în fiecare zi din aceşti 10 ani să învăţ câte un lucru nou şi să reuşesc să mă dezvolt atât in plan personal, cât şi profesional. Dacă voi face asta, sunt sigur că voi fi foarte mulţumit de punctul în care mă voi afla peste un deceniu“.

  • Digitalii din BCR

    Serviciile digitale ale băncilor, considerate iniţial alternative pentru sucursala tradiţională, au devenit în prezent o prioritate pentru instituţiile financiare din toată lumea. Care este abordarea celei mai puternice bănci din România din punctul de vedere al activelor în ce priveşte digitalizarea şi cine sunt Imanuela Negrişan, Alina Ţopană, Gabriela Văduva, Cristian Mustaţă, Mihai Sandu şi Irina Mihailescu (de la stânga la dreapta) – şase dintre tinerii care gândesc strategia băncii în spaţiul virtual?

    De ce banca nu va mai fi un loc în care te duci, ci o acţiune pe care o faci?”, îi provoca pe cititorii săi în cartea Banking 3.0 Brett King, un bancher australian care a scris numeroase cărţi despre industria bancară; el este şi cofondator al Moven, un start‑up din domeniul bankingului online. În cartea sa, King spune că există un prag critic de 50 de milioane de utilizatori pentru o piaţă ajunsă la potenţial. În industria aviaţiei şi a automobilelor, s-a ajuns la acest nivel în peste 60 de ani. Cardurile au ajuns la acest nivel în 28 de ani şi, mai recent, cardurile contactless au trecut acest prag în patru ani; în timp ce Facebook şi Twitter l-au atins în trei şi doi ani. Transformarea digitală se întâmplă de 20-30 de ani, în diferite industrii.

    În anii ’90, muzica, fotografia şi videoul s-au confruntat cu noi jucători care au folosit capabilităţile digitale pentru a schimba modul în care serviciile erau livrate şi consumate. Au urmat, în 2000, serviciile de televiziune, călătoriile şi recrutarea, cu dezvoltarea YouTube, a agenţiilor de turism online şi a site-urilor de recrutate. În 2010, industrii precum retailul s-au confruntat cu un al doilea val de digitalizare (primul a fost în 1990), în timp ce serviciile financiare încep şi acestea, de câţiva ani, să descopere oportunităţile şi provocările digitalizării. Care este locul pe care ne aflăm din punctul de vedere al inovaţiilor digitale din sistemul bancar în raport cu celelalte ţări din Europa? Cu un grad de penetrare de 5% a internet banking-ului în rândul populaţiei, România se află pe ultimul loc din acest punct de vedere; spre comparaţie, în Norvegia, ţara cu cea mai mare penetrare a internet bankingului din Europa, 90% din populaţie foloseşte astfel de servicii, potrivit statista.com.

    Cristian Mustaţă, şef al departamentului de strategie digitală din cadrul Băncii Comerciale Române, este optimist în ce priveşte perspectivele de dezvoltare a bankingului digital în România. „Din punctul de vedere al ofertei băncilor, România stă foarte bine: suntem permanent în pas cu tehnologia (oferă ca exemple mobile banking-ul, geolocaţia, push notifications, autentificarea biometrică, scanarea codurilor QR, plăţi contactless etc.), analizăm piaţa şi inovăm constant. Provocarea se află, mai degrabă, în zona de cerere a clienţilor, unde rata de adoptare a serviciilor digitale este încă mult sub media europeană. În România, sub 10% din populaţie face banking online, în timp ce media europeană este de peste 50%”, explică Cristian Mustaţă.  Un argument în plus pentru optimismul şefului departamentului de strategie digitală a BCR este şi ritmul de adoptare de către utilizatori a cardurilor contactless, emise prima dată pe piaţa locală în 2010: portofoliul total de carduri contactless al băncilor de pe piaţa locală a ajuns la peste 3 milioane de unităţi, potrivit calculelor ZF făcute pe baza unor date dintr-o prezentare a Asociaţiei Române a Băncilor (ARB).

