Zi si noapte cu clientii la telefon“, sintetizeaza Nicolae Demetriade, fondatorul si directorul general al agentiei de turism Happy Tour, strategia prin care s-a dezvoltat pe piata de turism. Demetriade si-a deschis agentia in 1996, imediat dupa ce a renuntat la un post de director de directie din compania TAROM, si a intrat intr-o cursa contra cronometru pentru locul intai pe piata. Acesta era ocupat la acel moment de Marshal Turism, agentia omului de afaceri Ion Antonescu, urmata la distanta destul de mare de Nova Touring Eurolines (a omului de afaceri Dragos Anastasiu), Paralela 45 (detinuta de Alin Burcea) si de J’Info Tours (agentia familiei Pavel).
„Venind atat eu, cat si sotia mea (Carmen Demetriade, partenera de afaceri a lui Demetriade si proprietara agentiei in acte – n. red.) din domeniul aviatiei, principala activitate pe care am centrat agentia la inceput a fost ticketingul“, spune Demetriade. Iar singura sansa de a-i ajunge din urma pe cei patru care erau inaintea lui a fost o abordare diferita a clientului. „Se spune, desigur, ca nu exista conceptul de calitate cand vorbim de vanzarea biletelor de avion, pentru ca biletul e unul si acelasi indiferent de unde il cumperi“, recunoaste Demetriade. Insa omul de afaceri a simtit pe propria piele ca acest concept de calitate se poate aplica si la vanzarea biletelor de avion: „De la solicitarea clientului pana la vanzarea biletului aveau loc cativa pasi: oamenii nostri raspundeau repede la solicitari, oferind doua-trei variante de zbor, iar apoi urmareau clientul dandu-i posibilitatea de a contacta agentul la orice ora de oriunde daca avea probleme – aceasta s-a realizat prin trecerea numerelor de telefon mobil pe toate cartile de vizita ale agentilor“, explica Demetriade. In 2000, Demetriade vindea bilete de avion de 225 de miliarde de lei (10 milioane de euro), cu 10% mai mult decat Marshal Turism.
Din 2000 si pana in 2007 inclusiv, Happy Tour si-a mentinut pozitia de lider, ceea ce l-a facut atractiv in ochii fondurilor de investitii, dar si a partenerilor strategici care au tatonat piata de turism din Romania. Happy Tour a primit, cel putin in ultimii doi-trei ani, mai multe oferte de achizitie. Din mai multe, Demetriade a ramas in discutii cu trei fonduri de investitii si cu un investitor strategic (un turoperator strain), iar intr-un final a facut publica saptamana trecuta acceptarea GED Eastern Fund II in actionariat.
Atat Demetriade, cat si GED au refuzat sa dea detalii despre tranzactie, insa Demetriade este convins de cateva lucruri: „Voi ramane directorul agentiei pana la pensie, voi avea mai multi bani la indemana pentru a investi in programe informatice si in oameni, dar nu ma voi duce pe alte segmente de piata“. Demetriade va fi secondat in conducerea agentiei de experti in domeniu, dupa cum arata comunicatul de presa emis de GED Eastern Fund II, filiala a grupului spaniol GED, aflat acum la a patra tranzactie in Romania dupa achizitia Dasimpex, Dragon Star Guard (in joint-venture cu Prosegur) si Romanian Real Estate Partners (in joint-venture cu Warburg Pincus).
Momentul 2000 a coincis pentru Demetriade si cu o schimbare de birou: a trecut din sediul din Piata Victoriei inapoi la Otopeni, in biroul directorului TAROM. Inapoi pentru ca in compania nationala de aviatie se consumase aproape intreaga cariera anterioara a lui Demetriade: a inceput in aviatia utilitara, apoi a lucrat ca reprezentant al liniei aeriene romanesti in Alger, Amsterdam si Abu Dhabi (unde a stat zece ani). A preluat functia de director TAROM in ianuarie 2001, cand a gasit in contul companiei pierderi de 68 de milioane de dolari pentru 2000, datorii externe si interne si niciun leu in cont, „in afara de un descoperit de cont la ABN Amro, de unde erau platite salariile angajatilor“, spune Demetriade.
Omul de afaceri, care a lasat agentia de turism pe mainile sotiei, sustine ca acuzatiile care i s-au adus referitor la coincidenta de a fi numarul unu pe piata la ticketing in aceeasi perioada in care conducea TAROM sunt nefondate: „In 2001 am interzis agentiei Happy Tour sa participe la orice licitatie pentru a vinde bilete de avion catre ministere, iar asta continua si acum“. Demetriade insista ca interzicerea a continuat si dupa 2002, cand a parasit TAROM, deoarece nu voia sa isi puna semnatura pe achizitia celor doua Airbus 330 noi (pe care Guvernul de atunci voia sa le cumpere), dupa ce oprise de la zbor celelalte doua Airbus-uri, 310, de la zborurile de lung curier.
Despre perioada TAROM, Demetriade are multe de povestit. In special despre planul de restructurare pe care l-a facut pentru a scoate compania din pierdere si care prevedea reduceri de costuri in special din zona beneficiilor pentru angajati, precum si din renuntarea la zborurile neprofitabile: „Am facut un plan conform caruia in 2001 compania sa ajunga la 38 de milioane de euro pierdere (de la 60 de milioane in 2000), in 2002 la 8 milioane pierdere, in 2004 pe zero si in 2005 pe profit“, spune Demetriade. Asa s-a si intamplat, desi omul de afaceri nu a mai fost la carma companiei inca din 2002, lucru pe care acum il comenteaza ironic: „Planul a fost urmat pentru ca de la plecarea mea pana cand compania a intrat pe profit au fost patru directori la conducerea companiei si niciunul nu a avut destul timp sa faca alt plan“.