BusinessMagazin

Tag: intrare

  • Sectorul cimentului se pregăteşte să treacă printr-o nouă transformare

    Industria locală a cimentului a mai trecut în urmă cu circa 15 ani printr-o transformare semnificativă, după ce elveţienii de la Holcim, francezii de la Lafarge şi nemţii de la HeidelbergCement au preluat fabricile de ciment construite în ultimul secol. Sectorul cimentului se pregăteşte să treacă printr-o nouă transformare, în cadrul unei pieţe împărţite de trei mari companii. După achiziţia făcută de CRH, piaţa va rămâne tot cu trei mari jucători, singura diferenţă fiind că fabricile care se află acum în portofoliul Lafarge îşi vor schimba acţionarul.

    „Nu ne aşteptăm la schimbări majore pentru piaţa locală (după încheierea fuziunii şi preluarea activelor Lafarge de către CRH)“, afirmă Mihai Rohan, preşedintele patronatului din industria cimentului, CIROM, şi unul dintre cei mai experimentaţi manageri din acest sector.

    Cele mai importante active ale francezilor de la Lafarge pe piaţa locală şi care ar urma să intre în portofoliul CRH, dacă tranzacţia se va finaliza, sunt cele două fabrici de ciment de la Medgidia (judeţul Constanţa) şi Hoghiz (judeţul Braşov), precum şi staţia de măcinare de la Târgu-Jiu.

    Miza preluării acestor fabrici este cu atât mai mare cu cât industria cimentului este una extrem de importantă pentru construcţiile din România, deoarece, în general, acest material de construcţii nu se importă, pentru că ar deveni o activitate nerentabilă din cauza costurilor cu transportul. De asemenea, cimentul este un sector care dă tonul pentru întreaga industrie a construcţiilor, fiind folosit în toate tipurile de construcţii – de la cele de infrastructură până la cele rezidenţiale sau industriale. Mai mult, la mijloc sunt cei circa 1.000 de angajaţi ai Lafarge din România. Nici anvergura financiară a companiei nu poate fi trecută cu vederea: Lafarge Ciment, cea mai importantă companie prin care sunt prezenţi în România francezii de la Lafarge, a înregistrat în ultimul deceniu (2002-2013, perioadă pentru care există date publice) afaceri totale de 2,4 miliarde de euro şi profituri nete cumulate de 720 de milioane de euro, potrivit calculelor Business Magazin pe baza datelor de la Ministerul Finanţelor. De altfel, Lafarge Ciment a fost an de an cel mai profitabil producător de ciment de pe plan local, depăşind atât în valoare, cât şi ca marjă profiturile înregistrate de ceilalţi doi jucători din industria românească a ci mentului, Holcim şi HeidelbergCement (prezent pe piaţa cimentului prin compania Carpatcement Holding). Din 1997, anul intrării în România, până în prezent, Lafarge a investit pe plan local circa 700 de milioane de euro, ceea ce înseamnă că profiturile generate de cea mai mare companie a grupului, Lafarge Ciment, au reuşit deja să amortizeze banii injectaţi de francezi pe plan local, potrivit estimărilor Business Magazin.

  • Vlad Sterescu vorbeşte despre succes la MEET THE CEO: Sângele de antreprenor îmi circulă prin vene pentru totdeauna

    Compania americană Computer Generated Solutions (CGS), furnizor de software, servicii IT şi outsourcing, şi-a deschis la Bucureşti sediul central pentru Europa în noiembrie 2007, pentru a răspunde cererii în crestere pentru servicii de externalizare. CGS a intrat pe piaţa româneasca în 2006, prin achizitia furnizorului local de servicii de call-center EasyCall, redenumit apoi CGS Romania, tranzactie finalizata in luna octombrie a anului 2006 şi estimata la acea vreme la opt milioane de euro. Vlad Sterescu a fost unul dintre cei trei fondatori ai EasyCall. În prezent, este director general al CGS România.

    În 2012, CGS România a avut o cifră de afaceri de peste 29 de milioane de euro (în creştere cu peste 7% faţă de anul precedent), potrivit datelor de la Ministerul de Finanţe.

