BusinessMagazin

Tag: refuz

  • Opinie Lavinia Raşca: Model de business, strategie şi plan de afaceri în companiile antreprenoriale

    Modelul de business, strategia şi planul afacerii, dacă sunt bine elaborate şi implementate, reprezintă instrumente foarte utile în acest demers. Am observat că cele trei noţiuni sunt adesea abordate cu prea multă lejeritate şi nu sunt bine definite şi departajate, ceea ce poate conduce la amânări şi la erori decizionale. Consider că un antreprenor nu-şi poate permite o astfel de neclaritate. De aceea, cu riscul de a fi percepută ca aridă şi prea riguroasă, în acest articol le voi defini şi voi prezenta pe scurt diferenţele, dar şi legătura dintre ele.

    Prin intermediul modelului de business, antreprenorul stabileşte logica internă a afacerii sale: îşi selectează şi îşi înţelege foarte bine clienţii şi stabileşte cum le va satisface nevoile, astfel încât să fie profitabil pentru el.

    Cu ajutorul strategiei, acesta stabileşte logica externă a afacerii: anume elementele prin ce se va diferenţia de cele concurente, pentru a fi preferată de clienţi şi a produce rezultate superioare. Planul de afaceri este liantul dintre elementele interne şi cele externe ale afacerii, articulând detaliile operaţionale ale acesteia într-o anumită perioadă de timp, acţiunile şi activităţile întreprinse pentru atingerea obiectivelor strategice şi financiare ale afacerii. Prin urmare, planul de afaceri arată cum se vor implementa şi executa modelul de business şi strategia afacerii, referindu-se la aspectele de execuţie.

    Modelul de business

    Corectitudinea modelului de business este esenţială pentru succesul oricărei companii, fie că ea se află la început, fie că s-a stabilizat deja şi se pregăteşte de creştere. Joan Magretta („Why Business Models Matter”, Harvard Business Review, 2002) defineşte modelul de business ca fiind o poveste care comunică foarte clar şi concis cum funcţionează afacerea şi care este logica ei. Răspunde la două întrebări fundamentale: „Cine este clientul şi ce preţuieşte el?” şi „Cum se fac banii în companie, din punct de vedere economic şi operaţional?”.

    Răspunsul la prima întrebare îl ajută pe antreprenor să formuleze corect propunerea unică de valoare pe care o face clientului (PVC), iar răspunsul la cea de a doua întrebare îl ajută să configureze activităţile din companie (proprii şi ale partenerilor) şi să identifice resursele necesare pentru a aduce la îndeplinire în mod consecvent propunerea unică de valoare.

    Prin urmare, modelul de business reprezintă un set de decizii integrate, grupate în patru categorii: (1) valoarea propusă clientului, (2) formula profitului, (3) resursele cheie, (4) tehnologia şi procesele cheie.

     Un model de business de succes este fie diferit de altele similare, fie le înlocuieşte complet, introducând un nou standard, la care se vor raporta generaţiile viitoare. Să ne gândim doar la câteva din cea de a doua categorie: multiplexurile, companiile aeriene low-cost, fotografiile digitale, telefoanele inteligente.

    Eşecul unui model de business este cauzat fie de faptul că propunerea de valoare nu este bine aleasă şi nu-i convinge pe clienţi, fie de imposibilitatea de a genera profit pe termen lung.

    Este important ca, ori de câte ori sunt avute în vedere investiţii, antreprenorii să testeze modelul de business, pentru a-i verifica dacă este clar, complet şi logic:

    Reguli de testare a modelului de business:

    – Identificaţi sursele exacte de venit şi stabiliţi cât de atraşi sunt clienţii de produs/serviciu;

    – Stabiliţi schema tuturor activităţilor necesare pentru a produce valoarea propusă clienţilor, fie în companie, fie de către parteneri;

    – Transpuneţi modelul în cifre, estimând veniturile şi costurile aferente.

  • Salarii de sute de mii de dolari pe săptămână: care sunt cluburile care dau cei mai mulţi bani sportivilor

    Sportivii cu cele mai mari salarii sunt jucătorii de fotbal, conform unei analize a celor de la Sportintelligence. 8 dintre cele mai bine plătite 12 cluburi sportive din lume sunt din fotbal, primul loc fiind ocupat de Paris Saint-Germaine. Jucătorii de la echipa din prima ligă franceză câştigă, în medie, 174.692 dolari pe săptămână.