    Astfel, la finalul anului trecut, cardurile contactless reprezentau 21% din totalul cardurilor în circulaţie din România, echivalentul a 3,14 milioane de unităţi. Spre comparaţie, la finalul lui 2014 în România existau circa 1,5 milioane de carduri contactless. „Este greu de anticipat unde ne vom situa peste 10 ani. Probabil că vom deveni o piaţă mult mai matură în ce priveşte interacţiunile digitale dintre clienţi şi bănci, astfel că cele mai multe operaţiuni se vor efectua doar de la distanţă. Cel mai probabil şi interacţiunile din unităţle bancare se vor digitaliza exponenţial. Tehnologia evoluează într-un mod ameţitor, deja auzim de termeni noi precum blockchain (termenul se referă la baze de date – n. red.), biometrics (analiza statistică aplicată informaţiilor biologice), big data (volume mari de informaţii destinate găsirii unor tipare) sau open API (integrează mai multe surse de date într-un serviciu), iar toate aceste lucruri vor schimba într-un timp destul de scurt modul nostru de a face banking”, descrie Cristian Mustaţă oportunităţile digitale din domeniul financiar-bancar. iciilor digitale pe piaţa locală?

  • Prima săgeată a Abenomics: de ce nu funcţionează?

    De la lansarea Abenomics (nume care reuneşte măsurile economice promovate de premierul Japoniei, Shinzo Abe şi care se bazează pe ”trei săgeţi”: stimuli fiscali, relaxare monetară şi reforme structurale n.red) la începutul lui 2013, Banca Japoniei (BJ) a diminuat agresiv politica monetară, cunoscută în mod obişnuit ca „prima săgeată a Abenomics”, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei de asigurări de credit Coface. Această măsură a inclus introducerea „Relaxării monetare cantitative şi calitative (RMCC)” în Aprilie 2013, modificarea „RMCC cu o rată negativă a dobânzilor” în Ianuarie 2016 şi cel mai recent anunţ, „Relaxare monetară cantitativă şi calitativă cu control asupra curbei de randament”, în Septembrie 2016. La doar 3,5 ani de la lansare, impactul primei săgeţi a devenit mai puţin eficace, mai ales asupra exportului şi a Yenului Japonez.

    De ce deprecierea yenului, care a apărut în timpul succesului timpuriu al primei săgeţi, nu a mărit volumul exporturilor de mărfuri în Japonia ?

    Impactul deprecierii yenului asupra exporturilor poate fi explicat de către puterile externe ale creşterii mondiale economice subpare, care au început să cântărească în activităţile de tranzacţionare de mărfuri la nivel global, incluzând exporturile Japoniei. Un motiv este comportamentul de „stabilire a preţurilor în piaţă” ale exportatorilor japonezi. Aceştia menţin preţurile la echivalentul în valută costurilor de pe piaţa internă – în ciuda nivelului yenului. Acest lucru limitează stimularea cererii pentru export, în Japonia.

    Ce industrii ar putea fi afectate cel mai mult când preţul yenului fluctuează?

    Din cauza acestui comportament de stabilire a preţurilor la piaţă, creşterea profiturilor operaţionale ale producătorilor japonezi imită fluctuaţiile yenului. Stimulul monetar agresiv al BJ ar fi trebuit să îi bucure pe producătorii japonezi. Un alt factor important ce determină un impact al fluctuaţiilor yenului asupra profitabilităţii producătorilor japonezi  poate fi ponderea încasărilor în valută ale exporturilor. Industriile cu un grad mai mic de diferenţiere a produsului exportat, rezultând într-o pondere mai mică a încasărilor în yeni, sunt mai sensibile la fluctuaţiile yenului. Jucătorii acestor industrii sunt prin urmare mult mai vulnerabili în perioadele de consolidare ale yenului, dar se bucură de o creştere a profitabilităţii pe durata slăbirii yenului.

    Combinând aceste evaluări teoretice şi empirice, industriile textilelor şi chimice sunt mai vulnerabile în perioadele de consolidare ale yenului, în timp ce industria generală a maşinăriilor este mai puţin afectată.

    Politica monetară expansionistă pare să piardă viteză. Ce se va întâmpla în continuare?

    În teorie, o creştere a masei monetare, pe fondul politicii monetare expansioniste, ar trebui să ducă la deprecierea monedei. Cu toate acestea, în contextul turbulenţelor de pe pieţe în 2016, statutul de siguranţă a yenului japonez a rămas la un nivel puternic, în ciuda politicii monetare expansioniste a ţării.

