BusinessMagazin

Tag: grup

  • Verizon va anunţa astăzi preluarea Yahoo pentru 5 miliarde de dolari (Reuters)

    Verizon va face publică luni o înţelegere cu grupul Yahoo pentru achiziţionarea pachetului majoritar de acţiuni, potrivit celor de la Reuters.

    Tranzacţia s-ar ridica la 5 miliarde de dolari, anunţul urmând să fie făcut înainte deschiderii bursei de la New York.

    Venirea Marissei Mayer la conducerea Yahoo, în urmă cu patru ani, a creat un val de entuziasm printre acţionarii companiei şi nu numai. Prezenţa sa a alimentat aşteptările de redresare rapidă a Yahoo, care nu reuşea să crească veniturile din publicitate pentru a concura cu liderii de piaţă Google şi Facebook.

     Mayer, care a venit la Yahoo după o lungă perioadă de activitate în conducerea Google, este acum supusă unor presiuni tot mai mari legate de performanţele companiei; segmentul de business în care Yahoo a excelat, adică mecanismul de căutare online, a fost scos la vânzare în luna februarie. În mod straniu, nimeni nu se avântă totuşi să îl cumpere.

    Termenul limită de ofertare pentru businessul de bază al Yahoo a fost 18 aprilie, iar cele mai mari şanse de achiziţionare pare să le aibă Verizon. Alte companii cu şanse mai sunt TPG, un fond de investiţii din San Francisco, şi YP Holdings, cunoscută anterior sub numele de YellowPages.com. Iniţial părea că mai multe nume importante, precum Time, Microsoft, Alphabet, Comcast sau AT&T, sunt interesate de preluarea Yahoo, dar pe măsură ce lucrurile au avansat, acestea au renunţat la a mai face o ofertă.

    Potrivit Wall Street Journal, majoritatea ofertelor au fost între 4 şi 8 miliarde de dolari. „De la luarea deciziei de vânzare în luna februarie, echipa de management a lucrat alături de mai mulţi consultanţi financiari şi legali pentru a discuta cu companiile care şi-au arătat interesul“, a mai spus CEO-ul Yahoo. „Personal, eu cred că o tranzacţie alături de partenerii corecţi ar putea elibera un potenţial uriaş.“

  • Este cel mai tânăr CEO din industrie petrolieră locală. La 36 de ani are un mld. euro pe mâini

    Kinga Agnes Daradics (36 de ani) a condus în 2014 cea mai agresivă campanie de extindere de pe piaţa de retail de carburant din România.

    MOL a investit în 2014 în România aproximativ 11 milioane de euro în deschiderea a 12 benzinării şi va continua să investească în extindere. Anul trecut, grupul ungar a cumpărat de la Eni Italia peste 200 de benzinării în România, Cehia şi Slovacia. Eni deţinea în România 42 de staţii de distribuţie a carburanţilor care operau sub marca Agip.

    Kinga Agnes Daradics a finalizat achiziţia celor 42 de benzinării cumpărate de la Eni şi a început 2015 cu o reţea de aproximativ 200 de staţii, care reprezintă 10% din reţeaua europeană a grupului Mol.

    Kinga Agnes Daradics este cel mai tânăr CEO din industria petrolieră locală (a preluat conducerea Mol în 2011, la 30 de ani) şi una dintre puţinele femei aflate într-o funcţie de conducere într-un domeniu încă dominat de bărbaţi.

    De la venirea sa la conducerea grupului MOL, afacerile companiei au crescut accelerat, atât prin achiziţii, cât şi prin dezvoltare organică. CEO-ul Mol România a terminat cursurile Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, un Executive MBA, University of Sheffield şi conduce Mol România din mai 2011.

  • Petrom are un nou membru în consiliul de supraveghere

    Reinhard Florey, care de la începutul acestui an ocupă funcţia de director financiar al OMV, este noul membru în consiliul de supraveghere al Petrom.

    Florey îl înlocuieşte din funcţie pe David Davies, atât în consiliul de supraveghere al Petrom, cât şi în managementul grupului austriac.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • 6 lucruri care prezic slaba performanţă managerială

    Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

    În ce fel i-aş putea sprijini pe managerii mei să se regleze şi singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârşit să le corectez atitudinile şi comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulţi ani şi care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să ştie „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să ştie singuri „când“ şi „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulţi, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

    Clientul nostru vorbea cu multă energie şi puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competenţe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să ştii la ce să fii atent: mulţi manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează şi favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătăţeşti constant şi modul în care ei obţin aceste rezultate.

