BusinessMagazin

Tag: construire

  • Femeia care trăieşte în jurul lumii. ”Mă costă mult mai puţin să călătoresc tot timpul decât să locuiesc într-un singur loc”

    Nora Dunn, în vârstă de 40 de ani, nu călătoreşte în jurul lumii – trăieşte în jurul lumii, după cum remarcă jurnaliştii de la publicaţia online Travelandleisure.com. 
     
    În 2006, şi-a vândut toate activele financiare şi toate proprietăţile – şi-a început călătoria, urmată de numeroase  numeroase cărţi în care a povestit cât de sustenabilă poate să fie experienţa sa. Are şi un blog în care îşi descrie experienţele  – The Professional Hobo. 
     
    ”În experienţa lucrului cu alţi oameni, axată pe planurile finanţelor lor şi pe construirea stilului de viaţă al visurilor lor – am realizat că am uitat de propriile mele vise”, a declarat ea pentru Insider. ”Visurile mele au fost, de când eram copil, să călătoresc în jurul lumii.”
    Dunn îşi planifică atent cheltuielile, motiv pentru care spune că a reuşit să economisească 100.000 de euro din costuri de cazare prin găsirea de locuri în care să stea gratuit şi să trăiască peste tot în lume. 
     
    ”A fost uimitor să descopăr cât de puţin mă costă să călătoresc tot timpul. De fapt, mă costă semnificativ mai puţin decât să locuiesc într-un singur loc.” Câteodată, locuitorii zonelor pe care le vizitează o primesc pe canapelele lor. 
    Dunn se autointitulează ”o fată cu gusturi pentru şampanie, care trăieşte dintr-un buget de băutor de bere”: 
    ”Când îmi doresc homar, mănânc homar”, spune ea. Port haine frumoase. În acelaşi timp, nu fac parte dintr-un stil de viaţă consumerist fiindcă tot ce am încape într-o geantă.”
     
    Ea mărturiseşte totuşi că nu fiecare aspect al călătoriei sale a fost uşoară. A supravieţuit în urma a trei dezastre naturale şi s-a molipsit, în acelaşi timp, de mai multe boli. Per ansamblu, spune ”Fiecare experienţă a fost nouă, diferită, sălbatică şi minunată.”
     

  • Consolidarea Arcului de Triumf a ajuns să dureze mai mult decât construcţia sa

    Consolidarea Arcului de Triumf pare fără sfârşit. Este nevoie de încă aproape 400 de mii de euro ca lucrările să fie gata, iar parada de Ziua Naţională din Capitală să revină la traseul tradiţional, pe sub Arc. Consolidarea monumentului durează deja de aproape trei ani, în timp ce construirea lui a durat doar doi.

    Până acum, cheltuielile de consolidare au depăşit 7,6 milioane de euro. Inclusiv bani europeni, pe care tot primăria i-a achitat din cauza nerespectării termenelor pentru finalizarea lucrărilor. Acestea ar fi trebuit să fie finalizate încă din primăvara anului trecut. Numai în acest an, Primăria Capitalei a avansat alte 3 termene de finalizare: 30 iunie, 30 octombrie şi 25 noiembrie.

    Aşa s-a ajuns ca reconsolidarea să dureze mai mult decât întreaga perioadă de construcţie a Arcului, scrie televiziunea publică. Arcul de Triumf este monument istoric, simbol al victoriei României în Primul Război Mondial. Proiectat de Petre Antonescu, monumentul a fost construit în perioada 1921-1922.

    Cititi mai multe pe www.gandul.info

  • Cum i-a fost furat imperiul de 600 de milioane de dolari unuia dintre cei mai mari antreprenori români din ani 2000.

    Cei mai mulţi antreprenori romani preferă să controleze cu o mână de fier firmele pe care le-au construit, chiar dacă apar din când în când şi încercări de a delega conducerea companiei. Poate că aventurile riscante ale câtorva antreprenori joacă un rol esenţial în această preferinţă clară de a păstra frâiele companiei în propriiile mâini.

    O poveste cu adevărat spectaculoasă are omul de afaceri Gelu Tofan, care era în anii 90 şi la începutul anilor 2000 unul dintre cei mai importanţi antreprenori din România. Grupul Tofan opera mai multe firme, majoriatea din industria anvelopelor auto, cu o cifră de afaceri netă de circa 600 de milioane de dolari; 16.000 de oameni lucrau în cadrul grupului.