    „Ultimele cifre sugerează că Japonia ar putea, încă o dată, să fie într-o capcană a lichidităţii. Ceea ce este şi mai alarmant este că au fost puţine semne de avertizare ale riscului deflaţiei. Cu puţin spaţiu pentru politica monetară sau fiscală, guvernul japonez are nevoie să efectueze dereglementări îndrăzneţe şi reforme structurale pentru a stimula productivitatea şi creşterea salariilor. În caz contrar, situaţia Japoniei de creştere lentă şi deflaţie s-ar putea prelungi”, spune Jackit Wong, economist Coface Asia-Pacific.

     

  • Brokerii şi-au făcut organizaţie patronală

    La data de 15 decembrie 2016, brokerii din România au pus bazele  PRBAR (Patronatul român al brokerilor de asigurare-reasigurare), prima organizaţie patronală din domeniu, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii Patronatului.

    Printre membrii fondatori se numără brokeri de asigurare ce cumulează o cotă de aproape 25% din industria românească de intermediere, respectiv Safety Broker de Asigurare, Renomia – SRBA Insurance Broker, Asigest Broker de Asigurare, Millenium Insurance Broker, Campion Broker de Asigurare, PSG Insurance Broker, Professional Broker de Asigurare, Globasig Broker de Asigurare-Reasigurare, Interbug Broker de Asigurare, D&CA Insurance.

    PRBAR este o persoană juridică de drept privat, cu scop nepatrimonial, independentă care este înfiinţată în temeiul Legii nr. 62/2011 privind dialogul social. Principalul obiectiv al acesteia constă în organizarea, promovarea, susţinerea şi apărarea intereselor membrilor săi în relaţiile cu orice alte entităţi, autorităţi, instituţii publice, în raport cu obiectul şi scopul ei de activitate şi în acord cu prevederile legale. 

    Pentru realizarea acestui scop, PRBAR va desfăşura activităţi specifice, precum elaborarea şi promovarea de proiecte, acte normative, instrucţiuni, rezoluţii şi propuneri ale membrilor Patronatului, reprezentarea, promovarea şi susţinerea intereselor economice, tehnice, juridice şi sociale ale membrilor săi, dezvoltarea de relaţii de colaborare cu alte patronate şi cu alţi investitori, impunerea la nivel naţional a unui standard minim de calitate privind obiectul de activitate al membrilor Patronatului, desemnarea, în condiţiile legii, de reprezentanţi la negocierile cu diferitele autorităţi etc.

    „PRBAR este o completare necesară a peisajului asociativ din ţara noastră. Ne propunem să fim vocea unui segment important al industriei de brokeraj şi din această perspectivă, să lucrăm împreună cu toate structurile similare deja existente pentru asigurarea unui mediu de afaceri predictibil şi stabil”, au declarat oficialii Patronatului.

    Poate deveni membru al PRBAR orice persoana juridică având ca obiect de activitate brokerajul în asigurări/reasigurări şi furnizarea de servicii conexe acestora.

     

     

  • Directorii de top din industria tech de la Facebook, Apple, Alphabet şi Oracle, invitaţi la discuţii de Donald Trump

    În timpul campaniei pentru alegerile prezidenţiale, Trump a atacat deseori companiile tehnologice şi directorii acestora, acuzându-i că boicotează alegerile şi că se feresc să plătească taxele. Miercuri, însă, acesta se va întâlni cu liderii Facebook, Apple, Alphabet şi Oracle.

    La discuţii va participa şi Peter Thiel, fondatorul Paypal, investitor şi membru în comisia Facebook. Acesta face parte din echipa de tranziţie a lui Donald Trump după ce l-a sprijinit în timpul campaniei. Este de aşteptat ca Peter Thiel să acţioneze ca un punct de legătură între liderii din domeniu tech şi noua administraţie.

    Sheryl Sandberg, COO al companiei va reprezenta Facebook la discuţiile de la New York. Gigantul IT este cercetat pentru aşa-zisele ştiri false care circulă pe site.

    Directorul Apple, Tim Cook, va fi, de asemenea, prezent. Un punct care ar putea fi important pe agenda preşedintelui este reprezentat de perspectiva fabricării iPhone-urilor în Statele Unite, nu în China.

    Directorul executiv al Tesla, Elon Musk, ar putea fi prezent. Principalul subiect de discuţie pentru Musk este perspectiva lui Trump asupra energiei regenerabile. Tesla se bazează pe reducerile de taxe, la fel şi cumpărătorii maşinilor. Acest tratament special în materie de taxe dispare treptat, dar depinde de Donald Trump să prioritizeze alte surse de energie.

