BusinessMagazin

Tag: poveste

  • Cel mai puternic CEO român din lume

    COCA-COLA CENTRAL JAPAN, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling au aprobat fuziunea propusă încă din luna decembrie a anului trecut, iar noua entitate se va numi Coca-Cola East Japan Co. Călin Drăgan va fi numit preşedintele firmei nou-numite, conform publicaţiei Just Drinks, pentru care el a declarat: „Este un pas important pe calea propusă, de a deveni al cincilea cel mai mare îmbuteliator din sistemul Coca-Cola la nivel mondial”.

    Despre experienţa sa în Japonia, Călin Drăgan a povestit anul trecut pentru Business Magazin într-un interviu amplu.  După zece luni în Japonia nu se simţea complet „de-al casei”, dar a învăţat în mare parte cum funcţionează lucrurile acolo, aşa că se simţea „oarecum în control”. În plus, completa el cu o undă de umor, s-a adaptat selectiv: lua din cultura japoneză lucrurile care îi plac cel mai mult.

    JAPONIA A FOST PENTRU EL, după propriile spuse, o provocare nu doar din punct de vedere al businessului, ci şi al resurselor umane. Dacă până la momentul ajungerii sale în Japonia, în 2011, a reuşit să se bazeze „cu succes pe intuiţie şi puncte comune evidente„, nefiind foarte greu de găsit un numitor comun între italieni, spanioli, greci şi români, „cu japonezii a fost complet diferit”. Mai ales că tot ce ştia despre ei era doar din auzite şi nici nu a avut vreun contact direct cu ţara soarelui răsare. Acolo aproape totul e diferit de Europa, de la filozofia de viaţă până la felul în care sunt abordate problemele din viaţa de zi cu zi, de la religie şi până la arhitectură, spune Drăgan, care mărturiseşte că în fiecare zi este surprins. „Descopăr lucruri noi la tot pasul.”

    Prima mare surpriză pentru român a fost atunci când a înţeles că prea puţini japonezi vorbesc limba engleză. Dar, cu toate barierele lingvistice, japonezii se dovedesc de fiecare dată extrem de politicoşi. „E adevărat că atunci când vine vorba de muncă, politeţea nu poate compensa tot, dar încercăm să ne descurcăm„, spunea managerul. El detalia – şedinţele sunt mult mai lungi pentru că majoritatea sunt în japoneză şi el are nevoie de interpret. „Nu este întotdeauna confortabil să ai nevoie de cineva care să traducă tot ce spui şi ce ţi se spune, dar am început să mă obişnuiesc”. Cu toate acestea, există şi o parte bună, pentru că este obligat să se concentreze de fiecare dată şi are timp să se gândească la ce vrea să spună. Drăgan a avut până acum în carieră o evoluţie accelerată. În urmă cu un an, la 1 aprilie, a fost promovat în funcţia de representative director & executive vice president pentru Coca-Cola West Japan, o companie cu o cifră de afaceri de 4,5 miliarde de dolari. Pentru comparaţie, valoarea pieţei băuturilor fără alcool din Japonia este de aproximativ 65 miliarde de dolari, cam cât jumătate din PIB-ul României. Din această plăcintă, compania pe care o conduce acum managerul român ocupă poziţia de lider de piaţă.

    PROMOVAREA DE ANUL TRECUT A VENIT DUPĂ NUMAI UN SINGUR AN DE MANDAT ÎN FUNCŢIA DE DIRECTOR DE OPERAŢIUNI – corporate officer and executive director of operations & business transformation – în cadrul sistemului Coca-Cola din Japonia. Înainte de a pleca pe meleaguri nipone, el a fost, în perioada 2005-2009, director general al Coca-Cola HBC România, o poziţie ocupată anterior numai de străini. În acel an, vânzările companiei au crescut cu 17% faţă de 2004. În 2009, vânzările crescuseră de două ori faţă de începutul mandatului său, iar profitabilitatea era de trei ori mai mare.

  • Bernie Ecclestone, povestea din spatele unei “mite” de 44 mil. de dolari

    Bancherul Gribkowsky a primit anul trecut o sentinţă de opt ani şi jumătate cu executare într-o închisoare din Munchen pentru că a primit de la Bernie Ecclestone suma de 44 de milioane de dolari, scrie The Telegraph. Instanţa a decis că neamţul a primit banii sub formă de mită pentru a orchestra vânzarea Formula 1 către actualul proprietar, firma de private equity CVC, în 2006. Şeful Formula 1 nu a primit nicio acuzaţie şi a negat cu vehemenţă că fabuloasa sumă a fost în realitate o mită. Ba mai mult, a povestit că a fost ameninţat şi şantajat de bancherul Gerhard Gribkowsky cu divulgarea unor informaţii sensibile cu privire la taxele pe care ar fi trebuit să le plătească celor de la HM Revenue & Customs.

    Până acum, Bernie Ecclestone n-a povestit niciodată despre presupusul şantaj prin care neamţul l-a folosit pentru a obţine cei 44 de milioane de dolari. Omul de afaceri dezvăluie acum că ameninţările au avut în final legătură cu Paul Ricard, circuitul de curse de Formula 1 din apropierea Marsiliei unde a avut loc Grand Prix-ul frances în anii ’70 şi ’80.

    În 1999, circuitul a fost cumpărat de Excelis, o companie din Franţa care avea în acţionariat fondul offshore Bambino al familiei Ecclestone. Atunci a avut loc renovarea circuitului la care au lucrat peste 1.200 de oameni şi care a înghiţit cu siguranţă o investiţie semnificativă. Lucrările au fost coordonate de Philippe Gurdjan, preşedintele Excelis, împreună cu Bernie Ecclestone care povesteşte acum că tocmai de la acest fapt au pornit ameninţările bancherului german.