    “La început, am alergat după clienţi. Ulterior mi-am dat seama că în România anilor 2003, pe lângă că nu se ştia ce este un call center, nu prea se ştia nici ce este outsourcingul. A fost o perioadă între 2003 şi 2005 în care noi şi Softwin am educat piaţa. Un alt turning point în viaţa mea de antreprenor a fost de a asculta pe acţionarii mei mai experimentaţi decât mine. De la început, m-am bazat pe un client mare – Connex. La un moment dat, a venit la noi şi concurentul lor cel mai mare care ne-a solicitat serviciile. Decizia mea a fost să refuzăm cererea, dar acţionarii mi-au spus că nu e bine să te bazezi pe un singur client mare. Apoi, în 2006 am avut pe masă două oferte: una de la un fond de investiţii şi alta de la un jucător strategic. Ca acţionar, îţi doreşti cumva să rămâi legat de firmă, dar, tot la sfatul celorlalţi acţionari, care au zis că suntem într-o bulă şi urmează ceva rău, am decis să vindem tot. Cheia succesului în cazul meu au fost echipa şi oamenii de care am avut noroc să mă înconjoare”, povestea Vlad Sterescu în cadrul evenimentului BM Storytellers.

    Vlad Sterescu va vorbi despre aventura sa antreprenorială în cadrul evenimentului MEET THE CEO, organizat de revista Business Magazin în 27 februarie 2015.

  • Numărul optim de joburi. Cât de des poţi să-ţi schimbi jobul fără a intra pe lista neagră a recruiterilor?

    Totuşi, care este perioada „de graţie“ a unui job, care sunt semnalele care ar trebui să le dea de înţeles angajaţilor că este timpul să-şi dea demisia şi cât de des îşi pot schimba aceştia locul de muncă fără a trezi suspiciuni din partea recruiterului?

    „Am reflectat destul de mult la acest subiect după ce am crescut timp de un deceniu în cadrul aceleiaşi companii. Fiecare persoană are o perioadă determinată în care poate să se dezvolte şi să contruiască în acelaşi mediu. Cred că aceasta nu ar trebui să fie mai mică de doi ani şi jumătate şi în niciun caz mai mare de cinci ani“, este de părere Irina Arsene, fondator al firmei de servicii de background screening Mindit. Chiar dacă angajatorul încearcă să îşi păstreze angajaţii motivaţi şi chiar dacă le dă şanse constante de promovare sau de rotire pe alte posturi, cultura companiei este aceeaşi. Astfel că, odată ce angajatul s-a obişnuit cu modul cum sunt abordate procesele şi procedurile, intervine comoditatea, cel mai mare duşman al dezvoltării.

    Numărul de joburi pe care, cel puţin în ochii recruiterilor, este bine să le schimbe un candidat de-a lungul carierei diferă în funcţie de industria în care lucrează sau pe care o ţinteşte. Spre exemplu, în IT oamenii de HR sunt obişnuiţi să aibă interviuri de recrutare cu specialişti care schimbă poziţia sau angajatorul chiar o dată la unul sau doi ani. Însă în IT cele mai multe companii lucrează pe proiecte, iar angajaţii sunt, de fapt, în mare parte, propriii şefi (fiind angajaţi pe contracte de tip PFA). Prin urmare, ei sunt firme care vânează contracte şi care pot să lucreze şi doar trei sau şase luni pe un proiect. Iar acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul consultanţilor, inginerilor sau al managerilor de proiect.

    „În sectoare de activitate foarte dinamice, cum este cel de IT, schimbările de rol se fac la unu-doi ani, aşa încât specialiştii nu ajung să fie neapărat demotivaţi, ci pot fi interesaţi de alte opotunităţi mai atractive, în principal de tipul proiectului în care urmează sa se implice, de tehnologiile de ultimă oră pe care le pot utiliza sau de metodologia pe care se lucrează sau de colaborarea cu experţi internaţionali“, explică Larisa Condriuc, business line manager al diviziei Manpower Professional din cadrul grupului cu activităţi în recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară ManpowerGroup.