    Real Madrid şi Manchester City ocupă următoarele locuri cu salarii de 166.180 de dolari pe săptămână, respectiv 165.343 dolari pe săptămână.

    Primul club sportiv care să nu vină din lumea fotbalului este Los Angeles Dodgers; echipa de baseball îşi plăteşte jucătorii, în medie, cu peste 154.000 de dolari săptămânal.

  • După 26 de ani, un antreprenor român lasă afacerea fiicelor sale. Pe lângă business, ele vor primi cadou şi câte un castel

    Claudiu Necşulescu, producătorul vinurilor Jidvei, plănuieşte să se retragă de la conducerea afacerii iar Ana şi Maria Necşulescu, cele două fiice ale sale, se pregătesc să preia afacerea de familie. Ele vor primi cadou nu numai businessul, ci şi câte un castel.

    Sunt puţini antreprenori români care vorbesc deschis despre planul de se retrage din business, despre cum îşi pregătesc copiii pentru a intra în afacere sau despre compania pe care au clădit-o în ideea de a rămâne în familie. Mulţi dintre oamenii de afaceri care au decis să se retragă au preferat să-şi vândă companiile sau au angajat management profesionist până la maturizarea urmaşilor, astfel că numărul businessurilor care au fost deja transmise de la o generaţie la alta este încă redus în România.

    Claudiu Necşulescu, proprietarul producătorului de vin Jidvei, face parte însă dintre cei care vorbesc detaşat despre planul de a se retrage din companie. El vorbeşte despre cum plănuieşte să lase conducerea companiei cu afaceri de 115 milioane de lei celor două fiice, Ana şi Maria.

    Necşulescu a terminat în 1987 Facultatea de Autovehicule Rutiere din cadrul Universităţii din Braşov, iar înainte de Revoluţie a lucrat la o staţie de utilaje din Constanţa. În zona Constanţa locuieşte şi astăzi, de unde merge săptămânal la Alba. Până în 1991 a lucrat la stat, de unde a plecat pentru a face mai multe businessuri de comerţ împreună cu tatăl său, care atunci se pensionase. Astfel, faptul că el a preluat afacerile de la nea Liviu (cum îi spun apropiaţii tatălui său, care mai este încă implicat în business) face deja predarea ştafetei către următoarea generaţie o obişnuinţă în familia Necşulescu.

    Afacerile familiei au început în anii ‘90 cu export de animale şi au continuat tot în exporturi, cu cereale, utilaje agricole, mobilă sau containere. De fapt, după cum povesteşte omul de afaceri, a făcut împreună cu tatăl său comerţ cu „aproape orice”, mai puţin tutun şi spirtoase.

    De 17 ani a intrat în industria vinului, într-un context neaşteptat. În 1998, întreprinderea pe structura căreia avea să clădească businessul Jidvei se confrunta cu probleme mari, iar Necşulescu era unul dintre clienţi, după ce achiziţionase volume mari de marfă. Pentru a putea continua afacerile cu producătorul de vin, a socotit că cea mai bună variantă ar fi să îl cumpere.

    Firma se numea Perla Târnavei Jidvei şi au fost suficiente ”câteva milioane de dolari” pentru a cumpăra mare parte din active, pentru ca apoi să înceapă retehnologizarea şi înlocuirea culturilor de viţă-de-vie şi pomi, aflate în declin. Podgoria era situată pe Valea Târnavei Mici (judeţul Alba), la jumătatea drumului dintre Blaj şi Târnaveni, în arealul Podgoriei Târnave, cea mai întinsă din Transilvania. A luat de la FPS Jidvei 650 de hectare, iar acum a ajuns la 2.500 de hectare, suprafaţă pe care o consideră optimă, de aceea nu mai are în vedere să facă noi achiziţii.

    Jidvei este unul dintre marii producători de vin de pe piaţa locală, cu afaceri concentrate pe piaţa internă şi cu game precum Castel, Tezaur, Nec, Grigorescu, dar şi Owner’s Choice şi Mysterium. Aproximativ 8% din afaceri vin de la exporturi, însă focusul lui Necşulescu va fi tot pe piaţa internă, unde „un producător de vin are sincope doar dacă face ceva greşit”.