    “I-am ajutat atunci pe cei care deţineau circuitul Paul Ricard şi le-am spus până şi ce spital ar trebui să construiască acolo sau ce fel de spaţii pentru maşini ar trebui făcute. Gribkowsky m-a acuzat că eu am condus Bambino iar acesta e doar un exemplu”, povesteşte Ecclestone.

    Fondul de investiţii Bambino a fost pornit în decembrie 1997 la Liechtenstein de către Slavica, fosta soţie a lui Bernie Ecclestone şi unul dintre beneficiarii fondului, alături de cele două fiice ale sale – Petra şi Tamara Ecclestone. Investiţiile principale ale fondului erau cele in FOCA Administration, care deţinea drepturile pentru Formula 1 şi care, în trecut, fusese în totalitate în proprietatea lui Ecclestone.

    Omul de afaceri mărturiseşte că a fost sfătuit să transfere partea lui de acţiuni pe numele fostei soţii, Slavica, evitând astfel plata unor taxe suplimentare. Practic, Slavica Ecclestone ar fi plătit în eventualitatea decesului fostului soţ taxe pe moştenirea primită, în ciuda faptului că de obicei soţii sunt scutiţi de asemenea traxe, scrie The Telegraph.

    Această mişcare a venit în contextul în care omul de afaceri acum în vârstă de 82 de ani suferea de probleme cardiace încă de la sfârşitul anilor ’90, ceea ce a dus la o operaţie de triplu bypass în 1999. Aceste circumstanţe au fost tocmai cele care au dus la înfiinţarea Bambino pe care, ca rezident britanic plătitor de taxe, Ecclestone nu avea voie să-l deţină şi controleze, întrucât fondul ar fi devenit astfel o formă de evaziune fiscală. Explicaţia o dă o clauză a legii taxelor pe venit din 1988 şi modificată în 2007, care spune că dacă un rezident britanic transferă bunuri şi bani unui ne-rezident (cum era cazul Slavicăi), rezidentul nu are dreptul să se folosească de obiectul tranzacţiei, altfel acesta ar fi fost considerat proprietatea lui şi taxat în conformitate, scrie The Telegraph.

    Astfel, ajutorul oferit de Ecclestone cu privire la circuitul de curse din Franţa a venit din afară, fără implicarea directă a acestuia. “Cum s-a întâmplat în cazul majorităţii circuitelor din lume, mi-au cerut ajutorul şi pentru acest circuit”, spune omul de afaceri.

    În declaraţiile din timpul porcesului cu bancherul neamţ, Ecclestone a declarat că, deşi acuzaţiile şi ameninţările lui Gribkowsky erau lipsite de substanţă, el s-a temit că HMRC ar putea lua în serios spusele lui, fapt care ar fi dus la taxarea neîndreptâţită cu “sute de milioane, dacă nu chiar miliarde de lire sterline pe care nu le datoram”, susţine Bernie Ecclestone.

    Mai mult, o asemenea situaţie “ar fi adus asupra mea povara de a demonstra autorităţilor că nu datoram acele taxe, motiv pentru care am fost de acord cu pretenţiile lui”. Omul de afaceri spune că Gribkowsky îşi merită sentinţa. Bernie Ecclestone este în continuare cercetat de procurorii din Munchen şi de HMRC, deşi aceştia din urmă nu îl suspectează de evaziune fiscală, ci doar vor să verifice că taxele plătite sunt suficiente.

  • Am descoperit cel mai bătrân gamer din România. Are 87 de ani!

    După ce termină treburile de zi cu zi din casă şi se plictiseşte şi de îndeletniciri precum împletitul ciorapilor, specifice de altfel unei bunici, Maria Băcanu se aşază la calculatorul primit de la nepotul său, un economist în vârstă de 37 de ani, şi se dedică unei alte pasiuni, anume jocurile. Timp de cel puţin patru ore din zi, bunica în vârstă de 87 de ani, pe vremuri secretar de redacţie la Editura Univers, se delectează cu jocuri dintre care nu lipseşte, de pildă, binecunoscutul Solitaire, dar şi Scooby-Doo sau “jocuri cu iepuraşi şi vulpiţe” de tipul Mario. Preferat este însă Mahjong, dar Coca, aşa cum îi spun apropiaţii, a avut de-a lungul timpului multe titluri preferate, dat fiind că pasiunea sa nu este deloc nouă, ci a pornit cândva în anii ’90, când şi-a luat pentru prima dată un calculator. Iar acum, se bucură de orice fel de joc care nu necesită conexiune la internet şi care îşi găseşte loc în calculator cu ajutorul lui Călin, nepotul său.

    Maria “Coca” Băcanu este însă un exemplu rar întâlnit în România. În SUA, în schimb, seniorii pasionaţi de jocuri formează deja comunităţi în toată regula. Thomas Abel, de exemplu, un mecanic de aeronave în vârstă de 43 de ani, se joacă aproape în fiecare seară când ajunge acasă de la serviciu, atât pe calculator, cât şi pe consola sa de jocuri Xbox. Evită însă pe cât posibil să intre în contact cu copiii care se joacă în acelaşi timp pe internet titlurile lui preferate. “Dai peste tot felul de copii de 12 ani care vorbesc urât şi sunt dezagreabili. Te întrebi uneori unde le sunt părinţii”, spune Abel. Pentru a ocoli astfel de situaţii, mecanicul îşi găseşte parteneri de joc pe site-uri şi forumuri dedicate publicului matur amator de jocuri.