    O regulă a schimbării jobului este greu de trasat. În schimb, dacă un recruiter vede schimbări prea rapide de job într-un timp scurt şi nu are siguranţa că angajatul va sta măcar doi ani la locul de muncă pentru care a fost selectat, astfel încât să îşi recupereze investiţia, CV-ul acestuia s-ar putea să fie plasat în teancul voluminos al celor care nu mai primesc o ofertă. „O persoană care îşi schimbă joburile foarte des atrage foarte multe suspiciuni din partea unui viitor angajator, care nu îşi doreşte să investească efort şi bani în cineva care nu va sta măcar doi ani, astfel încât să merite acest proces. Am observat de-a lungul timpului că, în cazurile de fluctuaţie mare într-un timp scurt, există un feedback mai puţin pozitiv cauzat, de regulă, de nepromovarea perioadei de probă“, mai precizează Irina Arsene.

    Sunt însă şi cazuri în care evidenţa mai multor joburi în CV este apreciată de angajatori pentru expunerea la medii diferite şi situaţii în care nici loialitatea exagerată nu este privită cu ochi bun de recruiter. Spre exemplu, un angajat care a stat într-o singură companie timp de şapte-nouă ani poate fi considerat un candidat dificil pentru că se adaptează mai greu la o altă cultură şi la alte procese.

    De ce ar trebui angajaţii să se gândească la o eventuală demisie? Larisa Condriuc spune că „un semnal de alarmă ar fi amânarea sau anularea proiectelor în care sunt implicaţi, astfel că nu îşi pot folosi expertiza şi nu pot concretiza rezultatele muncii lor. De asemenea, dacă observă că desfăşoară activităţi pur repetitive şi nu se mai dezvoltă pentru a ţine pasul cu evoluţia profesiei sau a tehnologiei, ar putea lua în considerare o schimbare de job“.

  • “Tatăl downstreamului românesc” dezvoltă prima reţea de retail de carburanţi a Nobel Oil

    Într-un birou din Opera Center, de unde are o vedere panoramică asupra Dâmboviţei şi a Operei Romane, John Long îşi poate explica în fiecare zi de ce a venit în România în 1992 şi nu a mai plecat niciodată. După 22 de ani în România şi după peste 200 de staţii deschise numai în piaţa locală, managerul a acceptat să o ia din nou de la capăt. John Long va lansa în România brandul de retail al Nobel Oil, companie de servicii integrate, inginerie, achiziţii şi construcţii,  înfiinţata în 2005, specializată în industria de petrol şi gaze. Nobel Oil şi-a bazat modelul de afacere şi de programe CSR pe principiile create şi aplicate de fraţii Nobel, Ludvig şi Robert, în secolul XIX şi începutul secolului XX în Baku. Nobel Oil, un brand premium de staţii, ar trebui să intre pe piaţă cu prima benzinărie în vara lui 2014, România fiind piaţa de test pentru un brand de benzinării care s-ar putea extinde ulterior pe mai multe pieţe din Europa. Grupul de companii  din care face parte Nobel Downstream este înregistrat în Marea Britanie şi include companiile Nobil Oil Services UK, Nobel Oil Exploration and Production UK, activând în general în Azerbaijan şi Statele Unite. 

    John Long este o enciclopedie a retailului de carburanţi din România. A fost cel care a deschis prima staţie a unui investitor privat pe piaţă (Shell, în 1994), dar şi cel care a pus la punct intrarea pe piaţă şi strategia de dezvoltare a Lukoil Downstream şi a Rompetrol Downstream.