    Producătorul de vin din Alba are două crame: prima şi cea mai mare a fost retehnologizată înainte de criză, iar în cea de-a doua, mai mică, a început producţia anul trecut în urma unor investiţii de 6 milioane de euro (din care 2 milioane de euro au fost fonduri europene).

    „Prin tot ceea ce am făcut în cei 17 ani de activitate din sector am dovedit că într-adevăr iubesc sectorul. Nu există parcelă, utilaj, amenajare care să fi fost făcută fără să treacă prin filtrul meu. Singura opţiune pe care o iau în calcul este ca fetele să ajungă să gestioneze businessul. Sub nicio formă nu m-am gândit să vând afacerea. Toată construcţia Jidvei a fost gândită ca o afacere pe termen lung, care să reprezinte familia”, explică omul de afaceri. De altfel, două dintre vinurile lansate de Jidvei în 2012 poartă chiar numele fetelor lui Claudiu Necşulescu, Ana şi Maria. Fiica cea mare are 25 de ani şi a studiat Matematică şi Management la UCL Londra, astfel că a ajuns deja să se implice în business, iar fiica cea mică are 21 de ani şi studiază Marketing la Citi University tot la Londra. „Şi-au împărţit domeniile astfel încât să se completeze”, explică Claudiu Necşulescu.

  • România pregăteşte o amplă reformă de relaxare fiscală

    Odată cu venirea crizei financiare şi economice mondiale, România a experimentat ajustări dramatice concretizate în disponibilizări, în tăierea salariilor bugetarilor şi în majorarea TVA. Măsurile au lovit în consum şi criza a intrat în prelungiri. În ultimii ani, salariile bugetarilor au fost reîntregite, însă cota standard de TVA a rămas la 24%.

    Redresarea a fost lentă, iar nevoia unei relaxări fiscale a devenit importantă pentru impulsionarea economiei. După pasul făcut în 2014 cu reducerea CAS la angajator şi după adoptarea diminuării TVA la produse alimentare, cu începere din iunie 2015,  guvernul a anunţat o avalanşă de măsuri de relaxare fiscală pentru următorii ani care includ reduceri nesperate ale taxelor principale – TVA, CAS şi cota unică -, dar şi intenţii de penalizare a microîntreprinderilor fără angajaţi sau cu un salariat prin impozite mai mari şi de introducere a obligaţiei de plată a CAS şi CASS pentru toate persoanele fizice care realizează venituri.

    Cota standard de TVA ar urma să fie redusă de la 24% la 20% din 2016 şi la 18% din 2018, impozitul pe profit şi venit poate să coboare de la 16% la 14% din 2019, iar în cazul microîntreprinderilor se vor aplica cote de impozitare diferenţiate, în funcţie de numărul de salariaţi. Guvernul a propus şi eliminarea, începând cu 1 ianuarie 2016, a impozitului pe dividende. Totodată, în 2016 ar urma să dispară „taxa pe stâlp“, care a atras numeroase critici de la aprobarea sa anul trecut. Pentru acest an guvernul a decis ca toate produsele alimentare, băuturile nealcoolice şi serviciile de alimentaţie publică să aibă TVA de 9% de la 1 iunie.

    Având în vedere anvergura şi multitudinea modificărilor fiscale avute în vedere de autorităţi, proiectul rescris al Codului fiscal – care aduce şi schimbări ale cotelor principalelor impozite şi regândirea unor sisteme de taxare – a fost caracterizat de specialişti ca fiind „foarte ambiţios“, „fără precedent“ sau „revoluţionar“.

    Cu toate intenţiile bune, incertitudinile legate de materializarea relaxării fiscale persistă. Unele măsuri de relaxare fiscală propuse de guvern au început să fie „ajustate” sau chiar să „dispară” pe parcursul negocierilor din Parlament. Mulţi miniştri de finanţe au pledat pentru măsuri de relaxare fiscală la reuniunea Ecofin din primăvară. Eugen Teodorovici, ministrul finanţelor, a insistat atunci că România trebuie să-şi reducă fiscalitatea pentru a impulsiona creşterea economică: „România nu poate să nu aplice astfel de măsuri, întrucât este o ţară care are nevoie de foarte multe investiţii”.