    La 27 ani avea 50 de cafenele şi afaceri de 15 milioane de euro. Acum este falimentar şi nu îl mai cunoaşte nimeni

    Antreprenorul român a făcut însă o greşeală, după cum el însuşi spune, având prea multă încredere într-un executiv, care a fraudat mai multe companii din cadrul grupului. Drept urmare, mai multe firme au intrat în faliment şi executare silită. Gelu Tofan a fost victima unui atac în stradă, urmare a războiului pe care îl purta cu fostul său angajat, apoi a avut mai multe probleme de sănătate.

    Acum povesteşte calm ce anume a dus la prăbuşirea imperiului pe care îl controla în trecut. „Numai în divizia de anvelope lucrau în jur de 10.000 de oameni. Din afară nu prea se vedea, dar afacerile erau practic împărţite în două”, povesteşte Gelu Tofan. Pe de o parte activităţile de transport şi cele de producţie a anvelopelor, divizie în care era partener cu grupul financiar japonez Nomura, care avea 49% din grup iar Tofan şi câţiva minoritari deţineau 51%.

    Omul care a băgat în faliment un imperiu de 146 de magazine. Avea afaceri de 140 de milioane de euro şi 3000 de angajaţi

    O altă divizie a afacerilor, în care Nomura nu era implicată, reunea activităţi variate – morărit şi panificaţie, presă (grupul Monitorul, Caţavencu), o firmă de comunicaţii prin satelit şi altele mai mici în care mai lucrau câteva mii de oameni. „Vorbim de peste 16.000 de oameni. Indiferent cât de mare, puternic, pregătit, deştept eşti, este clar că nu poţi să conduci zeci de companii, independente, multe dintre ele deschise – Danubiana, fabricile mari de morărit şi panificaţie, două fabrici de anvelope – Victoria Floreşti şi Silvania Zalău, ambele preluate în 2001 de Michellin”.

    Cetate Deva, Panerom Timişoara, Mopan Suceava, enumeră omul de afaceri, erau societăţi deschise, cotate la bursă, cu mulţi acţionari iar antreprenorul spune că pusese la punct un mecanism de administrare care se baza pe „schema clasică”: consiliu de administraţie, adunare generală, consiliu director, cu împărţirea şi repartizarea sarcinilor, cu limite de competenţă. „Am multe exemple de oameni extrem de competenţi, oneşti, care au făcut performanţă.

    Familia care a băgat în faliment unul dintre cele mai mari magazine de calculatoare din România. În 2008 vindeau de 80 de milioane de euro

    Au fost mai mulţi cei oneşti decât ceilalţi. Vârful negativ a fost Rădulescu, despre care ulterior am constatat că el nu a fost decât un pion, o piesă a unui angrenaj care a făcut din distrugerea Tofan un obiectiv în sine. Probabil toată treaba aceasta a avut legătură şi cu politica”, spune Gelu Tofan.O vreme a colaborat cu Teodor Stolojan, după încheierea mandatului acestuia la Banca Mondială şi înainte de intrarea în politică, iar Tofan spune că „am făcut afaceri împreună.

    Experienţa a fost una pozitivă de ambele părţi”. Omul de afaceri este încredinţat că a ajuns în postura de victimă pe de o parte din pricina lăcomiei umane, a celui care i-a fost angajat, iar pe de altă parte din pricina sprijinului reprezentanţilor din mediul politic de care a beneficiat Rădulescu. „Pe lângă suma de bani în sine au mai luat în vizor şi o ţintă politică, adică Stolojan.

    Cumva dublu câştig pentru grupul sprijinit şi încurajat de unii lideri PSD”, povesteşte cu oarecare detaşare omul de afaceri.
    Cum a ajuns totuşi anterprenorul într-o poziţie vulnerabilă în faţa lui Ştefan Rădulescu, care ulterior a primit două condamnări la închisoare, cu executare, de câte cinci ani, pentru delapidare şi, respectiv, devalizarea societăţii Transporturi Auto Astra, parte a grupului Tofan? Rădulescu i-a fost prezentat în 1994, în perioada în care derula o campanie de lichidare de stocuri, iar la prima discuţie i s-a părut „modest din toate punctele de vedere.