    Alphabet, compania-mamă a Google, este reprezentată de cofondatorul Larry Page. Trump a evidenţiat teoria conspiraţionistă potrivit căreia Google ascundea ştirile negative despre Hillary Clinton în timpul campaniei. Google a respins acuzaţiile.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ţara care vrea să distrugă Hollywood. Construieşte 27 de cinematografe pe zi

    În 2017, box-office-ul din China îl va depăşi, pentru prima dată, pe acela din Statele Unite; astfel, China devine cea mai mare piaţă din lume pentru industria cinematografică.

    În 2016, China a construit 27 de cinematografe pe zi – este un număr impresionant, dar care arată ambiţia asiaticilor de a demola mitul Hollywood. Astfel, la jumătatea lunii noiembrie, China a reuşit să depăşească Statele Unite la numărul total de cinematografe.

    Producătorii din Statele Unite nu par a avea neapărat o problemă cu numărul tot mai mare de cinefili din China, ci mai degrabă cu guvernul chinez, cel care impune un număr maxim de filme străine ce pot fi difuzate în sălile de cinema. În 1994, spre exemplu, doar 10 filme americane au ajuns pe marile ecrane din China; ca urmare a mai multor runde de negocieri, în 2012 numărul a fost crescut la 34.

    Pentru a ocoli aceste restricţii, un model adoptat de tot mai multe companii de producţie din Statele Unite este de a co-produce filmul alături de o companie din China. Astfel, pelicula nu mai este din punct de vedere tehnic una străină, având acces direct în sălile de cinema.

    Dar scopul final al Chinei este acela de a-i depăşi pe americani, aşa că asiaticii au început să construiască propriul lor Hollywood: o investiţie de 8,2 miliarde de dolari care îşi va deschide porţile în aprilie 2017.

    Care va fi succesul chinezilor în industria cinematografică e încă greu de estimat, dar par a fi dispuşi să investească timp şi mai ales bani pentru a câştiga această cursă.

  • Care sunt cele mai inovatoare companii din lume, cine investeşte cel mai mult în cercetare şi dezvoltare şi unde se află cele mai multe companii inovatoare

    Pentru a putea fi numită o inovaţie, o idee trebuie să poată fi pusă în practică şi să satisfacă o anumită nevoie. În afaceri, inovaţia apare atunci când compania pune în practică aceste idei pentru a satisface cerinţele clienţilor sau propriile sale nevoi. Organizaţiile care creează produse sau tehnologii revoluţionare îşi asumă şi riscuri, pentru că trebuie să creeze, de multe ori, noi pieţe de desfacere.

    Inovaţia este recunoscută atât de guvernanţi cât şi de corporaţii ca fiind un punct cheie al creşterii economice. Ideea de inovaţie poate avea sensuri diferite, dar în contextul creşterii economice se referă la convertirea unui concept într-un bun tangibil, proces esenţial pentru crearea de locuri de muncă. Un element esenţial în cadrul acestui proces este protejarea conceptului prin patente.

    Prin urmărirea activităţii de patentare la nivel global se poate măsura, cel puţin relativ, nivelul de inovaţie prezentat de o organizaţie. Metodologia trebuie să includă şi o analiză asupra calităţii inovaţiei, raza de impact a acesteia (la nivel local sau global), precum şi recunoaşterea de către alţii a inovaţiei. Una dintre cele mai importante crezuri în business este că un produs sau serviciu poate schimba în mod radical o întreagă industrie sau că poate schimba obiceiurile consumatorilor. Chiar dacă sunt diferite din punctul de vedere al produselor sau serviciilor oferite, companiile de succes prezintă însă o serie de caracteristici care arată de ce ocupă o poziţie dominantă pe piaţă; una dintre aceste caracteristici este dorinţa continuă de a inova. Cum ajunge însă o companie să fie inovatoare?

    Albert Einstein a spus că „nu putem rezolva problemele dacă gândim la fel ca atunci când le-am creat”; astfel, folosirea sistemelor clasice de rezolvare a unor probleme nu va aduce rezultate noi. Primul lucru pe care trebuie să îl înţelegem despre inovaţie este că aceasta se referă la privirea unei probleme într-un mod creativ.