    Iată mai jos doar şase zone esenţiale care ar putea prezice slaba performanţă managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să înveţe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze şi să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

    NU REUŞEŞTI SĂ TE UIŢI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

    Există şanse să ai o performanţă slabă în orice misiune şi în orice rol pe care ţi-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voinţă, determinare, disponibilitate pentru îmbunătăţiri constante, capacitate pentru muncă susţinută şi multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când îşi aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens şi semnificaţie în viaţă. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituţie publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanţei.

    E modul prin care generăm energie constructivă în viaţa personală şi profesională, e modul prin care ne găsim echilibru şi personal, şi profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităţilor din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivaţia care să ne inspire în rolul de manager şi astfel să îi inspirăm şi pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă şi care nu susţine motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanţă mediocră.

    NU ÎNŢELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANŢĂ.

    E imposibil ca oricine să facă performanţă, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înţelege corelaţia dintre valori şi performanţă, la nivel individual şi de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creşterea calităţii valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorinţa de îmbunătăţire continuă, colaborare şi îţi ridică standardele personale şi profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitaţie, individualism – şi îţi coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să ştii dacă reuşeşti sau nu să faci asta, uitându-te la şedinţele pe care le ţii.

    Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spaţiu şi pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviţi la soluţionarea unor conflicte cu parteneri externi organizaţiei sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedinţă ce valori stau la baza deciziilor şi comportamentelor tale zilnice, pentru a şti de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

    ASCULŢI PENTRU TINE ŞI NU PENTRU CELĂLALT.

    Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să înveţe să îşi rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-şi dezvolte imaginaţia, să fie mai creativ şi mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informaţiile, ca să înţeleg situaţia şi să îi spun celuilalt soluţia mea? Cu cât mai frecvent asculţi pentru tine, cu atât mai frecvent şi ai şanse să îţi ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma şi a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi şi profesionişti autonomi. Scopul cu care asculţi într-o şedinţă este de a suştine echipa să lucreze mai colaborativ şi să îţi ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea şedinţelor asculţi dezbateri în care se caută vinovaţi (acestea ambalate inteligent în „discuţii de analiză“) sau îi asculţi pe cei care caută atenţie, poţi şti dinainte că nu îţi faci bine rolul managerial.

    CALITATEA RELAŢIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POŢI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ŞI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

    Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii şi recomandări celor din echipă: cum se raportează aceştia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesaţi, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eşuezi aproape sigur ca manager atunci când nu eşti preocupat de calitatea relaţiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaşte contribuţiile, şi oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu ştie să ofere feedback constructiv“.

    AI ŞANSE MARI SĂ EŞUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AŞTEPTĂRILE RECIPROCE.

    La ce să se aştepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aştepţi tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversaţiile esenţiale ale oricărui manager: aşteptările trebuie clarificate în termeni de valori şi scop, procese de lucru şi rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poţi redirecţiona şi îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absenţa conversaţiilor despre aşteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivităţii manageriale şi calitatea vieţii în echipă. Când ai avut ultima conversaţie cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea aşteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru şi rezultatele specifice de business urmărite?

    CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAŢIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ.

    Cum îţi observi şi îţi verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: aşa cum face şi un departament de calitate al unei organizaţii când măsoară calitatea produselor şi serviciilor. Are standarde pe care şi le-a definit şi indicatori pe care îi urmăreşte.

    Poţi învăţa pentru început structurile conversaţiilor cheie, apoi observi cum le foloseşti în practică: conversaţia pentru definirea unui scop care să motiveze, conversaţia pentru recunoaşterea progreselor şi a contribuţiilor, conversaţia de redirecţionare şi conversaţia de debriefing. Sunt conversaţiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, aşa cum este şi tabla înmulţirii în viaţa de zi cu zi.

    Calitatea execuţiei manevrelor de bază la şoferi (depăşirile, adaptarea vitezei la condiţiile de drum) sau calitatea execuţiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul şi preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanţei în acel rol. La fel şi în rolul de manager: calitatea execuţiei celor şase procese de mai sus prezice evoluţia performanţei tale manageriale.

  • 6 lucruri care prezic slaba performanţă managerială

    Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

    În ce fel i-aş putea sprijini pe managerii mei să se regleze şi singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârşit să le corectez atitudinile şi comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulţi ani şi care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să ştie „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să ştie singuri „când“ şi „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulţi, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

    Clientul nostru vorbea cu multă energie şi puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competenţe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să ştii la ce să fii atent: mulţi manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează şi favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătăţeşti constant şi modul în care ei obţin aceste rezultate.