    DE ALTFEL, A FOST UNUL DINTRE MEMBRII CARE, ÎN URMĂ CU MAI BINE DE ZECE ANI, puneau bazele comunităţii online GezzerGamers.com adresată celor care “se joacă între momentele de schimbat Pampers” sau, mai precis, “oamenilor de cel puţin 30 de ani care nu iau lucrurile foarte tare în serios”, aşa cum este precizat chiar pe paginile forumului. Acolo, nu e deloc neobişnuit să vezi imagini şi poveşti ale unor bunici trecuţi de o vârstă care sunt însă pasionaţi de jocuri video. Chiar pe prima pagină este prezentată povestea Hildei Knott, o bătrână de 86 de ani pasionată de acest mod de divertisment de aproape patru decenii, care, printre altele, se joacă acum Grand Theft Auto IV pe consola sa PS3.

    Asemenea comunităţi dedicate seniorilor pasionaţi de jocuri au început să apară peste tot în lume pe măsură ce generaţia tânără din vremea Pong şi Pac-Man a ajuns acum la o anumită vârstă, dar continuă să se distreze cu titluri precum Halo sau Call of Duty, scrie Wall Street Journal. Site-uri precum 2old2play sau TheOlderGamers sunt numai câteva exemple. Acesta din urmă numără peste 57.000 de membri din toate colţurile lumii – Ralph Atkinson, de pildă, vine din Melbourne, Australia, iar “atunci când câştig, le spun competitorilor că tocmai au fost învinşi de un pensionar”, spune fostul măcelar în vârstă de 77 de ani.

    SUNT PERSPECTIVE SĂ APARĂ ASTFEL DE COMUNITĂŢI ŞI ÎN ROMÂNIA, AVÂND ÎN VEDERE EXPANSIUNEA CONTINUĂ A ACESTUI DOMENIU”, este de părere Silviu Stroie, directorul executiv al comunităţii ComputerGames.ro. Nu crede însă că prea curând, mai ales că piaţa noastră este în general cu câţiva ani în urmă faţă de cea mondială la acest capitol. Există totuşi un public matur, cu vârsta de peste 40-50 de ani, amator de jocuri, dar este foarte greu de cuantificat, în condiţiile în care nu se poate calcula exact câţi dintre seniori cumpără jocurile pentru ei şi câţi pentru nepoţi. Iar absenţa unei nişe personalizate pe această categorie, aşa cum observă Stroie, nu face decât să îngreuneze calculul.

    IN JUR DE 10% DIN AFACERILE DE 1,8 MILIOANE DE EURO ALE COMPUTERGAMES.RO REVIN PUBLICULUI MATUR, însă la nivelul pieţei de jocuri în ansamblu, estimată la 24 de milioane de euro anul acesta, în creştere cu 20% faţă de 2012, ponderea este probabil uşor mai ridicată. “Bunicii sunt cumpărători importanţi în domeniu”, punctează Doru Răduţă, managing directorul TNT Games, divizia de gaming a distribuitorului RHS. Cumpără pentru a satisface dorinţele şi capriciile nepoţilor care nu au trecut încă de vârsta adolescenţei, motiv pentru care, de obicei, decizia de cumpărare se face strict din perspectiva titlului, preţul fiind mai puţin important. Cheltuiala medie pentru un joc video este însă de aproximativ 120 de lei.

    La o privire de ansamblu, peste trei milioane de români au intrat măcar o dată în contact cu un joc video în ultimul an, estimează Silviu Stroie, iar dintre ei un milion sunt consideraţi specialişti, pentru că se joacă cam două ore în fiecare zi, în timp ce 10.000 pot fi încadraţi la categoria profesioniştilor, alocând chiar şi 6-7 ore zilnic acestei forme de divertisment. Media de vârstă este sub 30 de ani, aşa că seniorii sunt consideraţi păsări rare în domeniu sau cel puţin în statistici, pentru că nu jocurile video pentru care se fac calcule şi estimări îi atrag pe aceştia, ci mai degrabă jocurile aşa-numite casual, de ocazie, care sunt disponibile gratuit pe internet, susţine Doru Răduţă.

    Un lucru este totuşi cert: peste două-trei decenii vom avea şi în România comunităţi de jucători de vârsta a treia. Va fi momentul când generaţia actuală de gameri va intra la categoria seniorilor.

  • Incredibila poveste ilustrată a celor 125 de ani de National Geographic – GALERIE FOTO

    Istoria National Geographic este redată în galeria foto care surprinde cele mai interesante imagini din toate colţurile lumii, grupate într-una dintre cele mai bogate arhive.

  • 100 tineri manageri de top, povestea

    Când Dragoş Dinu apăruse în prima ediţie a catalogului 100 tineri manageri de top din primăvara lui 2006 era deja CEO. Sperăm ca povestea de succes să se repete şi cu tânărul manager din 2012.” Discuţia avută cu directorul de comunicare al A&D Pharma, compania cu cele mai mari afaceri în farma din România, viza parcursul pe care cei mai mulţi tineri manageri propuşi în demersul jurnalistic l-au avut în carieră. Asta pentru că, dincolo de rolul pe care îl au în prezent, cei 100 de manageri selectaţi an de an sunt de urmărit pe termen mediu şi lung. “Prima lună după ce am fost numit CEO a fost cea mai grea. Nu ştiam cine sunt, ce caut aici”, spunea Dragoş Dinu în urmă cu şapte ani. Şi vorbea nu doar pentru sine, ci şi pentru întreaga generaţie pe care am urmărit-o cu atenţie. În primăvara lui 2006 la BUSINESS Magazin apăruse ideea a “ceva” despre tinerii manageri. Nu ştiam dacă va fi un cover story sau o analiză de tendinţe, poate un top al celor mai bine plătiţi sau al celor mai şcoliţi tineri din afaceri. Observasem de-a lungul a zeci de interviuri că la conducerea companiilor sau în primele linii de conducere a acestora dominau trei categorii de manageri: expaţi – fără doar şi poate categoria cu cea mai mare greutate în 2006 -, şefi cu state vechi – oameni cu vârsta de peste 50 de ani şi mai bine, care avuseseră responsabilităţi manageriale şi înainte de 1990 – şi tineri cu vârste în jurul a 30 de ani, care lucrau deja cu milioane sau miliarde de euro şi păreau, în ochii tuturor, veriga sănătoasă a economiei.