    Managerul de origine irlandeză şi-a început cariera în 1966 în Marea Britanie, în cadrul Shell, iar ulterior a condus operaţiunile de extindere ale companiei pe mai multe pieţe, printre care Oman, Cipru sau România. „Numărul carierei mele este 2.000. Am construit în jur de 2.000 de staţii, la nivel global, dintre care, în mai puţin de 8 ani, am construit în România 120 de staţii pentru Rompetrol, 80 şi ceva de staţii pentru Shell şi cam 20 pentru Lukoil. Construcţia de benzinării, dezvoltarea de reţele noi, intrarea pe pieţe a unor branduri noi este specialitatea mea, asta am făcut dintotdeauna şi sunt bun la asta. Mă bucură faptul că las o moştenire, că las în urma mea o construcţie la care am contribuit. Când am plecat din Oman, am lăsat o staţie Shell în faţa biroului ministrului economiei. El a fost întotdeauna un fan BP, dar am reuşit să construiesc multe staţii acolo şi când am plecat mi-a spus că nu mă va uita niciodată. Nu e drăguţ să îşi amintească oamenii de tine?“

    După 1990, Shell începuse să se uite cu interes spre ţările eliberate din comunism. România a fost una dintre ţintele de dezvoltare în zonă, aşa că John Long a fost mandatat de companie să vină la Bucureşti şi să analizeze piaţa timp de doi ani: „Shell mi-a dat doi ani să analizez piaţa de la faţa locului înainte de a lua o decizie dacă să investim sau nu. Am monitorizat marjele brute de profit din industrie, am învăţat piaţa, pentru că, dacă marjele nu ajungeau la un anumit nivel, nu am fi intrat pe piaţă. În 1994, am primit undă verde să începem investiţiile şi am început configurarea reţelei, compania fiind de acord să construim în jur de 90 de staţii în toată ţara. Evident, în primii doi ani făcusem lobby pentru intrarea Shell, dar între timp analizasem şi cele mai bune potenţiale locaţii pentru staţii, aşa că am ajuns să cunosc România destul de bine, ceea ce a fost cheia succeselor pe care am reuşit să le am aici ulterior“.

    În 1997, reţeaua Shell din România era funcţională şi profitabilă, aşa că i s-a propus de la headquarter să preia responsabilitatea dezvoltării unei reţele noi în altă ţară: „A fost momentul când le-am spus că aş prefera să mă pensionez anticipat, deoarece nu voiam să mai plec din România. Am ajuns să cunosc şi să iubesc România, sunt un românofil, deşi sunt irlandez din naştere, dar nu am nicio intenţie să mă întorc în Irlanda“. A rămas aşadar în România şi, la câteva luni distanţă, a fost recrutat pentru funţia de managing director de ruşii de la Lukoil, care doreau să înceapă dezvoltarea unei reţele de retail. „Lukoil a fost aşadar al doilea brand de staţii pentru care am făcut intrarea pe piaţă“, îşi aminteşte John Long, care a crezut iniţial că ieşirea din Shell va echivala cu ieşirea sa din industrie.

    După un an la Lukoil, s-a mutat la Rompetrol, unde Dinu Patriciu, „care nu era în politică în acea vreme“, i-a dat misiunea de a pune la punct o reţea de staţii a viitorului grup. „Grupul era format la acel moment din două staţii vechi şi o rafinărie care producea produse petrochimice (Vega – n.r.) şi asta era tot. Am pus la punct şi am construit o reţea de 120 de staţii, iar performanţele pe care le puteai obţine atunci erau mult mai bune“, povesteşte managerul, care a rămas în Rompetrol până în 2005, când „businessul nu mai avea nevoie de mine şi nici eu de el, aşa că am renunţat şi am decis să mă retrag“.

  • Cărţile anului: de la o scânteie la cei care schimbă jocul

    Locul 5
    KRISTINE BARNETT, „SCÂNTEIA. POVESTEA UNEI MAME CARE A CRESCUT UN GENIU“, EDITURA PUBLICA.

