BusinessMagazin

Tag: supravietuire

  • Ponta felicită IMM-urile că supravieţuiesc în pofida “eforturilor făcute fără voie” de către guverne

     “Mă gândeam că ar trebui să încep cu o glumă amară, dar sper totuşi să vedeţi partea plăcută din ea: vă felicit că, în ciuda eforturilor guvernelor, încă mai supravieţuiţi. Sunteţi extrem de rezistenţi şi toate guvernele din ultimul timp cred că au făcut fără voie, nu cu voie, toate eforturile ca dumneavoastră să nu mai existaţi. Când văd aceste cifre, că au rezistat companiile, unele chiar s-au dezvoltat, e un semn bun. Nu înseamnă că pornim ca înainte de ’89, adică mai merge, mai puteţi rezista la nişte taxe, impozite şi controale”, le-a spus primul-ministru participanţilor la un eveniment în cadrul căruia s-a lansat Carta albă a Intreprinderilor Mici şi Mijlocii (IMM).

    În acest context, şeful Guvernului a precizat că restructurarea ANAF are ca obiectiv diminuarea marii evaziuni fiscale şi controlul nejustificat al societăţilor care plătesc taxe şi impozite cu regularitate.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Luchi Georgescu lansează mezelurile economice pentru că “aşa cere piaţa”

    CONTEXTUL: Piaţa cărnii şi a preparatelor de carne scade de la an la an, iar costurile materiilor prime pot creşte brusc. Consumatorii fie cumpără cantităţi mai mici de mezeluri, fie se îndreaptă către segmente de preţ inferioare.

    DECIZIA: Producătorul de mezeluri Meda a ales să lanseze gama de produse 1 Mai, poziţionate în segmentul economic, pentru că „aşa a cerut piaţa”, explică reprezentanţii companiei. În plus, în 2013 compania investeşte 1,5 milioane de euro în echipamente de producţie şi modernizarea identităţii vizuale. Tot anul acesta, Meda a lansat sub marca omonimă trei noi produse, salamurile Vienez, Tirolez şi Fermierul, în portofoliul companiei fiind acum aproape 100 de produse.

    EFECTELE: Compania estimează o cifră de afaceri de 28,5 milioane de euro pentru 2013, cu 5% mai mult faţă de anul trecut. Gama de produse 1 Mai ar urma să reprezinte 8-10% până la finalul lui 2013.

    “AM ÎNCERCAT SĂ FACEM O MODERNIZARE A MĂRCII MEDA ŞI AM LANSAT PRODUSE ECONOMICE, SUB NUMELE 1 MAI”, indică Luchi Georgescu, antreprenoarea de 56 de ani care a clădit afacerea Meda pe parcursul ultimilor 15 ani principalele decizii din acest an. Georgescu este cunoscută în mediul de afaceri şi pentru compania Vincon, unul dintre cei mai mari producători de vinuri de pe piaţa locală.

    Ea spune că decizia de a lansa produse în gama economică de preţ a venit ca urmare a cererii pe care au identificat-o în piaţă. Mezelurile din această gamă ţintesc mai cu seamă bărbaţii cu venituri relativ reduse, care muncesc fizic şi au nevoie de un aport caloric ridicat; spre finalul anului, vânzările gamei 1 Mai ar putea ajunge la 8-10% din cifra de afaceri a companiei.

    Spre comparaţie, gama de produse Meda se adresează cu precădere femeilor din mediul urban, care au venituri cel puţin medii şi copii. Meda îşi vinde produsele şi peste hotare, dar doar în zonele unde există comunităţi de români, iar exportul nu depăşeste 10% din cifra de afaceri a companiei.