    Iată mai jos doar şase zone esenţiale care ar putea prezice slaba performanţă managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să înveţe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze şi să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

    NU REUŞEŞTI SĂ TE UIŢI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

    Există şanse să ai o performanţă slabă în orice misiune şi în orice rol pe care ţi-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voinţă, determinare, disponibilitate pentru îmbunătăţiri constante, capacitate pentru muncă susţinută şi multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când îşi aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens şi semnificaţie în viaţă. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituţie publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanţei.

    E modul prin care generăm energie constructivă în viaţa personală şi profesională, e modul prin care ne găsim echilibru şi personal, şi profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităţilor din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivaţia care să ne inspire în rolul de manager şi astfel să îi inspirăm şi pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă şi care nu susţine motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanţă mediocră.

    NU ÎNŢELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANŢĂ.

    E imposibil ca oricine să facă performanţă, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înţelege corelaţia dintre valori şi performanţă, la nivel individual şi de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creşterea calităţii valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorinţa de îmbunătăţire continuă, colaborare şi îţi ridică standardele personale şi profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitaţie, individualism – şi îţi coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să ştii dacă reuşeşti sau nu să faci asta, uitându-te la şedinţele pe care le ţii.

    Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spaţiu şi pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviţi la soluţionarea unor conflicte cu parteneri externi organizaţiei sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedinţă ce valori stau la baza deciziilor şi comportamentelor tale zilnice, pentru a şti de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

    ASCULŢI PENTRU TINE ŞI NU PENTRU CELĂLALT.

    Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să înveţe să îşi rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-şi dezvolte imaginaţia, să fie mai creativ şi mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informaţiile, ca să înţeleg situaţia şi să îi spun celuilalt soluţia mea? Cu cât mai frecvent asculţi pentru tine, cu atât mai frecvent şi ai şanse să îţi ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma şi a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi şi profesionişti autonomi. Scopul cu care asculţi într-o şedinţă este de a suştine echipa să lucreze mai colaborativ şi să îţi ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea şedinţelor asculţi dezbateri în care se caută vinovaţi (acestea ambalate inteligent în „discuţii de analiză“) sau îi asculţi pe cei care caută atenţie, poţi şti dinainte că nu îţi faci bine rolul managerial.

    CALITATEA RELAŢIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POŢI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ŞI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

    Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii şi recomandări celor din echipă: cum se raportează aceştia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesaţi, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eşuezi aproape sigur ca manager atunci când nu eşti preocupat de calitatea relaţiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaşte contribuţiile, şi oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu ştie să ofere feedback constructiv“.

    AI ŞANSE MARI SĂ EŞUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AŞTEPTĂRILE RECIPROCE.

    La ce să se aştepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aştepţi tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversaţiile esenţiale ale oricărui manager: aşteptările trebuie clarificate în termeni de valori şi scop, procese de lucru şi rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poţi redirecţiona şi îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absenţa conversaţiilor despre aşteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivităţii manageriale şi calitatea vieţii în echipă. Când ai avut ultima conversaţie cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea aşteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru şi rezultatele specifice de business urmărite?

    CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAŢIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ.

    Cum îţi observi şi îţi verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: aşa cum face şi un departament de calitate al unei organizaţii când măsoară calitatea produselor şi serviciilor. Are standarde pe care şi le-a definit şi indicatori pe care îi urmăreşte.

    Poţi învăţa pentru început structurile conversaţiilor cheie, apoi observi cum le foloseşti în practică: conversaţia pentru definirea unui scop care să motiveze, conversaţia pentru recunoaşterea progreselor şi a contribuţiilor, conversaţia de redirecţionare şi conversaţia de debriefing. Sunt conversaţiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, aşa cum este şi tabla înmulţirii în viaţa de zi cu zi.

    Calitatea execuţiei manevrelor de bază la şoferi (depăşirile, adaptarea vitezei la condiţiile de drum) sau calitatea execuţiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul şi preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanţei în acel rol. La fel şi în rolul de manager: calitatea execuţiei celor şase procese de mai sus prezice evoluţia performanţei tale manageriale.