    Geniul din titlu este Jacob Barnett, acum un adolescent în vârstă de 16 ani cu un IQ mai mare decât al lui Einstein, văzut deja drept un candidat serios la un premiu Nobel. Dar în fragedă copilărie Jake Barnett a fost diagnosticat cu autism. Copilul s-a retras într-o lume a lui, compusă din tăceri, cartonaşe cu litere colorate, cutii cu cereale răsturnate, rafturi de dulap şi fire de lână colorate aşezate laborios în motive geometrice, prin casă. A intrat într-un program pentru copii cu nevoi speciale, dar nu a înregistrat progrese. Drept urmare, mama a decis să aplice propriul său sistem de lucru cu copilul, sistem care i-a scos la iveală acestuia realele aptitudini; la trei ani conversa cu un astronom, la observator, asupra sateliţilor lui Marte. Ceva mai târziu Jake a dovedit că putea memora 200 de zecimale ale lui ”pi“, pe care le spunea şi într-un sens, şi în celălalt, iar la nouă ani lucra la propria teorie în astrofizică. Şi este vorba de un copil despre care ”sistemul“ a afirmat că nu va putea să citească vreodată. Cum a depăşit familia Barnett toate aceste obstacole, determinarea şi dârzenia lor sunt lucruri de mirare, iar povestea merită citită până la capăt.

    Locul 4
    MIKE DASH, ”MANIA LALELELOR“, EDITURA HUMANITAS.

    Subiectul este inedit: povestea uneia dintre primele, dacă nu chiar prima bulă speculativă din istoria omenirii. Mike Dash povesteşte minunat, documentat şi cu lux de amănunt despre nebunia lalelelor, ce a avut loc între 1633 şi 1637, cu un punct culminant în toamna şi iarna anilor 1636 şi 1637, perioadă în care preţurile bulbilor de lalea au atins valori de neimaginat, şi o cădere abruptă a valorii florilor în februarie 1637. De ce spun valori de neimaginat? Într-o perioadă în care 150 de litri de coniac franţuzesc costau 60 de guldeni, iar un meseriaş calificat, de genul unui dulgher, câştiga pe an 150 de guldeni, cel mai mare preţ plătit pentru un bulb de lalea, atestat şi verificat, a fost de 5.200 de guldeni. Alte comparaţii de preţuri: Rembrandt a primit pentru ”Rondul de noapte“ 1.600 de guldeni, în 1642, iar venitul anual mediu al unui mare negustor era, în 1630, de circa 3.000 de guldeni. Olanda a traversat atunci o aşa-zisă ”perioadă de aur“, de înflorire economică şi culturală, care a alimentat gustul oamenilor pentru frumos, pentru excentric şi pentru lucruri speciale. Mike Dash nu se mulţumeşte să relateze date şi momente, ci creează figuri, umanizează povestea, îi dă dimensiuni geografice, economice, culturale şi artistice.

    Locul 3
    DAVID BROOKS, ”ANIMALUL SOCIAL“, EDITURA PUBLICA.

    O carte ciudată şi unică, care îmbină o naraţiune elementară – viaţa unei familii – cu cercetarea ştiinţifică de top, cu idei moderne despre creşterea copilului şi formarea individului, despre şcoală, despre cultură, morală, maturitate sau moarte. Şi nu are nimic de-a face, în ciuda titlului, cu Facebook. Umanizându-şi discursul, integrând în istoria vieţii lui Harold şi a Ericăi pasaje de tom ştiinţific, descriind în amănunţime, de exemplu, complexele procese chimice, biologice şi cognitive care înseamnă dragostea părinţilor eroului principal şi conceperea acestuia, Brooks oferă un soi de nouă dimensiune literaturii de popularizare a ştiinţelor. Într-un discurs la TED, David Brooks vorbeşte despre devenirea insului modern: ”Timp de secole am moştenit o perspectivă asupra naturii umane bazată pe noţiunea că sinele nostru este divizat, că raţiunea este separată de emoţii şi că societatea progresează în măsura în care raţiunea poate suprima pasiunile. Se poate vedea în felul în care ne creştem copiii. Mergi la o şcoală elementară la trei după-amiaza şi îi priveşti pe copii ieşind, iar ei poartă aceste ghiozdane de 35 de kilograme… Vezi maşinile care se apropie – de obicei sunt Saab-uri, Audi-uri şi Volvo-uri… Sunt luaţi de către aceste creaturi pe care le-am numit supermame, care sunt femei de carieră de mare succes, care şi-au luat timp liber să se asigure că toţi copiii lor intră la Harvard. Şi de obicei îţi poţi da seama care sunt supermamele, pentru că de fapt cântăresc mai puţin decât copiii lor… Copiii sunt deci crescuţi într-un anumit fel, sărind prin cercuri ale realizării de lucruri pe care le putem măsura – pregătiri pentru SAT, oboi, antrenament de fotbal. Intră la facultăţi competitive, obţin slujbe bune şi uneori obţin succesul într-un mod superficial şi fac o grămadă de bani. Uneori îi poţi vedea în locuri de vacanţă precum Jackson Hole sau Aspen. Iar ei au devenit eleganţi şi supli – nu au cu adevărat coapse; au doar o pulpă elegantă deasupra altei pulpe… Au propriii lor copii şi au atins un miracol genetic prin căsătoria cu oameni frumoşi, în aşa fel încât bunicile lor arată ca Gertrude Stein, fiicele lor arată ca Halle Berry — nu ştiu cum au reuşit asta“.