    IN 2013, 400.000 DE EURO AU FOST CHELTUIŢI DE COMPANIE PENTRU ECHIPAMENTE NOI DE AMBALARE ŞI VIDARE, iar investiţiile de acest fel nu sunt neobişnuite, declară Georgescu, pentru că utilajele se uzează fizic şi moral. Alţi 800.000 de euro au fost destinaţi procesului de modernizare a identităţii vizuale, în urma acestui proces marca Meda devenind umbrela pentru produsele din categoria premium şi mediu, sub marca 1 Mai regăsindu-se mezelurile din segmentul economic.

    Trei noi sortimente de produse au fost lansate anul acesta – salamurile Vienez, Tirolez şi Fermierul. Piaţa însă, subliniază reprezentanţii firmei, nu dă niciun semnal de optimism. „2013 este un an şi mai greu decât cei care au trecut pentru că piaţa s-a constractat, băncile acordă bani din ce în ce mai greu din cauză că marii asiguratori reduc limitele de asigurare pentru producătorii din România„, punctează Georgescu.

    Tot ea explică şi că 2012 a fost un an dificil, din pricina scumpirii abrupte a preţurilor la materii prime. „În septembrie-octombrie am avut creşteri de până la 60% a costurilor pentru unele piese din carne, membrane şi slănină„. Lucru care s-a tradus în reducerea drastică a profitabilităţii.

    Pentru cumpărarea cărnii de porc Meda a plătit cu un milion de euro mai mult decât bugetase, iar pentru membrane cu jumătate de milion în plus. „În aceste condiţii, supravieţuirea este o performanţă„, spune Georgescu. Cu toate acestea, în primele trei luni ale anului, profitabilitatea afacerii a crescut cu 300% faţă de perioada similară a anului trecut, conform reprezentanţilor companiei.

    IN PLUS, MEDA A INVESTIT ŞI 150.000 DE EURO PENTRU DESCHIDEREA UNUI CENTRU REGIONAL LA BACĂU, DISTRIBUŢIA DIRECTĂ FIIND FĂCUTĂ PRIN DEPOZITE PROPRII SITUATE ÎN BUCUREŞTI (TREI SPAŢII), Craiova, Arad, Turda şi Bacău. Compania cu 475 de angajaţi are o capacitate de producţie de 12.000 de tone pe an, iar de la începutul afacerii până acum valoarea totală a investiţiilor a ajuns la 20 de milioane de euro.

  • Antreprenorii: Cei mai scumpi bani sunt cei pentru supravieţuire

    Au participat:

    Daniela Niculescu, director al direcţiei IMM, Alpha Bank
    Nicu Lascu, asociat în cadrul lanţului de restaurante LaScoica
    Dumitru Caranica, proprietar al companiei de software Glykon SRL
    Valeria Gherman, consultant şi director contabil al Smart Solar Group, cu afaceri în energia verde
    Astrid Mihaela Oprea, fondator şi administrator al ABC Medical Center, jucător pe piaţa serviciilor medicale private
    Magda Bălan, asistent manager al GMB Computers şi Doors, businessuri ale omului de afaceri Mircea Boldea
    Ane Marie Rosenberg, proprietar al Clos des Colombes, cramă şi hotel lângă Neptun
    Simona Dumitru, director adjunct al firmei de distribuţie Intercom Topaz SRL

    DUMITRU CARANICA, GLYKON: Activăm în primul domeniu în care s-a luat iniţiativa în mediul privat încă din 1990. Visam să facem software, dar piaţa cerea hardware, aşa că în 1992 am început să importăm şi să redistribuim echipamente IT. Deşi lumea nu înţelege serviciile IT, noi încercăm să aducem valoare adăugată companiilor şi să ne menţinem mereu la curent cu noutăţile din tehnologie. Cifra de afaceri a companiei este de 500.000 de euro, dar înainte de criză am depăşit milionul. În toţi aceşti ani am fost pe profit şi nu am dat oameni afară.

