BusinessMagazin

Tag: poveste

  • Citeşte în noul număr Business Magazin de luni, 16 septembrie

    COVER STORY: Românii se distrează în maşini de Formula 1, vânează rinoceri sau se pregătesc de călătoria în spaţiu

    Mureşeanul Orlando Szasz a muncit vreme de 17 ani să construiască şi să dezvolte Renania, iar de anul trecut s-a retras de la conducerea companiei. Îşi împarte acum timpul între pasiunile sale – călătoriile şi Formula 1 – şi activitatea de business angel. Şi pentru alţi oameni de afaceri călătoriile, sporturile cu motor sau fără ori expediţiile la pol sunt şi surse de inspiraţie pentru arena mediului de afaceri, dar şi veritabile “manuale”, cu învăţăminte despre sportivitate, curaj şi inventivitate.

     

    MANAGEMENT: Omul care a făcut trei malluri de la zero în Bucureşti a schimbat tabăra

     

    AGRICULTURĂ:  Hambarele de 3,5 miliarde de euro pline cu cereale

     

    SPECIAL: Cinci ani de la startul crizei economice mondiale

     

    AUTO: Nori peste 50 de ani de istorie pentru Porsche 911

     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay.

  • Dupa 15 ani petrecuti in inchisoare, a dat lovitura in afaceri. Povestea detinutului care conduce un business de 50 mil. dolari, ajutat de fosti colegi de celula

     Dave Dahl a iesit din inchisoare in 2004. Avea 42 de ani si-si petrecuse 15 ani dupa gratii, pentru furt, spargeri si trafic de droguri. A vrut insa sa faca o schimbare in viata sa si a cerut ajutor specializat: a inceput un tratament, promitand ca va face ceva care va aduce lumii o contributie pozitiva.

    Painea organica produsa de Dave a fost lansata pentru prima oara pe piata din Portland, Oregon, in 2005. Raspunsul publicului a fost unul rapid si destul de pozitiv. De atunci, compania a crescut de la 30 la 250 de angajati, iar vanzarile au inregistrat un salt spectaculos: de la 3 milioane de dolari au ajuns la 50 de milioane de dolari.

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Microsofokia. Cum s-a prăbuşit cea mai grozavă poveste de succes din istoria corporatistă a Finlandei

    STEPHEN ELOP, CEO-UL CANADIAN IMPORTAT ÎN 2010 CHIAR DE LA MICROSOFT, a fost descris de presa locală drept un cal troian trimis de Steve Ballmer pentru a pregăti compania să cadă, pe jumătate leşinată, în braţele grupului american. Investitorii au acţionat firesc: acţiunile Nokia au crescut cu aproape 50% în prima şedinţă bursieră după anunţarea tranzacţiei, în timp ce Microsoft, care a mai avut în ultimii ani probleme cu preluări neinspirate, a pierdut în zilele care au urmat 18 miliarde de dolari din valoarea de piaţă, sau aproape 7%.

    Parteneriatul dintre cele două companii, început la scurt timp după sosirea lui Elop la Nokia, nu a dat până în prezent rezultatele aşteptate. Produsele rezultate din combinaţie, deşi convingătoare şi apreciate, au reuşit doar să aplice o ultimă lovitură trupului neînsufleţit al BlackBerry, care nu a făcut faţă transformării smartphone-ului după momentul iPhone.

    Giganţii Google, Samsung şi Apple par de neatins, şi datorită bazei largi de utilizatori deja existente, de clienţi captivi care complementează din plin efortul de marketing. Din neputinţă sau lipsă de inspiraţie, Microsoft şi Nokia nu au reuşit să se impună, nu au scos niciun hit, niciun blockbuster care să servească drept fundaţie pentru o nouă generaţie de produse de succes, aşa cum au făcut-o iPhone sau Galaxy S.

    PRIN PRELUAREA NOKIA, MICROSOFT CONTINUĂ STRATEGIA ULTIMILOR DOI ANI, de a se extinde agresiv ca producător de electronice de consum, mizând pe construirea unui ecosistem de produse hardware, accesorii, aplicaţii şi dezvoltatori, toate interdependente, aşa cum a făcut Apple în 2007 cu iOS sau chiar Microsoft în anii ’90 cu Windows. Declinul industriei
    PC-urilor odată cu dezvoltarea sectorului smartphone-urilor şi tabletelor a muşcat din afacerile Windows, atât prin stagnarea şi apoi scăderea vânzărilor de dispozitive, cât şi prin înlăturarea monopolului de facto al popularului sistem de operare. Dacă în a doua jumătate a deceniului trecut aproape toate dispozitivele conectate la internet rulau sistemul de operare Windows, în primul trimestru al acestui an cota de piaţă a scăzut la 20%, pe fondul ascensiunii Android şi iOS.