  • Studiu de caz: Extinderea grupului Dona prin sistem de franciză

    CONTEXTUL: Reţeaua de farmacii Dona, dezvoltată de omul de afaceri Eugen Baciu, se află pe locul trei în topul celor mai mari jucători de pe piaţa de retail farma. Cu aproape 300 de farmacii, Dona a înregistrat în 2014 o cifră de afaceri de circa 198 de milioane de euro, în creştere cu 13% faţă de 2014. Totuşi, concurenţa acerbă din domeniu a determinat acţionariatul Dona să schimbe strategia de extindere a grupului.


    DECIZIA: Acţionarii grupului Dona au decis ca reţeaua de farmacii să se extindă prin sistem de franciză, fiind invitaţi sub steagul Dona antreprenori din domeniu, cu afaceri de circa 40.000- 50.000 de euro pe lună.


    EFECTELE: În urma acestei decizii, reprezentanţii Dona îşi propun să ajungă la o cotă de piaţă de 15% şi un număr de 700 de farmacii până în 2021. Până la finalul anului acţionarii speră ca reţeaua să sporească cu 30 de spaţii în francize, primele patru fiind redeschise oficial săptămâna trecută. Previziunile pentru întregul an compania se referă la o cifră de afaceri de 240 de milioane de euro, după ce în primul semestru vânzările au depăşit 105 milioane de euro.

    Reţeaua de farmacii Dona mizează pe extinderea prin francize, o reţetă care înseamnă o creştere mai rapidă, cu costuri şi riscuri mai mici. Pe de altă parte, promite francizaţilor costuri mai mici de achiziţii şi, implicit, câştiguri mai mari. aşa, reţeaua ar urma să crească cu 30 de noi spaţii anul acesta şi să se dubleze în următorii cinci ani, ajungând la 700 de farmacii sub umbrela Dona.


    „Am preferat să avem un lanţ de 700-800 de farmacii, decât un lănţişor de 350“, îşi motivează decizia Eugen Banciu, preşedintele companiei Siepcofar, care operează reţeaua Dona; el este şi unul dintre cei trei acţionari. Principalul argument al acestei strategii se leagă strâns de puterea de negociere în achiziţia produselor. Antreprenorul dă explicaţii amănunţite: 300 de farmacii cumpără 300 de aspirine la un preţ, dar la comenzi mai mari, pentru o reţea mai mare, preţul produselor este mai mic; astfel, deopotrivă spaţiile proprii dar şi francizaţii au de câştigat din această ecuaţie.

    Decizia de extindere în sistem de franciză a venit în contextul în care reţelele concurente creşteau rapid, adaugă Baciu; tot el povesteşte că pentru dezvoltarea modelului s-a inspirat din afacerile de profil de peste hotare şi „citind serios legea francizării americane, care este foarte bună“. Spre exemplu, dacă în Lituania, după liberalizarea pieţei, existau trei lanţuri de magazine care deţineau 70% din piaţă, iar în Germania antreprenorii din farma pot să aibă maximum trei – patru farmacii, în România nu există o limitare a numărului de farmacii. Astfel acţionarii au ajuns la concluzia că cea mai bună variantă este o cotă de piaţă de cel puţin 15% şi 700-800 de farmacii care să funcţioneze sub marca Dona. „Acest sistem de extindere reprezintă cea mai apropiată formă de ceea ce ne dorim, pentru că implică transparenţă de ambele părţi“, declară Eugen Banciu.

    Aşadar, Dona deschide uşa pentru antreprenorii din domeniu care îşi doresc să se asocieze cu un brand evaluat la peste 40 de milioane de lei; în lista de condiţii pe care trebuie să le îndelinească francizaţii se numără şi faptul că antreprenorii ar trebui să se implice în coordonarea unităţilor, să aibă rulaje de cel puţin 40.000-50.000 de euro pe lună. Taxa de intrare în franciză este de 3.000-5.000 de euro. „Un antreprenor decide pe loc. Are cămaşa mai aproape decât haina întotdeauna“, spune Baciu.

    Preşedintele Dona adaugă că „e mai avantajos să lucrezi în parteneriat cu nişte antreprenori care au farmaciile, care cunosc problemele, care fac ceea ce promit, decât să ai intermediari. Fiind acţionari, îşi asumă, sunt obişnuiţi să îşi asume anumite lucruri. Ne interesează să lucreze în farmacie sau să aibă mai multe farmacii“. În prezent, Dona are un coordonator la zece farmacii, care „îi ajută, îi verifică şi îi învaţă“ pe farmacişti, iar modelul ar urma să fie replicat şi la la francizaţi, astfel încât acţionarul să se comporte ca un echivalent de coordonator pentru mai multe farmacii. Reprezentanţii Dona se aşteaptă ca după intrarea în reţea a unei farmacii, cifra de afaceri să crească iniţial cu cel puţin 15% în primele şase luni şi să adauge în jur de 2.000- 3.000 de euro pe lună la profitabilitate. „90% din farmaciile independente cu 500.000 euro cifră de afaceri în 2015 au avut pierderi. Profit de 1%, salarii la jumătate faţă de piaţă. Pentru aceste farmacii un venit suplimentar de 2.000-3.000 de euro pe lună contează“, spune Eugen Banciu.