    România a fost în ultimii ani una dintre cele mai stabile şi mai disciplinate ţări din UE din punct de vedere bugetar şi fiscal. Creşterea economică din zona euro arată însă tarele teoriei austerităţii. Austria şi Finlanda, de exemplu, ţări care au militat puternic pentru austeritate, sunt în pană de creştere.

    Pachetul de relaxare fiscală din România este binevenit dacă măsurile vor fi aplicate aşa cum au fost anunţate şi dacă aplicarea va fi durabilă, în condiţiile în care România are unul dintre cele mai mari niveluri de impozitare indirectă din Europa şi un nivel de taxare a muncii peste medie, cu efecte asupra competitivităţii economice, în opinia consultanţilor. Relaxarea fiscalităţii poate să aibă efecte pozitive asupra investiţiilor şi consumului, reprezentând „o gură de oxigen pentru economie“. Relaxarea fiscală va aduce creştere suplimentară a PIB, după cum anticipează Ministerul Finanţelor. Astfel, în scenariul aplicării măsurilor de relaxare fiscală, creşterea economică va depăşi 4% începând cu 2016 şi va ajunge la 4,8% în 2018.

    Rămâne de văzut dacă măsurile de relaxare fiscală avute în vedere de guvern vor deveni realitate în condiţiile în care persistă şi probleme de sustenabilitate bugetară. Impactul bugetar brut al modificărilor fiscale este estimat pentru anul viitor la circa 16 miliarde de lei, dar Finanţele speră că vor fi recuperate venituri, astfel că impactul bugetar net va ajunge la 6,8 miliarde de lei.

  • De 15 ani, Valentin Preda pune în legătură afaceri din România cu investitori străini

    M-a fascinat tot timpul posibilitatea de a face afaceri la nivel internaţional, de a comunica şi de a realiza legături între oameni de afaceri şi companii. Nevoile de afaceri la nivel internaţional erau şi sunt în continuare atât de vaste, diferite şi dinamice, încât m-am îndrăgostit pe viaţă de acest domeniu. În plus, oamenii de afaceri de calitate pe care îi întâlnesc în afacerile internaţionale îmi întreţin atitudinea pozitivă şi mă stimulează să dezvolt noi mecanisme de business şi asta îmi place foarte mult. Nu ştiu ce ar putea să mă facă să îmi schimb pasiunea”, explică Valentin Preda principala sa motivaţie de a înfiinţa Bursa Română de Afaceri (Romanian Business Exchange), o interfaţă care aduce laolaltă oamenii de afaceri români şi străini şi care le furnizează servicii de achiziţii şi fuziuni, vânzări de afaceri, comerţ internaţional şi intermediere de business în general. Valentin Preda a lansat RBA (respectiv RBEX) în anul 2000, „un moment când piaţa de afaceri locală era relativ restrânsă, iar modelele de business nu erau foarte complexe”.

    Odată cu accelerarea şi creşterea complexităţii businessului local, Preda a cedat tentaţiei şi a renunţat temporar la conducerea proiectului său antreprenorial, preluând în schimb responsabilitatea unui business pe care îl evalua atunci la 100 de milioane de euro.

    n 2001 a intrat în zona de real estate, ca director general al Crown Investment, companie parte a P&G Group (fondat de oamenii de afaceri eleni Ioannis Papalekas şi Fotis Gylliadis), din al cărei portofoliu făceau parte clădiri de birouri de 45.000 mp, dar şi City Mall. Ulterior, acţionarii au investit în mai multe clădiri de birouri din nordul şi din centrul Bucureştiului, iar Valentin Preda a avut pentru un timp şi poziţia de director general al Upground Estates / RREEF – o companie a Deutsche Bank. Vânzarea Upground a fost una dintre cele mai spectaculoase tranzacţii din real estate-ul local, Ioannis Papalekas reuşind să vândă în 2008 proiectul din Pipera cu 340 de milioane de euro către RREEF Real Estate, compania imobiliară a Deutsche Bank.