    L-am trimis la vânzări unde au făcut contractul cu el şi nu numai că a respectat înţelegerea, dar a vândut mai mult şi a plătit mai repede decât am agreat. Deci a fost foarte bun”. Ulterior, afacerile antreprenorului s-au dezvoltat tot mai mult şi avea nevoie de un control strict al costurilor în departamentul de transporturi, care avea peste 100 de maşini.

  • Când angajezi pe bază de feeling şi când începi să recrutezi pe bază de proceduri reci?

    Principala problemă din România pentru companii, dincolo de cash, vânzări, fisc etc., este legată de resurse umane. Bazinul de oameni a secat pe neaşteptate, iar ceea ce înainte  era o formalitate, acum a devenit un coşmar.

    Foarte mulţi patroni se raportează la timpurile actuale uitându-se în trecut, acum 10 sau 20 de ani, când au început businessul; pe-atunci angajaţii erau bine pregătiţi, aveau şcoală, munceau 25 de ore din 24, îşi dădeau sufletul pentru firmă.
    În acest moment, noua generaţie, pe lângă faptul că nu ştie nimic, mai vrea şi un salariu mare la început, maşină, laptop şi doar opt ore la muncă. De rezultate, vânzări, nici nu se pune problema; piaţa este de vină, oamenii nu mai au bani, deci nu mai cumpără, concurenţa dă în preţuri, ca să ne scoată de pe piaţă.

    Timpurile sunt total diferite, iar mulţi proprietari, directori, înţeleg greu acest lucru. Când începi o afacere, angajarea se face pe feeling, pe prietenie, pe dorinţa de a ajunge mare, pe energia de a face lucruri şi pe determinarea de a muta munţii.
    La primele angajări contează instinctul şi un director sau un antreprenor nu se gândeşte la eşec, deci este mult mai liber în a accepta oameni cu greşelile lor.

    Odată ce businessul creşte, iar în joc sunt mult mai mulţi bani, antreprenorii acceptă mai puţine greşeli, sunt mai mofturoşi în selecţia oamenilor şi de multe ori eşuează în a-şi găsi noua generaţie de forţă de muncă, începând de la primele poziţii şi până la cele de top.
    De asemenea, pe măsură ce o companie se extinde şi are nevoie de tot mai mulţi oameni, angajările încep să se facă pe proceduri, pe sisteme, pe chestionare, pe teste şi mai puţin pe instinct. Din dorinţa de a nu greşi, în primul rând a celor de la HR, testele încep să ţină locul flerului şi de aceea se schimbă proporţia între „oameni buni şi oameni slabi“.

    La începutul unui business, când afacerile sunt conduse de energie, determinare, încercare, dorinţa de a reuşi şi mai puţin de PowerPoint sau de studii de piaţă, care arată nişte cifre seci şi reci, proporţia găsirii unor oameni buni este mult mai ridicată, poate spre 70%.

    Odată cu birocratizarea unei companii, cu dezvoltarea departamentelor de HR, această proporţie începe să se schimbe şi găsirea unor oameni buni devine mult mai dificilă. Un test, un chestionar nu pot înlocui determinarea şi nici găsirea unei soluţii creative de pe o zi pe alta care să rezolve o problemă în companie.

    După două decenii de capitalism, de piaţă virgină, companiile, în special cele româneşti, se confruntă cu schimbul de generaţii, un schimb pe care nu-l mai găsesc comparativ cu oamenii cu care au început businessul. De aici începe o întreagă frustrare antreprenorială, mai ales că salariile sunt mult mai mari decât acum 10-20 de ani, dar, în schimb, rezultatele sunt mai slabe.

    Dacă proprietarii vor să găsească angajaţi, directori după chipul şi asemănarea lor, lucrurile se complică şi mai mult. Când au început ei businessul, nu aveau cu ce şi cu cine să se compare. Acum au, şi de aceea devin mult mai pretenţioşi în criteriile de angajare. De multe ori renunţă la a preda conducerea zilnică a afacerii, considerând că nu există cineva care să ştie mai bine businessul decât ei. Este adevărat, dar această decizie poate fi cu dus şi întors.

    Dacă ne uităm la nivel internaţional, actualele multinaţionale au reuşit să facă acest schimb, de la fondatori la manageri şi câteodată chiar mai bine.

    Neavând exerciţiul istoriei de generaţii în business, o bună parte din antreprenorii români nu au cui să predea afacerile şi să se simtă cât de cât confortabil că acestea nu se duc apoi de râpă. Din acest motiv, mulţi ajung chiar să-şi vândă businessul.
    România nu a reuşit să-şi creeze o cultură de corporaţii, o generaţie de directori pentru firmele româneşti antreprenoriale.