  • Cum a ajuns omul bolnav al Europei cea de-a patra economie a lumii

    Cei din vest au descoperit o societate marcată de şomaj, productivitate scăzută şi sărăcie. Au descoperit însă şi o mână de lucru competitivă şi relativ ieftină, precum şi apetit pentru noi produse. Vestul a descoperit oportunităţi – nu doar în Germania de Est, dar şi în alte state ale fostului bloc sovietic, precum România sau Slovacia.

    În primii 15 ani de după reunificare, creşterea economică a Germaniei s-a situat mult sub cea din restul zonei euro. Productivitatea a scăzut, iar şomajul a crescut, una dintre urmări fiind o criză imobiliară de proporţii. Diferenţele de salariu dintre Est şi Vest şi încercarea de egalizare a acestora au reprezentat factori decisivi pentru intrarea Germaniei într-o recesiune care a ţinut din 1993 până în 2002.

    Unul din efectele reunificării a fost migrarea masivă dinspre est înspre vest; în 1989, 16 milioane de oameni trăiau în Germania de Est. Douăzeci de ani mai târziu, numărul acestora scăzuse la 14 milioane. Conform grupului de cercetare SED-Staat, „nota de plată“ pentru reunificarea Germaniei a fost de 2 trilioane de euro, respectiv investiţiile necesare pentru a reconstrui Estul care suferea după ani de comunism şi după o economie planificată. Decizia de a schimba fiecare marcă germană din Est cu una emisă de băncile din Vest a fost necesară din punct de vedere politic, dar greşită din punct de vedere financiar.

    Momentul de răscruce pentru Germania a fost decizia de a rămâne fidelă principiilor economice considerate de alţii ca „învechite“, consideră Wolfgang Streeck, director al Institutului de Studiu al Societăţii din Köln. „În anii ’90, atunci când America a intrat în zona boomului dotcom, Germania a rămas o economie bazată pe producţie.

    Acest lucru a fost aspru criticat la momentul respectiv, cel mai bun exemplu fiind chiar articolul din The Economist care spunea că statul a rămas în urmă, că este învechit. Mai mult chiar, economia Germaniei era puternic reglementată de către stat şi angajatorii aveau o mulţime de obligaţii către angajaţi şi către stat. Salariile erau foarte mari, iar lucrătorii aveau putere de decizie.

    În Statele Unite sau Marea Britanie, o astfel de organizare economică era văzută ca o condamnare la moarte a sistemului financiar“. În ciuda acestor critici, explică Streeck, acest sistem a fost cel care a salvat Germania şi a transformat-o în puterea mondială de astăzi. „Toate restricţiile şi regulile impuse de stat s-au dovedit în cele din urmă benefice. Companiile au acceptat provocarea şi au câştigat prin inovaţie, concentrându-se mai mult pe ideea de a construi produse de calitate şi mai puţin pe cea de a avea un preţ competitiv.“

    La începutul anilor 2000, companiile din Germania jucau deja un rol important în ţările aflate în tranziţie către o economie de piaţă, apreciază Fredrik Erixon, director al Centrului European pentru Politici Economice Internaţionale. „Companiile germane au înţeles foarte bine pieţele externe şi au început să se orienteze către acestea. Germania a făcut asta mai bine decât Franţa sau Marea Britanie, care în mod tradiţional sunt economii orientate spre pieţe externe.“