    SIMONA DUMITRU, INTERCOM TOPAZ: Din 1991, am început cu un magazin care se ocupa de comerţ nespecializat, apoi am migrat spre restaurante, iar din 2001 ne-am reorientat spre importul şi distribuţia de profiluri PVC. Cum domeniul nostru de activitate este strâns legat de construcţii, am rezistat crizei economice, pentru noi a fost un punct de reorientare. Suntem mult mai prudenţi în relaţia cu clienţii, avem distribuţie la nivel naţional şi vrem să depăşim curând graniţele ţării.

    NICU LASCU, LA SCOICA: Suntem înfiinţaţi din 1997. Am începul numai cu zece mese, iar din 2007 am deschis şi La Scoica Land. La Scoica are o capacitate de 300 de persoane, iar La Scoica Land de 600 şi un ballroom de o mie de locuri. Am început afacerea cu greu şi considerăm că dacă le oferim clienţilor servicii de calitate putem supravieţui şi ajunge la succes.

    MIHAELA OPREA, ABC MEDICAL CENTER: Suntem pe piaţă din 2003 şi simplul fapt că rezistăm mi se pare o realizare. În 2012 am reuşit să cumpărăm un nou sediu şi încercăm să diversificăm specialităţile medicale pe care le oferim. Avem 15 medici şi găsim cu dificultate personal ca să creştem. Să găsim colaboratori e foarte greu, iar profesionalismul şi integritatea sunt foarte importante pentru clienţii noştri. E mult mai important să fidelizăm clientela decât să atragem una nouă, iar atitudinea personalului e decisivă la acest capitol.

    MAGDA BĂLAN, GMB: La noi diversi-ficarea este limpede de observat. Grupul de firme GMB se ocupă cu calculatoare, servicii de cablu şi internet, dar deţinem şi clubul Doors din Constanţa.

    DANIELA NICULESCU, ALPHA BANK: În ultimii ani s-a vorbit din ce în ce mai mult de apariţia unei bariere de comunicare între antreprenori şi bănci şi este evident că acest lucru este cauzat de schimbările dramatice care au avut loc în piaţă şi care s-au repercutat asupra activităţii acestora. Comportamentul clienţilor antreprenori  s-a modificat în ultimii ani, astfel că am avut clienţi care au venit la bancă, ne-au cerut sfatul, l-au primit şi relaţia de parteneriat dintre noi s-a întărit. Au fost însă şi cazuri de antreprenori care au hotărât să se descurce pe cont propriu. Tot în ultimii ani, piaţa în ansamblul ei a fost impactată de subiecte precum creditele neperformante, insolvenţe, lichidări. Aici aş vrea însă să precizez atenţia acordată tuturor clienţilor noştri cu facilităţi de credit. Cei care au avut o problemă au venit la bancă şi am încercat să o rezolvăm împreună. Alegerea a aparţinut însă clientului. Nu am avut niciun client care să fi venit la noi şi să nu fi plecat cu un plan pentru a merge mai departe.
    Este ştiut faptul că în perioada de criză finanţările au scăzut, dar datele statistice ne dau speranţe pentru că s-a creat o stabilitate la nivel macroeconomic. Se observă o creştere semnificativă de 6,8% a creditelor în lei, dar o scădere de 3,9% a creditelor în euro. Avansul creditelor în moneda naţională este explicabil de ultimele reglementări ale Băncii Naţionale privind creditarea în euro. Standardele de creditare ale băncilor au rămas nemodificate în ultimul trimestru al anului trecut, ceea ce indică o stabilizare, după ce, în ultimii ani de criză, standardele s-au înăsprit.