    “Dacă e pe bune şi veţi lua în calcul managerii tineri din boardul celor mai mari companii din piaţă, da, ar trebui să fiu şi eu acolo.” Răspunsul şi OK-ul pentru interviu veneau de la Doru Voicu, unul dintre primii 100 de manageri selectaţi, care preluase recent poziţia de director de dezvoltare a CEZ România (compania tocmai intrase pe piaţa locală în 2005, în urma achiziţiei Electrica Oltenia). Decizia despre “ce să facem despre tineri” fusese luată şi ne aflam înaintea primei ediţii a 100 Tineri Manageri de Top, care urma a fi un catalog despre cei mai importantţi 100 tineri manageri de pe piaţă, portretul lor robot fiind: maximum 40 de ani, român şi cu o poziţie în board-ul companiei; urma să luăm în calcul, cel puţin la început, doar companiile din top 100 după cifra de afaceri. Acesta a fost unul dintre criterii, însă nu şi singurul. Cele mai mari companii din România proveneau dintr-un număr limitat de domenii: industrie, telefonie mobilă sau bunuri de larg consum. O serie de alte sectoare mai mult decât dinamice – precum IT, consultanţă, avocatură, turism – nu generau vânzări de miliarde, însă aveau potenţial managerial, aşa că am luat şi cele mai mari firme din fiecare domeniu şi ne-am uitat în boardul lor.

    Lista cu primii 100 de manageri s-a legat repede (cel mai repede dintre toate cele şase care au mai urmat) şi a cuprins cei mai mulţi directori generali (faţă de următoarele ediţii, când managerii nu s-au repetat şi nominalizările au cuprins şi pe ceilalţi membri ai boardului, parteneri, directori financiari şi de marketing, de dezvoltare sau orice altă funcţie de management care presupune luarea unor decizii strategice pentru companie). Treptat am luat în calcul şi antreprenori, consultanţi şi avocaţi, pentru a aduce în faţă şi tinerii valoroşi din mediul de business care nu au luat contact cu multinaţionalele. Când am lansat catalogul, am considerat că trebuie să vorbim despre tineri deoarece în ei stă relansarea României – oamenii aflaţi acum între 30 şi 50 de ani sunt exact prima generaţie matură a României de după 1990. Prin relansare am înţeles însă şi translatarea experienţei lor de business în politică. Pe parcursul perioadei de boom economic şi cu atât mai mult după, ruptura oamenilor din business de politic s-a accentuat şi managerii evită să facă pasul către zona publică.

    Exemplul lui Doru Voicu este relevant pentru că este o excepţie în acest sens. După o perioadă de patru ani ca director de dezvoltare al CEZ România, Doru Voicu a plecat din companie pe o funcţie de consilier al ministrului economiei. “Experienţa din CEZ a fost extraordinară, am prins cea mai agresivă perioadă a lor de investiţii şi mă bucur foarte mult că am făcut asta. Dar, una peste alta, eu sunt român şi trebuie să activez în România, iar pentru orice om de afaceri şi antreprenor mediul public e important, e un loc unde trebuie să fii, să ai un cerc de contacte, pentru că de la un anumit nivel de business mediul public nu poate fi evitat”, explică Doru Voicu.

    PLUS CĂ “TREBUIE SĂ ŞI DĂM CEVA ÎNAPOI. Dacă fiecare persoană cu experienţă relevantă în management ar merge să lucreze un an sau doi la stat – deşi nu e confortabil, e multă birocraţie şi lucrurile se mişcă în alt ritm – cred că lucrurile ar sta altfel în România”. Managerul consideră că, spre diferenţă de mediul privat, activitatea din mediul public îţi permite accesul la proiecte mari – el fiind implicat în procese precum Cernavodă 3 şi 4 sau în consiliile de administraţie de la Nuclearelectrica şi Hidroelectrica – şi asta poate fi în sine o recompensă destul de mare pentru cineva care are expertiză: “Faptul că multe dintre proiectele în care am fost implicat nu s-au realizat are legătură cu felul în care reacţionăm noi acum în criză, ca ţară: avem o reţinere în a aborda lucrurile cu mai mult curaj; eu încercam doar să îmi pun expertiza la lucru celor care iau decizii, de aceea nici nu am vrut funcţii de secretar de stat sau ministru”. Acum, la mai bine de un an de muncă în sectorul public, Doru Voicu s-a întors în mediul privat: “Acum, ca orice persoană care a trecut prin toate, vreau să fac antreprenoriat”. A făcut o firmă de consultanţă (IBCO Energ) prin care vrea să dezvolte proiecte de energie, în special regenerabile. Andreea Munteanu este acting recruitment manager în cadrul companiei de recrutare Lugera & Makler. Pornind de la propriile sentimente, ea spune că generaţia sub 40 de ani nu e interesată de politică, iar motivele le enumeră tot ea: prelungirea artificială a procesului decizional, nivelul ridicat al birocraţiei, meri-tocraţia nu e percepută ca o bază pentru promovare, iar oportunităţile de dezvoltare sunt puţine. “Cât timp mediul politic nu se va concentra pe a oferi valoare pentru client adică pentru cetăţean, iar mediul politic se va comporta foarte diferit de mediul de business în ce priveşte performanţa, valorile şi eficienţa, este o consecinţă normală”, explică Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust & Partners, distanţa tinerilor faţă de viaţa publică. Iar societatea are de suferit pe seama alegerii mediului privat în locul sectorului public în dezvoltarea unei cariere. Dacă sectorul public nu va deveni suficient de eficient şi atractiv pentru tinerii talentaţi şi performanţi, spune Radu Manolescu, ţara şi companiile de stat vor fi conduse de persoane cu total alte interese şi care din punctul de vedere al competenţei şi performanţei sunt departe de ce este necesar pentru o evoluţie sănătoasă. El aduce exemplul Marii Britanii, unde ministrul industriei şi comerţului a fost CEO de grup bancar multinaţional, a lucrat în prealabil la una dintre companiile de top de consultanţă, iar abordarea diferită se simte din primele secunde de interacţiune. “Avem şi noi vreun exemplu similar?”, se întreabă, evident retoric, partenerul K.M. Trust & Partners.