    Există o generaţie de directori în multinaţionale, dar mulţi dintre ei eşuează când sunt recrutaţi în companiile româneşti, unde există o altă cultură, unde deciziile sunt luate pe instinct şi mai puţin pe o organizare internă sau o viziune strategică urmărită zi de zi.
    Flerul trebuie corporatizat, dar trebuie să înceapă de undeva.
     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 14 noiembrie 2016

    COVER STORY: Laboratul medical al HR-ului

    Există o personalitate dezirabilă sau indezirabilă pentru un post? Ce rol joacă personalitatea angajaţilor în ecuaţia care are drept rezultat profitul firmei? Sunt întrebările la care răspunde Andrei Ion, directorul companiei de talent management care reprezintă în România organizaţia internaţională CEB/SHL Talent Measurement.

    ANALIZĂ: Independenţa artiştilor-antreprenori din teatru

    SPECIAL: Cel de-al 45-lea preşedinte

    STRATEGIE: Un business cu multe exerciţii fizice

    ANTREPRENORIAT: Online-ul, umăr la umăr cu Lipscanii

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • La 12 ani construieşte jucării pentru copiii bolnavi din spitale

    Acest băiat face jucării pentru copiii bolnavi, aflaţi în spitale. Are doar 12 ani, vârstă la care alţii preferă mai degrabă să se joace.

    Totul a pornit din momentul în care micuţul a vrut să cumpere jucării pentru copiii din spitale. Pentru că părinţii i-au spus că nu-şi permit, băieţelul că a început să facă singur jucăriile.

     Oameni cu suflet mare au auzit de iniţiativa sa şi au început să-i doneze materiale pentru contrucţia jucăriilor.

    Băiatul profită de timpul liber pentru a face jucăriile minunate, pe care le trimite apoi celor aflaţi în suferinţă

    Copilul este un adevărat exemplu de bunătate, de la care avem cu toţii ceva de învăţat.

    Cititi mai multe pe www.descopera.ro

  • La început vindea tractoare, iar acum compania sa produce unele dintre cele mai scumpe maşini din lume

    Lamborghini s-a impus ca fiind unul dintre brandurile cele mai respectate din industria automotive. Însă la fel ca şi rivalul său, Ferrari, Lamborghini a avut un început atipic în această industrie, potrivit Business Insider.

    Compania a fost fondată în anul 1963 de către omul de afaceri Ferruccio Lamborghini care deţinea o fabrică de tractoare, Lamborghini Trattori. Se spune că Lamborghini s-a hotărât să-şi construiască propria maşină după ce s-a plâns lui Enzo Ferrari că ambreiajul Ferrari-ului 250 GT nu funcţionează cum trebuie. Enzo Ferrari i-a spus să plece şi să conducă tractoare, pentru că nu este în stare să conducă automobile. Furios, Lamborghini şi-a promios că va face o maşină mai bună şi că-l va bate prin construirea unei maşini sport mai performantă. Altă variantă a poveştii este că Lamborghini şi-a dat seama că există potenţial pentru profituri mari în industria automobilelor sport.

    Ferruccio Lamborghini era un fan al luptelor cu tauri şi a decis să folosească simbolul unui taur furios ca logo-ul companiei. În plus, aproape toate maşinile companiei au fost denumite după tauri celebri.

    Pentru primul automobil, Ferruccio a decis ca maşina sa să aibă un motor V12, apelând la ajutorul inginerului Giotto Bizzarrini, care proiectase un motor V12 şi pentru Ferrari. Astfel Lamborghini 350 GTV (1963) avea un motor V12  de 3,5 litri cu 350 de cai putere şi atingea o viteză de 280 km/h. Motorul creat de Bizzarrini a fost atât de bun, încât a fost folosit până în 2010, desigur, rafinat de-a lungul timpului.

    Pentru realizarea caroseriei, Lamborghini a apelat la designeri ai firmei Carrozzeria Touring, renumiţi pentru creaţiile îndrăzneţe. Touring a realizat şi caroseria modelului Aston Martin DB5 (renumitul automobil James Bond).