    De-a lungul ultimelor decenii, inovaţia şi creativitatea au devenit abilităţi critice pentru atingerea succesului în economiile dezvoltate. Nevoia de metode creative pentru rezolvarea problemelor a devenit din ce în ce mai evidentă, iar creativitatea este practic complementară inovaţiei.

    În vreme ce creativitatea reprezintă abilitatea de a produce idei noi, unice, inovaţia reprezintă procesul de implementare a acelor idei – introducerea unei soluţii, a unui proces sau a unui produs.

    Astfel, creativitatea şi inovaţia în cadrul unei companii au fost considerate o cale sigură către succes. Stimularea acestora şi explorarea unor zone noi au dus, în mod tradiţional, la creşterea productivităţii organizaţiei; încurajarea angajaţilor să caute soluţii „out of the box” şi oferirea de timp şi resurse în acest sens pare a fi o soluţie eficientă din punctul de vedere al costurilor.

    Cele mai inovatoare companii în viziunea Forbes

    Pentru a realiza un clasament cât mai corect din punct de vedere tehnic, cei de la Forbes s-au bazat pe abilitatea investitorilor de a identifica firmele de la care se aşteaptă inovaţie atât acum, cât şi în viitorul apropiat. Pentru a fi incluse în clasamentul Forbes, companiile trebuie să fie listate de cel puţin şapte ani şi să aibă o capitalizare de piaţă de cel puţin 10 miliarde de dolari; au fost incluse doar companii din industrii cunoscute pentru inovare, astfel că instituţiile financiare au fost din start eliminate. La fel a fost şi cazul companiilor din petrol sau energie, a căror valoare de piaţă este legată în mod direct de valoarea activelor deţinute. Un alt criteriu este modul în care companiile investesc în cercetare şi dezvoltare, excluzându-le pe acelea în cadrul cărora aceste investiţii nu pot fi măsurabile.

    Anul acesta, Tesla Motors a fost desemnată cea mai inovatoare companie din lume, mai ales datorită eforturilor în industria auto şi cea aerospaţială. Poate părea oarecum surprinzător, în condiţiile în care compania controlată de Elon Musk a raportat o pierdere de 293 milioane dolari în al doilea trimestru, de două ori mai mare faţă de estimările analiştilor de pe Wall Street.

    Deşi încasările producătorului de maşini electrice au crescut cu 33%, până la aproximativ 1,3 miliarde dolari, cheltuielile operaţionale din trimestrul II au crescut de asemenea cu 34%, până la 513 milioane dolari. Compania a realizat 18.345 de vehicule în acea perioadă, un record pentru Tesla. Compania îşi propune ca până în trimestrul al patrulea să reuşească să producă 2.400 de vehicule pe săptămână, după ce în prezent a reuşit să ajungă la nivelul de 2.000 de unităţi pe săptămână.

    Topul Forbes e completat de Salesforce.com şi Regeneron Pharmaceuticals, care ocupă locurile 2 şi respectiv 3 anul acesta; Salesforce.com, care a dominat clasamentul până în anul 2014, produce aplicaţii de CRM şi cloud computing pentru companii. Succesul (care nu se reflectă însă şi în clasamentele altor analişti) este dat de modul în care compania prezintă în mod constant noi soluţii menite să faciliteze relaţia dintre comerciant şi client. În 2014, compania a fost desemnată de către Fortune drept cea mai admirată companie software din lume.

  • Cele mai inovatoare companii din lume

    Pentru a putea fi numită o inovaţie, o idee trebuie să poată fi pusă în practică şi să satisfacă o anumită nevoie. În afaceri, inovaţia apare atunci când compania pune în practică aceste idei pentru a satisface cerinţele clienţilor sau propriile sale nevoi. Organizaţiile care creează produse sau tehnologii revoluţionare îşi asumă şi riscuri, pentru că trebuie să creeze, de multe ori, noi pieţe de desfacere.

    Inovaţia este recunoscută atât de guvernanţi cât şi de corporaţii ca fiind un punct cheie al creşterii economice. Ideea de inovaţie poate avea sensuri diferite, dar în contextul creşterii economice se referă la convertirea unui concept într-un bun tangibil, proces esenţial pentru crearea de locuri de muncă. Un element esenţial în cadrul acestui proces este protejarea conceptului prin patente.