    Logica din mintea unui tânăr manager cu gândul la politică e ilustrată de Iuliana Stan, director general al Human Synergistics România, unul dintre tinerii manageri prezentaţi în prima ediţie a catalogului – atâta vreme cât nu există nici măcar un efort minimal dinspre mediul politic către tineri, cred că putem fi mai valoroşi şi mai vizibili acolo unde ne este recunoscută valoarea şi unde e nevoie de noi. “Cred că avem mai multe de realizat acolo unde facem diferenţa şi unde efortul nostru este apreciat şi are sens decât să ducem o luptă surdă cu un mediu în care suntem invizibili şi în care cred că mulţi dintre noi am fi incompetenţi şi neadecvaţi.” Şefa Human Synergistics spune că societatea nu are de suferit câtă vreme tinerii fac înzecit prin contribuţia socială şi valoarea pe care o aduc: “Educaţia unei societăţi nu se poate face la nivel politic, e puţin probabil şi nerealist în vremurile noastre să mai existe o astfel de aspiraţie. Organizaţiile au un impact mult mai mare în educaţia societăţilor”.

    “AM ÎNCREDERE CĂ ROMÂNIA VA FI SCHIMBATĂ ÎN BINE nu numai de tinerii manageri, ci de toţi cei care au acces la educaţie şi la valorile unor entităţi nealterate”, spune Bogdan Mitrofan, HR business partner în cadrul Orange România. Schimbările pot apărea nu neapărat în mod direct din partea tinerilor manageri, ci, după cum spune Iuliana Stan, indirect prin efectele comportamentelor lor asupra celor din jur. Specialistul în resurse umane remarcă mai ales preocuparea de a fi mai buni ca oameni, nu doar ca profesionişti: “E o schimbare de paradigmă ale cărei efecte se vor vedea probabil în următorii cinci ani, e un câştig uriaş pentru noi toţi ca oameni, ca lideri, ca părinţi”. Ea admite că lumea de după 2009 e complet diferită şi, deşi este mai încercată, e mai preocupată de valori autentice: “Cei patru ani ne-au maturizat poate mai mult decât anii care au trecut de la Revoluţie până în 2009”.

  • Un an de la moartea lui Steve Jobs – Apple bifează erori de marketing în serie

    Povestea lui Steve Jobs

    (COVER STORY, Jobs, tiranul, oct. 2011)

    Va rămâne probabil în istoria lumii drept Managerul. Şi Antreprenorul. A lansat produse nemaivăzute, a scris istorie şi probabil mulţi vor ezita de-acum înainte să mai îmbrace o helancă neagră, pe care să o asorteze cu blugi şi pantofi sport. Cine a fost totuşi personajul Steve Jobs?

    Este aproape imposibil să vorbeşti acum despre Steve Jobs, la câteva zile de când s-a stins din viaţă, fără să strecori cuvinte precum geniu, vizionar sau legendă a lumii tehnologiei. Şi nimeni nu poate contesta faptul că a devenit de-a lungul ultimelor câteva decenii o adevărată emblemă în Silicon Valley, nu doar pentru felul în care a făcut din Apple una dintre cele mai valoroase companii din lume, dar şi pentru stilul carismatic prin care a clădit imaginea acestui imperiu.

    Mai puţini ştiu însă realitatea. În spatele acestei măşti atent construite a stat de fapt un tiran cu o personalitate extrem de dificilă. Reputaţia mai puţin cunoscută a lui Steve Jobs a început să prindă contur încă din anii ’80, în primii ani ai Apple. Jeff Raskin pusese bazele Macintosh şi coordona acest proiect când i-a scris lui Mike Scott, preşedintele Apple, pentru a se plânge cu privire la Jobs, un “copil teribil” care părea să fie din ce în ce mai interesat de munca lui. L-a descris atunci drept cineva care acţionează fără să gândească, ia decizii de multe ori absurde fără să se consulte cu nimeni, nu se ţine de promisiuni, nu respectă obligaţii, nu vine de multe ori la întâlniri sau şedinţe şi este adesea iresponsabil. Şi pare să fi avut dreptate.