    După modelele GT din 63, 64 şi 66, a urmat Miura, cunoscută ca fiind primul “supercar”, prima maşină sport adevărată. Design-ul autoturismului realizat de Marcello Gandini a uimit lumea la salon auto de la Geneva. Gandini, de-a lungul anilor, a mai realizat caroserii pentru Lamborghinii, caroserii care aveau să facă istorie.

    Miura a fost foarte populară, dar Lamborghini nu a avut resursele financiare necesare pentru a păstra controlul asupra companiei şi a fost nevoit să o vândă unui grup elveţian. Această vânzare avea să fie prima dintr-o serie lungă. De-a lungul timpului, compania a avut 7-8 proprietari. În prezent, Lamborghini se află în portofoliul Audi.

    În 1974 Lamborghini avea să lanseze modelul care avea să devină un simbol al companiei. Lamborghini Countach ale cărei uşi se deschideau în sus. Numele vine dintr-o expresie italiană care se traduce în engleză “Holy cow!”.

    După Countach au urmat alte modele care nu aveau să impresioneze prea tare până în 1990 când se lansa Lamborghini Diablo. Maşină care şi-a primit numele după taurul Diablo care a rezistat câteva ore într-o luptă cu un matador. De asemenea, Diablo a fost ultimul model văzut de Ferruccio Lamborghini care a murti în 1993 la vârsta de 76 de ani.

    Au urmat alte modele de succes ale Lamborghini, Murcielago, Gallardo sau Aventador.

    Într-o mişcare atipică, compania va începe producţia modelului Urus, primul SUV produs de companie după LM002. LM002 care a fost produs doar pentru a participa la un concurs al armatei, care căutau un înlocuitor al Jeep-ului. Concursul a fost câştigat de Humvee. Urus va avea un motor tubo V10 de 5.2 litri care va produce 584 de cai putere. 

    Cifra de afaceri a Lamborghini a crescut anul trecut cu 24% de la 508 milioane de euro la 629 de milioane de euro, iar în întreaga lume s-au vândut 2530 de autoturisme Lamborghini.

  • Doi antreprenori au construit o afacere pe baza “armelor” care pot fi folosite în mediul virtual şi aşteaptă anul acesta afaceri de trei ori mai mari decât în 2015

    Sunt peste 1 miliard de site-uri în toată lumea, iar numărul lor creşte încontinuu. Abundenţa de informaţii este copleşitoare, iar bătaia pentru a câştiga atenţia şi cât mai multe clicuri este din ce în ce mai intensă. Doi antreprenori au construit o afacere pe baza „armelor„ care pot fi folosite în mediul virtual şi aşteaptă anul acesta afaceri de trei ori mai mari decât în 2015.

    Un randament al investiţiei de peste 217% în cazul cheltuielilor pentru SEO, exemplifică antreprenorul Sorin Drăghici magia pe care o poate aduce o „armă“ specifică domeniului digital. Un randament şi mai neverosimil, de 1.800%, a bifat investiţia în e-mail marketing a unei companii care este client al companiei Digital Workforce, întemeiată de antreprenor. Drăghici nu a numit compania client, dar a spus că este un magazin online din domeniul home & deco, care a investit 50.000 de euro în servicii pe parcursul a 12 luni, ca să profite de noile tehnici de atragere a clienţilor. Câştigurile nete au fost de câteva ori mai mari decât sumele cheltuite.

    SEO (Search Engine Optimisation) se referă la strategii, tehnici şi tactici direcţionate spre creşterea numărului de vizitatori ai unui website prin obţinerea unei poziţionări mai bune în rezultatele de căutare. Acest lucru îl pot face angajaţii companiei sau serviciul poate fi externalizat către firme specializate.

    Un exemplu este Digital Workforce (DWF), creată de doi antreprenori români – Mihai Vînătoru şi Sorin Drăghici; firma a avut anul trecut afaceri de 200.000 de euro şi previziunile pentru 2016 se referă la venituri de trei ori mai mari: 600.000 de euro. DWF este doar unul dintre jucătorii de pe piaţa locală serviciilor de tip SEO, evaluată de cei doi antreprenori la circa 30 milioane de euro. „Piaţa de SEO în România este încă foarte fragmentată. În prezent, este împărţită între agenţii de media, agenţii de PR, firme de web design, freelanceri. Au început să apară agenţii specializate şi în România, lucru care demonstrează că piaţa, uşor-uşor, se maturizează“, spune Sorin Drăghici, care gestionează departamentul de new buiness din cadrul DWF.