    Cererea de credite în 2012 a crescut, aşa cum indică datele statistice, iar acestă evoluţie se datorează în principal companiilor mari, care au luat finanţări pe termen scurt. Nu acelaşi lucru se poate spune despre creditarea pentru IMM-uri, unde asistăm la cea mai mare contracţie din toate timpurile, şi aici vorbesc de cererea la nivelul sistemului bancar, nu doar al instituţiei  noastre. Această situaţie demonstrează fie că antreprenorii nu au curaj să continue dezvoltarea prin finanţare externă, de la bancă, fie că nu au planuri de investiţii. Lipsa previziunii este un indicator destul  de trist. În ceea ce priveşte riscul de credit, micile afaceri prezintă în continuare un  risc ridicat de credit, deşi, procentual, raportul dintre micile întreprinderi şi companiile mari din România este similar cu cel din Uniunea Europeană, iar raportul dintre numărul de angajaţi din sectorul IMM şi companii mari este apropiat de cel din UE. Diferenţele între situaţia din România şi UE apar atunci când analizăm valoarea brută adăugată, unde suntem sub media europeană.

    Finanţările acordate marilor companii au crescut cu 3% comparativ cu anul precedent, ceea ce a modificat structura creditării în total între companii şi populaţie. Din păcate, la nivel de sistem, rata de neperformanţă pentru companii a crescut cu aproape 4%, de la 14,33 la 18,23%. Dacă analizăm performanţele economice pe zone geografice, constatăm că după numărul de insolvenţe cele mai afectate trei regiuni au fost sud-estul, sudul şi nord-vestul ţării. Jumătate dintre insolvenţele cerute sau declarate sunt cantonate aici. Singurele zone unde numărul de insolvenţe a înregistrat o scădere sunt Capitala şi zona de nord-est a ţării. Deşi statisticile dau semnale bune, în viaţa reală ne confruntăm cu o percepţie contradictorie a antreprenorilor în ce priveşte perspectivele economice. Foarte mulţi spun că nu e o perioadă propice dezvoltării afacerii lor, iar pe sectoare economice se pare că transporturile înre-gistrează valul cel mai mare de percepţie negativă. O percepţie pozitivă însă se regăseşte în mod frecvent la nivelul antreprenorilor din zona de nord-est şi sud-vest.

  • Cum supravieţuiesc băncile mici în peisajul post-criză

    LA NOI, DEŞI EVOLUŢIA CRIZEI PREVESTEA MIŞCĂRI SPECTACULOASE DE CONSOLIDARE ÎNCĂ DIN 2009, ele nu s-au întâmplat: abia în 2012, Emporiki a fost cumpărată de Crédit Agricole, Piraeus a preluat ATE Bank, iar Intesa Sanpaolo Bank şi CR Firenze au fuzionat. La finele anului 2011, din 14 bănci cu cota de piaţă sub 2%, jumătate aveau pierderi, patru pierduseră din cota de piaţă, iar atmosfera era mai curând de expectativă odată cu scăderea surselor de finanţare şi cu incertitudinea privind mersul crizei. În acel an a fost însă un acţionar majoritar al unei bănci mici care a anunţat că nu face exit: fondul de investiţii Broadhurst, controlat de grupul american New Century Holdings, care a preluat atunci participaţia de 7% la Libra Bank vândută de Electroaparataj, majorându-şi astfel la 40,5% cota din capitalul băncii. Cu câteva luni în urmă, Libra îşi schimbase numele în Libra Internet Bank, cu intenţia de a marca orientarea spre internet banking, în paralel cu păstrarea nişei sale tradiţionale, cea a profesiunilor liberale şi a IMM-urilor.