    Steve Jobs n-a dat niciodată prea mare importanţă regulilor. Maşina lui, spre exemplu, era destul de uşor de recunoscut în parcarea sediului din Silicon Valley al Apple. Era singura fără plăcuţe de înmatriculare, parcată mai mereu în locurile rezervate persoanelor cu dizabilităţi, doar pentru că nu avea răbdare să caute un loc cum făceau toţi ceilalţi angajaţi, fie ei programatori sau executivi din companie. Era, totodată, şi singura maşină nemţească foate puternică şi rapidă – o pasiune moştenită de la tatăl său, în ciuda stilului său de viaţă destul de umil prin comparaţie cu grandoarea de care dădeau dovadă alţi titani ai tehnologiei. Decenii întregi a condus mai întâi modele Porsche şi apoi Mercedes, automobile care l-au inspirat şi pentru designul primelor computere produse de Apple.

    Nici banii n-au fost foarte importanţi pentru Steve Jobs. Nimic de zis, n-a dus lipsă, dată fiind averea estimată de revista americană Forbes la 7 miliarde de dolari (5,27 miliarde de euro) pe care a construit-o mai mult din acţiunile deţinute la Disney decât din cele de la Apple, însă implicarea lui în compania pe care a fondat-o în urmă cu 35 de ani n-a fost nici pe departe pentru recompensele materiale. Salariul lui Jobs a fost, cel puţin în ultimii 14 ani, de când s-a întors în companie după o absenţă de mai bine de un deceniu, de numai un dolar pe an.

    A clădit practic un adevărat imperiu de peste 300 de miliarde de dolari fără să-i pese de componenta financiară, ci doar pentru distracţie, motivat fiind de dorinţa de a oferi cele mai spectaculoase produse. Şi a făcut acest lucru punând o presiune enormă pe oamenii din companie. Nu degeaba există atâtea poveşti care îl descriu drept un tiran ce înspăimânta angajaţii şi pe cei din jur, cu o încăpăţânare şi un temperament greu de controlat care îl împingea la izbucniri nervoase asupra subalternilor şi la concedieri făcute pe loc, uneori din motive cât se poate de neînsemnate.

    L-a dat afară pe Jeff Raskin, spre exemplu, când a aflat de nemulţumirile exprimate în ce-l privea. Sau a concediat o asistentă pentru că i-a cumpărat o altfel de apă minerală decât cea pe care o dorea. “Până şi cel mai favorizat angajat poate să ajungă să primească o mulţime de reproşuri din partea lui”, spunea Edward Eigerman, un inginer din cadrul Apple, într-un interviu acordat mai demult revistei americane Wired. “Aici îmi este frică să nu fiu concediat mai mult decât în oricare altă parte unde am lucrat”, a completat el şi, de cele mai multe ori, soluţia pentru a nu cădea pradă toanelor lui Jobs era pur şi simplu să-l evite pe holurile clădirii de birouri şi să nu-i răspundă la telefon. “Nimeni nu îl salută şi angajaţilor, în special mai noi sau fără funcţie înaltă, le e frică de el”, povestea un alt angajat al Apple.

  • 20 de imagini de poveste – GALERIE FOTO

  • Ştefan Atârgoviţoaie, românul care a uimit Italia cu vocea sa. Povestea “băiatului cu chip de înger”

    Ştefan Atârgoviţoaie este elev al Colegiului Naţional de Arte “Octav Băncilă” din Iaşi, la clasa de pian, iar sâmbătă a câştigat celebrul concurs de canto din Italia “Ti lascio una canzone”, difuzat de postul Rai Uno. Tatăl lui Ştefan Atârgoviţoaie spune că pentru fiul său şcoala şi muzica sunt pe primul plan, băiatul fiind totodată pasionat de matematică, înot şi limba italiană.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Povestea unei campioane: Nadia şi restul lumii

    Jocurile Olimpice de la Montreal din 1976 fac parte din istoria momentelor magice din sportul mondial. Un moment de răscruce pentru gimnastica artistică al cărei viitor avea să fie schimbat total în acea zi călduroasă de iulie, în care o puştoaică înăltuţă, cu părul strâns codiţă, avea să revoluţioneze un sistem. Nadia Comăneci inventa perfecţiunea, iar meritul îi era recunoscut după un exerciţiu perfect la paralele, care a pus în dificultate până şi tabela de marcaj: nota 10.

    Cine era însă Nadia? Cum era copilul Nadia? Ce o făcea să fie atât de specială? Cum a devenit într-un timp atât de scurt universul în jurul căruia se concentra totul? Întrebările îşi găsesc răspunsul în amintiri dispersate care se adună, bucată cu bucată, şi recompun imaginea fetiţei care la 14 ani şi 252 de zile era numită “Zeiţa de la Montreal”. Colegă cu Nadia în echipa care cucerea argintul la JO din 1976, Anca Grigoraş, în prezent director tehnic al lotului feminin, creionează, pentru ProSport, un portet inedit al puştoaicei din Oneşti. “Primul 10 de la Montreal a fost un moment unic. Când eşti martorul unui asemenea eveniment, simţi că nu ai trăit degeaba în viaţă”, spune Grigoraş, mai mare decât Nadia cu patru ani şi patru zile.