    „Cu Ioannis Papalekas am lucrat opt ani, din 2001 până în 2009″, spune Valentin Preda, care îşi rezumă CV-ul, pe care nu l-a pus niciodată pe hârtie, simplu: RBA, imobiliare, din nou RBA. „Din nou RBA” se traduce prin faptul că, la sfârşitul anilor 2000, Valentin Preda s-a întors la proiectul său de consultanţă, unde mărturiseşte că se simte cel mai bine şi unde crede că poate avea un rol relevant pentru comunitatea de business: „Prin prisma activităţilor noastre, întâlnim toţi participanţii mediului de afaceri internaţional, de la agenţii guvernamentale, ambasade, organizaţii de business, ONG-uri, oameni de afaceri şi companii, profesionişti şi furnizori de servicii, instituţii financiare şi mai nou mediul universitar”.

    Preda vorbeşte însă şi despre rolul său de diplomat economic al României, în situaţii în care este singurul reprezentant al României „la diverse evenimente în afara ţării, în cadrul unor organizaţii internaţionale sau cu prilejul delegaţiilor externe pe care le găzduim” şi în care reprezentarea ţării primează: „vezi ulterior dacă faci sau nu business”. „Rolul nostru principal în piaţă este de matchmaker şi de business hub internaţional, care direcţionează informaţia de afaceri cu precizie şi eficienţă”, explică Valentin Preda activitatea sa de la RBA, unde interacţionează acum, săptămânal, cu zeci de companii din ţară şi străinătate şi unde a realizat, în decursul ultimilor ani, „sute de intermedieri de afaceri”.

    Precizează că nu taxează de fiecare dată comision din conexiunile pe care le face, pentru că „de exemplu, la tranzacţii mari, nici nu e normal să taxezi comision doar pentru că ai pus doi oameni de afaceri în legătură. Oricum nu ai cum să verifici volumul de afaceri pe care aceştia îl fac între ei, dar cu trecerea anilor vezi că oamenii pe care tu i-ai pus în legătură au făcut afaceri bune şi asta trebuie să te bucure şi nu să fii invidios”. În cele mai multe cazuri însă, activitatea de brokeraj a RBA se taxează similar cu oferta clasică de consultanţă de M&A, care se compune dintr-o structură de flat-fee-uri şi un success fee: „flat-fee-urile încep de la câteva mii de euro şi pot ajunge la 15-20.000 euro plus un success fee cuprins între 2 şi 5%, în funcţie de volumul de muncă, de valoarea tranzacţiei, de natura serviciilor impuse de nevoia clientului şi de situaţia din piaţă”, rezumă Valentin Preda.

  • Telekom România lansează MagentaONE, un nou concept comercial

    România este a treia ţară în care se lansează oferta MagentaONE (oferta integrată fix-mobil), după Germania şi Slovacia, fiind singura ţară în care conceptul comercial se adresează atât clienţilor persoane fizice, cât şi clienţilor din segmentul de business.

    MagentaONE este o ofertă simplificată de servicii de comunicaţie ce constă într-un singur furnizor comun pentru toate serviciile oferite de Telekom. Compania susţine că timpul de aşteptare pentru a intra în legătură cu un operator va fi de 5 secunde pentru clienţii cu pechete integrate fix-mobil, iar pentru cei care nu deţin un astfel de pachet este de peste 10 secunde.

    MagentaONE mai conţine televiziune interactivă cu funcţionalităţi noi, precum arhivă TV pentru toate programele difuzate pe parcursul unei săptămâni, posibilitatea de a înregistra emisiunile prefereate, filme şi competiţiile sportive în cloud, fără a avea nevoie de dispozitiv de stocare sau de receiver diferit, divertisment şi conţinut TV pe toate tipurile de ecran.

    Clienţii de business MagentaONE dispune de spaţiu de stocare securizat de 1 TB, aplicaţii şi servicii de bază cum ar fi stocare, antivirus, găzduire web şi design web.

    Întrebat dacă există şi lucruri negative sau care să nu funcţioneze bine la această ofertă, Nikolai Beckers (CEO Telekom România) a menţionat că nu a fost angajat personal nou care să ajute la implemetarea noului concept şi că nu s-a investit foarte mult în acest proiect.

    Telekom este prezent în peste 50 de ţări şi are 228.000 de angajaţi la nivel mondial. Grupul a generat venituri anul trecut de 62,7 miliarde de euro, iar 60% din această valoare s-a înregistrat în afara Germaniei.

    Brand-ul Telekom România este prezent pe piaţă din 2014, după rebranding-ul comun al Romtelecom şi Cosmote.