    Microsoft şi-a păstrat poziţia solidă în domeniul software-ului şi serviciilor pentru companii, în pofida apariţiei unor competitori noi, puternici, odată cu dezvoltarea cloud computing-ului. De altfel, unii investitori au considerat că strategia optimă ar fi vânzarea activelor orientate către consumatori, precum Xbox, şi focusarea afacerilor pe zona corporate, unde marjele de profit sunt mai ridicate, iar piaţa este mai predictibilă.

    Preluarea Nokia cimentează strategia lui Ballmer de extindere agresivă în zona electronicelor de consum şi nu lasă loc pentru prea multe schimbări odată ce va fi desemnat un succesor în funcţia de CEO. Microsoft încearcă să se impună într-o piaţă dominată de Apple şi Google, care oricum oferă o rată mai redusă de profitabilitate faţă de serviciile corporate, unde compania străluceşte. Directorul general al Nokia, Stephen Elop, revine în cadrul Microsoft odată cu fuziunea celor două companii, şi a devenit astfel principalul candidat la funcţia lui Ballmer, cu şanse mari să continue strategia acestuia, criticată de unii investitori, potrivit analiştilor de la Sanford C. Bernstein.

    Acţiunile Microsoft au crescut cu 7,3% pe 23 august, după ce Ballmer a anunţat că se va retrage în termen de 12 luni din funcţia de CEO, pe care o ocupă din anul 2000. Întregul câştig a fost însă anulat de anunţul privind preluarea Nokia. Unii investitori aşteptau cu entuziasm un succesor din afară, cu idei noi, capabil să revigoreze afacerile unei companii care îşi pierde treptat cota de piaţă.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin de luni, 9 septembrie

    COVER STORY: Tânărul de 35 de ani care mişcă Europa de Vest cu TIR-urile româneşti

    RESURSE UMANE: Cea mai eficientă modalitate de promovare în companii – tragerea la sorţi

    COMERŢ: A doua cutie a Pandorei este plină cu bijuterii

    SPECIAL: Microsofokia sau ce se ascunde în spatele trecerii Nokia la Microsoft

    EVENIMENT: Bijuteriile de la cenuşiul salon auto de la Frankfurt

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin de luni, 2 septembrie

     

    COVER STORY: La temelia creşterii economice viitoare

    Domeniul construcţiilor ar putea scoate România din criză. În ce măsură este lucru fezabil? În ce interval ar putea demara investiţii care să aibă un impact vizibil? Care sunt efectiv măsurile pe care ar trebui să le ia Guvernul? 

    FINANCIAR: Toamna ar putea aduce primăvara la bursa de la Bucureşti

    TURISM: Vacanţă la Barcelona – geniul lui Gaudi şi mândria catalană

    SPECIAL: Cronica unei despărţiri aşteptate – Ballmer şi Microsoft

    TELECOM: Steagurile turceşti care luptă cu giganţii Europei

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay.

  • Povestea celui mai greu moment din istoria Blue Air

    IN BIROURILE DE PE STRADA BUZEŞTI E MULT MAI LINIŞTE DECÂT ERA ANII TRECUŢI. Pe holul de la etajul al cincilea, birourile unde altădată te aşteptau mai multe secretare sunt goale. Din capătul culoarului se aude de după o uşă din sticlă mată vocea lui Gheorghe Răcaru, omul care a pus pe picioare visul omului de afaceri Nelu Iordache. „Uite, fac încă bine, spre ciuda altora”, răspunde la telefon cel care a fost de la început directorul general al Blue Air.

    „Când Nelu a venit la mine şi mi-a propus să facem o companie de aviaţie, eu i-am spus: Dacă vrei low-cost, o să fie foarte greu şi să nu te aştepţi la profit. ăsta e un business de carte de vizită, care se poate dezvolta şi ajunge la o valoare mare, dar nu e business de profit.„ Din 2010, când Răcaru povestea pentru BUSINESS Magazin despre începuturile de acum nouă ani ale Blue Air, compania a trecut prin mai multe turbulenţe. Dincolo de criza economică reflectată firesc în orice business din aviaţie şi nu numai, intrarea Romstrade în insolvenţă şi arestarea preventivă a patronului Nelu Iordache, de la sfârşitul anului trecut, sunt amintiri pe care şeful Blue Air nu le va uita niciodată. „A fost cea mai grea lovitură”, spune acum Răcaru, la opt luni de când poliţistii percheziţionau sediul companiei.