    Începutul: fetiţa Nadia
    “Prima dată am văzut-o pe Nadia în sala de la Oneşti, unde ne antrenam toate. Ea avea vreo 7-8 ani şi ele, cele mai mici, erau, pentru noi, ca nişte păpuşi, toate cu codiţe şi fundiţe. După antrenamente rămâneam şi ne jucam cu ele, ne plăcea gimnastica, nu ne dădeam scoase din sală. Dintre toate acele fetiţe, Nadia ieşea însă de departe în evidenţă. Era clar încă de atunci că era ea şi restul fetelor”

    Uşurinţă de pisică şi curaj
    “Nadia avea o mobilitate extraordinară, o uşurinţă de pisică în tot ce se numeşte mişcare şi ceea ce mă uimea era felul în care lucra. Tot timpul îi spuneam: ce ar fi să încerci şi asta sau asta şi niciodată nu dădea înapoi, avea curaj să facă orice. Nu doar că încerca, însă era uimitor cât de bine reuşea să execute încă de prima dată. Lucra frumos, corect, foarte întins, cu simţ, cu ţinută, era o plăcere să o priveşti”

    Nadia se anunţă încă de la primii paşi în sală un fenomen. Drumul celor două gimnaste se desparte însă, Anca Grigoraş mutându-se cu pregătirea la Bucureşti, pe când Nadia începe să strălucească în competiţiile de juniori sub îndrumarea lui Bela şi Marta Karoly. Reîntâlnirea se produce cu trei luni înaintea JO de la Montreal, când echipa reuneşte cele mai bune fete ale momentului (Nadia, Ungureanu, Truşcă, Constantin, Grigoraş, Gabor), sub conducerea soţilor Karoly.

    Isteaţă şi introvertită
    “Mi se confirma ceea ce văzusem în acei ani la Oneşti. Toate fetele din grupa lui Karoly erau splendide, talentate, aveau elemente pe care numai la ruşi le văzusem, însă Nadia era peste toate, se detaşa de toate. Ca şi colegă era mai introvertită, părea mai timidă, era foarte modestă, o calitate pe care şi-a păstrat-o tot timpul. Nadia era genul hâtru, de o isteţime ascuţită, tăcea, tăcea, dar şi când spunea câte una, te lăsa mască “

    Supravegheate la vorbe
    “La Montreal am stat într-un apartament de trei camere, într-un bloc nou, care după competiţie urma să fie dat în folosinţă. Într-o cameră stăteam eu şi cele două colege din grupa de la Bucureşti, în alta stătea Marta cu fetele, iar o cameră era a Liei Manoliu. Discuţii foarte multe între noi nu au fost atunci, soţii Karoly erau foarte vigilenţi, aveau idei preconcepute că noi, fetele din grupa de la Bucureşti, am putea să le influenţăm negativ pe cele mici şi comunicarea era redusă la cât se putea de mult”

    Ziua perfectă
    “Toţi ne aşteptam la o notă mare. Nadia făcuse perfect la paralele. Îmi amintesc că era o linişte perfectă în sală, erau 18.000 de spectatori, dar nu se auzeau decât bliţurile fotografilor. Parcă, nu ştiu, exista o presimţire că urma să se întâmple ceva. Când a apărut nota 1.00, a fost întâi un murmur şi au început aplauzele. Nadia s-a întors de câteva ori pe podium să mulţumească şi s-a retras, însă aplauzele o chemau continuu. Nu se mai pomenise aşa ceva în gimnastică până atunci, manifestările de bucurie erau mai limitate. Trebuia să te comporţi ca o domnişoară, să te prezinţi, făceai exerciţiul, te înclinai uşor la final şi asta era. Nadia însă ieşise din orice tipar”

    Baie de mulţime
    “Ce îmi amintesc perfect din acele zile a fost sentimentul pe care l-am avut la întoarcerea în ţară. Când eram aproape să aterizăm, la Bucureşti, ne-am uitat pe geam, iar de sus, din avion, se vedea o mare de oameni, care împânzise parctic totul. Erau atât de mulţi, încât ne era teamă că nu are loc avionul să aterizeze. M-au impresionat enorm acei oameni care veniseră să ne felicite, să pună mâna pe noi, să ne pupe. Ni s-a deschis cu greu un culoar prin care am trecut şi, la final, când am ajuns lângă familiile noastre, blazerul era descheiat, bluza într-o parte, ieşită din fustă. Am simţit atâta dragoste şi energie pozitivă de la acei oameni veniţi din toată ţara, că îmi încălzeşte şi acum sufletul”

    The Perfect One
    “Simţul cred că a făcut-o pe Nadia să fie un fenomen, avea un talent extraodinar şi putea să facă în oricare alt sport – patinaj, balet – ceea ce a făcut în gimnastică. Talentul a fost completat de un psihic deosebit, o stăpânire de sine incredibilă, era un sportiv care, fără să exagerez, nu cred că se va mai naşte”

    Un 10 care a revoluţionat totul
    “Nota 10 şi-a pus amprenta pe absolut totul. Tot mapamondul a pronunţat cuvântul gimnastică, deodată lumea s-a deschis spre acest sport unde se născuse perfecţiunea. A fost şi o lovitură de presă într-un timp în care totul ajungea foarte greu la noi, toate ziarele, revistele vorbeau despre Nadia. Toată lumea ar trebui să fie mândră de acel moment, tot ce înseamnă român ar trebui să se identifice cu Zeiţa de la Montreal. Un copil a făcut istorie, iar acel copil a venit din România”

    Jocurile Olimpice de la Montreal devin istorie, iar cele două gimnaste se reunesc iarăşi, în aceeaşi echipă, pentru ultima dată, doi ani mai târziu, la Mondialele de la Strasbourg. România ocupă locul 2 (Comăneci, Eberle, Ungureanu, Vlădărău, Grigoraş, Neacşu), iar Nadia îşi confirmă statutul cu două medalii, una de aur, la bârnă, şi una de argint, la sărituri. A treia întâlnire are loc pe un plan total diferit, în 1980, cu Anca Grigoraş devenită antrenoare la lotul de la Bucureşti şi cu Nadia, care se rupe de soţii Karoly şi vine în pregătire, în Capitală.