  • Afacerea Eurovision: cât au câştigat austriecii din organizarea concursului din 2015

    Peste 100 de milioane de spectatori urmăresc în direct concursul internaţional Eurovision – competiţia muzicală unde fiecare naţiune îşi poate trimite câte un reprezentant. Concursul se desfăşoară în Austria ca urmare a victoriei Conchitei Wurst la concursul din 2014 cu piesa “Rise Like a Phoenix”.

    Aceasta este a doua oară când Austria organizează Eurovisionul, prima dată fiind în 1967. Echipa care s-a ocupa cu organizarea îl are ca producător executive Edgar Böhm,  şef pe divertisment la principala televiziune din Austria. Până nu demult, evenimentul era caracterizat de un singur cuvânt – “extravaganţă”, Eurovisionul fiind faimos pentru parada de cântăreţi şi actele artistice neobişnuite.
    Pentru organizatori a devenit mai mult o luptă care se duce cu armele tehnologiei – cine are cel mai amplu ecran LED, cele mai multe camere video. Organizatorii ediţiilor trecute au insistat ca filmările să se facă în cadre ample şi din toate unghiurile, pentru a fi oferită o imagine completă a grandorii scenei.

    Să facă faţă exploziei de strălucire şi de tehnică a devenit, an de an, o provocare financiară tot mai mare pentru ţările care erau desemnate să organizeze concursul. Potrivit regulamentului, ţară-gazdă a Eurovision este desemnată aceea al cărei reprezentant a câştigat ediţia de anul precedent. Una dintre cele mai mari provocări ale ţării-gazdă este aceea de a pune la bătaie milioane de euro pentru a se ridica la nivelul spectacolului anterior şi chiar de a-l depăşi.

    Concursul european Eurovision 2015 este şi o afacere pentru Austria, ţara organizatoare, care are astfel noi locuri de muncă, dar şi de câştigat sume importante de bani. Austria ar putea câştiga peste 11,5 milioane de euro în urma acestui eveniment, confrom estimărilor oficiale. Mai mult, organizarea Eurovision 2015 va asigura 150 de locuri de muncă pe o perioadă determinată.

    În timp ce Austria are câştiguri financiare, Ucraina a decis să nu mai participe la Eurovision 2015 din cauza costurilor ridicate. Cipru, Serbia si Republica Cehă revin după pauza de 1 an, respectiv 5. Aceasta ediţie marchează şi debutul Australiei în concurs, în semn de recunoştinţă pentru cei peste 30 de ani de transmitere a Eurovision-ului pe micile ecrane. Dacă Australia căştigă ediţia aceasta va fi nevoită să alegă un oraş european apt să găzduiască evenimentul şi va ajuta la organizarea lui.

  • Un timişorean de 37 de ani controlează unul dintre cei mai puternici retaileri de mobilă şi are afaceri de 35 de milioane de euro

    Timişoreanul Cristian Rusu controlează, la 37 de ani, unul dintre cei mai puternici retaileri de mobilă, Casa Rusu, cu o reţea de 29 de magazine. A patra fabrică a Rus Savitar, producătorul de mobilier din cadrul grupului, este un pariu pentru tânărul antreprenor, care a ridicat-o, de la zero, contra cronometru, deoarece liniile de producţie trebuie să fie funcţionale în vara acestui an, pentru ca antreprenorul să primească finanţare europeană. 2015 este, pentru compania timişoreană, un nou moment de hotar, pentru că după ce a dezvoltat reţeaua de magazine în plină criză, Casa Rusu trece la un nou nivel, mizând pe suprafeţe de retail de mari dimensiuni.

    “Pentru mine criza a fost cel mai bun lucru care s-a putut întâmpla în viaţa asta. A fost de departe cea mai bună perioadă. Înainte de criză eram 250 de oameni, acum suntem 1.000. În această perioadă am putut să ne dezvoltăm la costuri rezonabile, în aşa fel încât să recuperăm în 6-7 ani investiţia”, spune Cristian Rusu.