    A avut dreptate NCH să nu vândă banca? Bilanţul IFRS neauditat pe primul trimestru din 2013, comunicat Business Magazin de preşedintele Libra Emil Bituleanu, arată active de 857 mil. lei, cu peste 25% mai mult decât la finele lui 2012, şi un profit de 1,64 mil. lei. Anul 2012 a fost al treilea an încheiat cu profit: după standardele IFRS, Libra Internet Bank a avut în 2010 un profit net de 10,08 mil. lei, 23,38 mil. lei în 2011 şi aproape 6 mil. lei în 2012, iar activele au evoluat de la 586 mil. lei în 2010 la 645,48 mil. lei în 2011 şi aproape 684 mil. lei în 2012. Emil Bituleanu explică această evoluţie prin controlul cheltuielilor şi al eficienţei investiţiilor, susţinut de o strategie de concentrare pe proiecte şi specializare pe segmente de clienţi cu anumite tipuri de afaceri. „A fi o bancă de nişă nu înseamnă să nu te dezvolţi, ci să ştii cum să o faci. Nu ne disipăm şi nu alocăm resurse în multe direcţii paralele. Începem proiecte noi, suntem receptivi, căutăm oportunităţi, dar facem lucrurile pe rând„, spune el. „După ce înţelegem un domeniu, aprofundăm trăsăturile lui şi ne concentrăm forţele, investind timp, atenţie şi bani în proiectul nou până la stadiul în care ia un start sigur. Apoi ne mutăm «armatele» în altă direcţie. Aşa am procedat în 2003-2004 cu medicii, apoi cu celelalte profesii liberale şi IMM.”

    DE LA ÎNCEPUTUL CRIZEI ŞI PÂNĂ ACUM, LIBRA INTERNET BANK A LANSAT TREI PROIECTE MARI: INTRAREA PE SEGMENTUL COMPANIILOR MEDII ŞI MARI, orientarea spre internet si mobile banking şi intrarea pe segmentul clienţilor din agricultură. „Noi nu am întrerupt niciun moment creditarea, cu atât mai puţin acum„, insistă Bituleanu, precizând că soldul net al creditelor a ajuns la 31 martie la 596,5 mil. lei, mai mare cu 28% decât în iunie 2012, iar cererea clienţilor eligibili a crescut. La aceeaşi dată, raportul credite/depozite era subunitar (0,86, sub media de 1,2 din sistem), iar solvabilitatea băncii era de 13,66%, faţă de media pieţei de 14,64%, dar peste nivelul de 8-10% cerut de normele europene şi de BNR. La sfârşitul anului trecut, rentabilitatea capitalului propriu a fost de 3,82% (media pieţei: -5,36%), iar cea a activelor de 0,88% (media pieţei: -0,58%).

    Emil Bituleanu afirmă că un argument de bază pentru atragerea clienţilor este viteza de reacţie a băncii: „Când o IMM are o oportunitate, trebuie să o fructifice imediat, altfel intră în competiţie directă cu firmele mai mari, care au resursele pregătite. Viteza de răspuns a băncii este crucială„. Un factor în plus este accesul la platforma de internet banking, căreia i se adaugă periodic facilităţi pe baza consultărilor cu clienţii. „E un parteneriat în premieră în mediul bancar. Am lansat noua platformă optimizată în februarie, de atunci i-am adăugat circa 10 facilităţi noi şi mai avem în plan cel puţin tot atâtea în următoarele luni, toate pe baza feedback-ului de la clienţi.„ În privinţa companiilor medii şi mari, acestea „primesc foarte bine abordarea noastră antreprenorială, simplă şi la obiect, fără chestiuni complicate„, afirmă bancherul. Cererea din partea lor vizează în special liniile de credit de valoare medie pe termen de un an, cu garanţie pe stocurile de marfă şi/sau limite de credit într-un anumit procent din contracte comerciale cesionate, dar şi servicii de consultanţă şi creditare pentru cofinanţarea de proiecte cu fonduri UE. „Frecvent, am pornit într-o relaţie de afaceri ca banca secundară a unei astfel de companii şi, în timp, clientul ne solicita să preluăm finanţarea sa de la alte bănci.”