    Era o zi de sâmbătă, 1 decembrie 2012, când omul de afaceri Nelu Iordache era reţinut, după ce a fost audiat din nou de către procurorii anticorupţie, pentru deturnare de fonduri în valoare de 25 de milioane de lei din banii pentru construirea autostrăzii Nădlac-Arad. La 11 zile distanţă, tribunalul Giurgiu aproba intrarea în insolvenţă a companiei Romstrade şi numea drept administrator judiciar provizoriu Casa de Insolvenţă Transilvania. De atunci şi până astăzi, Iordache e încă arestat preventiv, motivarea judecătorilor fiind acea că „lăsat în libertate, acesta va încerca să influenţeze aflarea adevărului”.

    După declanşarea insolvenţei, furtuna a început în primul rând din cauza furnizorilor de servicii care erau „foarte agitaţi„ în privinţa viitorului Blue Air. „Am trecut prin nişte situaţii destul de dificile. Nu atât din punctul de vedere al celor care lucrau în companie, cât al celor care se uitau din afară sau abia veniseră în companie. Unii au crezut că vom renunţa. Acum situaţia s-a înţeles„, spune Răcaru. Numărul de rezervări de bilete nu a scăzut, însă presiunile au determinat ca managementul să-şi petreacă mult timp dând explicaţii, de la începutul lunii decembrie până la sfârşitul lui ianuarie. „Nu a fost un atac în presă ţintit pe Blue Air.

    Faptul că s-au deturnat bani de la Comisia Europeană ca să se dea către Blue Air sau alte asemenea ştiri sunt prostii. Zvonistica a dus la reacţii şi de la tour-operatori şi au fost unii care au sfătuit pasagerii să zboare cu alţii sau să mai stea şi să aştepte”, spune Răcaru.

    LA SFÂRŞITUL LUNII MAI, COMPANIA BLUE AIR A TRECUT DIN CUSTODIA ROMSTRADE ÎN ACEA A UNEI FIRME RECENT ÎNFIINŢATE, Airline Management Solutions, deţinută de patru români, dintre care doi foşti angajaţi ai Blue Air. Tranzacţia estimată la 30 de milioane de euro include doar fondul de comerţ al Blue Air, adică brandul, platforma de vânzare şi biletele plătite de clienţi în avans, nu şi flota de avioane. Compania operează în prezent cu şapte aeronave.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin de luni, 26 august

    COVER STORY: Kit de om de afaceri. Manual de stil pentru cei care mişcă economia

    Nimeni nu devine om de afaceri peste noapte. La fel cum nimeni nu învaţă peste noapte cum să poarte o conversaţie, cum să îţi aleagă butonii de la cămaşă şi vinul la restaurant sau cum să negocieze contracte relaxat în timp ce joacă golf. Stilul personal cre[te simultan cu businessul şi ar fi bine ca niciunul dintre ele să nu rămână în urmă.

    RESURSE UMANE: Costul nevăzut al dezamăgirii angajaţilor

    SPECIAL: Cel mai cool om de afaceri american

    AVIAŢIE: Povestea cutremurului de la Blue Air

    INDUSTRIE: În automobilistică, productivitatea vine din est

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay.

  • Zece motive pentru care nu merită să vezi filmul despre viaţa lui Steve Jobs

    1. Acţiunea este mult prea condensată, iar personajul principal îşi modifică trăsăturile de la o jumătate de oră la alta. Condensarea a 24 de ani în două ore nu a fost reuşită cu succes de către regizor.

    2. Deşi actorul care interpretează rolul lui Steve Jobs, Ashton Kutcher, s-a pregătit mult timp pentru a putea imita gesturile şi postura creatorului Apple, felul în care vorbeşte este departe de prestaţiile lui Jobs. În plus, Kutcher poate trece cu greu drept Jobs, dată fiind notorietatea sa din alte roluri.

    3. Acţiunea filmului redă povestea Apple până în anul 1996. Marile succese ale companiei, iPhone şi i Pad nici măcar nu sunt amintite.

    4. Celebrul conflict dintre Jobs şi Bill Gates, cauzat de furtul unor idei de către creatorul Microsoft, este redat într-o secvenţă de doar zece secunde.

    5. Filmul pare compus din bucăţi ale unor pelicule diferite. Legătura între etapele dezvoltării Apple se face brusc.

    6. Viaţa lui Jobs nu este explicată clar pentru necunoscători. Iubita lui Jobs rămâne însărcinată, el nu admite că ar fi tatăl bebeluşului, dar îşi numeşte proiectul de calculator Lisa, după numele fetiţei, apoi recunoaşte copilul doar la presiunea avocatului.

    7. Viteza de derulare a acţiunii este prea mare. Doar o singură scenă din film durează mai mult de două minute.

    8. Latura de tiran a lui Jobs (colegii săi îl descriau drept cineva care acţionează fără să gândească, ia decizii de multe ori absurde fără să se consulte cu nimeni, nu se ţine de promisiuni, nu respectă obligaţii, nu vine de multe ori la întâlniri sau şedinţe şi este adesea iresponsabil) este prea puţin suprinsă.