    Grupul Rus Savitar, care a ajuns la 1.000 de angajaţi, reuneşte patru fabrici de mobilă şi reţeaua de magazine Casa Rusu, iar cifra de afaceri înregistrată anul trecut a fost de 35 de milioane de euro, în creştere cu 25% faţă de 2013. Previziunile pentru anul în curs vizează pragul de 40 de milioane de euro, în condiţiile în care în această vară noua fabrică trebuie să fie deja funcţională, iar extinderea reţelei de magazine continuă. Două noi spaţii au fost deschise în prima parte a anului, unul în centrul comercial Carrefour Colentina, pe o suprafaţă de 2.500 mp, deschis în martie în urma unei investiţii de 500.000 de euro, şi un altul în Bacău, în centrul comercial Cora, pe o suprafaţă de 1.500 mp, în aprilie. Marele pariu al retailerului va fi însă intrarea în segmentul magazinelor de mari dimensiuni, de 8.000-10.000 mp; în privinţa momentului în care s-ar putea întâmpla acest lucru, Cristian Rusu spune că acesta depinde, în principal, de rapiditatea cu care sunt semnate actele de vânzare a terenurilor şi de timpul în care sunt primite autorizaţiile necesare pentru costrucţie. Antreprenorul estimează că sunt necesare nouă luni de la stadiul de proiect până la inaugurare. Hipermagazinele de mobilă ar putea fi dezvoltate însă doar în oraşe mari din ţară, în Bucureşti, Timişoara, Cluj. „Fără a lua credit bancar, am bani pentru a deschide două magazine proprii, de mari dimensiuni, pe an. Dar suntem dependenţi de ritmul de achiziţie a terenurilor, pentru că întâlnesc, de pildă, oameni care nu vor să vândă terenurile. Piaţa este extrem de volatilă”.

    Despre cea de a patra fabrică, antreprenorul spune că este o investiţie fulger, care trebuie finalizată în şase luni de la semnarea contractului. „Este foarte greu să construieşti o fabrică într-un interval atât de scurt, însă a fost o oportunitate. O oportunitate”, pentru că respectarea termenului înseamnă un câştig de 1,2 milioane de euro, care reprezintă valoarea finanţării cu bani europeni din cele 4,4 milioane de euro cât înseamnă investiţia totală. Fondurile europene sunt aferente alocării din perioada 2007-2014 iar accesarea lor a fost posibilă doar după ce alte companii şi-au retras proiectele din cursa finanţărilor, iar banii au fost redistribuiţi.

    Noua fabrică, pentru care sunt angajaţi în jur de 100 de oameni, este gândită pentru piese înguste de mobilier, despre care Cristian Rusu spune că sunt dificil de produs. În celelalte fabrici ale grupului sunt instalate linii de producţie pe care se realizează debitarea plăcilor, bordurarea şi alte operaţiuni. Pentru pentru a fi realizate noi reglaje, pentru a schimba tipul de produs care iese de pe bandă, sunt necesare în jur de 20 de minute, indiferent dacă urmează a fi produse mii de bucăţi sau sute de mii de unităţi. Timpul necesar pentru calibrarea liniei este la fel de mare ca şi în cazul în care de pe banda de producţie ies de zeci sau de sute de ori mai multe produse. De aceea compania se concentrează pe seriile mari, explică tânărul antreprenor. Tot el spune că preferă să producă mai mult decât vinde într-o lună, chiar dacă ţine produsele în depozit „pe care l-am făcut foarte mare”, pentru a putea livra către clienţi luna următoare. „Astfel, putem produce un obiect acum şi apoi peste două luni, până atunci nu mai pierdem timpul pentru a face reglajele benzii. Sigur, acest lucru înseamnă costuri, pentru că orice client plăteşte doar după livrarea mărfii. În plus, sunt şi costurile de depozitare”.

  • Operatorii telecom din Europa pot economisi circa 39 de miliarde de euro prin reconfigurarea reţelelor

    Reconfigurarea reţelelor de telecomunicaţii este necesară pentru că au apărut noi competitori pe piaţă, iar deţinerea în proprietate a unei licenţe nu mai este o condiţie obligatorie pentru livrarea de servicii, acum, oricine poate deveni furnizor, potrivit unei analizei “Reshaping the future with NFV and SDN”, al companiei de consultanţă de management Arthur D. Little (ADL) şi Bell Labs Consulting, ramura de cercetare şi consultanţă a Alcatel-Lucent.