    CEL MAI RECENT SEGMENT VIZAT ESTE CEL AL FERMIERILOR, PENTRU CARE A FOST ÎNFIINŢATĂ O NOUĂ DIVIZIE, AGRIBUSINESS. În martie, potrivit lui Bituleanu, ponderile segmentelor după soldul creditelor erau: 52% IMM (inclusiv graţie participării la programul Kogălniceanu, cu dobândă subvenţionată de stat), 36% profesii liberale, 6% companii mari şi medii şi 6% persoane fizice. În ce priveşte segmentul tradiţional al profesiilor liberale (medici, notari, avocaţi), Emil Bituleanu arată că în fiecare sucursală există câte un angajat dedicat acestora, iar specializarea de aproape 10 ani a băncii face ca „aproape toate produsele din segment să fie egal căutate„ – credite fără garanţii imobiliare, în parteneriat cu furnizorii de echipamente, credite de investiţii sau start-up pentru cabinete medicale sau juridice, carduri Libra Business. „Am lansat şi produse noi la începutul acestui an, de la creditele şi depozitele pentru mediatori la scontarea de facturi pentru practicienii în insolvenţă, de la descoperitul de cont pe card Libra Business Medical pentru cabinete medicale la contul fiduciar pentru case de avocatură.„ De la 30 de sucursale în prezent, banca are în plan să ajungă la o reţea de 45-50 în următorii trei ani. „Nu ne dorim mai mult, am prelua mai multă durere de cap decât beneficii. Preferăm să transferăm asupra clienţilor avantajul supleţei costurilor cât mai reduse, iar dacă unele produse par scumpe, clientul să fie convins că standardele la care operăm îşi merită banii.”

    BITULEANU, 52 DE ANI, ESTE VICEPREŞEDINTE AL LIBRA DIN 2003 ŞI PREŞEDINTE DIN 2007, IAR ÎN TIMPUL LIBER FACE SPORT, FIIND ŞI FONDATORUL UNEI FIRME DE IMPORT AL BICICLETELOR HIGH END. „Particip la multe competiţii sportive, ciclism, alergare şi triatlon. Mă antrenez circa 12 ore pe săptămână, în week-end şi seara foarte târziu”, spune bancherul. A lansat şi un concurs de sport în natură pentru angajaţii şi clienţii băncii, Libra Energize, cu 7 echipe de angajaţi şi 3 de clienţi (medici) şi probe de karting, airsoft, alergare, caiac-canoe şi trasee pe munte. Iar pentru cine n-are chef de sport a lansat Libra Cultural: toamna trecută, angajaţii au avut un curs de pictură, iar săptămânile acestea au întâlniri cu istoricul Lucian Boia.

  • Cum a supravieţuit o companie românească în monarhie, comunism şi democraţie

    Adevăratul boom a fost undeva prin anii ’60, când partidul comunist a luat decizia că ţara avea nevoie pe partea de cosmetică de fabrica «cea mai mare, cea mai puternică din lume»„, care să intre în competiţie cu marile concerne din vestul Europei, povesteşte Mircea Turdean, directorul general al companiei Farmec din Cluj. El este unul dintre fiii lui Liviu Turdean, desemnat, în anul 1968, să construiască o fabrică de produse cosmetice de la zero. A condus-o apoi mai bine de 40 de ani, devenind astfel, potrivit spuselor fiului, cel mai longeviv director de companie din ţară.

    Înainte de ‘89, fabrica de produse cosmetice de la Cluj-Napoca avea peste 1.000 de angajaţi şi asigura 90 la sută din tot ceea ce însemna necesarul pieţei de cosmetice pentru cei 22 de milioane de români, oferind în jur de 600 de produse – de la creme de îngrijire a pielii, spray-uri şi până la produse chimico-casnice pentru curăţenia locuinţei. Cererea de produse cosmetice a românilor era completată în acea perioadă de alte două fabrici, Miraj Bucureşti şi Nivea Braşov. Toate trei se ghidau după un plan centralizat de producţie, potrivit Sofiei Irimia, inginer chimist la Farmec de 36 de ani şi şefa departamentului de cercetare al companiei. De concurenţă nu putea fi vorba, fiecare dintre cele trei firme fiind specializată pe un anumit domeniu: la Braşov se făcea pastă de dinţi, la Bucureşti, apă de toaletă, parfumuri şi vopsele de păr, iar Farmec era singura companie care producea creme cosmetice şi spray-uri.