    Prin urmărirea activităţii de patentare la nivel global se poate măsura, cel puţin relativ, nivelul de inovaţie prezentat de o organizaţie. Metodologia trebuie să includă şi o analiză asupra calităţii inovaţiei, raza de impact a acesteia (la nivel local sau global), precum şi recunoaşterea de către alţii a inovaţiei. Una dintre cele mai importante crezuri în business este că un produs sau serviciu poate schimba în mod radical o întreagă industrie sau că poate schimba obiceiurile consumatorilor. Chiar dacă sunt diferite din punctul de vedere al produselor sau serviciilor oferite, companiile de succes prezintă însă o serie de caracteristici care arată de ce ocupă o poziţie dominantă pe piaţă; una dintre aceste caracteristici este dorinţa continuă de a inova. Cum ajunge însă o companie să fie inovatoare?

    Albert Einstein a spus că „nu putem rezolva problemele dacă gândim la fel ca atunci când le-am creat”; astfel, folosirea sistemelor clasice de rezolvare a unor probleme nu va aduce rezultate noi. Primul lucru pe care trebuie să îl înţelegem despre inovaţie este că aceasta se referă la privirea unei probleme într-un mod creativ.

    De-a lungul ultimelor decenii, inovaţia şi creativitatea au devenit abilităţi critice pentru atingerea succesului în economiile dezvoltate. Nevoia de metode creative pentru rezolvarea problemelor a devenit din ce în ce mai evidentă, iar creativitatea este practic complementară inovaţiei.

    În vreme ce creativitatea reprezintă abilitatea de a produce idei noi, unice, inovaţia reprezintă procesul de implementare a acelor idei – introducerea unei soluţii, a unui proces sau a unui produs.

    Astfel, creativitatea şi inovaţia în cadrul unei companii au fost considerate o cale sigură către succes. Stimularea acestora şi explorarea unor zone noi au dus, în mod tradiţional, la creşterea productivităţii organizaţiei; încurajarea angajaţilor să caute soluţii „out of the box” şi oferirea de timp şi resurse în acest sens pare a fi o soluţie eficientă din punctul de vedere al costurilor.

    Cele mai inovatoare companii în viziunea Forbes

    Pentru a realiza un clasament cât mai corect din punct de vedere tehnic, cei de la Forbes s-au bazat pe abilitatea investitorilor de a identifica firmele de la care se aşteaptă inovaţie atât acum, cât şi în viitorul apropiat. Pentru a fi incluse în clasamentul Forbes, companiile trebuie să fie listate de cel puţin şapte ani şi să aibă o capitalizare de piaţă de cel puţin 10 miliarde de dolari; au fost incluse doar companii din industrii cunoscute pentru inovare, astfel că instituţiile financiare au fost din start eliminate. La fel a fost şi cazul companiilor din petrol sau energie, a căror valoare de piaţă este legată în mod direct de valoarea activelor deţinute. Un alt criteriu este modul în care companiile investesc în cercetare şi dezvoltare, excluzându-le pe acelea în cadrul cărora aceste investiţii nu pot fi măsurabile.

    Anul acesta, Tesla Motors a fost desemnată cea mai inovatoare companie din lume, mai ales datorită eforturilor în industria auto şi cea aerospaţială. Poate părea oarecum surprinzător, în condiţiile în care compania controlată de Elon Musk a raportat o pierdere de 293 milioane dolari în al doilea trimestru, de două ori mai mare faţă de estimările analiştilor de pe Wall Street.

    Deşi încasările producătorului de maşini electrice au crescut cu 33%, până la aproximativ 1,3 miliarde dolari, cheltuielile operaţionale din trimestrul II au crescut de asemenea cu 34%, până la 513 milioane dolari. Compania a realizat 18.345 de vehicule în acea perioadă, un record pentru Tesla. Compania îşi propune ca până în trimestrul al patrulea să reuşească să producă 2.400 de vehicule pe săptămână, după ce în prezent a reuşit să ajungă la nivelul de 2.000 de unităţi pe săptămână.

    Topul Forbes e completat de Salesforce.com şi Regeneron Pharmaceuticals, care ocupă locurile 2 şi respectiv 3 anul acesta; Salesforce.com, care a dominat clasamentul până în anul 2014, produce aplicaţii de CRM şi cloud computing pentru companii. Succesul (care nu se reflectă însă şi în clasamentele altor analişti) este dat de modul în care compania prezintă în mod constant noi soluţii menite să faciliteze relaţia dintre comerciant şi client. În 2014, compania a fost desemnată de către Fortune drept cea mai admirată companie software din lume.