    Clienţii companii, precum băncile, retailerii sau companiile media, pot deveni alternative importante ale furnizorilor tradiţionali de servicii de telecomunicaţii.  “Trecerea la noua reţea în cloud nu mai reprezintă pentru furnizorii de servicii o chestiune de dacă se va întâmpla; adevăratele întrebări se referă la cum şi când,” spune

    Cassidy Shield, managing partner Bell Consulting. Este o perioadă în care industria telecom din Europa intră în era cloud; programarea şi automatizarea trebuie să fie la o scară care să garanteze succesul. Acest lucru le va permite să intre pe segmente de produse şi servicii cu valoare mare, precum: piaţa de soluţii de securitate IT, aflată pe un trend ascendent şi estimată la 18 miliarde de euro, sau piaţa serviciilor de cloud, în valoare de 17 miliarde de euro.

    Analiza asupra valorii strategice şi a impactului pe care Network Functions Virtualization (NFV) şi Software-Defined Networks (SDN) le au în reţeaua operatorilor a a scos la iveală că o mai bună automatizare şi simplificare a proceselor de afaceri vor reduce costurile cu 14 miliarde de euro pe an doar în domeniul reţelisticii şi costurile  operaţionale în afara reţelei până la 25 de miliarde de euro.

    Tehnologiile Network Functions Virtualization (NFV) şi Software-Defined Networks (SDN) reprezintă o oportunitate strategică şi o necesitate pentru industria telecom care sub presiunea noilor competitori trebuie să se dezvolte şi să investească permanent în reţele. Soluţia este formarea unei organizaţii similare celor din industria aeriană, operatorii trebuie să lucreze şi mai îndeaproape cu producătorii, furnizorii şi autorităţile.

    Pentru acest studiu, au fost intervievaţi operatori din 35 de ţări europene. Împreună, aceşti operatori au realizat venituri ajustate de 250 de miliarde de euro în 2013, cu cheltuieli operaţionale anuale de 150 de miliarde de euro.

     

  • Un puşti de 13 ani a rezolvat problema cu care se confruntă 300 de milioane de oameni. O companie de miliarde i-a cumpărat ideea

    Shubham Banerjee are doar 13 ani, dar este recunoscut în lumea întreagă ca unul dintre cei mai promiţători antreprenori. Tânărul născut în Belgia este CEO al Braigo Labs, o companie care produce imprimante pentru oamenii orbi.

    Ideea i-a venit în urmă cu doi ani, atunci când a găsit un flyer care promova o strângere de fonduri pentru oamenii orbi. Întrebându-se cum pot aceştia citi, el a aflat despre limbajul Braille şi cât de complicat este procesul de printare a cărţilor pentru cei care suferă de această deficienţă.

    “Când am aflat cât costă o imprimantă Braille, nu mi-a venit să cred”, a povestit Banerjee celor de la Business Insider. “Am vrut să îi ajut pe oameni, aşa că am încercat să construiesc un dispozitiv din materialele pe care le aveam la dispoziţie.” Aceste materiale erau piese de Lego, cu care tânărul a reuşit să dezvolte prima parte a proiectului său, de aici venind şi numele companiei Braigo: Braille şi Lego. Părinţii l-au ajutat să cumpere restul materialelor şi Banerjee a testat, cu succes, imprimanta sa.

    În lume există aproape 300 de milioane de persoane ce nu pot vedea, iar 90% dintre ei trăiesc în state  în curs de dezvoltare. Costul actual al unei imprimante Braille este de aproape două mii de dolari, dar prototipul lui Banerjee este de patru ori mai ieftin. Acest lucru a atras atenţia mai multor publicaţii de specialitate, el primind premiul The Tech Awards 2014 şi o invitaţie la Casa Albă pentru un eveniment dedicat tinerilor antreprenori şi inventatori.

    Compania Intel a fost impresionată de idee şi a decis să investească în dezvoltarea produsului. Astfel, Banerjee a devenit cel mai tânăr antreprenor în care o companie de venture capital să investească. “Nu am crezut că o companie mare va fi interesată de proiectul meu”, povesteşte tânărul. “A fost o surpriză extraordinară”.

    Cu finanţarea primită, Banerjee spune că vrea ca Braigo Labs să dezvolte un alt prototip care să semene cu o imprimantă normală. El vrea ca produsul să intre pe piaţă până la sfârşitul anului 2015.