    9. Relaţia lui Jobs cu familia este inexistentă. Mama sa apare timp de câteva secunde în două scene, iar tatăl său este, de asemenea, o prezenţă episodică.

    10. Legăturile lui Jobs cu titanii din Silicon Valley sunt prezentate mult prea succint. Nu se menţionează nimic despre relaţia sa cu Google, Tim Cook sau Eric Schimdt.

  • Afaceri care au început pe un banal şerveţel de hârtie

    PUŢINĂ LUME ŞTIE, DE EXEMPLU, CĂ POVESTEA AUTOMOBILULUI LOGAN ÎNCEPE PE UN ŞERVEŢEL. În 1997 Louis Schweizer, pe atunci CEO al Renault, a vizitat Rusia. Acolo a descoperit Lada, maşina rusească ce costa 6.000 de dolari şi care se vindea mult mai bine decât mai elegantele şi mai dotatele Renault, care costau dublu sau peste. Lada era o maşină învechită, iar Schweizer spune că i s-a părut inacceptabil faptul că tehnica modernă nu permite fabricarea unei maşini bune la preţul de 6.000 de dolari.

    El a scris pe un şerveţel, în avion, în drum spre Paris, specificaţiile de bază care să stea la baza unei maşini ieftine – modernă, fiabilă, accesibilă – şi a adăugat că restul se negociază. Şerveţelul cu cerinţele a ajuns la Gerard Detourbet, manager în divizia de cercetare-dezvoltare, care a primit misiunea de a construi maşina de 6.000 de dolari.

    În continuare povestea este cunoscută: ingineri din Franţa şi România, sub supravegherea lui Detourbet, au proiectat o maşină de la zero, cu mai puţine componente decât un automobil tipic Renault, cu o arhitectură simplă, dar spaţioasă. De la şerveţelul lui Schweizer îşi au originea oglinzile simetrice, care pot fi folosite pe orice parte a maşinii, parbrizul mai plat pentru reducerea costurilor şi diminuarea potenţialelor defecte sau tabloul de bord care putea fi turnat dintr-o bucată, elemente care au contribuit la reducerea costurilor şi la scăderea consumului de materii prime. Iar Logan s-a transformat într-o poveste de succes nu numai pe pieţele mai sărace, cărora le era iniţial destinată, ci şi pe pieţe mai bogate, dar care au simţit atingerea crizei economice.

    O poveste bună
    În 1966, un avocat pe nume Herb Kelleher şi un fost bancher şi pilot pe nume Rollin King, proprietarul
    unei linii aeriene micuţe, au băut ceva într-un bar din San Antonio. Au tot vorbit de una şi de alta, iar conversaţia a dus la ideea unei linii aeriene care să furnizeze zboruri low cost pe continentul american. Cei doi au trasat rutele (un triunghi care lega cele trei mai oraşe din Texas, Dallas, Huston şi San Antonio) şi ideile pe un şerveţel; privindu-l, Kelleher a exclamat: „Rollin, e o nebunie, s-o facem!„. Şi aşa a apărut Southwest Airline. Sau cel puţin aşa este legenda, pentru că în 2007, într-un interviu pentru The Dallas Morning News, Rollin King a admis că povestea cu şerveţelul este una dată naibii de bună, dar că nu este adevărată.

    Focus de CEO
    La scurt timp după ce a fost numit CEO al General Electric, Jack Welch a folosit şerveţelul de sub pahar pentru a-i explica soţiei viziunea sa despre companie; a trasat trei cercuri care se intersectau pentru a demonstra cele trei zone care îl interesau în mod deosebit: activitatea de bază, sectorul tehnologic şi serviciile. Businessurile care nu intrau în cele trei categorii urmau a fi vândute sau închise. Respectiva strategie, alături de alte câteva principii sănătoase l-au transformat pe Welch într-unul dintre cei mai admiraţi CEO ai lumii.

     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin de luni, 12 august

    COVER STORY: Cei doi care administrează miliardele lui Ion Ţiriac

    La 39 de ani, Leonard Leca a preluat cârma grupului Ţiriac şi povesteşte în exclusivitate pentru Business Magazin care sunt direcţiile în care vrea să dezvolte afacerile celui mai mare holding antreprenorial de pe piaţa locală. Tot în această vară, la conducerea Diviziei Ţiriac Auto, una dintre cele mai importante divizii ale grupului, a fost numit italianul Marco Saltallamachia, care are un mandat clar de transformare a afacerii de care este responsabil. 

    FMCG: Regina vinului de aur de la Săhăteni

    COMPANII: Afaceri celebre care au început pe un şerveţel

    ANTREPRENORIAT: Maramureşeanul care s-a visat patron de restaurant

    INTERNAŢIONAL: Imperiul de aluminiu al lui Goldman Sachs

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se va distribui în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay.