BusinessMagazin

Tag: sefi

  • Anatomia unui caz sau de ce nu e bine să rupi rândurile în Poliţie

    Poliţiştul braşovean Marian Godină, cunoscut mai ales în mediul online datorită postărilor sale de pe Facebook, se confruntă în prezent cu o situaţie nu la fel de amuzantă. Godină, care a publicat recent o carte numită “Flash-uri din sens opus”, este acuzat de directoarea organizaţiei Crucea Roşie Braşov, Luana Minea, că ar fi avut un “comportament neadecvat” atunci când a ridicat permisul unui şofer pentru neacordare de prioritate unui pieton.

    Godină povesteşte întâmplarea pe pagina lui de Facebook, explicând că a fost chemat de şefi la mai puţin de cinci ore de la incident. “Nu sunt dobitoc. Nu a deranjat pe nimeni comportamentul meu. A deranjat că mi-am permis să nu ţin cont că doamna are funcţie”, povesteşte poliţistul. “Şi tot pentru că nu sunt dobitoc şi ştiu foarte bine cum procedează aceşti şefi care se cred patroni, discuţia dintre mine şi acel şofer am înregistrat-o cu telefonul. Se aude foarte bine că i-am vorbit strict la subiect, ferm şi corect. Se aude şi cum mă întreabă cum mă cheamă şi îi răspund: Godină.”

    Înregistrarea de pe pagina sa de Facebook poate fi ascultată aici.

    Problemele lui Marian Godină însă de-abia au început: IPJ Braşov a trimis astăzi un comunicat în care precizează că “reclamanta […] se afla pasager într-un autoturism care a fost oprit în trafic de un echipaj al Poliţiei Rutiere Braşov, în data de 08.02.2016 , ora 9.20, pe str. Lungă din Municipiul Braşov. În această calitate, doamna M.L. a reclamat atitudinea necorespunzătoare a poliţistului în momentul constatării şi aplicării sancţiunii contravenţionale a conducătorului auto.” Godină a reacţionat din nou pe Facebook, spunând că Minea şi-a schimbat declaraţia oferită iniţial autorităţilor: “TUPEU FANTASTIC!!! Aţi reuşit să schimbaţi deja reclamaţia pe care aţi scris-o?”

    Sindicatul Naţional al Poliţiştilor din România îl susţine pe Marian Godină, spunând că responsabilii îl urmăresc de când a început să posteze pe Facebook întâmplări din timpul serviciului. ”Instituţia provine dintr-un sistem comunist cu oameni care au o mentalitate veche şi nu îşi doresc să schimbe nimic. E fumos să stai doar opt ore, din care să munceşti vreo patru, prin birou, şi să îi tragi la răspundere pe cei care muncesc. Sistemul se doreşte a fi un sistem ermetic, închis. A slăbit autoritatea Poliţiei Române după evenimentele din 1989, din cauza politicienilor”, a declarat Iulian Surugiu, liderul Sindicatului Naţional al Agenţilor de Poliţie (SNAP), pentru ştirile B1TV.

    ”Organizaţia noastră sindicală va reacţiona, va avea un punct de vedere ca astfel de lucruri să se întâmple tot mai rar. Marian Godină a simţit presiunea încă de la început, când au încercat să îl cerceteze pentru postările de pe Facebook. Doamnei de la Crucea Roşie probabil că i se pare un abuz când un poliţist îşi face datoria”, a mai spus Surugiu, citat de B1TV.

    Poliţistul Marian Godină le-a scris celor de pe Facebook că nu va demisiona şi că va încerca, în continuare, să schimbe sistemul: “Nu eu sunt subiectul corpului de control care a fost azi la Brasov, ci alţii. Când am scris cartea FLASH-URI DIN SENS OPUS, mi-am propus să schimb acest sistem şi o voi face.Voi merge până la capăt. Vă mulţumesc că-mi sunteţi alături! Mai am multe de spus!”

  • Câţi şefi de bancă din top 10 au rezistat în anii de criză pe poziţia de director general

     Pierderile raportate de bănci în ultimii ani şi portofoliile consistente de credite neperformante au făcut ca puţini şefi de bancă să reuşească să supravieţuiască crizei.

    Criza prin care a trecut în ultimii ani sectorul ban­car nu a rămas fără urmări la nivel de top management, doar patru dintre cele mai mari zece bănci locale traversând perioada de criză cu acelaşi director executiv, în timp ce restul au schimbat doi, trei sau chiar cinci şefi în ultimii an.

    Bancpost, BCR şi BRD-SocGen se detaşează în topul schimbărilor la nivel de top management din 2008 încoace, schim­bând mai mult de trei persoane pe poziţia de director general.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Sfaturi preţioase de la cinci giganţi din tehnologie. Cum să devii un antreprenor de succes

    De ce ai nevoie pentru a deveni un antreprenor de succes? Cum poţi construi un brand global de la zero precum Instagram, Kickstarter sau Wikipedia?

    De căteva luni cei de la BBC au pornit o serie numită “CEO Secrets” în care şefi de companii dezvăluie secretele şi sfaturile lor pentru a dezvolta un business de succes.

    Jimmy Wales, co-fondatorul Wikipedia, enciclopedia online, crede în eşec. Nu-ţi investii toţi bani într-un singur lucru “Oferă-ţi spaţiu pentru un restart”, a spus el. Este cunoscut faptul că Wales a fost implicat în mai multe afaceri care au eşuat înainte ca Wikipedia să devină un succes.

    Nicolas Brusson, co-fondatorul BlaBlaCar, compania de ride-sharing, este de părere că nu ar trebui să apleci urechea la tot ce zic critici. “O să dai peste mulţi investitori care o să-ţi zică să te gândeşti la piaţă. Dar dacă faci ceva cu adevărat nou, piaţa aceea nu există, de aceea vei fi nevoit să-ţi creezi propria piaţă” spune el.

    Yancey Strickler, co-fondatorul Kickstarter, este de părere că integritatea şi creativitatea sunt totul. “Urămereşte o cauză de care eşti mândru, o cauză în care crezi şi este corectă din punct de vedere moral”, spune Strickler. Google a adoptat zicala faimosă “Don’t be evil”, la care a renunţat odată cu reorganizarea sub pălăria Alphabet, iar Facebook vrea să “conecteze întreaga planetă”.

    Co-fondatorul Instagram, Mike Krieger, sfătuieşte tinerii să nu muncească prea mult. ” Fă-ţi timp pentru tine, să faci exerciţii fizice, sună banal, dar acest lucru face o diferenţă uriaşă”, a spus el. “În primele zile lucram între 12 şi 14 ore pe zi, lucru care ne-a surmenat foarte tare, iar rezultatele nu erau pe măsură”, a adăugat el. De asemenea, Krieger crede că este foarte important cu cine alegi să faci afaceri “Trebuie să lucrezi cu cineva în care ai mare încredere”, a mai spus el.

    “Este foarte important să identifici punctele principale dintr-un proiect şi să le rezolvi pe rând. Munca poate deveni compleşitoare altfel”, a declarat Sean Rad, fondatorul Tinder, aplicaţia de dating. 

  • Şef de birou de la Finanţele Publice Bihor şi inspector vamal, reţinuţi pentru fapte de corupţie

    Potrivit unui comunicat de presă transmis, vineri, de Direcţia Naţională Anticorupţie, procurorii DNA – Serviciul Teritorial Oradea au dispus punerea în mişcare a acţiunii penale şi reţinerea pentru 24 de ore, începând de joi, a lui Dorel Pătcaş, director adjunct al Direcţiei Judeţene pentru Accize şi Operaţiuni Vamale (DJAOV) Bihor şi director executiv adjunct în cadrul Direcţiei Generale a Finanţelor Publice Bihor (DGFP) – coordonator al Activităţii de Inspecţie Fiscală, la data faptelor, în prezent şef birou în cadrul Administraţiei Finanţelor Publice Bihor, pentru luare de mită (patru infracţiuni) şi spălare a banilor.

    De asemenea, a fost reţinut Florian Şandor, şef al Serviciului inspecţie fiscală al DJAOV Bihor, la data faptei, în prezent inspector vamal în cadrul Biroului Vamal de Interior Oradea, pentru complicitate la luare de mită.

    În ordonanţele procurorilor se arată că, în cursul lunii decembrie 2009, Dorel Pătcaş, în calitate de director adjunct al DJAOV Bihor, a primit de la un om de afaceri (administrator de fapt al mai multor firme), o sumă de bani nedeterminată şi produse alimentare în valoare de 6.000 de lei în schimbul eliberării unui atestat de comercializare de produse petroliere pentru una dintre societăţile comerciale controlate de respectivul om de afaceri.

    Conform DNA, în 22 septembrie 2011, Pătcaş, în aceeaşi calitate, a primit de la un al doilea om de afaceri (martor denunţător în cauză), suma de 6.000 de lei, prin intermediul unei rude şi beneficiind de ajutorul lui Florian Şandor, în scopul de a asigura protecţia activităţii ilicite a firmei administrate de acesta.

    În perioada 2012-2014, Dorel Pătcaş, în calitate de director executiv adjunct în cadrul DGFP Bihor, a pretins şi a primit de la alţi doi oameni de afaceri (martori denunţători în cauză), prin intermediari, suma totală de 42.000 de euro (29.000 de euro, respectiv 13.000 de euro de la fiecare denunţător), pentru a face demersurile necesare astfel încât inspectorii care făceau controale la firmele administrate de aceştia să nu constate aspecte penale şi pentru ca aceste controale să fie favorabile societăţilor respective.

    DNA mai arată că, în cursul lunii ianuarie 2014, Pătcaş a disimulat adevărata natură a provenienţei sumei de 25.000 de lei (parte din suma totală de 29.000 de euro), prin întocmirea olografă a unui contract de împrumut fictiv, pretins a fi întocmit la 10 ianuarie 2013, semnat de unul dintre oamenii de afaceri şi o altă persoană, cunoscând împrejurarea că suma respectivă provine din comiterea unei infracţiuni de corupţie.

    În cauză, se desfăşoară acte de urmărire penală şi faţă de alte persoane, precizează DNA.

    În acest caz, procurorii beneficiază de sprijin de specialitate din partea Serviciului Român de Informaţii şi din partea Direcţiei Generale Anticorupţie.

    Conform aceleiaşi surse, inculpaţilor li s-au adus la cunoştinţă calitatea procesuală şi acuzaţiile, urmând a se analiza oportunitatea prezentării lor în faţa Tribunalului Bihor, cu propunere de arestare preventivă.

    În 29 octombrie, procurori ai DNA au făcut percheziţii în patru locuri din municipiul Oradea într-un dosar vizând infracţiuni de corupţie comise în perioada 2009-2014, una din percheziţii fiind la sediul Finanţelor Publice Judeţene, în biroul şefului de la Servicii Interne, Dorel Pătcaş, de unde s-au ridicat documente.

    Purtătorul de cuvânt al Administraţiei Judeţene a Finanţelor Publice (AJFP) Bihor, Vasile Farc, declara atunci că procurorii DNA Oradea au descins la sediul instituţiei şi au sigilat biroul şefului de la Servicii Interne, inspectorul Dorel Pătcaş, după care au plecat.

    “Ulterior, procurorii au revenit şi fac cercetări în birou, de unde ridică documente. Nu ne-au comunicat care este motivul anchetei. La finalul acţunii, aşteptă să primim o copie a procesului-verbal privind percheziţia”, declara Vasile Farc.

    Conform sursei citate, Pătcaş a deţinut mai multe funcţii în cadrul AJFP, între care cea de director adjunct şi şef adjunct la Inspecţia Fiscală. Totodată, el a mai fost director al Vămii Oradea.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Cine ştie să iubească n-a făcut pe nimeni să sufere*

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România  Autor al cărţii  „Bun simţ organizaţional“)

    În culturile de organizaţie bune, constructive, oamenii spun despre şefii lor că se mai supără, dar este pe bună dreptate supărarea şi ei pot da exemple de situaţii concrete în care şefii aveau motive să fie supăraţi. Invers, în culturile defensive, în care nu îi place nimănui să lucreze, oamenii spun că nu îşi înţeleg şefii, că sunt supăraţi mereu, parcă din principiu. Greşeli se întâmplă în ambele tipuri de culturi, însă dimensiunea reacţiei faţă de greşeală face diferenţa dintre un mediu de lucru bun şi unul toxic, pentru că acesta creează percepţia de corectitudine în mintea angajaţilor. Chiar dacă nu îmi convine o reacţie, dacă ştiu că interlocutorul meu are dreptate în reacţia lui, este infinit mai bine şi mai rezonabil de gestionat decât dacă nu înţeleg ce are interlocutorul cu mine.