    Clienţii care apelează la astfel de servicii, spune Drăghici, sunt cu precădere magazinele online, care pot măsura câte vânzări generează direct prin traficul atras din motoarele de căutare, companiile de servicii (ca agenţii de turism şi clinici medicale), brandurile care sunt căutate online de clienţi sau profesioniştii (avocaţi, manageri etc.) pe care potenţialii clienţi sau parteneri îi caută pe Google. La început Digital Workforce nu a fost o companie ce oferea servicii SEO; iniţial dezvolta soluţii software avansate de procesare a datelor pentru segmentul enterprise. Drăghici povesteşte că interacţionând cu antreprenorii din mediul online a înţeles cât de importantă este pentru ei o bună vizibilitate în Google; astfel, împreună cu asociatul său, a decis să mute obiectul de activitate către zona de servicii de SEO.

    De ce ar trebui să apeleze un brand la servicii SEO? „Dacă la începutul anilor 2000, când căutai un furnizor de servicii, foloseai Paginii Aurii, acum este mult mai la îndemână oricui să facă o căutare pe Google, de pe laptop sau telefonul mobil. Acum nu este suficient pentru magazinele online sau site‑urile care îşi prezintă serviciile doar să fie prezente pe internet, ci este important ca acestea să fie indexate corect de motoarele de căutare şi să fie listate printre primele la căutări specifice“, spune antreprenorul. Există şi alte modalităţi de promovare, ca reclamele în motorul de căutare sau pe reţelele sociale, dar în opinia lui Drăghici „pe termen scurt, de cele mai multe ori, SEO este depăşit de alte canale de promovare. Dar dacă ne raportăm la o perioadă mai lungă de timp, SEO este de departe cel mai eficient canal de marketing“. Antreprenorul subliniază însă că lipsa unei campanii SEO corect implementate duce în primul rând la pierderea de potenţiali clienţi, „care se vor duce către concurenţă“.

    Compania antreprenorilor români a încheiat 2015 cu o cifră de afaceri de 200.000 de euro, iar „din estimările de până acum, anul acesta vom tripla veniturile din primul an, ajungând astfel la o cifră de afaceri de 600.000 de euro“. Principalul serviciu oferit este de optimizare pentru motoarele de căutare, care are o pondere de 80% în cifra de afaceri, dar DWF mai are în portofoliu şi managementul reputaţiei online. „În prezent, lucrăm la 70 de campanii (SEO şi ORM) pentru clienţi din industrii diferite: turism, home & deco, fashion, medical etc. În fiecare campanie SEO sunt implicate cel puţin cinci persoane din agenţie, pentru a ne asigura că fiecare element al strategiei este realizat de o persoană specializată în acel set de activităţi: tehnic, content, link-building, outreach, analiză şi raportare.“

    În prezent, compania are 12 angajaţi dar Drăghici spune că lucrează şi „cu peste 200 de colaboratori externi (bloggeri, designeri, programatori, copywriteri)“. Chiar şi aşa, fondatorii afacerii plănuiesc să mai angajeze alţi cinci oameni în următoarele şase luni.

    Într-o lume în care mii de produse se fac în fiecare minut şi zeci de site-uri apar zilnic, faima devine mai necesară ca oricând, altminteri cel mai bun produs din lume va fi un eşec dacă este necunoscut. Potrivit companiei de cercetare de piaţă Gartner, companiile au investit 11% din venituri în marketing anul trecut, iar aşteptările pentru anul în curs vizează creşteri pe acest palier. Un element semnalat în studiu este că importanţa digital marketingului a crescut, 20% dintre respondeţii sondajului Gartner spunând că dezvoltarea strategiei în sfera digitală este o prioritate.

    SEO intră în domeniul marketingul digital, dar şi social marketing, pe care 65% dintre respondenţi au indicat-o drept cea mai importantă zonă pentru investiţii în 2015.

    Şi Zitec, producător local de aplicaţii online, estimează o creştere cu 25% în acest an a veniturilor generate de serviciile de online marketing, după ce a depăşit deja obiectivul de creştere cu 20% setat la începutul anului. „Cifra de afaceri din acest segment va continua să crească şi în anii viitori, în condiţiile în care piaţa locală de servicii digitale este în dezvoltare“, afirmă Alexandru Lăpuşan, CEO şi fondator Zitec.

    SEO, marketing digital, reclame – toate aceste lucruri sunt şi vor fi şi mai importante pentru afacerile tuturor celor care vând online.