  • Studiu de caz: Extinderea grupului Dona prin sistem de franciză

    CONTEXTUL: Reţeaua de farmacii Dona, dezvoltată de omul de afaceri Eugen Baciu, se află pe locul trei în topul celor mai mari jucători de pe piaţa de retail farma. Cu aproape 300 de farmacii, Dona a înregistrat în 2014 o cifră de afaceri de circa 198 de milioane de euro, în creştere cu 13% faţă de 2014. Totuşi, concurenţa acerbă din domeniu a determinat acţionariatul Dona să schimbe strategia de extindere a grupului.


    DECIZIA: Acţionarii grupului Dona au decis ca reţeaua de farmacii să se extindă prin sistem de franciză, fiind invitaţi sub steagul Dona antreprenori din domeniu, cu afaceri de circa 40.000- 50.000 de euro pe lună.


    EFECTELE: În urma acestei decizii, reprezentanţii Dona îşi propun să ajungă la o cotă de piaţă de 15% şi un număr de 700 de farmacii până în 2021. Până la finalul anului acţionarii speră ca reţeaua să sporească cu 30 de spaţii în francize, primele patru fiind redeschise oficial săptămâna trecută. Previziunile pentru întregul an compania se referă la o cifră de afaceri de 240 de milioane de euro, după ce în primul semestru vânzările au depăşit 105 milioane de euro.

    Reţeaua de farmacii Dona mizează pe extinderea prin francize, o reţetă care înseamnă o creştere mai rapidă, cu costuri şi riscuri mai mici. Pe de altă parte, promite francizaţilor costuri mai mici de achiziţii şi, implicit, câştiguri mai mari. aşa, reţeaua ar urma să crească cu 30 de noi spaţii anul acesta şi să se dubleze în următorii cinci ani, ajungând la 700 de farmacii sub umbrela Dona.


    „Am preferat să avem un lanţ de 700-800 de farmacii, decât un lănţişor de 350“, îşi motivează decizia Eugen Banciu, preşedintele companiei Siepcofar, care operează reţeaua Dona; el este şi unul dintre cei trei acţionari. Principalul argument al acestei strategii se leagă strâns de puterea de negociere în achiziţia produselor. Antreprenorul dă explicaţii amănunţite: 300 de farmacii cumpără 300 de aspirine la un preţ, dar la comenzi mai mari, pentru o reţea mai mare, preţul produselor este mai mic; astfel, deopotrivă spaţiile proprii dar şi francizaţii au de câştigat din această ecuaţie.

    Decizia de extindere în sistem de franciză a venit în contextul în care reţelele concurente creşteau rapid, adaugă Baciu; tot el povesteşte că pentru dezvoltarea modelului s-a inspirat din afacerile de profil de peste hotare şi „citind serios legea francizării americane, care este foarte bună“. Spre exemplu, dacă în Lituania, după liberalizarea pieţei, existau trei lanţuri de magazine care deţineau 70% din piaţă, iar în Germania antreprenorii din farma pot să aibă maximum trei – patru farmacii, în România nu există o limitare a numărului de farmacii. Astfel acţionarii au ajuns la concluzia că cea mai bună variantă este o cotă de piaţă de cel puţin 15% şi 700-800 de farmacii care să funcţioneze sub marca Dona. „Acest sistem de extindere reprezintă cea mai apropiată formă de ceea ce ne dorim, pentru că implică transparenţă de ambele părţi“, declară Eugen Banciu.

    Aşadar, Dona deschide uşa pentru antreprenorii din domeniu care îşi doresc să se asocieze cu un brand evaluat la peste 40 de milioane de lei; în lista de condiţii pe care trebuie să le îndelinească francizaţii se numără şi faptul că antreprenorii ar trebui să se implice în coordonarea unităţilor, să aibă rulaje de cel puţin 40.000-50.000 de euro pe lună. Taxa de intrare în franciză este de 3.000-5.000 de euro. „Un antreprenor decide pe loc. Are cămaşa mai aproape decât haina întotdeauna“, spune Baciu.