    La fel este când vine vorba despre feedback sau despre evaluare: chiar dacă sunt evaluaţi prost, angajaţii din culturile constructive înţeleg de ce au primit acea evaluare şi, mai mult, ştiu cum şi ce au de îndreptat, pe când în culturile defensive oamenii se aşteaptă din capul locului la orice se întâmplă, este o mare predictibilitate a impredictibilităţii pentru că nu ştii când, cum şi la ce să te mai aştepţi şi cel mai indicat este să stai în gardă tot timpul. Tot din principiu.

    Din păcate, deşi există un infinit de forme de şcoli de management, de leadership, de business, există doar două dimensiuni pe care, dacă nu le ai, îţi iroseşti timpul la şcoala de management: caracterul sau dimensiunea morală şi experienţa de viaţă, mai exact expunerea la viaţă. Experienţa de viaţă nu trebuie să fie toată în acelaşi domeniu; mai mult, poate chiar să nu fie deloc experienţă de management, dar cu cât este mai diversă cu este atât mai utilă (sport, lectură, călătorii, hobbyuri, studii, curiozităţi personale, locuri de muncă anterioare, familie).

    Restul este o excepţională teorie, fabulos de utilă dacă vine să le completeze pe celelalte două, şi aproape inutilă dacă oricare dintre cele două lipseşte.

    Este interesantă forma de inutilitate în cazul lipsei uneia dintre cele două dimensiuni. Dacă eşti OK cu dimensiunea morală, dar nu ai expunere şi experienţă de viaţă, va fi greu (oricâtă bunăvoinţă ai avea) să ai concepte şi soluţii pragmatice pentru tot spectrul de situaţii de care abundă viaţa de manager şi poţi sfârşi prin a fi copleşitor de bun în ochii celorlalţi, dar epuizat şi devorat de propria bunătate şi toleranţă. Dacă lipseşte dimensiunea morală, dar există şcoala vieţii, situaţia devine gravă pentru că acest fel de om se va hrăni cu şi va devora bunătatea altora la nesfârşit, fără vreo urmă de conştiinţă. În prima situaţie se va spune că un astfel de om este “prea bun“, în al doilea caz proverbul “Lacomul, şi sătul, tot flămând este“ redă cel mai bine filosofia în care va funcţiona un astfel de om.

    Managementul se învaţă şi la şcoli de management, dar se învaţă exact în măsura în care vreo şcoală te poate învăţa iubirea şi succesul în relaţiile intime. Unele tehnici de management sunt nemaipomenite: tehnici de influenţare pozitivă, tehnici de negociere, tehnici de ascultare, tehnici de a da feedback, tehnici de facilitare. La fel, unele tehnici de seducţie sunt interesante: tehnica de a nu răspunde la telefon „din prima“, tehnica de a privi într-un fel anume, tehnica de a ceda greu, tehnica (foarte populară) de a dispărea pentru a vedea reacţia partenerului şi câte or mai fi… Dar toate acestea sunt tehnici, nicidecum nu sunt relaţia în sine, iar capacitatea de adaptabilitate, fie în management, fie în iubire, cere, pentru a fi de succes, caracter şi experienţă.

    Această analogie poate suna patetic, dar deprinderea anumitor priceperi cere, dincolo de tehnici, un fel de a fi care nu se învaţă de nicăieri, ci doar se clădeşte pas cu pas, cu răbdare şi cu conştiinciozitate.

    În mod interesant am observat că managerii buni, dar tineri, sunt mai degrabă exaltaţi şi studiază dezvoltare personală ca să îşi completeze experienţa de viaţă, în timp ce managerii buni şi bătrâni au pilde, analogii şi studii de caz de împărtăşit pentru că au deopotrivă şi dimensiunea morală, dar şi destulă anvergură în înţelegerea vieţii.