    În anii ’80, s-au impus restricţii prin care se interziceau importurile astfel încât ţara să îşi plătească datoria externă: „A fost o perioadă de mari provocări pentru că a trebuit să reformulăm toate produsele pe bază de materii prime autohtone, să asimilăm ambalaje şi linii de producţie numai de fabricaţie românească”, spune Irimie.

    Chiar dacă gândirea de atunci era una „populistă„, au existat investiţii masive ale statului în tehnologie şi specialişti, fabrica ajungând astfel la performanţă, apreciază Turdean. Irimia a observat şi ea că dezvoltarea maximă din perioada comunistă a fost în perioada 1965-1978, când s-a investit mult în industria chimică din România: „Până în 1978-1980 a fost o epocă de înflorire, aveam reţete care şi azi sunt moderne şi pe care abia acum le scot producătorii străini”, susţine ea, un exemplu fiind laptele demachiant Doina, prezent şi azi pe piaţă în formula iniţială.

    TURDEAN ÎŞI AMINTEŞTE CĂ PRIORITĂŢILE PREDECESORULUI LUI ERAU DEZVOLTAREA ŞI CONCEPEREA DE NOI PRODUSE: „Printre primele idei ale tatălui meu a fost să se întâlnească cu doamna prof. dr. Ana Aslan – o specialistă foarte la modă în acea perioadă – care se concentrase pe o disciplină nouă, geriatria„. Întâlnirea cu profesorul a dus la conceperea gamei de produse Gerovital şi a revoluţionat industria cosmetică din întreaga lume: „România a inventat zborul, a inventat stiloul, a inventat şi anti-age-ing-ul, iar acest concept ne-a ajutat şi atunci, dar şi acum„. În 1967, la fabrică a început producţia cremelor Gerovital după încredinţarea drepturilor de producţie de către prof. dr. Aslan.

    UN PUNCT DE RĂSCRUCE PENTRU FARMEC A VENIT ODATĂ CU REVOLUŢIA: din singura companie producătoare de astfel de produse, s-a transformat în competitor pentru multinaţionalele care intrau atunci pe piaţă: „Am intrat în competiţie şi am ştiut că dacă nu mergem pe cercetare şi inovare, ci pe copiere, nu avem nicio şansă„. Prin cercetarea de piaţă, noi produse şi noi ambalaje, compania făcut faţă trecerii la sistemul capitalist: „Cei care au făcut acest lucru nu doar au rezistat, dar s-au şi întărit, în timp ce alţii au murit„. În 1995,  Farmec s-a privatizat cu capital 100% românesc prin metoda MEBO: „Primii ani după privatizare au fost extrem de dificili, au existat greutăţi în asigurarea cu valută, aprovizionarea cu materii prime şi ambalaje sau politica fiscală descurajantă„. Totuşi, datorită investiţiilor, a retehnologizării, a măririi capacităţii de producţie şi a extinderii companiei în ţară, Farmec a crescut constant cifra de afaceri, ajungând în 2012 la peste 120 de milioane de lei. Au evoluat şi exporturile, produsele companiei fiind vândute în peste 40 de pieţe din Europa, Africa, Asia, America de Nord şi America de Sud.

  • VITROMETAN, locul unde 2 ani s-a lucrat la candelabrele din Casa Poporului. De la moda peştelui din sticlă colorată aşezat pe mileul de pe televizor la planul pentru supravieţuire – GALERIE FOTO

     Fabrica Vitrometan Mediaş a cunoscut, în istoria ei, trei mari perioade: de la înfiinţare, în 1923, până la naţionalizare, anii comunismului, în care s-a dezvoltat enorm, şi provocările de după 1989, ajungând să funcţioneze acum cu mai puţin de zece la sută din muncitorii pe care îi avea la Revoluţie.