  • Cele mai inovatoare companii din România: OMV Petrom, independenţă energetică Petrom City

    Elementul de noutate:

    Este o centrală de trigenerare, adică produce energie electrică, energie termică şi energie de răcire. A fost concepută astfel încă din faza de proiectare a campusului Petrom City, pentru a asigura independenţa energetică în primul rând pentru Data Center – centrul de date al companiei –, dar şi pentru întregul complex de  birouri. Tehnologia de trigenerare de ultimă generaţie a fost implementată special pentru asigurarea utilităţilor necesare spaţiilor de birouri, precum şi serverelor de date ale companiei.

    Efectele inovaţiei:

    Cu o putere electrică instalată de 4,5 MW,  termică de 8,5 MW, respectiv 6,5 MW energie de răcire, asigură cele mai bune condiţii în birourile Petrom City prin funcţionarea flexibilă atât în anotimpul cald, cât şi în cel rece. Centrala are şi trei motoare diesel de urgenţă, cu o putere instalată de 4,8 MW, care asigură iluminatul de siguranţă, funcţionarea lifturilor, alimentarea consumatorilor din Data Center în caz de necesitate. Centrala asigură o disponibilitate in operare de 99,9% – atinge standardul TIER III – adică o funcţionare continuă  fără întreruperi atingând parametrii de calitate a energiei electrice, respectiv a tuturor utilităţilor. Potrivit proiectului iniţial, centrala trebuia să funcţioneze închis, numai pentru consumatorii din campusul Petrom City, asigurând independenţa energetică a sediului central şi mai ales a Data Center. S-a dovedit însă că se poate îmbunătăţi mult eficienţa prin majorarea producţiei de energie electrică şi termică în cogenerare şi a apărut ideea livrării surplusului de energie electrică  în Sistemul Energetic Naţional (SEN) şi respectiv a optimizării utilizării surselor.

    Descriere:

    Eficienţa centralei (consumul realizat de combustibil – gaze naturale – pentru producerea de electricitate) este foarte ridicată, peste 83%, comparativ cu media altor unităţi care produc în cogenerare (75%), datorită optimizării continue a producţiei de energie electrică prin producţia simultană de energie termică şi energie de răcire. Centrala beneficiază de sistem centralizat de control al funcţionării instalaţiilor electrice. Sistemul LMS (Load Management System) este o unitate de comandă şi monitorizare pentru instalaţiile electrice. Rolul acestuia este de a gestiona consumurile fiecărui consumator important din Petrom City căruia îi alocă un grad de prioritate în cazul în care există o producţie deficitară; tot LMS-ul asigură alimentarea consumatorilor când producţia de energie este la parametrii nominali de funcţionare. Sistemul BMS (Burner Management System) este o unitate de comandă şi monitorizare al instalaţiilor de producere energie termică şi de răcire. Logica de funcţionare a sistemului BMS este de a menţine în operare echipamentele de producere a energiei termice în funcţie de necesarul de energie. Astfel pot fi pornite/oprite boilerele de producere a apei calde şi controlate echipamentele de producere a apei răcite. 

    Detalii privind Procesul de trigenerare: centrala produce energie electrică prin intermediul a trei motoare cu gaz, producţie MWM GmbH, fiecare cu o capacitate de 1,5 MWh electrici şi 1,58 MWh termici. Utilajele folosesc gazul natural în ardere internă, produc energie electrică prin intermediul generatoarelor, iar căldura rezultată din procesul de combustie este recuperată prin instalaţii speciale. Tehnologia de care dispune centrala, de ultimă generaţie, face posibilă şi reutilizarea energiei termice, prin introducerea în maşini frigorifice care produc apă rece, de unde rezultă energia de răcire a clădirilor. Astfel se ajunge la un proces de trigenerare.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Proprietara Etic Lady’s Fashion a deschis un magazin în cel mai scump mall din România

    Lanţul românesc de haine pentru femei Etic Lady’s Fashion se extinde cu al nouălea magazin, în cadrul galeriilor Feeria din centrul comercial  Băneasa Shopping City.