    Managerii tineri, doar cu experienţă de viaţă, sunt ca nişte prădătoare prinse în capcană şi se învârt ameţitor prin cercuri vicioase, au succese volatile.

    Managerii bătrâni care au reuşit să îşi construiască cariera mizând doar pe experienţa de viaţă au reuşit prea târziu să descopere valoarea dimensiunii morale şi tot ce mai speră este să nu fie deconspiraţi în lipsa lor de moralitate.

  • Aceşti angajaţi nu şi-au îndeplinit obiectivele de performanţă. Şeful lor a avut o REACŢIE ŞOCANTĂ

    Se întâmplă uneori ca angajaţii să nu îşi atingă targeturile stabilite de şefi. De cele mai multe ori, aceştia au parte de discuţii neplăcute, tăieri de bonusuri, mutări pe poziţii inferioare şi în cazuri extreme sunt chiar concediaţi Nimănui nu îi place să treacă prin aşa ceva, însă aceste lucruri par nimicuri în comparaţie cu tratamentul la care au fost supuşi mai mulţi angajaţi ai unei echipe de vânzări. Imaginile postate pe o reţea de socializare fac acum înconjurul lumii.

    Aceşti angajaţi nu şi-au îndeplinit obiectivele de performanţă. Şeful lor a avut o REACŢIE ŞOCANTĂ

  • Un Rolls Royce deţinut de Ion Ţiriac a obţinut primul loc în cadrul concursului de la Pebble Beach

    Juriul concursului de maşini de epocă Pebble Beach, California, a premiat modelul Rolls-Royce Phantom IV Hooper Sedanca de Ville din anul 1952, aparţinând lui Ion Ţiriac, cu locul I la categoria “Rolls-Royce and Bentley Postwar”, fiind astfel validat drept cel mai bine restaurat vehicul din secţiunea sa.

    Acestui premiu i s-a alăturat distincţia “Lucius Beebe Trophy”, acordată autovehiculului pe care juriul îl consideră a fi în asentimentul lui Lucius Beebe – unul dintre primii membri ai juriului acestui concurs.

    Între anii 1950 şi 1956 au fost fabricate strict 18 unităţi Rolls-Royce Phantom IV, care puteau fi achiziţionate exclusiv de capete încoronate sau şefi de stat. Dintre acestea, doar 16 mai există astăzi. Toate exemplarele din acest model unic au caroserii realizate de constructori independenţi, în cazul Rolls-Royce Phantom IV Sedanca de Ville acesta fiind Hooper & Co. Ltd, iar capota lor este dominată de varianta îngenuncheată a statuetei „Spirit of Ecstasy”.

    Exemplarul Rolls-Royce Phantom IV câştigător la ediţia din 2015 a concursului de la Pebble Beach şi parte a Ţiriac Collection a fost deţinut anterior de Aga Khan al III-lea, al 48-lea Imam al comunităţii Nizari Ismaili, care a fost totodată şi primul proprietar al automobilului.
     

  • Bucureştiul, oraşul ideal pentru şefi

    Un manager de top român dintr-o multinaţională din Bucureşti are un salariu la jumătate faţă de unul din Geneva, cu 43% sub nivelul unuia din Londra, cu 37% mai puţin decât unul din Dublin şi cu doar 13% sub nivelul unui executiv de top din Varşovia, arată datele unei cercetări comparative realizate de firma de consultanţă în management Hay Group, care publică în fiecare an studii salariale cu date colectate din mediul privat.

    În mod paradoxal poate, acelaşi studiu arată că executivii seniori câştigă mai mult în Bucureşti decât în New York (cu 8% mai mult), Praga (cu 19%), Montreal (cu 18%) sau faţă de oraşele din Japonia (cu 9%). Datele prezentate în comparaţie vizează valoarea medie totală a pachetului de compensaţii şi beneficii şi nu includ informaţii legate de managerii expaţi, care au pachete salariale mult mai mari decât managerii locali din zonele analizate. Cum se explică aceste diferenţe?