    30 DE MILIOANE DE EURO este valoarea estimată a pieţei de servicii SEO din România

    600.000 DE EURO, cifra de afaceri previzionată pentru 2016, de trei ori mai mare decât anul trecut

    11% REPREZINTĂ PROCENTUL MEDIU DIN VENITURI, investit de companii în marketing în 2015, conform informaţiilor Gartner

  • Antreprenoarea din România cu afaceri de 120 de milioane de lei şi 1.200 de angajaţi: ”Vindem în 50 de ţări şi nu mai facem faţă cererii”

    „Cred că un lider există în primul rând prin valorile lui şi prin ce poate construi în echipă, poate o femeie este mai sensibilă şi exagerat de responsabilă. Pe plan extern, în relaţiile cu clienţii, m-a ajutat că sunt femeie, am avut un capital de încredere în plus. Veneam dintr-o ţară cu grad mare de risc şi am obţinut totuşi credite de milioane de euro“, descrie Doina Cepalis, director general al grupului de firme Te-Rox, câteva dintre calităţile feminine care au ajutat-o în afaceri.

    După revoluţie, la doar 29 de ani, a participat la înfiinţarea a patru societăţi pe acţiuni, iar apoi un prag important pentru Doina Cepalis a fost în 2000, când a cumpărat o fabrică de in din Paşcani cu 600 de angajaţi şi o tehnologie din anii ’50. Şase ani mai târziu, odată cu intrarea chinezilor pe piaţa europeană a textilelor, fabrica a dat faliment, iar ea s-a văzut nevoită să se „redefinească“.

    Cu un capital de plecare de 10.000 de euro, a construit compania Te-Rox Prod, care a început să funcţioneze în aprilie 2007. Nişa pe care a găsit-o – producţia de scaune auto pentru copii – a condus-o la creşteri constante ale afacerii, care a ajuns astăzi la un grup cu cinci fabrici şi peste 1.100 de salariaţi, ale căror produse ajung la clienţi din circa 50 de ţări.

  • Milionarul care se consideră miliardar, a recreat Jurassic Park şi vrea să lanseze Titanic II. „Vreau să cheltuiesc banii pe care îi am până când mor”

    Clive Palmer este un om de afaceri australian care şi-a făcut averea din minerit. Acesta deţine compania Mineralogy, iar de-a lungul timpului a cumpărat alte companii pentru a-şi mări imperiul, companii precum Waratah Coal sau Queensland Nickel şi Palmer Nickel and Cobalt Refinery. Averea acestuia este estimată de Forbes la 550 de milioane de dolari.

    Palmer a devenit cunoscut mai ales din prisma excentricităţilor sale. În 2008 a cumpărat o echipă de fotbal din China pentru a-şi mări vizibilitatea, iar în 2013, într-o conferinţă de presă, Palmer a anunţat că plănuieşte să construiască o replică fidelă a Titanicului, numit Titanic II, după cum era de aşteptat. Planul era ca noul vas să refacă traseul Titanicului, să plece în 2016 din Southampton până la New York, dar lansarea a fost amânată pentru 2018. Acesta plănuia să recreeze atmosfera de epocă de pe Titanic, urmând să fie folosite costume de epocă, iar accesul la TV sau Internet să fie interzis. Dar nu au mai fost făcute date publice despre despre construcţia vasului, iar proiectul care se crede că a fost abandonat.

    Atras de alt dezastru, Palmer a anunţat că vrea să construiască un parc inspirat de pelicula Jurassic Park. Iniţial, Palmer dorea să cloneze dinozauri pentru acest parc, însă a abandonat această idee, hotărând să folosească în loc versiuni robotice gigantice.  El a comandat 160 de dinozauri animatronici, iar acestia au fost găzduiţi în Palmer Coolum Resort, o staţiune a sa aflată pe coasta de nord a Australiei.  Primii dinozauri au fost Jeff, un Tyrannosaurus rex, şi Bones, un Omeisaurus.

    Parcul, numit Palmerasaurus, a fost deschis pentru public pe 14 decembrie 2013, dar nu s-a bucurat de prea mare succes.

    Potrivit publicaţiei Time, Clive Palmer a declarat  că „vreau să cheltuiesc banii pe care îi am până când mor” şi că deşi valoarea averei sale este de rândul milioanelor, el se consideră miliardar.