    Vitrometan, înfiinţată de fabricanţi de bere şi vinuri

    Construcţia fabricii a început în 1922, firma având 16 acţionari, între care mai mulţi membri ai familiei Bragadiru din Bucureşti, fabricanţi de bere, şi un mare fabricant de vinuri din Mediaş. Terenul pe care a fost construită fabrica, de peste 100.000 de metri pătraţi, a fost pus la dispoziţie de Eduard Theil, moşier din Mediaş, iar director al fabricii a fost, până la naţionalizare, Csaki Wilhelm, procuror din Mediaş.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Sulfina Barbu: Stănişoară este un alt oportunist, ca şi cei care au plecat până acum

     Sulfina Barbu a spus că Stănişoară lasă în urmă o organizaţie PDL Mehedinţi “slăbită”.

    “Din păcate, în momentul în care partidul este în opoziţie, se vede exact cine este alături de acest partid. Consider că Mihai Stănişoară este un alt oportunist, ca şi cei care au plecat până acum şi sunt convinsă că PDL va supravieţui fără Mihai Stănişoară şi fără cei care vor decide să plece la putere. Regret că lasă în urmă o organizaţie slăbită, organizaţia de Mehedinţi, dar sunt oameni în această organizaţie care vor reconstrui ce a stricat domnul Stănişoară”, a spus Sulfina Barbu

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Tratamentul prescris de Germania pentru supravieţuirea Europei: „muncă din răsputeri“ şi cheltuieli mai mari cu educaţia

    Acesta este tratamentul de supravieţuire într-o eră a globalizării prescris de cancelarul german Angela Merkel, cel mai puternic politican al Europei creditat de mulţi alţi lideri europeni ca autorul reţetelor anticriză bazate pe cure cu exces de austeritate. “Dacă în prezent Europa găzduieşte puţin mai mult de 7% din populaţia globului, produce aproximativ 25% din PIB-ul global şi finanţează 50% din cheltuielile globale cu securitatea socială, este evident că va trebui să muncească din răsputeri pentru a-şi păstra prosperitatea şi modul de viaţă”, a afirmat Merkel într-un interviu acordat publicaţiei britanice Financial Times.

    Mai multe pe zf.ro

  • FMI: Zona euro are nevoie rapid de o uniune bancară, ca soluţie de supravieţuire

    “În pofida deciziilor politice majore, pieţele financiare continuă să fie supuse unor tensiuni puternice în anumite părţi ale zonei euro, ceea ce pune sub semnul întrebării însăşi existenţa uniunii monetare”, a avertizat FMI în raportul anual referitor la zona euro. În raport se arată că “legăturile negative între finanţele statelor, bănci şi economie sunt mai puternice ca niciodată”. FMI consideră că pentru remedierea situaţiei este prioritară realizarea uniunii bancare la nivelul zonei euro, cu o supraveghere comună care să fie încredinţată BCE, garantarea comună a depozitelor şi o autoritate însărcinată cu administrarea băncilor problemă.

    Mai multe pe mediafax.ro

  • Povestea incredibilă a unui tânăr care a vrut să trăiască un an în sălbăticie

    David Austin şi-a găsit sfârşitul lângă o staţie de tren din Highland Perthshire, Corrour (Scoţia), iar cadavrul său a fost descoperit de o persoană care lucra la calea ferată, în dimineaţa zilei de 31 decembrie 2011.

    David Austin şi-a anunţat familia că va petrece un an în sălbăticie în luna noiembrie a anului trecut, urmând exemplul lui Edward “Bear” Grylls, celebrul aventurier britanic care a realizat numeroase emisiuni TV în care arată cum poţi supravieţui în locuri nepopulate şi sălbatice. Înainte de a pleca să-şi împlinească visul, Austin a urmat în ultimii ani cursuri de supravieţuire în sălbăticie. Familia şi prietenii l-au rugat să-şi reconsidere planurile, dar el nu le-a ascultat sfaturile.

    Mai mult pe www.mediafax.ro.