    „Sunt puţini manageri buni în România, iar cei care sunt cu adevăraţi buni trebuie reţinuţi”, crede Andreea Voinea, directorul de resurse umane al BCR, cea mai mare bancă de pe plan local. În opinia ei, aşa-numitul pool de talente din România este relativ îngust la nivel de poziţii de top management, iar majoritatea candidaţilor buni sunt concentraţi în Bucureşti. De aceea, bătălia pe competenţele lor a făcut ca salariile să le crească într-un ritm mult mai accelerat prin comparaţie cu ce s-a întâmplat cu restul angajaţilor din companii.

    De aceeaşi părere este şi Mirela Marinescu, head of executive search în cadrul grupului APT, cu activităţi în domeniul recrutării şi închirierii de forţă de muncă temporară, care spune că România a ajuns să aibă şefi bine foarte bine plătiţi pentru că multă vreme angajatorii nu au găsit candidaţi bine pregătiţi care să ocupe poziţii de management.

    „Când au apărut multinaţionalele, majoritatea poziţiilor erau ocupate de expaţi şi, după ce şi-au încheiat mandatele, cel puţin o parte din pachetele lor salariale s-au transferat şi către managerii români care au rămas să îi înlocuiască. Deşi angajatorii nu au oferit şi nu oferă aceleaşi pachete românilor prin comparaţie cu cele ale expaţilor, au fost totuşi nevoiţi să le dea salarii mari şi managerilor locali, pentru a-i motiva şi pentru a-i reţine în companii”, menţionează Marinescu.

    Pachetele salariale ale managerilor de top din România diferă în funcţie de dimensiunea companiilor şi de industria în care activează, însă, în general, un manager de top câştigă, în medie, între 10.000 şi 15.000 de euro net pe lună, la care se adaugă bonusul anual şi aşa-numitele „long term incentive plan“ (plan de motivare pe termen lung), prin care aceştia primesc pachete de acţiuni în companie, la preţuri preferenţiale, potrivit informaţiilor din piaţă.

    La polul opus sunt însă pachetele salariale ale muncitorilor din România, care adesea primesc puţin peste salariul minim pe economie (adică circa 175 de euro net pe lună). De altfel, aceeaşi comparaţie făcută de consultanţii de la Hay Group în multinaţionale la nivelul poziţiilor de muncitori / personal operaţional arată o poziţionare complet diferită a angajaţilor din Bucureşti prin comparaţie cu cei care ocupă astfel de funcţii în alte ţări. De departe cea mai mare diferenţă este între costul salarial al unui muncitor din Bucureşti şi al unuia din Geneva, care câştigă de zece ori mai mult decât unul din România (deşi un şef din Capitală câştigă doar de două ori mai puţin decât unul din acelaşi oraş elveţian). În oraşele din Japonia sau din Olanda, dar şi în Londra, Dublin, Paris, Berlin sau New York angajaţii care fac parte din categoria personalului operaţional primesc salarii de 3 până la 5 ori mai mari decât în Bucureşti, deşi diferenţele dintre pachetele salariale ale şefilor din aceleaşi zone nu sunt atât de mari. ”Atunci când decid să investească într-o ţară, investitorii se uită de regulă la mai multe aspecte, cum ar fi costurile cu forţa de muncă pentru personalul operaţional, pentru că în această categorie intră o mare parte din personalul unei companii, dar şi la potenţialul de viitori angajaţi pe care i-ar putea avea în locul respectiv”, spune Mihaela Lupu, market leader productized services în cadrul Hay Group România.

  • Povestea clujeanului care şi-a dus afacerea pe trei continente

    Cătălin Ştef are 37 de ani şi a început aventura antreprenoriatului cu o firmă specializată în servicii de dezvoltare software la Cluj, care a trecut ulterior prin diverse stadii de asocieri şi vânzări pentru a se consolida, în anul 2009, în 3Pillar Global România. Ştef a rămas parte a conducerii companiei, care s-a transformat, în timp, într-o adevărată corporaţie; în prezent, antreprenorul clujean ocupă funcţia de manager general al 3Pillar Global România şi pe cea de vicepreşedintele al companiei la nivel global.