    Lecturi, carnet de conducere, facultate
    “Abia la Bucureşti, când am început să lucrăm împreună, am descoperit-o cu adevărat pe Nadia. Avea o inteligenţă nativă, extraodinară, prindea totul foarte repede, indiferent că era vorba de antrenamente sau de învăţare, era ca un burete, absolut totul se prindea de ea. A fost o perioadă în care am văzut-o dezvoltându-se ca o floare, mergeam toţi la teatru, a citit foarte mult, a intrat la facultate, şi-a luat carnetul de conducere, a fost o creştere a spiritului enormă”

    Nadia, România…
    “Fenomenul Nadia a adus copiii la gimnastică, i-a făcut să intre în sală, să îşi dorească să îi calce pe urme. Noi îi datorăm Nadiei faima, faptul că România a devenit un punct de reper pe harta sportului, pentru că unde te duceai şi se auzea ceva de gimnastică, cuvintele cu care erai întâmpinat erau România – Nadia. În plus, s-a reuşit să se ţină ştacheta sus, chiar dacă nu a mai fost Bela antrenor”

  • Jobs, tiranul

    Este aproape imposibil să vorbeşti acum despre Steve Jobs, la câteva zile de când s-a stins din viaţă, fără să strecori cuvinte precum geniu, vizionar sau legendă a lumii tehnologiei. Şi nimeni nu poate contesta faptul că a devenit de-a lungul ultimelor câteva decenii o adevărată emblemă în Silicon Valley, nu doar pentru felul în care a făcut din Apple una dintre cele mai valoroase companii din lume, dar şi pentru stilul carismatic prin care a clădit imaginea acestui imperiu.

    Mai puţini ştiu însă realitatea. În spatele acestei măşti atent construite a stat de fapt un tiran cu o personalitate extrem de dificilă. Reputaţia mai puţin cunoscută a lui Steve Jobs a început să prindă contur încă din anii ’80, în primii ani ai Apple. Jeff Raskin pusese bazele Macintosh şi coordona acest proiect când i-a scris lui Mike Scott, preşedintele Apple, pentru a se plânge cu privire la Jobs, un “copil teribil” care părea să fie din ce în ce mai interesat de munca lui. L-a descris atunci drept cineva care acţionează fără să gândească, ia decizii de multe ori absurde fără să se consulte cu nimeni, nu se ţine de promisiuni, nu respectă obligaţii, nu vine de multe ori la întâlniri sau şedinţe şi este adesea iresponsabil. Şi pare să fi avut dreptate.

    Steve Jobs n-a dat niciodată prea mare importanţă regulilor. Maşina lui, spre exemplu, era destul de uşor de recunoscut în parcarea sediului din Silicon Valley al Apple. Era singura fără plăcuţe de înmatriculare, parcată mai mereu în locurile rezervate persoanelor cu dizabilităţi, doar pentru că nu avea răbdare să caute un loc cum făceau toţi ceilalţi angajaţi, fie ei programatori sau executivi din companie. Era, totodată, şi singura maşină nemţească foate puternică şi rapidă – o pasiune moştenită de la tatăl său, în ciuda stilului său de viaţă destul de umil prin comparaţie cu grandoarea de care dădeau dovadă alţi titani ai tehnologiei. Decenii întregi a condus mai întâi modele Porsche şi apoi Mercedes, automobile care l-au inspirat şi pentru designul primelor computere produse de Apple.

    Nici banii n-au fost foarte importanţi pentru Steve Jobs. Nimic de zis, n-a dus lipsă, dată fiind averea estimată de revista americană Forbes la 7 miliarde de dolari (5,27 miliarde de euro) pe care a construit-o mai mult din acţiunile deţinute la Disney decât din cele de la Apple, însă implicarea lui în compania pe care a fondat-o în urmă cu 35 de ani n-a fost nici pe departe pentru recompensele materiale. Salariul lui Jobs a fost, cel puţin în ultimii 14 ani, de când s-a întors în companie după o absenţă de mai bine de un deceniu, de numai un dolar pe an.

    A clădit practic un adevărat imperiu de peste 300 de miliarde de dolari fără să-i pese de componenta financiară, ci doar pentru distracţie, motivat fiind de dorinţa de a oferi cele mai spectaculoase produse. Şi a făcut acest lucru punând o presiune enormă pe oamenii din companie. Nu degeaba există atâtea poveşti care îl descriu drept un tiran ce înspăimânta angajaţii şi pe cei din jur, cu o încăpăţânare şi un temperament greu de controlat care îl împingea la izbucniri nervoase asupra subalternilor şi la concedieri făcute pe loc, uneori din motive cât se poate de neînsemnate.

    L-a dat afară pe Jeff Raskin, spre exemplu, când a aflat de nemulţumirile exprimate în ce-l privea. Sau a concediat o asistentă pentru că i-a cumpărat o altfel de apă minerală decât cea pe care o dorea. “Până şi cel mai favorizat angajat poate să ajungă să primească o mulţime de reproşuri din partea lui”, spunea Edward Eigerman, un inginer din cadrul Apple, într-un interviu acordat mai demult revistei americane Wired. “Aici îmi este frică să nu fiu concediat mai mult decât în oricare altă parte unde am lucrat”, a completat el şi, de cele mai multe ori, soluţia pentru a nu cădea pradă toanelor lui Jobs era pur şi simplu să-l evite pe holurile clădirii de birouri şi să nu-i răspundă la telefon. “Nimeni nu îl salută şi angajaţilor, în special mai noi sau fără funcţie înaltă, le e frică de el”, povestea un alt angajat al Apple.