    Magazinul se întinde pe o suprafaţă de 150 mp şi a presupus o investiţie de circa 120.000 euro. Brandul Etic a intrat pe piaţă acum 15 ani şi a ajuns în prezent la 9 magazine şi o cifră de afaceri de 1,1 milioane de euro.

    Ideea unei afaceri cu haine i-a venit Anei-Maria Coman în perioada în care era studentă în anul I la management în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, potrivit unui interviu anterior acordat Business Magazin. Antreprenoarea a început atunci, împreună cu prietenele sale, să vândă haine lucrate după după propriul gust în cadrul unor mici ateliere în piaţa Big Berceni din Bucureşti. “Când am început facultatea, îmi doream să cumpăr haine pe care la vremea respectivă nu le găseam pe piaţă, ţinând cont că marile branduri nu ajunseseră încă în România şi bugetul pe care îl aveam atunci ca studentă era mic“, îşi aminteşte Ana-Maria Coman, director general al Etic Lady’s Fashion, modul în care i-a venit ideea deschiderii unei afaceri când avea 19 ani.

    Ana-Maria Coman a primit unul dintre premiile din categoria „Pariul BM pentru viitor“  în cadrul Galei CEO Awards 2014. Ea a declarat atunci că îşi propune ca în viitor, să ajungă cu magazinele sale în toate centrele comerciale din Bucureşti şi apoi din toată ţara. Până la finalul anului, proprietara Etic Lady’s Fashion intenţionează să deschidă şi un magazin online.

     

  • BERD a intrat acţionar la Bursa de la Bucureşti. “Vom munci pentru a defini BVB ca o bursă de referinţă”

    La preţul de ieri de 30,6 lei/titlu, pachetul de acţiuni cumpărat de BERD valorează 11,7 mil.lei (2,6 mil.euro)

    Prin această deţinere de acţiuni, BERD a anunţat că susţine programul Guvernului pentru dezvoltarea pieţei de capital, care are ca scop îmbunătăţirea funcţionării pieţei, creşterea lichidităţii acesteia şi a disponibilităţii ofertelor de obligaţiuni şi acţiuni pe piaţă de capital locală.

    România şi-a stabilit ca obiectiv pentru bursă clasificarea ca piaţă emergentă şi includerea acţiunilor româneşti în indicele MSCI Emerging Markets, faţă de includerea actuală în indicele MSCI Frontier Markets. BERD a anunţat va susţine reforma cadrului juridic şi de reglementare pentru a contribui la atingerea acestui obiectiv.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Kievul afirmă că zeci de tancuri, echipamente şi trupe din Rusia au intrat în estul Ucrainei

    În total, “32 de tancuri, 16 obuziere şi 30 de camioane militare Kamaz, precum şi trupe au intrat în Ucraina din Rusia” şi se îndreptau spre oraşul Krasnîi Luci, din regiunea rebelă Lugansk, a declarat purtătorul de cuvânt al armatei ucrainene Andrei Lisenko.

    Un alt convoi de camioane care transporta trei staţii radio a trecut frontiera pe la postul de control Izvarin, aflat sub controlul separatiştilor, a adăugat el.

    Lisenko a declarat de asemenea că “cinci soldaţi au fost ucişi şi alţi 16 (…) răniţi în ultimele 24 de ore”.

    Autorităţile ucrainene au anunţat anterior că 15 civili şi şapte paraşutişti ucraineni au fost răniţi în ultimele 24 de ore în estul separatist.

    Cincisprezece civili au fost răniţi de schije de obuze în timpul luptelor desfăşurate joi la Doneţk, în districtele Kievski şi Kuibişevski, situate în apropierea aeroportului din oraş, a informat vineri Primăria.

    În regiunea vecină Lugansk, şapte paraşutişti au fost răniţi după explozia unei mine în apropierea satului Sokilniki, la 30 de kilometri nord-vest de Lugansk.

    Situaţia din teren s-a agravat după alegerile organizate duminică de separatişti, recunoscute de Moscova, dar care constituie un obstacol pentru procesul de pace, potrivit Kievului şi occidentalilor.