    Cătălin Ştef s-a mutat din Maramureş la Cluj pentru a-şi continua studiile şi a urmat cursurile facultăţii Babeş-Bolyai. „Nu am fost întotdeauna pasionat de IT“, îşi aminteşte antreprenorul, deşi terminase liceul de informatică: „La absolvirea liceului nu înţelegeam încă foarte bine ce înseamnă domeniul IT. Povestesc multor oameni chestiunea asta şi e ciudat cum atunci nu cunoşteam domeniul şi acum conduc o firmă de software cu 300 de oameni.“

    IT-ul a devenit însă un hobby în timpul facultăţii, astfel încât după absolvire a căutat un loc de muncă în domeniu. A primit răspunsuri pozitive atât de la companii locale, cât şi de la unele din Timişoara, dar a rămas să lucreze în Cluj, la diverse firme de soft. Clujul are, după capitală, cel mai mare număr de companii din ţară (peste 32.000 de firme în 2012), se află pe locul al treilea după câştigul salarial mediu net, iar, la capitolul „pofta de business“ a tinerilor antreprenori, Clujul se bate umăr la umăr cu Bucureştiul.

    „Ajunsesem să lucrez 8-9 ore pe zi la birou şi alte 2-3 acasă ca freelancer, era destul de mult şi nu mai aveam timp să ies cu prietenii, lucru destul de important la acea vârstă. Voiam să fiu independent, întotdeauna mi-am dorit să fac lucrurile cum vreau eu, iar în plus voiam să creez un mediu de lucru diferit faţă de cel în care lucrasem eu“, povesteşte Cătălin Ştef cum şi-a deschis propria firmă, gândindu-se că îi va fi mult mai uşor să-şi gestioneze timpul: „Ceea ce n-am ştiut atunci a fost că cele 12 ore pe zi s-au transformat în 24, 7 zile din 7, iar atunci când am început compania a trebuit să mă împart între programare, pentru că la bază sunt un om tehnic, găsirea de resurse, căutarea clienţilor şi multe altele“.

    Compania Dacomy a început activitatea în anul 2003 şi a venit practic dintr-o experienţă neplăcută, aceea de a fi angajat într-o firmă în care relaţia este strict de subordonare. Nu exista o relaţie de parteneriat în cadrul firmei, povesteşte Ştef: „Ca să vorbesc cu managerul companiei trebuia să dau mailuri peste mailuri şi telefoane peste telefoane. Succesul unei companii depinde foarte mult de oamenii pe care îi ai, de ceea ce faci pentru ei, de felul cum îi creşti şi de mentalitatea pe care o aduci în companie“. În primă fază, Dacomy a lucrat pentru clienţi locali, concentrându-se pe dezvoltarea de soluţii software. „La început am crescut încet, fiind axaţi pe clienţii din România şi din Europa.

     

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Marcel Bărbuţ, Adeplast: Dacă un concurent face cu 10 angajaţi ceea ce tu faci cu 15, mai bine să nu te apuci

    Am pornit la drum cinci parteneri, dar numai eu am vrut binele firmei, aşa că am fost nevoit să cumpăr treptat părţile celorlalţi pentru că nu am putut sta în companie cu cineva care face prostii. Abia în 2007 am devenit unicul acţionar.

    Apoi, m-aş asigura mereu ca toată lumea să creadă că sunt în firmă, chiar dacă nu sunt acolo. Trebuie să creezi această psihoză pentru ca angajaţii să ştie că sunt mereu văzuţi şi controlaţi de şefi. Dacă nu ai un program de minimum trei-cinci ani în care să ştii unde ajungi, este o mare problemă. Când am început eu afacerile, puneai un leu şi luai patru. Astăzi nu mai e aşa.

    Bătălia există pe toate segmentele de piaţă, de aceea trebuie să îţi cunoşti bine competitorii şi să le ştii cifrele şi deciziile. Dacă un concurent face cu 10 angajaţi ceea ce tu faci cu 15, mai bine să nu te apuci. Calculele trebuie făcute cât mai precis, iar atenţia la salarii trebuie să fie constantă. Dacă plăteşti un angajat cu mult mai mult decât nivelul pieţei, afacerea devine foarte complicată. Totul trebuie negociat foarte atent, de la finanţare până la furnizori şi salarii. Dacă ar fi să o iau de la capăt în condiţiile actuale, m-aş gândi de două ori dacă să încep sau nu.