    Preşedintele Dona adaugă că „e mai avantajos să lucrezi în parteneriat cu nişte antreprenori care au farmaciile, care cunosc problemele, care fac ceea ce promit, decât să ai intermediari. Fiind acţionari, îşi asumă, sunt obişnuiţi să îşi asume anumite lucruri. Ne interesează să lucreze în farmacie sau să aibă mai multe farmacii“. În prezent, Dona are un coordonator la zece farmacii, care „îi ajută, îi verifică şi îi învaţă“ pe farmacişti, iar modelul ar urma să fie replicat şi la la francizaţi, astfel încât acţionarul să se comporte ca un echivalent de coordonator pentru mai multe farmacii. Reprezentanţii Dona se aşteaptă ca după intrarea în reţea a unei farmacii, cifra de afaceri să crească iniţial cu cel puţin 15% în primele şase luni şi să adauge în jur de 2.000- 3.000 de euro pe lună la profitabilitate. „90% din farmaciile independente cu 500.000 euro cifră de afaceri în 2015 au avut pierderi. Profit de 1%, salarii la jumătate faţă de piaţă. Pentru aceste farmacii un venit suplimentar de 2.000-3.000 de euro pe lună contează“, spune Eugen Banciu.

  • Noi declaraţii controversate ale preşedintelui Turciei. Alături de cine vrea să-şi continue lupta

    Pe data de 16 iulie, un grup de insurgenţi a coordonat o tentativă de lovitură de stat în Turcia. Principarea confruntare a avut loc în capitala Ankara şi în Istanbul. Liderii statului turc au anunţat în aceeaşi zi că lovitura de stat a eşuat, şi că situaţia este sub control. Potrivit ultimului bilanţ al victimelor, 208 cetăţeni turci şi 100 de insurgenţi au murit, şi aproximativ 1.500 de persoane au fost rănite.

    Noi declaraţii controversate ale preşedintelui Turciei. Alături de cine vrea să-şi continue lupta 

  • Decizia surprinzătoare luată azi de compania care operează Zara, Pull&Bear şi Stradivarius

    Pablo Isla, preşedintele şi directorul executiv al grupului Inditex a declarat că va lansa plăţile mobile, prin intermediul aplicaţiilor, în cadrul tuturor magazinelor din grup – Zara, Pull&Bear, Stradivarius, Oysho, Zara Home şi Uterqüe. Cumpărătorii vor putea folosi şi varianta InWallet pentru a cumpăra din oricare magazin din Spania, din septembrie.

    Pablo Isla a mai arătat că anul trecut, Inditex a ajuns la vânzări de 20,9 miliarde de euro şi un profit de 2,89 miliarde de euro; ca urmare, dividendele pe acţiuni au ajuns la 0,60 de euro pe acţiune. Inditex operează peste 7.000 de magazine în 88 de ţări şi are magazine online în 29 dintre acestea.

  • Antreprenoarea din România cu afaceri de 120 de milioane de lei şi 1.200 de angajaţi: ”Vindem în 50 de ţări şi nu mai facem faţă cererii”

    „Cred că un lider există în primul rând prin valorile lui şi prin ce poate construi în echipă, poate o femeie este mai sensibilă şi exagerat de responsabilă. Pe plan extern, în relaţiile cu clienţii, m-a ajutat că sunt femeie, am avut un capital de încredere în plus. Veneam dintr-o ţară cu grad mare de risc şi am obţinut totuşi credite de milioane de euro“, descrie Doina Cepalis, director general al grupului de firme Te-Rox, câteva dintre calităţile feminine care au ajutat-o în afaceri.

    După revoluţie, la doar 29 de ani, a participat la înfiinţarea a patru societăţi pe acţiuni, iar apoi un prag important pentru Doina Cepalis a fost în 2000, când a cumpărat o fabrică de in din Paşcani cu 600 de angajaţi şi o tehnologie din anii ’50. Şase ani mai târziu, odată cu intrarea chinezilor pe piaţa europeană a textilelor, fabrica a dat faliment, iar ea s-a văzut nevoită să se „redefinească“.

    Cu un capital de plecare de 10.000 de euro, a construit compania Te-Rox Prod, care a început să funcţioneze în aprilie 2007. Nişa pe care a găsit-o – producţia de scaune auto pentru copii – a condus-o la creşteri constante ale afacerii, care a ajuns astăzi la un grup cu cinci fabrici şi peste 1.100 de salariaţi, ale căror produse ajung la clienţi din circa 50 de ţări.